Bachelorarbeit 2020
Krisenmanagement im Kongresstourismus während der COVID-19-Pandemie
Die „Best Practice“ zur präventiven Krisenmanagementplanung für zukünftige
Pandemie-Krisen
Studentin: Miriam Forrer Dozent: Marc Schnyder
Studiengang: Tourismus
Modul: 786A BA
Quelle zur Titelblatt-Abbildung: Congress Centre Kursaal Interlaken
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„In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.“
M
ANAGEMENT
S
UMMARY
Die COVID-19-Pandemie traf die Kongresszentren besonders hart und unerwartet. Als Folge des Veranstaltungsverbots, welches von vielen Regierungen ausgesprochen wurde, waren die Kongresszentren gezwungen, alle anstehenden Veranstaltungen zu verschieben oder abzusagen. Es herrschte Ungewissheit: Niemand wusste, wie lange diese Regelung aufrechterhalten werden würde. Leider hatten nur sehr wenige Kongresszentren im Voraus einen Krisenmanagementplan für den Fall einer Pandemie entwickelt. Diese Krise hat viele überrascht. So mussten unzählige Kongresszentren viel Improvisation und Kreativität einsetzen, um die negativen Auswirkungen der Krise auf das Geschäft zu minimieren. In dieser Arbeit werden die von den Kongresszentren eingeführten, präventiven und reaktiven Massnahmen analysiert. Auf Grundlage der Ergebnisse wird eine Best Practice entwickelt, um die Kongresszentren besser auf zukünftige Pandemien und eventuelle Veranstaltungsverbote, bzw. -einschränkungen vorzubereiten, damit die Geschäftskontinuität gewährleisten ist.
The COVID-19 pandemic crisis particularly affected in an unexpected way congress centres. As a result of the ban on events imposed by most governments around the world, congress centres were forced to postpone or cancel all future events. Uncertainty reigned: no one knew how long this regulation would be maintained. Unfortunately, very few convention centres had developed a crisis management plan in case of a pandemic beforehand. This crisis surprised many congress centres who had to use a great deal of improvisation and creativity to minimise the negative impacts of the crisis on the company. This work analyses the preventive and reactive measures adopted by the congress centres. Based on the results, a best practice is established to better prepare congress centres for future pandemics and possible event bans or restrictions and to ensure business continuity.
Schlüsselbegriffe: Bachelorarbeit, Best Practice, Kongressindustrie, Kongresstourismus, Krisenmanagement, Pandemie, COVID-19-Pandemie, Coronavirus, Geschäftskontinuität, Business Continuity Plan, Krisenmanagementplan,
V
ORWORT UND
D
ANK
Diese Arbeit wurde im Hinblick auf den Abschluss des Bachelorstudiengangs Tourismus an der Fachhochschule Westschweiz-Wallis (HES-SO) verfasst. Parallel zu dieser Bachelorarbeit absolvierte ich ein Praktikum im Congress Center Kursaal Interlaken (nachfolgend CKI genannt). Als ich mich für diese Bachelorvariante bewarb, wurde ich zunächst von Frau Damaris Nyffeler, Director of Operation & Stv. Managing Director des CKI, beauftragt, die Wertschätzung der Kongressteilnehmer des Congress Center Kursaal Interlaken zu messen. Doch die COVID-19-Pandemie überraschte die Schweiz und paralysierte das ganze Land: der Bundesrat verbot alle Veranstaltungen. Als Folge dieser Regelung wurden die meisten geplanten Anlässe bis August 2020 storniert. Da keine Kongressgäste kommen durften, konnte auch keine Wertschätzungsanalyse durchgeführt werden und das Thema musste entsprechend geändert werden. In Anbetracht der Situation haben wir beschlossen, das Thema der Arbeit hinsichtlich der gegenwärtigen Krise neu auszurichten. Das ausgesprochene Veranstaltungsverbot der Regierung hat die Kongresszentren gezwungen, ihre Aktivitäten plötzlich einzustellen. Leider waren keine, oder nur wenige Kongresszentren auf diesen Stillstand vorbereitet. So beauftragte mich Frau Nyffeler, eine Best Practice zur präventiven Krisenmanagementplanung im Falle einer Pandemie für die Kongressindustrie zu erstellen.
