La mise en place de mesures de prévention des conflits interpersonnels dans la fonction publique québécoise : une analyse à trois niveaux

LA MISE EN PLACE DE MESURES DE PRÉVENTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS DANS LA FONCTION PUBLIQUE QUÉBÉCOISE :

UNE ANALYSE À TROIS NIVEAUX.

Mémoire présenté

à la Faculté des études supérieures et postdoctorales de l'Université Laval dans le cadre du programme de maîtrise en sciences de l'administration

pour l'obtention du grade de Maître es sciences (M.Sc.)

DÉPARTEMENT DE MANAGEMENT FACULTÉ DES SCIENCES DE L'ADMINISTRATION

UNIVERSITÉ LAVAL QUÉBEC

2013

Remerciements

Je désire d'abord remercier mes directrices et co-directrices de recherche, Mesdames Lise Chrétien et Hélène Lee-Gosselin pour leurs précieux conseils et leur appui tout au long de ce projet, et ce, malgré les nombreux obstacles rencontrés.

J'adresse aussi mes remerciements aux conseillers du Secrétariat du Conseil du trésor qui m'ont orientée dans la définition de la problématique et la collecte de données.

Je remercie évidemment mon conjoint pour son soutien dans la conduite de ma maîtrise et de la compréhension dont il a fait preuve.

Enfin, je remercie ma sœur, Marie-Pier, pour ses précieux conseils et son aide à parfaire mes habiletés de rédaction.

Résumé

Ce projet de recherche a pour but d'analyser la mise en place de mesures de prévention des conflits interpersonnels dans la fonction publique québécoise. Les transformations du marché du travail ont engendré une présence accrue des risques psychosociaux au travail (RPS) dont les conflits interpersonnels qui sont considérés comme des facteurs de risque importants à la santé mentale au travail. De plus, les conflits nuisent à la qualité des relations interpersonnelles qui sont, en revanche, un facteur de protection des RPS.

Afin d'orienter d'éventuels efforts de prévention, ce projet de recherche vise à identifier des mesures de prévention des conflits, à analyser leur processus d'implantation et les résultats obtenus afin d'en dégager des facteurs de succès à partir d'informations recueillies auprès d'organisations qui ont instauré de telles mesures. Enfin, notons que ce projet est aussi porteur d'apprentissages sur le défi de la recherche sur des sujets sensibles.

Table des matières

REMERCIEMENTS II

RÉSUMÉ m TABLE DES MATIÈRES rv

TABLE DES TABLEAUX vu TABLE DES FIGURES vu INTRODUCTION 1 CHAPITRE 1 LA PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET DES CONFLITS

INTERPERSONNELS AU TRAVAIL 6

1.1 LA PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL 6

1.1.1 Le modèle de Murphy 6 1.1.2 Le modèle de DeFrank et Cooper 8

1.1.3 Les modèles axés sur les processus ou sur le contenu 9

1.1.4 Les modèles de Siegrist et de Karasek 10

1.2 LA PRÉVENTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS AU TRAVAIL 14

1.2.1 La gestion interculturelle 14 1.2.1.1 Le recrutement du personnel 15

1.2.1.2 Les équipes de travail 16 1.2.1.3 Les règles de promotion 16 1.2.1.4 Les modes d'accommodement raisonnable 17

1.2.2 Les politiques organisationnelles 17 1.2.3 Le processus de gestion collaborative du conflit 18

1.2.4 Les ateliers de prévention des conflits 19

1.2.5 La division du travail 21

CHAPITRE 2 L'INFLUENCE DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL 23

2.ILE CONTEXTE ORGANISATIONNEL 23

2.1.1 Le contexte organisationnel général 23 2.1.1.1 Les caractéristiques structurelles 23

2.1.1.2 Les facteurs relationnels 25 2.1.2 Le contexte spécifique à la mise en place des mesures 26

2.2 L A CAPACITÉ DE CHANGER DE L'ORGANISATION 27

2.2.1 Le changement organisationnel 27 2.2.2 Le modèle des logiques de l'action organisée 28

2.2.2.1 La logique stratégique 29 2.2.2.2 La logique fonctionnelle 30 2.2.2.3 La logique opérationnelle 32

2.3 LES RÉSULTATS ESCOMPTÉS 35 2.4 LES FACTEURS DE SUCCÈS ET LES OBSTACLES À L'INTERVENTION 36

2.5 LE CADRE CONCEPTUEL DE RECHERCHE 39

CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE 42

3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE 42 3.2 DÉFINITION DES CAS À L'ÉTUDE 44 3.3 DÉFINITION DE LA POPULATION À L'ÉTUDE 44

3.7 MÉTHODE D'ANALYSE DES DONNÉES 4 8

CHAPITRE 4 RÉSULTATS 50 4.1 LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL 5 0

4.1.1 Les caractéristiques structurelles des ministères A et B 52

4.1.1.1 Employés par statut d'emploi 52 4.1.1.2 Employés par catégorie d'emploi 53 4.1.1.3 Répartition de l'effectif régulier selon le sexe 55

4.1.1.4 Représentativité des moins de 35 ans dans l'effectif régulier 55 4.1.1.5 Représentativité des groupes cibles dans l'effectif régulier 56

4.1.1.6 Utilisation du programme d'aide aux employés 57

4.1.1.6.1 Indice d'aide aux employés 57 4.1.1.6.2 Indice du programme d'aide aux employés 58

4.1.1.7 Taux d'absentéisme 59 4.1.1.8 Mouvements de personnel 59

4.2 MINISTÈRE A 61 4.2.1 Les pratiques de gestion des ressources humaines 61

4.2.2 Le contexte initial de mise en place des mesures 61 4.2.3 Les mesures de prévention des conflits mises en place 62

4.2.3.1 Le programme de prévention et de règlement des situations de

conflit et de harcèlement au travail 62 4.2.3.2 Les séances deformation et de sensibilisation 63

4.2.3.3 Le programme d'aide aux employés 64 4.2.4 Le processus de mise en place des mesures 64

4.2.5 Les résultats obtenus 66 4.2.6 Les facteurs de succès 66

4.3 MINISTÈRE B 67

4.3.1 Les pratiques de gestion des ressources humaines 67 4.3.2 Le contexte initial de mise en place des mesures 68 4.3.3 Les mesures de prévention des conflits mises en place 68

4.3.3.1 Le guide administratif de prévention des situations de conflit et

de harcèlement psychologique au travail 69 4.3.3.2 Les séances de sensibilisation sur le harcèlement psychologique 71

4.3.3.3 Le programme d'aide aux employés 71 4.3.3.4 Le projet pilote sur la civilité 72 4.3.4 Le processus de mise en place des mesures 73

4.3.5 Les résultats obtenus 75 4.3.6 Les facteurs de succès 75

CHAPITRE 5 ANALYSE ET DISCUSSION 76 5.1 LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL 7 6

5.1.1 Le contexte organisationnel général 76 5.1.1.1 Les caractéristiques structurelles 77

5.1.1.2 Les facteurs relationnels 81 5.1.2 Le contexte de mise en place des mesures 85

5.2 LES MESURES MISES EN PLACE 87

5.2.1 Les mesures spécifiques de prévention des conflits 87

5.2.1.1 Les politiques organisationnelles 87 5.2.1.2 Les séances de sensibilisation 88 5.2.1.3 Les programmes d'aide aux employés 90

5.2.1.4 Le projet pilote sur la civilité 90 5.2.2 Les modèles de prévention des risques psychosociaux au travail 90

5.3 LA CAPACITÉ DE CHANGER DES ORGANISATIONS À L'ÉTUDE 92

5.3.1 Le niveau stratégique 92 5.3.2 Le niveau fonctionnel 93 5.3.3 Le niveau opérationnel 94

5.4 LES RÉSULTATS OBTENUS, FACTEURS DE SUCCÈS ET OBSTACLES 97

5.5 L'ACCESSIBILITÉ DES DONNÉES 99

CONCLUSION 103 BIBLIOGRAPHIE 107 ANNEXES 115

1. QUESTIONNAIRE 115 2. GUIDE D'ENTRETIEN INDIVIDUEL 125

Table des tableaux

TABLEAU 1 : EXEMPLE DE MISE EN APPLICATION DE LA MATRICE DE COTTRELL 9 TABLEAU 2 : SYNTHÈSE DES MODÈLES D'INTERVENTION EN MATIÈRE DE PRÉVENTION

DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL 1 2 TABLEAU 3 : ATELIERS DE PRÉVENTION DES CONFLITS ET DE CONSOLIDATION DE

LA PAIX ET LEUR EFFICACITÉ 2 0 TABLEAU 4 : SYNTHÈSE DES PRATIQUES DE GESTION EN MATIÈRE DE PRÉVENTION

DES CONFLITS INTERPERSONNELS AU TRAVAIL 2 2 TABLEAU 5 : SYNTHÈSE DES LOGIQUES DE L'ACTION ORGANISÉE ET

LEURS PRINCIPAUX ENJEUX 3 4 TABLEAU 6 : RÉPARTITION DES EMPLOYÉS PAR STATUT D'EMPLOI 53

TABLEAU 7 : RÉPARTITION DE L'EFFECTIF RÉGULIER ET OCCASIONNEL

PAR CATÉGORIE D'EMPLOI 54 TABLEAU 8 : RÉPARTITION DE L'EFFECTIF RÉGULIER SELON LE SEXE 55

TABLEAU 9 : REPRÉSENTATIVITÉ DES MOINS DE 35 ANS 55 TABLEAU 10 : REPRÉSENTATIVITÉ DES GROUPES CIBLES DANS L'EFFECTIF RÉGULIER 56

TABLEAU 11 : INDICE D'AIDE AUX EMPLOYÉS 58 TABLEAU 12 : INDICE DU PROGRAMME D'AIDE AUX EMPLOYÉS 58

TABLEAU 13 : TAUX D'ABSENTÉISME DU MINISTÈRE A 59 TABLEAU 14 : TAUX D'ABSENTÉISME DES MINISTÈRES A ET B 59

TABLEAU 15 : EMPLOYÉS EMBAUCHÉS EN 2010-2011 60

TABLEAU 16 : DÉPARTS À LA RETRAITE RÉELS ET PROJETÉS 60 TABLEAU 17 : CARACTÉRISTIQUES STRUCTURELLES SUSCEPTIBLES DE FAIRE VARIER

LE NIVEAU DE RISQUE DE CONFLITS INTERPERSONNELS ET DE HARCÈLEMENT

PSYCHOLOGIQUE AUX MINISTÈRES A ET B 8 1 TABLEAU 18 : TAUX D'EMBAUCHÉ DES MINISTÈRES A ET B 84

TABLEAU 19 : FORCES ET FAIBLESSES LIÉES AU CONTEXTE ORGANISATIONNEL INTERNE

DES MINISTÈRES A ET B 8 5 TABLEAU 20 : MESURES DE PRÉVENTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS DES

MINISTÈRES A ET B 87 TABLEAU 21 : FACTEURS DE SUCCÈS SPÉCIFIQUES ET GÉNÉRAUX 98

Table des figures

FIGURE 1 : LA CAPACITÉ DE CHANGER DE L'ORGANISATION AU CŒUR DES LOGIQUES DE

L'ACTION ORGANISÉE 2 9 FIGURE 2 : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE DE MESURES DE PRÉVENTION DES CONFLITS

INTERPERSONNELS AU SEIN DE MINISTÈRES ET ORGANISMES DE LA FONCTION

PUBLIQUE QUÉBÉCOISE 3 9 FIGURE 3 : RÉPARTITION DE L'EFFECTIF RÉGULIER ET OCCASIONNEL PAR CATÉGORIE

D'EMPLOI POUR 2 0 0 9 - 2 0 1 0 5 4

FIGURE 4 : RÉPARTITION DE L'EFFECTIF RÉGULIER PAR GROUPE CIBLE POUR 2009-2010 57

FIGURE 5 : PROCÉDURE MINISTÉRIELLE DE TRAITEMENT D'UNE DEMANDE D'ASSISTANCE

OU D'UN SIGNALEMENT FORMEL AU MINISTÈRE A 63 FIGURE 6 : PROCÉDURE MINISTÉRIELLE DE TRAITEMENT DES SITUATIONS DE

La présence de plus en plus importante et généralisée des risques psychosociaux au travail (RPS) est une préoccupation qui affecte l'ensemble des organisations. Fortement liés aux transformations majeures du marché du travail que nous avons connues au cours des dernières décennies (Vézina et coll., 2011), les risques psychosociaux ont fait l'objet de nombreuses recherches afin de mieux en comprendre la dynamique. Cet intérêt grandissant s'explique notamment par les conséquences néfastes sur les employés et les organisations ainsi que par l'ampleur du phénomène.

Selon l'enquête québécoise sur les conditions de travail, d'emploi et de santé et de sécurité du travail (PEQCOTESST), environ 18 % des travailleurs ont un niveau de détresse psychologique élevé au travail (Vézina et coll., 2011). Il semble que l'insécurité d'emploi, la précarité contractuelle, l'exposition à une demande psychologique élevée sont fortement associées à cette détresse psychologique au travail. Précisons que la demande psychologique est plus élevée « en l'absence de latitude décisionnelle ou de soutien au travail, ou lorsque les travailleurs n'ont pas les moyens de faire un travail de qualité ou sont victimes de harcèlement psychologique » (Vézina et coll., 2011 : 15). À cet effet, selon l'ECQOTESST, « environ 528 000 travailleurs sont exposés à du harcèlement psychologique dans le cadre de leur travail » (Vézina et coll., 2011 : 10). De plus, « dans les 12 mois précédent l'enquête, approximativement 15 % de la population étudiée a subi du harcèlement psychologique à son emploi principal, 3 % du harcèlement sexuel, alors qu'à peu près 2 % a été l'objet de violence physique » (Vézina et coll., 2011 : 10).

La fonction publique québécoise n'échappe pas à cette réalité. Effectivement, « les nombreuses transformations qu'a connues la fonction publique au cours des dernières années et celles qui sont à prévoir pour les années à venir ne sont pas sans laisser de traces sur la santé mentale des employés » (St-Arnaud et coll., 2004 : 1). Par exemple, dans ce secteur, on remarque une hausse du taux d'absentéisme et de consultation au programme d'aide aux employés (PAE). De 2005 à 2009, le taux d'absentéisme pour maladie est passé de 4,81 % à 4,90 %, accusant un taux de 4,95 % en 2007, et le taux de consultations individuelles au PAE a connu une hausse de 11,65 % au cours de la même période (Secrétariat du Conseil du trésor, 20111). Il semble que la surcharge de travail, les

communications déficientes, les conflits de rôle, le climat compétitif et la tolérance de la violence

Dans un contexte professionnel, maintenir de saines relations interpersonnelles représente ainsi un excellent moyen de prévenir les conséquences négatives liées aux risques psychosociaux au travail. En effet, elles représentent un élément primordial de la santé physique et mentale au travail (Ouellet et Gratton, 2004). De plus, de saines relations interpersonnelles, qui réfèrent aux liens positifs que les employés entretiennent avec leurs collègues, sont un important moyen de prévention des risques de détresse psychologique parce qu'elles représentent une source de soutien majeure. D'ailleurs, de nombreuses études ont démontré que le soutien social des employés et des gestionnaires modère l'association entre les facteurs de risque organisationnels et leurs conséquences négatives sur les individus (Bliese et Britt, 2001; Matteson et Ivancevich, 1987).