Besonders möchte ich Frau Damaris Nyffeler und dem gesamten Team des CKI herzlich für ihre grosszügige Unterstützung danken. Sie haben mir ihr professionelles Fachwissen und ihre Einsichten in die Tagungsbranche zur Verfügung gestellt und mich während der gesamten Arbeit unterstützt. Ich möchte auch meinem Betreuer, Prof. Dr. Marc Schnyder, für seine nützlichen Ratschläge und Anleitungen danken. Mein Dank geht ebenfalls an alle Kongresszentren, die an meiner Umfrage teilgenommen haben und ihre Erfahrungen mit der COVID-19-Pandemie mit mir geteilt haben. Auch die Experten namentlich Frau Belinda Haas, Frau Zoé Laporte, Frau Genevieve Leclerc, Frau Madeleine Rodier, Herr Dr. Emmanuel Fragnière, Herr Philipp Musshafen, Herr Yves Senn und Herr Enrico Zuffi, welche mir ihr wertvolles Wissen zum Krisenmanagement und den Veranstaltungsalternativen weitergegeben haben, möchte ich hier dankend erwähnen. Zum Schluss möchte ich allen Personen meinen Dank ausdrücken, die mich während dieser Arbeit unterstützt und auch eine Korrekturlesung gemacht haben.
I
NHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VII
TABELLENVERZEICHNIS ... VIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... IX
EINLEITUNG ... 1
1 PROBLEMSTELLUNG & METHODIK ... 3
1.1 FRAGESTELLUNG ... 3 1.2 ZIELSETZUNG ... 3 1.3 ABGRENZUNG ... 4 1.4 RELEVANZ ... 5 1.5 METHODIK ... 5 2 GESCHÄFTSTOURISMUS ... 8 2.1 TERMINOLOGISCHE GRUNDLEGUNG ... 8 2.1.1 Geschäftstourismus ... 8 2.1.2 Tagungsindustrie ... 11 2.1.3 Kongresszentrum ... 13 3 PANDEMIE ... 14 3.1 TERMINOLOGISCHE GRUNDLEGUNG ... 14 3.1.1 Epidemie ... 14 3.1.2 Pandemie ... 15
3.1.2.1 Phasen einer Pandemie ... 16
3.2 COVID-19 ... 19
3.2.1 Getroffene Massnahmen Schweiz (STAND 01.06.2020) ... 20
3.2.2 Die Situation im Ausland ... 21
3.2.2.1 Deutschland: (STAND 01.06.2020) ... 21
4 KRISENMANAGEMENT BEI PANDEMIEN ... 24
4.1 TERMINOLOGISCHE GRUNDLEGUNG ... 24
4.1.1 Risiko ... 24
4.1.2 Krise ... 25
4.1.3 Krisenmanagement ... 26
4.2 BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT ... 27
4.2.1 Prävention ... 28
4.2.1.1 Verständnis des Unternehmens ... 29
4.2.1.1.1 Risikioanalyse ... 29
4.2.1.1.1.1 Risikoidentifikation ... 29
4.2.1.1.1.2 Risikobewertung ... 29
4.2.1.1.2 Business Impact Analyse ... 30
4.2.1.2 Festlegung der Kontinuitätsstrategien ... 31
4.2.1.3 Entwicklung und Umsetzung einer BCM-Reaktion ... 31
4.2.1.4 Aufbau und Verankerung der BCM-Kultur ... 33
4.2.1.5 Übung, Unterhalt und Revision ... 33
4.2.2 Vorbereitung ... 34
4.2.3 Einsatz ... 34
4.2.4 Wiederherstellung ... 35
5 DAS KRISENMANAGEMENT DER KONGRESSZENTREN ... 36
5.1 DIE UMFRAGE ... 37
5.1.1 Allgemeine Fragen zum Kongresszentrum ... 38
5.1.2 Interpandemische Phasen - Pandemieprävention – noch unbekannter Virus ... 40
5.1.3 Sobald die allerersten COVID-19-Fälle auftraten ... 40
5.1.4 Pandemiealarm - Anwendung des Krisenmanagementplans ... 41
5.1.5 Und schliesslich ... 42
5.2 FAZIT ... 42
6 EXPERTENDISKUSSION ZUM KRISENMANAGEMENT DER KONGRESSZENTREN ... 44
6.1 DER INTERVIEW-LEITFADEN: ... 45
6.1.1 Alternative Arten von Veranstaltungen ... 46
6.1.2 Krisenmanagementplan ... 47
6.1.3 Krisenkommunikation ... 49