Il est d'autant plus important de chercher à maintenir de saines relations interpersonnelles au travail puisque, à l'inverse, les conflits interpersonnels et les pauvres relations qu'entretient le personnel avec leurs supérieurs et leurs collègues ont été identifiés comme des facteurs de risque à la santé mentale au travail. (Trudel et coll., 2008; Brun et coll., 2003). Selon une étude menée par Jean-Pierre Brun et ses collaborateurs (2003), les difficultés relationnelles avec le supérieur, les collègues et les subalternes sont des facteurs de risques importants. Ainsi, la prévention des conflits et la sensibilisation au respect et à la civilité au travail représentent une solution à la promotion de saines relations interpersonnelles puisque les conflits sont omniprésents et implicitement liés à la dynamique des équipes de travail (Medina et coll., 2005). Par exemple, on comptait près de 3800 griefs en arbitrage dans la fonction publique québécoise en 2008 (Gaboury, 20082). De plus, selon

l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréé, « la gestion de conflits de toute nature occupe chaque jour 20 à 25 % du temps de travail des gestionnaires » (Boucher, 20063). Selon un article

publié dans le journal Les Affaires (2011), les employeurs devront se montrer de plus en plus responsables par rapport aux problèmes de santé mentale au travail en raison de l'ampleur de la problématique. À cet égard, selon l'auteure de l'article, le dépistage des problèmes de santé mentale au travail passe par la capacité du gestionnaire à reconnaître les signes de détresse psychologique

2 En ligne :

http://www.cvberpresse.ca/le-droit/actualites/actualites-regionales/200811/21/01-803253-fonction-publique-pres-de-3800-griefs-sont-actuellement-en-arbitrage.php (2012-04-02).

À cet effet, un conflit résulte d'une perception qu'a un individu que ses intérêts sont opposés ou affectés négativement par une autre partie (Wall et Callister, 1995). Généralement, des conséquences négatives sont attribuées aux conflits : difficultés communicationnelles entre les individus, bris de relations interpersonnelles et professionnelles, baisse de productivité, etc. (Medina et coll., 2005). Par contre, la littérature nuance les conséquences en soulevant des apports positifs d'un niveau modéré de conflits en milieu de travail. En effet, un certain niveau de conflits serait « essential for attaining and maintaining an optimum level of organizational level of effectiveness » (Rahim et Bonoma, 1979 : 1325) puisqu'ils stimulent la créativité et améliorent la qualité des décisions (Cosier et Dalton, 1990). Cette notion découle de la considération de deux grands types de conflits : les confits relationnels et les conflits axés sur la tâche (Medina et coli, 2005; Wall et Callister, 1995; Jehn and Bendersky, 2003).

Les conflits relationnels découlent de la perception d'une incompatibilité interpersonnelle et peuvent se concrétiser par des désaccords au niveau de valeurs, de normes, de personnalité, etc. (Medina et coll., 2005). Différentes études ont aussi démontré que ce type de conflit nuit à la confiance entre les membres d'un même groupe et ainsi à leurs performances au travail (Peterson et Behfar, 2003). En fait, les performances sont affectées par les conflits relationnels puisqu'ils limitent la circulation de l'information, haussent le niveau de stress et d'anxiété et engendrent de l'hostilité entre les membres du groupe (Peterson et Behfar, 2003). De plus, les conflits relationnels ou axés sur la personne ont des conséquences plus négatives pour l'organisation que les conflits axés sur la tâche et sont plus difficiles à résoudre (Whetten et Cameron, 2007). Ces conflits sont « negatively associated with employees' affective reactions such as satisfaction (De Dreu et Van Vianen, 2001) and climate, and it reduces team effectiveness » (Jehn, 1997, cité par, Medina et coll., 2005: 200).

Contrairement aux conflits relationnels, les conflits axés sur la tâche ont des effets plus bénéfiques sur l'organisation. Considérés comme découlant de perceptions de désaccords entre individus sur le contenu de leurs décisions, ces conflits se traduisent entre autres par des négociations sur

4 En ligne :

l'innovation et à la créativité, aux débats, préviennent la pensée de groupe tout en favorisant l'adhésion aux décisions du groupe (Medina et coll., 2005). Par contre, à une intensité ou à une fréquence plus élevée, les conflits axés sur la tâche peuvent aussi favoriser le développement de conflits relationnels puisqu'ils peuvent engendrer des tensions, des oppositions et des déceptions entre les individus (Jehn et Bendersky, 2003). Notons aussi que le contexte de travail actuel a un effet amplificateur sur le développement des conflits interpersonnels. En fait, outre les causes personnelles ou liées à la personnalité par exemple, et interpersonnelles qui découlent de l'interaction entre les individus, l'environnement de travail peut avoir un effet amplificateur sur le développement des conflits interpersonnels au travail (Jehn et Bendersky, 2003).

Tout compte fait, certains conflits interpersonnels ont des impacts non désirables sur la qualité des relations interpersonnelles dans l'organisation puisqu'ils nuisent à la qualité et au volume des communications (Wall et Callister, 1995). En situation de conflit, les communications entre les individus deviennent plus hostiles (Wall et Callister, 1995) et ont tendance à augmenter (Van de Vliert, 1984) ou à diminuer (Pruitt et Rubin, 1986). Par exemple, ils peuvent favoriser la discussion entre les opposants afin d'identifier des solutions (Robbins, 1974) ou bien engendrer des comportements d'évitement entre les individus (Bergman et Volkema, 1989). De surcroît, les conflits interpersonnels nuisent aussi à la qualité des relations interpersonnelles et lorsque mal gérés, ils représentent une source de harcèlement psychologique (Boivin et coll., 20035). En fait,

« ce ne sont pas tant les conflits en soi qui font problème, mais plutôt la façon dont ont les gère. (...) S'ils sont ignorés ou étouffés, les conflits risquent également de dégénérer en harcèlement psychologique » (Boivin et coll., 2003 : 196).

Du point de vue scientifique, même si plusieurs études se sont penchées sur la problématique des risques psychosociaux au travail, beaucoup de travail reste à accomplir. Par exemple, peu de recherches ont exploré les raisons qui entourent le succès ou l'échec d'interventions préventives (Biron et coll., 2010) et sur leur processus de mise en place (Leka et coll., 2009). Afin d'améliorer ces efforts en prévention des risques psychosociaux au travail des recommandations de recherche ont été identifiées par différents auteurs : 1) prioriser l'étude empirique d'interventions

5 En ligne : http://wvvw.travail.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/normes travail/harcèlement psvchologique/Strat

prev harcèlement, pdf (2012-04-02).

milieux de travail au Québec (Vézina et coll., 2011; Biron et coll., 2010; Harvey et coll., 2006; Leka et coll., 2009). Ainsi, cette étude analysera empiriquement l'implantation de mesures visant à prévenir les conflits interpersonnels au sein de ministères et organismes (MO) de la fonction publique québécoise. Selon Jean-Pierre Brun (2003), il semble que les efforts fournis en prévention jusqu'à maintenant n'ont pas donné les résultats escomptés. En outre, cette recherche contribuera ainsi à l'identification de mesures spécifiques à la prévention des conflits interpersonnels dans des milieux de travail au Québec. Pour ce faire, l'objectif général poursuivi est d'identifier des facteurs de succès liés à la mise en place de mesures de prévention des conflits interpersonnels au sein de la fonction publique québécoise. Afin d'atteindre cet objectif général, les objectifs spécifiques suivants seront poursuivis :

> identifier des mesures de prévention des conflits interpersonnels;

>■ analyser la mise en place des mesures de prévention des conflits interpersonnels; > identifier les résultats obtenus à la suite de l'implantation de ces mesures;

> formuler des recommandations et des pistes de solutions pour assurer le succès de l'implantation de telles mesures au sein de la fonction publique québécoise.

Pour ce faire, un portrait théorique sur la mise en place de mesures de prévention des conflits interpersonnels fait d'abord l'objet des chapitres 1 et 2. Le chapitre 1 traite plus particulièrement des modèles théoriques de prévention des risques psychosociaux au travail et des mesures spécifiques à la prévention des conflits interpersonnels au travail tandis que le chapitre 2 expose des facteurs organisationnels à prendre en compte afin de faciliter l'appréciation des mesures de prévention des conflits interpersonnels. Les aspects du contexte organisationnel et de l'instauration des mesures préventives, la capacité de changer de l'organisation, les résultats obtenus, les facteurs de succès et les obstacles à l'intervention y sont traités. Des chapitres 1 et 2, découle un cadre conceptuel schématisant l'interrelation entre les variables à l'étude. Le chapitre 3 fait ensuite l'objet de la méthodologie de recherche privilégiée. Enfin, les données recueillies sont présentées au chapitre 4 et analysées au chapitre 5 où il est notamment question des facteurs de succès liés à l'implantation de mesures de prévention des conflits interpersonnels et des risques psychosociaux au travail.

1.1 La prévention des risques psychosociaux au travail

La prévention des conflits interpersonnels s'inscrit dans une perspective plus large de prévention des risques psychosociaux au travail. Ainsi, puisque peu d'études se sont penchées spécifiquement sur la prévention des conflits interpersonnels, une recension des modèles de prévention des risques psychosociaux au travail sera réalisée dans un premier temps. Par la suite, les interventions organisationnelles répertoriées dans la littérature scientifique qui visent spécifiquement la prévention des conflits interpersonnels au travail seront présentées. Tout d'abord, les différents modèles de prévention des risques psychosociaux dont il sera question sont : le modèle de Murphy (1988), de DeFrank et Cooper (1987), les modèles axés sur les processus ou sur le contenu et des modèles de Siegrist (1996) et de Karasek (1979).

1.1.1 Le modèle de Murphy

Selon le modèle de Murphy (1988), les interventions préventives en matière de santé psychologique se divisent en trois niveaux : primaire, secondaire et tertiaire. La prévention primaire comprend les interventions qui s'intéressent à l'organisation et à l'environnement de travail (Brun et coll., 2003) et qui visent à contrôler les facteurs de risques à la source, c'est-à-dire, en agissant sur les causes du stress plutôt que sur les conséquences (Brun et coll., 2007). Effectivement, « Sur le plan organisationnel, la prévention primaire cible l'élimination ou le contrôle des facteurs de risque présents dans le milieu de travail » (Brun et coll., 2003 : 7). Il peut s'agir par exemple d'interventions qui modifient les caractéristiques du travail telles que la redéfinition des tâches et une restructuration, la révision du processus d'embauché et de recrutement, la modification des caractéristiques physiques et environnementales, etc. (Harvey et coll., 2006). Des mesures visant à améliorer la relation supérieur-employé sont aussi de cet ordre : évaluation des compétences en gestion des ressources humaines (GRH) des gestionnaires lors de la sélection, formation de base aux gestionnaires sur les pratiques de GRH et le style de gestion, l'évaluation systématique et continue des employés, etc. (Brun et coll., 2003).

Les niveaux de prévention secondaire et tertiaire s'inscrivent dans une perspective différente de la prévention primaire puisqu'elles mettent l'accent sur l'individu. En effet, la prévention secondaire a pour objectif « d'aider les employés à gérer les exigences du travail plus efficacement en améliorant

objectifs : 1) améliorer la capacité d'adaptation des individus au stress (gestion du temps, groupes de soutien inter-employés, participation à la prise de décision, programme de reconnaissance) ou bien 2) soulager les symptômes du stress (relaxation, exercice physique, thérapie). (Brun et coll., 2003; Brun et coll., 2003; Harvey et coll., 2006).

La prévention de niveau tertiaire est davantage d'ordre curatif et concerne le traitement, la réhabilitation et le suivi des individus qui 1 ) souffrent ou ont souffert de problèmes de santé mentale au travail (Brun et coll., 2003; Brun et coll., 2007) ou 2) qui sont ou ont été contraints par des problématiques liées au stress en milieu de travail (Corbière et coll., 2009). Ces interventions sont généralement associées aux programmes d'aide aux employés (PAE) qui offrent des services-conseils et d'accompagnement des travailleurs vers des spécialistes (Brun et coll., 2003) ou des programmes de réintégration au travail (PRT) qui ont pour objectif de soutenir les individus qui se sont absentés du travail pour une période prolongée à réintégrer le travail de manière harmonieuse. Les interventions dites tertiaires sont généralement considérées lorsque les interventions primaires et secondaires ont échoué puisque comme précité, elles sont davantage d'ordre curatif (Corbière et coll., 2009).

Ces niveaux de prévention peuvent être situés dans une perspective temporelle selon un continuum à trois niveaux. On retrouve d'abord les interventions de niveau primaire qui visent à agir avant l'apparition des symptômes associés au stress, ensuite, celles de niveau secondaire qui accroissent la capacité d'adaptation de l'individu au stress ou qui soulage les symptômes du stress et enfin, les interventions tertiaires qui sont utiles lorsque la personne souffre de problèmes liés au stress en milieu de travail (Brun et coll., 2007). Toutefois, en raison des efforts et des coûts qu'impliquent des interventions de niveau primaire, les interventions organisationnelles sont généralement davantage centrées sur l'individu que sur l'organisation du travail. Selon une étude menée en 2007, Brun et ses collaborateurs ont observé une « dominance des programmes de prévention secondaire et tertiaire » (Brun et coll., 2007 : 7). De plus, dans une revue systématique de littérature (2001-2006) réalisée par Corbière et ses collaborateurs (2009) qui cible uniquement les études portant sur les interventions primaires et secondaires, les auteurs ont identifié une présence plus importante d'interventions secondaires (58,3 %) face aux interventions primaires (33,3 %) et aux interventions qui combinent les niveaux primaire et secondaire (8,3 %).

Selon Brun et ses collaborateurs, les résultats des interventions de niveau secondaire et tertiaire sont généralement limités et de courte durée puisqu'ils mettent davantage l'accent sur les conséquences du problème plutôt que sur les causes (Brun et coll., 2007). Il semble que les deux premiers niveaux de prévention (primaire et secondaire) sont considérés comme plus efficaces et plus déterminants pour la prévention des problèmes de santé psychologique au travail ce qui explique qu'ils doivent être priorisés (Corbière et coll., 2009). Notons que selon Cox et ses collaborateurs, il est plutôt recommandé de faire appel à ces trois niveaux d'intervention selon une approche équilibrée (Cox et coll., 2000 cité par Brun et coll., 2007).

1.1.2 Le modèle de DeFrank et Cooper

Le modèle théorique de prévention du stress de DeFrank et Cooper élaboré en 1987 présente une division similaire au modèle de Murphy (1988). Ce modèle distingue les interventions selon qu'elles agissent sur l'individu, sur l'organisation ou sur l'interface individu-organisation. Les interventions individuelles visent à fournir à l'individu une meilleure capacité physique et psychologique pour faire face aux situations stressantes (Brun et coll., 2007) tandis que les interventions organisationnelles vont chercher à modifier des aspects de la structure organisationnelle et de l'environnement de travail afin de réduire l'exposition aux facteurs de risque (Brun et coll., 2007). Enfin, les interventions qui mettent l'accent sur l'interface individu-organisation agissent au niveau local, c'est-à-dire, au niveau d'une unité administrative ou d'une équipe de travail (Brun et coll., 2007). En outre, le modèle de DeFrank et Cooper traite davantage de cibles d'interventions que de niveaux d'interventions tels que dans le modèle de Murphy.