6.1.5 Kongresse in der Zukunft ... 50
6.1.6 Weitere Pandemie-Krisen ... 51
6.1.7 Beispiele von vorbildlichen Aktionen ... 51
6.2 FAZIT ... 51
7 DIE BEST PRACTICE ... 53
7.1 NEUAUSRICHTUNG DES ANLASSANGEBOTES BEI VERANSTALTUNGSVERBOT ... 54
7.1.1 Digitale Events ... 54
7.2 AUSSERORDENTLICHE SITZUNGEN ... 57
7.3 PROVISORISCHE NEUAUSRICHTUNG DER AKTIVITÄTEN AUF DIE GESELLSCHAFTS-BEDÜRFNISSE .. 59
7.3.1 Umwandlung der Räumlichkeiten in Gesundheitseinrichtungen ... 59
7.3.2 Andere mögliche Neuausrichtungen ... 60
8 SCHLUSSFOLGERUNG ... 62
8.1 WEITERFÜHRENDE GEDANKEN ... 63
9 INHALTSVERZEICHNIS ... 65
9.1 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 73
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Die Typologie des Geschäftstourismus ... 10
Abbildung 2: Der Prozess zur Organisation der Beteiligten einer Veranstaltung ... 11
Abbildung 3: Die Pandemiephasen der Weltgesundheitsorganisation ... 17
Abbildung 4: Die WHO-Regionen ... 18
Abbildung 5: Die drei Schlüsseletappen des Krisenmanagementplans ... 26
Abbildung 6: Der Anteil an regionalen, nationalen und internationalen Veranstaltungen ... 38
T
ABELLENVERZEICHNIS
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BAG Bundesamt für Gesundheit (Schweiz)
BCI Business Continuity Institute
BCM Business Continuity Management
BCP Business Continuity Plan
BFM Geschäftsfortbestandsmanagement
BMK Betriebskontinuitätsmanagement
CKI Congress Centre Kursaal Interlaken
COVID-19 Coronavirus disease 19
bzw. Beziehungsweise
d.h. Das heisst
etc. Lateinisch für et cetera (und so weiter)
evtl. Eventuell
insbes. Insbesondere
HES-SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale
MICE Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions (Sitzungen, Incentive- Reisen, Kongresse und Messen
S. Seite
SARS Severe Acurate Respiratory Syndrome (Schwere akute Atemwegssyndrom)
SCC Swiss Convention Centres
UNWTO The World Tourism Organization (die Weltorganisation für Tourismus)
USP Unique Selling Proposition (Alleinstellungsmerkmal)
usw. Und so weiter
WHO Weltgesundheitsorganisation
E
INLEITUNG
Die Alarmglocken haben am 11. März 2020 laut und deutlich geläutet: Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat die Verbreitung des neuen Coronavirus (COVID-19) als Pandemie eingestuft (Weltgesundheitsorganisation, 2020). Zu diesem Zeitpunkt wurden mehr als 118'000 Fälle in 115 Ländern offiziell registriert und 4'291 Personen starben bereits an dieser neuartigen Lungenkrankheit (Deutsche Welle, 2020b).
Nachdem das Coronavirus die Schweiz Ende Februar erreichte, hat der Bundesrat regelmässig neue Massnahmen eingeführt, welche zum Ziel hatten, die Verbreitung der Pandemie zu kontrollieren und zu verlangsamen. So wurde ein Veranstaltungsverbot ausgesprochen. Diese Massnahme hat den Kongresstourismus stark getroffen. Die Kongresszentren mussten alle geplanten Anlässe stornieren oder verschieben. Infolgedessen wurden die Kongresszentren in Stillstand versetzt und alle möglichen Einnahmen fielen weg. Um eine Geschäftskontinuität zu ermöglichen, mussten sie alternative Produkte und Dienstleistung ausarbeiten und umsetzen.