À l'aide des modèles de Murphy et de DeFrank et Cooper, Cottrell a développé une matrice qui permet de représenter les interventions visant à agir sur le stress (Corbière et coll., 2009). Cette matrice relie les niveaux de prévention de Murphy (primaire, secondaire et tertiaire) aux cibles d'interventions de DeFrank et Cooper (individuel, organisationnel ou interface individu-organisation) pour représenter les niveaux de prévention et les cibles d'interventions. Par exemple, dans la matrice de Cottrell, la gestion du temps et la clarification des responsabilités s'inscrivent dans des interventions de niveau primaire dont les cibles sont l'individu et l'organisation (Corbière et coll., 2009). La gestion de la charge de travail et la relaxation correspondent à des interventions de niveau secondaire agissant sur l'individu et l'organisation (Corbière et coll., 2009). Enfin, des interventions ciblant l'interface individu-organisation telle que le développement des équipes de travail sont aussi considérées comme étant de niveau primaire et secondaire (Corbière et coll.,

doivent pas être considérés de manière distincte, mais plutôt dans un ensemble, selon les divers éléments qu'ils prennent en compte.

Tableau 1 : Exemple de mise en application de la matrice de Cottrell (Corbière et coll., 2009).

~~"" - _ ^ ^ Niveau

Cible ~~^—--m__ Primaire Secondaire

Individu • Gestion du temps

• Clarification des rôles et

• Relaxation • Gestion de la charge de travail Organisation responsabilités • Relaxation • Gestion de la charge de travail

Interface individu- _,. . .. , . , .. _{1 • Développement des équipes de travail}

organisation r r n r

Notons que cet exemple de mise en application de la matrice de Cottrell proposé par Corbière et ses collaborateurs (2009) présente uniquement des interventions de niveau primaire et secondaire. En fait, dans leur revue systématique de littérature, les auteurs se sont uniquement intéressés aux interventions de niveau primaire et secondaire qu'ils considèrent comme prioritaires (Corbière et coll., 2009).

1.1.3 Les modèles axés sur les processus ou sur le contenu

À l'aide d'une revue systématique de littérature, Harvey et ses collaborateurs (2006) ont identifié deux autres types de modèles utiles à la compréhension des interventions organisationnelles visant à réduire le stress au travail. Il s'agit des modèles axés sur les processus et des modèles axés sur le contenu. Les modèles axés sur les processus « décrivent le processus ou la stratégie de mise en place des interventions » (Harvey et coll., 2006 : 13). Brun, Biron et St-Hilaire (2009) font aussi référence à un modèle axé sur les processus dans leur « Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail ». Ce guide présente une démarche stratégique en cinq étapes pour orienter la mise en place des interventions préventives : 1) la préparation de la démarche, 2) l'évaluation de l'ampleur du problème et l'identification des risques, 3) l'identification des problèmes concrets, 4) l'élaboration des solutions et 5) l'implantation des actions et l'évaluation des impacts (Brun, Biron et St-Hilaire, 2009).

Les modèles axés sur le contenu « s'intéressent plus particulièrement aux éléments du poste de travail, de la personne ou de l'organisation qui doivent changer afin d'intervenir sur le problème du

stress » (Harvey et coll., 2006: 14). Ils réfèrent aux différents modèles taxinomiques qui considèrent les aspects organisationnels ou individuels sur lesquels il est possible d'agir afin de prévenir les risques psychosociaux. En ce sens, la présente étude s'inscrit plutôt dans un modèle axé sur les processus. En outre, elle s'intéresse moins au contenu des interventions et vise davantage à expliquer les raisons de succès et d'échecs liés à l'instauration d'interventions visant à prévenir les conflits interpersonnels au travail. En d'autres termes, elle traite plutôt du contexte organisationnel et de la mise en place des mesures ainsi qu'à l'implication des acteurs aux trois niveaux de l'organisation : stratégique, fonctionnel et opérationnel.

1.1.4 Les modèles de Siegrist et de Karasek

Les modèles de Siegrist (1996) et de Karasek (1979) sont des modèles qui ciblent certaines dimensions de l'environnement psychosocial de travail. « Ces modèles, en plus de réduire la complexité de la réalité psychosociale du travail à des composantes significatives en termes de risques à la santé, facilitent également l'élaboration et la mise en œuvre d'interventions dans les milieux de travail» (Vézina, 2008: S122). Le modèle de Siegrist traite du déséquilibre effort / reconnaissance pour expliquer l'exposition du travailleur à des risques psychosociaux. Ce modèle explique que le travailleur est exposé à des risques pour sa santé psychologique dans des conditions de travail où les efforts demandés sont élevés et que les formes de reconnaissance sont faibles (Siegrist, 1996). Ces risques sont susceptibles de se traduire par des réactions pathogènes de la part du travailleur tant sur le plan émotionnel que physiologique. À cet effet, le manque de reconnaissance peut être d'ordre pécuniaire (salaire, bonis, etc.) ou social (considération du personnel, respect, estime, etc.) (Siegrist, 1996).

Selon le modèle de Karasek (demande / autonomie / soutien), le travailleur est exposé à des risques psychosociaux dans des contextes de demande psychologique élevée et de faible autonomie décisionnelle (Karasek, 1979). Selon Karasek (1979), ce déséquilibre est aussi associé à l'insatisfaction au travail. Vézina (2008) ajoute que cette combinaison de facteur peut entraîner des problèmes de santé psychologique, mais aussi physique puisqu'il s'agit de la combinaison de facteurs la plus pathogène au niveau des maladies cardiovasculaires. Dans ce modèle, une demande psychologique élevée réfère à la charge de travail, aux contraintes de temps, à l'autonomie décisionnelle, à la capacité à prendre des décisions, à développer ses habiletés et à être créatif dans son travail (Karasek, 1979). La variable de soutien, qui regroupe l'ensemble des interactions sociales avec les collègues et les supérieurs, a ensuite été ajoutée à ce modèle vers la fin des années

conséquences négatives sur les individus » (Brun et coll., 2003 : 6). En ce sens, Vézina (2008) ajoute que « la réduction des effectifs ainsi que le climat de tension et de compétition associé aux nouveaux modes de gestion du personnel mettent souvent à rude épreuve la solidarité et l'esprit d'équipe ou le sentiment de valeurs partagées, sans compter les débordements possibles du côté du harcèlement psychologique ou moral » (Vézina, 2008 : S123). En outre, le soutien social au travail est une variable importante à considérer qui permet de prévenir les conflits interpersonnels et de limiter l'exposition des travailleurs aux risques psychosociaux au travail.

Malgré leur validité, ces modèles ont été critiqués par différents auteurs (Noblet et coll., 2005; Van Vegchel, De Jonge et Landsbergis, 2005; Marchand, Demers et Durand, 2006). Il semble qu'ils soient trop simplistes en ce sens qu'ils sont généraux, qu'ils ne tiennent pas compte de variables spécifiques à l'environnement de travail, familial et social de l'employé et qu'ils ne fournissent pas suffisamment d'explications à propos de l'interaction entre les variables. Selon certains auteurs, les variables devraient faire l'objet de plus d'attention afin d'être opérationnalisées et plus facilement mesurables (par exemple : la notion de demande psychologique) (Trudel et coll., 2008).

Les différents modèles d'intervention présentés jusqu'à maintenant nous permettent de dégager une première hypothèse selon laquelle les ministères à l'étude privilégieront l'implantation de mesures de prévention secondaire et tertiaire plutôt que les mesures de prévention primaire.

CJ E a c c o •— ■ > e u

B

3 Cmt X 3 ça ' Ô O e n O -c _o >. D . Cfl U 3 mT TD a > i -a. OJ O — -ii E c en _ U -CJ T D O c j T D CJ m O -CJ - C -m-C >! I/O CS 3 0 3 _CJ -Im-H O '•C a t: en ( U mJ — —< S.-a ■ S 3

a s

en - O 2 S - m T .U

-g -S «

• c j -'. _o CL E CJ - m 3 U ' C • y a 3 en C O CJ - J m . 3 O e n C CJ O — cn o ii ii ^ ^ C ™ .2 rt u o c a CJ e n ca c 3 O CA -CD _C _o

_'i

"a. E mm D . ca CJ _-a en ca U -o T D C CJ 3 Cl - C J gm > J ,o CJ 3 Cl '-3 CS en C

'e °

_{S t->} U (L) -Q £ u e n CJ - C CJ <ca CJ T D 3 O ca £_ "2 S M O S 2 o ca

° ° S.

- S a» 3 U t ) T ) " O C G c o O - i . « - H ca cd o TD -CJ D Dt, a ! ea ca o o (S g S"* T D T D

ô s s

C J C J o " ° . S en

I §

s i

'CC - - J S u ■ - CJ > 3 en C c j u 3 CT"

I °

c j ca CU r -n. § E -4= S — O 3 G O -u mV » S oc S en ^ . O Q M m

I s §

J '

3

i

s G c S 3 £ £ 5. ■» ■* •* «S en CJ CJ 3 cr E -CJ t n en CJ >-> 0 0 - " i > C T 3 O

&i

en ca - 2 - c j O T 3 O

a

s T 3 en CJ

a

es en O

a.

S © ca E c ' ■ m - . C C J _> - o ca CJ cd S-CJ o - c j T D CJ -a CJ e n a. Dm c a . Z E •« 3 T D 3 G O eu "ta ~ '8

i

en -CJ >. m2 CJ

i

§

c j en i .22 u ca e c -= c _c c j

i «

g -a _u T5 E CL. U. 3 OC O O • — m _ oc o. cfl c j E <o a. E ê? e n CJ CJ CJ O C JS 3 O en _-, '«« -en S a c T u .2 u en • — ea D . c £ x ca .2 « -S -fc ■s R !•> -c o o o o o o o o

1

C J - n 5

Ë

CJ D - h-m-m. — Si a. > ^ ca en h - « j ♦ * >> 2 o -S o, g E -2 u la * oc 3 ca -CJ CJ C T D -CJ m -ca _CJ T D T D CJ CJ E E E E ca ca H E =JJ OC O O - m _u CU C ca C CJ .—> c o ii > •ii — O E s T 3 S o Z oc esc O c j T D _o -CJ T D O CJ CJ CJ 3 'E a. C -> 3 O ca m . T D ta m - * ₃ en CJ _,o E ca T D _-> E ca *-• CJ CJ 2? a CJ O c j » o

i § "5

3 8 ë

3 - - 3 R > TD « e -m ea ^ o 1 ' " - U m C J w O L . •a •« ca c c - " o o « • f l - J T 3 cO c3 r-| e ^ . 2 T 3 T D • -S -S ci o

i

e n 'S ca o c CD-CJ C C c U c j T D -CJ T D C

CL, > en H mU *J O -S - c j CJ 3 C T CJ T D 3 G

"fj

X CJ 3 . . S ea • C CD E CJ CJ CJ T D CJ E E

. 2

0 0 00

2 2

O H O H ca Cm, 4> ter 8°

$ g.

S 3 T 3 CT a * ■ H cn c j c j en T D 3 ca 3 CJ E CJ C Q . O

t J

S I

-5 Q 3 G 3 CJ CJ T D m—I CJ 3 2 ->m»

'2 |

en t-! CJ ca TD CL. C « o — ■ a CJ a "a .mm! « CH en

I §

3 G 3 5 c G OS 'E C3 — G i 3 T D T D 3 "2 § cn ■ —

i i = 8

0 mS m. I R 5 c c "H. Ë O O O CJ X tu ca 3 3 G CJ S C CJ T D CJ

E "°

5 oo __ ca oo -c o y • 5 -ml o. JS C CJ 3 TD .2 € S c TD .9 < Q ca > ., ca y

S-a

i s

en 3 G er ■— ii & ii _ mW a - °

a. I "*

00 en ca CJ T= P en en . ^ u o c

3

i

u ca 3 S a ■ G O — o H i> 3 C L . Q I eS 1 s «i JS 3 a . X U en . C ■S . 2 ca —< en u 1> >-T D cn <-. OJ C TD E o <i> v q c ca a E . 2 - 2 S -s -eu E Q < 3

1

3 T D T D 3

I

T D , 3 CJ CJ .ca —-a en

i|

cn +-» 3* S 1) c j - C J > a, a 3 _o ' 3 ! 3 CJ QJ - 4 — * 3 CJ T D 3 3 QJ mm 3 G

u

3 CJ m m 3 G CJ • C J X ca - c j T D G CJ CJ 3 ca ca 3 3 o CJ CJ •— t ■ê _a

a

-c 3 CT - C J en -CJ CD-0 CD-0 2 a T D JJ -CJ T D G

2

. | -mm 3 O en E o 3 C ca c j T D E CJ T D -CJ T D O » r ^ Oi m-m. CJ CO CJ T D -CJ T D G

2

1.2 La prévention des conflits interpersonnels au travail

De manière plus spécifique à la section précédente, où il est question des modèles de prévention des risques psychosociaux au travail, cette section présente différentes interventions spécifiques à la prévention des conflits interpersonnels qui ont été répertoriées dans la littérature scientifique. Toutefois, puisque peu de recherches se sont penchées spécifiquement sur la prévention des conflits interpersonnels au travail, peu d'interventions spécifiques à la prévention des conflits interpersonnels sont présentées. Cette difficulté s'explique notamment parce que le stress est un processus complexe, influencé par plusieurs variables, qui a généralement été abordé de manière globale en recherche. C'est en ce sens qu'Harvey et ses collaborateurs proposent que les interventions organisationnelles « soient organisées en fonction du stresseur qu'elles sont aptes à traiter » (Harvey et coll., 2006 : 23) et que « la recherche sur les interventions devrait cibler des stresseurs précis » (Harvey et coll., 2006 : 29). À cet effet, voici quelques moyens spécifiques à la prévention des conflits interpersonnels identifiés dans la littérature scientifique : la gestion interculturelle, les politiques organisationnelles, la mise en place d'un processus de gestion collaborative du conflit, les ateliers de prévention des conflits et la division du travail.

1.2.1 La gestion interculturelle

La main-d'œuvre est de plus en plus diversifiée sur le plan ethnoculturel et entraîne l'adoption de mesures, de méthodes et de formations ayant pour objectif de prévenir et minimiser les risques de conflits interpersonnels issus de la rencontre des différentes cultures (Arcand, 2007). Certes, la diversité de la main-d'œuvre représente une source de conflits interpersonnels au sein des organisations en raison des différences de valeurs, de croyances et d'attitudes qu'elle entraîne entre les individus. À cet effet, la culture réfère aux significations, attitudes, croyances et comportements partagés par un groupe et s'exprime notamment à travers des valeurs (Arcand, 2007). Précisons que les conflits interpersonnels ne découlent pas spécifiquement de cette diversité, mais de l'interaction entre les individus de manière générale. En outre, les conflits interpersonnels proviennent aussi de différences de personnalité, d'opinions et de préférences (Jehn and Bendersky, 2003) et ne sont pas uniquement attribuables à la diversité culturelle. De toute évidence, les conflits sont plus susceptibles de se développer avec l'arrivée de nouvelles personnes dans l'équipe de travail, et ce, peu importe leur origine culturelle. Ainsi, même si la diversité culturelle est susceptible d'entraîner des conflits, elle est souhaitable pour les organisations et c'est pourquoi Arcand propose d'y porter attention.

En ce sens, afin d'assurer une intégration harmonieuse de différentes cultures dans les organisations, Arcand (2007) propose de faire appel à l'interculturel comme pratique de gestion. L'interculturel se rapporte à la rencontre des différentes cultures et aux pratiques culturelles qui découlent de la socialisation de ces cultures (Arcand, 2007). Ainsi, afin de faire appel à l'interculturel comme pratique de gestion, l'auteur a insisté sur quatre pratiques de gestion dans le but de cerner les multiples dimensions de la gestion interculturelle. Il s'agit : 1) du recrutement du personnel, 2) de la composition des équipes de travail, 3) des règles de promotion et 4) des possibilités d'accommodement raisonnable (Arcand, 2007).