Um die negativen Auswirkungen einer Krise so gering wie nur möglich zu halten, ist es absolut notwendig, die Situation und ihre Auswirkungen zu analysieren und zu antizipieren. Hierfür wäre die vorherige Ausarbeitung eines Aktionplans zum Krisenmanagment vorab unabdinglich, um die eventuellen Schäden gering zu halten, und den Beibehalt des positiven Images zu gewährleisten.
In folgender Arbeit wird anhand dieser unerwarteten COVID-19-Pandemie das Verhalten von verschiedenen Kongresszentren hautpächlich in der Schweiz, aber auch von anderen Ländern analysiert. Das Ziel ist es, herauszufinden wie sich die Kongresszentren, welche hauptsächlich nationale Events organisieren, auf eine Krise von diesem Ausmass vorbereitet haben und wie sie mit dem Veranstaltungsverbot umgegangen sind. Endzweck dieser Studie ist es, eine Best Practice für eine zukünftige optimale Umsetzung des Krisenmanagements bei Pandemien für die Kongressindustrie auszuarbeiten. Da das Ende der Krise noch nicht vorauszusehen ist, müssen in dieser Arbeit die Vorschläge als hypothetisch angesehen werden, weil ihre Effizienz noch nicht überprüfbar ist.
Im ersten Kapitel, der „Problemstellung & Methodik“, werden die Fragestellung, die Zielsetzung und die Abgrenzung dieser Studie definiert und erläutert. Die Relevanz sowie der aktuelle Forschungstand im Zusammenhang mit Kongresstourismus und Krisenmanagement werden dargestellt. Die angewandte Methodik wird ebenfalls in diesem Kapitel erläutert. Im zweiten Kapitel werden der Geschäftstourismus und seine Unterteilungen dargelegt. Das COVID-19 und seine Auswirkungen werden im Kapitel drei erläutert. Im vierten Kapitel werden anhand der Theorie die Krise, das Risikomanagement, das Krisenmanagement und der
Business Continuity Plan definiert und seine wichtigsten Etappen erläutert. Im Kapitel fünf
wird ein Benchmarking über die Pandemie-Krisenprävention und die Reaktion von Kongresszentren aus vordefinierten Ländern durchgeführt und analysiert. Anschliessend werden im Kapitel sechs Ergebnisse der mit Kongresszentren durchgeführten Umfragen mit Experten aus der Branche des Kongresstourismus sowie aus dem Krisenmanagement diskutiert und mögliche Massnahmen und Schritte vorgeschlagen. Schlussendlich wird im letzten Kapitel die Best Practice zur präventiven Krisenmanagementplanung für eine zukünftige Pandemie ausgearbeitet.
1 P
ROBLEMSTELLUNG
&
M
ETHODIK
1.1 F
RAGESTELLUNGSeit März 2020 steht das Leben in der ganzen Welt still: das grassierende neue Coronavirus hat jedes Land erreicht. Strenge Massnahmen wurden von den Regierungen ergriffen. Ein Veranstaltungsverbot und weitere Massnahmen, welche die ganze Gesellschaft und Wirtschaft betreffen, wurden eingeführt, um das Virus einzudämmen. Die eingeführten Massnahmen, auch wenn mittlerweile Lockerungen eingeführt wurden, haben weltweit zu einer Krisensituation geführt, mit der wir lernen müssen umzugehen. Wie lange diese unerwartete Krise noch andauern wird, ist ungewiss. Sicher ist, dass die Auswirkungen des Virus auf das tägliche Leben der Menschen und auch auf den Kongresstourismus vehement sind.