1.2.1.1 Le recrutement du personnel

Intégrer la gestion interculturelle aux pratiques de recrutement implique notamment de considérer l'impact de la diversification du personnel et la réaction des employés mais aussi les pratiques de gestion des ressources humaines au sein de l'organisation. En outre, avant de choisir d'accroître la diversité au sein de l'organisation, il faut d'abord faire une lecture de l'environnement notamment en ce qui concerne les caractéristiques sociodémographiques de la main-d'œuvre, les pratiques de travail et la qualité des relations de travail afin de vérifier si la diversification du personnel est une stratégie appropriée. Le cas échéant, il est possible que des ajustements au système et aux politiques de gestion des ressources humaines soient tout de même requis. Malgré certains progrès en ce sens de 1998 à 2005, Chicha et Charest (2008) ont démontré que plusieurs organisations nuisent à l'égalité en emploi notamment parce qu'elles n'ont pas évalué leurs pratiques de gestion des ressources humaines et qu'elles ne reconnaissent pas qu'elles peuvent être discriminatoires pour les minorités visibles. Enfin, il faut aussi considérer les flux migratoires au sein de la société. La connaissance de ces flux s'avère aussi utile afin de connaître le profil des nouveaux arrivants (moyenne d'âge, scolarité, caractéristiques sociodémographiques) ainsi que leur capacité à travailler dans l'un ou l'autre des champs d'activités de l'organisation (Arcand, 2007).

Précisons que les ministères et organismes de la fonction publique québécoise sont assujettis à une obligation de diversification de la main-d'œuvre. Le Secrétariat du Conseil du trésor a instauré des programmes et mesures afin d'assurer l'accès à l'égalité en emploi. Ces programmes et mesures visent cinq groupes cibles : 1) les femmes, 2) les membres de communautés culturelles dont la langue maternelle est autre que le français ou l'anglais, 3) les personnes handicapées, 4) les autochtones et 5) les anglophones. À ce propos, « Depuis le 13 mai 1999, ces mesures prévoient que 25 % des personnes embauchées dans la fonction publique québécoise doivent être membres de

communautés culturelles, autochtones ou anglophones. Depuis le 1er avril 2005, les personnes handicapées font également partie des groupes visés par le taux d'embauché de 25 % » (Secrétariat du Conseil du trésor, 20127). Quant aux femmes, l'objectif est d ' « Augmenter le nombre de

femmes dans les emplois qui sont occupés majoritairement par des hommes » (Secrétariat du Conseil du trésor, 20128).

1.2.1.2 Les équipes de travail

Les équipes de travail à travers lesquelles les nouveaux travailleurs doivent s'intégrer, la nature des relations au sein des équipes et d'éventuelles difficultés d'adaptation de part et d'autre sont aussi à considérer. En fait, un groupe plus hétérogène est susceptible de connaître un niveau plus élevé de conflits puisque certaines des causes du conflit découlent des caractéristiques individuelles (Wall et Callister, 1995). Notons que Buntz et Radin nuancent cette affirmation en précisant que c'est la nature de la relation entre les parties et non seulement leurs caractéristiques individuelles qui est à la base des conflits (Buntz et Radin, 1983). Ainsi, il est possible que des correctifs doivent être d'abord apportés aux équipes de travail en place avant d'y intégrer de nouveaux travailleurs. Tenir compte du contexte de travail au sein des équipes nous amène aussi à prendre en compte le département où les intégrer dans l'organisation. Selon Arcand (2007), « il n'est pas rare, comme dans des commerces généralistes ou des administrations bureaucratiques à haut niveau de standardisation du travail, que le nouvel employé soit « parachuté » dans une équipe sans aucune préparation» (Arcand, 2007: D19). Diverses mesures de préparation sont possibles: séances d'information visant à présenter le nouveau personnel aux équipes de travail, communiqués d'information sur ces nouveaux employés, programme de mentorat, etc. En somme, plusieurs moyens peuvent être adoptés « pour autant qu'on s'appuie sur la communication car elle est le fondement d'une bonne gestion interculturelle, elle-même gage de la prévention des conflits » (Pammer et Killian, 2003 cité par Arcand, 2007 : D20).

1.2.1.3 Les règles de promotion

Il s'avère pertinent d'établir des pratiques de gestion claires et précises en matière d'accès aux promotions afin d'assurer l'équité entre les membres du personnel. À cet égard, un des principaux obstacles mentionnés par les membres des groupes cibles concerne la difficulté d'accès à des promotions « ce qui crée de la frustration et favorise la consolidation de conflits latents »

7 En ligne : http://w\vw.tresor.gouv.qc.ca/ressources-humaines/acces-a-legalite-en-emplui/prograiiimes-et-mesurcs/Wc3 11

(2012-06-25).

(Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse du Québec cité par Arcand, 2007 : D20). Arcand (2007) précise à ce sujet que les possibilités d'octroi d'une promotion diminuent pour ces groupes lorsque les membres se rapprochent du sommet de l'organisation. La barrière de la langue, de l'expérience et des compétences sont les raisons généralement évoquées pour expliquer le refus d'octroi d'une promotion. Ainsi, on propose d'opter pour des politiques ou un cadre de gestion clair en la matière qui impliquent la reconnaissance de l'importance des relations informelles entre les membres de l'organisation dans l'attribution des promotions (Arcand, 2007).

1.2.1.4 Les modes d'accommodement raisonnable

L'embauche de minorités culturelles implique l'adoption de mesures d'accommodement raisonnable pour favoriser l'harmonie et la reconnaissance de la diversité. La diversification de la main-d'œuvre québécoise a entraîné une hausse de demandes d'accommodement au cours des dernières années et l'instauration de telles mesures permet de rendre compte de l'ouverture des organisations aux différences. Pour répondre adéquatement à ces demandes, les gestionnaires doivent « conjuguer la standardisation des pratiques en entreprise avec une certaine ouverture à l'égard des demandes venant de groupes spécifiques, dans un contexte où l'on cherche à prévenir le conflit » (Arcand, 2007 : D20). Les demandes d'accommodement peuvent se traduire par l'attribution d'une salle ou de congés spéciaux pour les fêtes religieuses ou bien par la diversification des équipes de travail afin de faciliter la compréhension par les membres du personnel et d'éviter la ghettoïsation de certains groupes au sein de l'organisation. Notons que la notion d'accommodement raisonnable ne vise pas strictement les minorités culturelles puisqu'elle s'inscrit dans un droit à l'égalité. « Outre la religion, les tribunaux québécois et canadiens appliquent maintenant sans problème l'obligation d'accommodement à d'autres motifs de discrimination, dont le sexe, la grossesse, l'âge et le handicap » (Bosset, 2005 : 3). Enfin, précisons que « Ce n'est pas parce qu'un nouvel employé est issu d'une culture semblable à celle de la majorité des employés que toute forme de conflit sera évitée et vice-versa » (Arcand, 2007 : D21).

1.2.2 Les politiques organisationnelles

La mise en place de politiques visant à prévenir des situations conflictuelles s'inscrit d'abord dans la prévention de situations discriminatoires et de harcèlement psychologique. Depuis l'ajout de dispositions sur le harcèlement psychologique à la Loi sur les normes du travail par la Commission des normes du travail en 2004, les employeurs sont dans l'obligation de mettre des moyens en

œuvre dans leur organisation afin de prévenir et de faire cesser les situations de harcèlement psychologique. De plus, on remarque la tendance dans les ministères et organismes gouvernementaux à intégrer la notion de conflit à leur politique de harcèlement psychologique. À cet effet, les conflits interpersonnels non ou mal gérés sont un risque aux situations de harcèlement psychologique au travail (Commission des normes du travail, 20049). Dans ce contexte, selon Chen

et Kleine (1999), la prévention de la discrimination et du harcèlement au travail débute par l'adoption de politiques organisationnelles et de leur communication. Ces politiques doivent énoncer clairement que les situations de discrimination et de harcèlement au travail ne sont pas tolérées. Elles peuvent inclure les attentes de performance, les modalités d'octroi de promotions, les mesures disciplinaires, etc. Ces politiques peuvent aussi être accompagnées de processus de dénonciation ou de dépôt de griefs afin de soutenir le personnel dans le dépôt de plaintes et de faciliter la dénonciation de telles situations aux gestionnaires. La création d'une ligne de dénonciation sans frais en est un exemple.

Dans une optique de prévention des risques psychosociaux au travail, Leka et ses collaborateurs (2011) se sont intéressés au rôle des politiques de gestion. Il ressort de l'étude que l'instauration de telles politiques peut permettre de sensibiliser et de prévenir les risques psychosociaux, mais afin que des progrès se réalisent, il faut traduire les politiques et lois associées à la prévention des risques psychosociaux dans des mesures et des actions pratiques et concrètes (Leka et coll., 2011). Par ailleurs, certains facteurs sont susceptibles de limiter l'effet de ces politiques. Les quatre principaux identifiés par les auteurs sont : 1) la faible priorisation des problèmes de santé psychologique, 2) la perception que les problèmes de santé psychologiques sont trop complexes, 3) le manque de sensibilisation et 4) le manque de consensus parmi les partenaires sociaux (Leka et coll., 2011). Selon les auteurs, de telles politiques peuvent inclure : l'identification de standards de meilleures pratiques, la signature d'ententes auprès des parties prenantes pour convenir de stratégies, la promotion du dialogue social et de la responsabilité institutionnelle (Leka et coll., 2009) et différents moyens visant à favoriser le dialogue et l'implication des parties prenantes.

1.2.3 Le processus de gestion collaborative du conflit

La présence d'un processus de gestion collaborative des conflits est une autre pratique de gestion qui permet de prévenir les conflits ou du moins, l'escalade des conflits interpersonnels. Ce mode de prévention des conflits s'appuie sur le fait qu'ils sont implicitement liés à la dynamique des équipes

de travail et qu'il est essentiel d'apprendre à les gérer afin d'en réduire les effets négatifs sur le personnel et l'organisation (Jehn et Bendersky, 2003). En outre, l'objectif visé par un processus de gestion collaborative des conflits est de chercher à satisfaire les intérêts des parties en cause et de leur permettre de s'exprimer sur leurs craintes et leurs doutes de manière libre tout en favorisant la discussion. Il s'agit d'une forme de promotion du dialogue social discuté par Leka (2011). Dans leur étude, Jehn et Bendersky (2003) ajoutent que « when groups members engaged in constructive discussion and debate over task conflicts they achieved better productivity outcomes than when conflicts were handled competitively » (Jehn et Bendersky, 2003 : 218). Pour ce faire, ce type de pratique de gestion implique notamment l'implantation d'un moyen de dénonciation du conflit et de mesures de soutien envers le personnel vivant des situations conflictuelles. Ces mesures peuvent aussi être intégrées dans une politique et une procédure de prévention des situations de conflits, de discrimination et de harcèlement au travail dont il a été mention ci-haut.

1.2.4 Les ateliers de prévention des conflits

Différents types d'ateliers peuvent permettre de prévenir les conflits interpersonnels et contribuer à un environnement de travail harmonieux en favorisant la construction de la paix. Ces types d'ateliers sont des « conflict prevention and peacebuilding activities » que nous appellerons ateliers de prévention des conflits et de consolidation de la paix aux fins de la présente étude. Ils sont décrits comme des « efforts that adopt goals and objectives aimed at preventing conflict or building peace; they are usually (but not always) focused on a particular conflict zone - an area threatened by, in the midst of, or recovering from serious intergroup violence » (Anderson et coll., 2008: 12). À cet effet, les auteurs divisent ces ateliers en trois catégories :

1. « interventions that clearly intend to have a direct impact on the conflict and peace -« pure » conflict prevention and peacebuilding programmes »;

2. « interventions that have both conflict prevention and peacebuilding and other objectives »; 3. « interventions whose primary objectives are not related to peace and conflict (...) but

which may have inadvertend effects on conflict dynamics » (Anderson et coll., 2008: 21).

Les deux premiers types de programmes s'inscrivent dans des interventions qui visent à prévenir les conflits et à consolider la paix tandis que le troisième type représente des interventions dites discrétionnaires quant à la prévention des conflits et à la consolidation de la paix. Le tableau 3 tiré de cette étude (Anderson et coll., 2008) présente la distinction entre ces différents types d'interventions.

À la lecture de ce tableau, on constate que pour être efficientes, les interventions visant à prévenir les conflits et à consolider la paix ainsi que les interventions dites discrétionnaires doivent sensibiliser sur la problématique des conflits. Ce n'est pas parce qu'une intervention favorise la prévention des conflits et la consolidation de la paix qu'elle sensibilise aussi sur la problématique des conflits en milieu de travail. À cet effet, une intervention dite « conflict-sensitive » amène à considérer comment les politiques, les programmes et projets mis en place affectent la dynamique du conflit (Anderson et coli, 2008). Plus particulièrement, les interventions qui ont pour objectif de prévenir les conflits et de consolider la paix, doivent, pour être « conflict-sensitive », « be accountable for their relevance and appropriateness to the specific factors that drive and shape that conflict » (Anderson et coll, 2008 : 26).

Tableau 3 : Ateliers de prévention des conflits et de consolidation de la paix et leur efficacité (Anderson et coll., 2008).

Types

d'interventions Prévention des conflits et construction de la paix

Autres types d'interventions Interventions qui visent Interventions qui visent Interventions qui ne Description

des interventions

principalement à prévenir les conflits et à

construire la paix.

à prévenir les conflits, à construire la paix et qui visent d'autres objectifs

visent pas initialement à prévenir les conflits et à

construire la paix. Interventions qui visent Interventions qui visent Interventions qui ne

à intervenir à prévenir les conflits, à concernent pas Interventions

efficaces

positivement sur la dynamique du conflit et

qui sont «

conflict-construire la paix et d'autres objectifs et qui

sont «

conflict-directement la dynamique des conflits

et qui sont « conflict-sensitive ». sensitive ». sensitive ». Interventions qui visent Interventions qui visent

à intervenir à prévenir les conflits, à Interventions qui ne Interventions

inefficaces

positivement sur la dynamique des conflits qui ne sensibilisent pas

construire la paix et d'autres objectifs et qui

ne sensibilisent pas sur

concernent pas directement la dynamique des conflits sur les conflits ou qui les conflits ou qui ne et qui ne sont pas

n'atteignent pas les rencontrent pas les « conflict-sensitive ». objectifs. objectifs.

1.2.5 La division du travail

Selon l'étude menée par Jehn and Bendersky (2003), il semble que la nature de la division du travail puisse atténuer les conséquences négatives du conflit interpersonnel. Des tâches plus routinières qui sont répétitives et présentent un faible niveau de variabilité ont tendance à inhiber les effets négatifs du conflit puisque le conflit devient une forme d'allégement à la lassitude des tâches routinières (Jehn and Bendersky, 2003). Dans ce type de situation, « members mentioned they went back to their tasks with renewed energy and focus after the petty fighting » (Jehn and Bendersky, 2003). Précisons qu'il doit s'agir d'un niveau faible à modéré de conflit pour qu'il entraîne ce genre de conséquences. À l'opposé, des tâches plus diversifiées et complexes sont susceptibles d'entraîner des conséquences plus négatives du conflit interpersonnel (Jehn and Bendersky, 2003). Ce type de tâches entraîne des problématiques plus complexes dont, les solutions plus difficiles à identifier ce qui exige une bonne collaboration entre les parties en cause afin de demeurer créatif et d'éviter des situations conflictuelles contreproductives.