In dieser Arbeit wird der Umgang mit der Krise und der Krisenmanagementplan für Kongresszentren hinsichtlich des Veranstaltungsverbotes durch den Bund analysiert. Allerdings wird der Schwerpunkt auf die Schweiz gelegt. Wegen dieses Verbotes durften weder Touristen aus dem Ausland noch Binnentouristen an Anlässen teilnehmen. Versammlungen von mehr als fünf Personen waren in der Schweiz streng verboten! (Bundesrat, 2020). In dieser Arbeit wird diskutiert, inwiefern die Kongresszentren auf diese bisher nicht aufgetretene und aussergewöhnliche Situation vorbereitet waren und welche zentralen Entscheidungen die Kongresszentren getroffen haben, um diese unsichere Phase so gut wie möglich zu überstehen. Anhand der Resultate werden Krisenmanagementvorschläge für den Kongresstourismus als Best Practice vorgeschlagen, falls es nochmals zu solch einer umfangreichen und aussergewöhnlichen Krise wie der Coronavirus-Krise kommen sollte.
1.2 Z
IELSETZUNGIn dieser Arbeit wird eine Benchmark im Krisenmanagement des Kongresstourismus durchgeführt, um die drei folgenden Ziele anzustreben:
1. Mittels Desk-Research wird anhand der wissenschaftlichen Forschungen ein Risikomanagement- sowie ein Krisenmanagementplan während einer Pandemiezeit erstellt.
2. Dank einer quantitativen Umfrage, die mit ausgewählten Kongresszentren der Schweiz und anderen vordefinierten Ländern durchgeführt wurde, wird analysiert, ob sich die Kongresszentren auf eine Pandemie-Krise vorbereitet haben und wie sie mit der Situation umgegangen sind. Es wird festgesellt, welchen Krisenmanagementplan sie durchgeführt haben, um die Auswirkungen des Veranstaltungsverbots zu mildern. Auch wird ein Experteninterview mit Fachexperten des Kongresstourismus und Krisenmanagements durchgeführt, um die aufgetauchten Lücken und Fragestellungen zu diskutieren.
3. Nach dem Vergleich von Theorie und Praxis wird eine Best Practice zur präventiven Krisenmanagementplanung für die Kongressindustrie formuliert, um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten. Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Krisenmanagement der Kongresszentren zu optimieren.
1.3 A
BGRENZUNGSeit der Globalisierung unserer Welt und der technischen Entwicklung wird der Kongresstourismus mit neuen Herausforderungen und neuartigen Risiken konfrontiert. Die veränderten Risiken und ihre Wahrnehmung verlangen einen neuen Umgang mit Risiken, angepasstes Risikomanagement und im Ereignisfall ein komplexes und detailliertes Krisenmanagement (Günther, Ruhrmann & Milde, 2011). Trotz aller möglichen Risiken, die eine ernsthafte Bedrohung für das Unternehmen darstellen, wird in dieser Arbeit nur auf die Pandemie-Krise, bzw. auf die Coronavirus-Krise fokussiert.
Wie schon erwähnt, wurde im März 2020 ein Veranstaltungsverbot vom Bundesrat ausgesprochen, um das Coronavirus zu regulieren. Diese Massnahme wurde in der Schweiz, sowie in den meisten Ländern der Welt eingeführt. So sind die meisten Kongresszentren betroffen und dies unabhängig von ihrer Grösse, ihrem Ruf, ihrem Umsatz oder ihrer geographischen Lage. Sie alle stehen vor der gleichen Konfrontation: effiziente Krisenbewältigung, um diese Beschränkungen mit dem geringsten Schaden für das Unternehmen zu überwinden. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Kongresszentren, die hauptsächlich nationale Events organisieren und mit Binnentouristen arbeiten.
Viele weitere Massnahmen, die dem Kongresstourismus ebenfalls geschadet haben, wurden von den Regierungen eingeführt. So zum Beispiel das weltweite Reiseverbot, die geschlossenen Grenzen und der Stillstand von Partnern (Hotel, Lieferanten, etc.). Darauf wird in dieser Arbeit aber nicht näher eingegangen.
Zudem wird nur die Zeit vor der Krise (Vorbereitung und Prävention) und die Krise (Reaktionen) diskutiert. Die Handlungsweise der Kongresszentren, um diese Krise zu bewältigen, hängt von persönlichen Wahrnehmungen der Geschäftsleitung ab. Die Entschlüsse, die getroffen wurden, werden auf die Zukunft einen bedeutenden Einfluss haben. Allerdings ist das Ende der Krise noch nicht vorauszusehen. So müssen in dieser Arbeit die getroffenen Entscheidungen der Kongresszentren, die Meinungen der Experten und die Vorschläge als hypothetisch angesehen werden. Ihre jeweiligen Auswirkungen sind noch nicht überprüfbar.
1.4 R
ELEVANZKrisen sind ein wachsendes Forschungsgebiet. Ein Grossteil der Literatur über organisatorische Resilienz wurde erst in den letzten Jahrzehnten veröffentlicht. Bis heute hat sich nur wenig davon speziell auf die Herausforderungen des Kongresstourismus bei Pandemien konzentriert.
Der Kongresstourismus wird als grosser und wichtiger Bestandteil des Tourismus anerkannt, der sich mit dem Freizeittourismus ergänzt. Beispielsweise liegt die Hauptsaison für den Kongresstourismus im Frühling und Herbst, wohingegen der Freizeittourismus im Winter und im Sommer seinen Höhepunkt hat (Roger, 2013, S. 28). Aus diesem Grund sollten die Kongresszentren auf jeden Fall auf Pandemie-Krisen vorbereitet sein.
1.5 M
ETHODIKUm diese Arbeit durchzuführen, wird die Methode des Benchmarkings verwendet. Robert Camp definierte das Benchmarking als „the search for the best industry practices which will lead to exceptional performance through the implementation of these best practices” (Camp, 1989). Mit anderen Worten beschrieben, misst das Benchmarking durch Vergleiche, welches die besten Methoden sind, um mit einer Situation umzugehen und erfolgreich zu sein. Anhand
der festgestellten Unterschiede hinsichtilich der Lern- und Anpassungsprozesse soll das gewonnene Wissen festgehalten werden, um künftig die Leistungen zu verbessern.
Von den Besten zu lernen ist das Hauptziel dieser Arbeit. Zuerst wird eine Desk-Research realisiert. Die Forschungsergebnisse des Krisenmanagements während einer Pandemie-Krise im Kongresstourismus werden durch primäre und sekundäre wissenschaftliche Literatur gesammelt und überprüft, sodass ein breites Verständnis des Feldes erlangt wird.
Um das Benchmarking fortzuführen, werden zwei empirische Sozialforschungen durchgeführt. Hiermit werden durch eine systematische Untersuchung Daten erhoben, um die Krisenbewältigung der Kongresszentren zu verstehen und zu analysieren. Damit in dieser Arbeit möglichst ausführliche Antworten und Resultate diskutiert werden können, wird eine quantitative und eine qualitative Umfrage durchgeführt.
In der quantitativen Umfrage werden konkrete Daten gesammelt. Die Untersuchung von Verhaltensweisen, Erwartungen und Meinungen werden per Fragebogen durch Stichproben der untersuchten Zielgruppe durchgeführt (Choy, 2014). So wird in dieser Arbeit ein Online-Fragebogen an Kongresszentren versandt, welche hauptsächlich nationale Events organisieren. Der Zweck ist es, zu verstehen wie sie mit der Pandemie-Krise und dem Veranstaltungsverbot umgehen. Welche präventiven Massnahmen haben sie eingesetzt, um die Auswirkungen der Krise auf das Unternehmen zu mildern? Wurden alternative Aktivitäten zur Sicherstellung der Geschäftskontinuität eingeführt? Der Fokus dieser Arbeit wird auf die Schweizer Kongresszentren gelegt. So wurden einerseits die zehn wichtigsten Kongresszentren der Schweiz (Swiss Convention Centres, SCC) befragt, andererseits werden des Weiteren ausländische Kongresszentren (aus Deutschland, Kanada, Österreich und Schweden) mit einbezogen, um verschiedene Ansätze des Krisenmanagements zusammenzuführen. Durch die Auswahl verschiedener Länder werden unterschiedliche Umgehensweisen zur Krisenbewältigung analysiert und miteinander verglichen, ganz nach dem Benchmarking-Prinzip. In der Tat haben die Regierungen dieser Länder nicht die gleiche Pandemie-Krisenbewältigung eingesetzt, insbesondere aufgrund der unterschiedlichen und landespezifischen Umgangsweisen mit der COVID-19-Pandemie. Beispielsweise waren die Regierungsvorschriften in Österreich mit dem Veranstaltungsverbot viel strenger, als in der
Coronavirus einzudämmen. Kanada hatte bereits Erfahrung mit einer Pandemie, da das Land 2003 stark vom SARS betroffen war, was es den kanadischen Kongresszentren hoffentlich ermöglichte, besser vorbereitet zu sein. Aufgrund der unterschiedlichen Umgangsweisen mit der Krisensituation wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Kongresszentren von den unterschiedlichen Ländern entprechend angepasste Krisenbewältigung betrieben haben, was zu Erarbeitungsideen eines präventiven Aktionsplans zur Krisenbewältigung der Schweizer Kongresszentren beitragen kann.
Um die aufgetauchten Lücken und Fragestellung der quantitativen Umfrage weiter zu behandeln, wird ein qualitatives Interview, bzw. ein Experteninterview mit mehreren Fachexperten aus der Kongress- und Krisenmanagementindustrie durchgeführt. Mit einem vordefinierten halbstrukturierten Leitfaden begründen die Experten ihren Standpunkt zur Prävention und Bewältigung von Pandemie-Krisen betreffend der Kongresszentren. Sie werden auch gebeten, Ratschläge für eine bessere Prävention in der Zukunft zu geben. Die Experten wurden individuell, je nach Wunsch, schriftlich oder mündlich befragt. Durch diese Einzelinterviews konnten die Befragten ihre Meinungen ohne sozialen Gruppendruck äussern (Halbmayer & Salat, 2011). Es wurden hauptsächlich Schweizer Experten ausgesucht. Der Grund dafür ist wiederum, dass der Schwerpunkt dieser Arbeit auf die Schweiz gelegt wird.
Sicherlich könnten auch Experten anderer Länder an einer solchen Umfrage teilnehmen, was den Umfang des Benchmarking entsprechend vergrössern würde. In Anbetracht der aktuellen Situation, gestaltete sich eine solche Ausarbeitung allerdings als sehr schwierig und sehr umfangreich, was den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
Um das Verständnis der Arbeitsgliederung zu erleichtern, wird zu Beginn jedes Kapitels nochmals die jeweilig eingesetzte Methodik im Detail erklärt.
2 G
ESCHÄFTSTOURISMUS
Meetings, Ausstellungen, Kongresse oder einfach geschäftliche Events werden immer wieder von den Teilnehmern geschätzt. Der Hauptgrund hierfür ist, dass sie Menschen mit gleichem Interesse zusammenzubringen, sodass sie sich austauschen, neue Ideen kommunizieren, sich gegenseitig motivieren, inspirieren können und Netzwerke erstellen, bzw. Communities schaffen. Zudem werden an diesen Events immer die neusten Produkte präsentiert, was eigentlich nur faszinierend sein kann (Rogers, 2013, S. xiii).
In diesem Kapitel wird in einem ersten Schritt der Geschäftstourismus definiert. Die verschiedenen Arten von Geschäftstourismus werden aufgeführt und dies, ohne zu vergessen, die Wichtigkeit dieses Sektors für eine Destination hervorzuheben. Da sich diese Arbeit jedoch eher um die Tagungsindustrie, oder auch MICE (Meetings, Incentives, Conventions und Exhibitions) genannt und genauer gesagt um den Kongresstourismus handelt, wird in einem zweiten Schritt ein spezieller Fokus auf diese Art von Geschäftstourismus gelegt. Schlussendlich wird ebenfalls der Begriff Kongresszentrum definiert.
2.1 T
ERMINOLOGISCHEG
RUNDLEGUNG2.1.1 Geschäftstourismus
Der Geschäftstourismus, auf English Business Tourism genannt, existiert seit mehreren Jahrhunderten. Berufliche Reisen sind nichts Neues. Tatsächlich begann der Geschäftstourismus tausend Jahre v. Chr., als die Landwirte reisten, um ihre landwirtschaftlichen Produkte zu handeln. Dieses Phänomen entwickelte sich im Laufe der Zeit durch die Kolonialzeit, die industrielle Revolution und die Globalisierung, um zu werden, was es heute ist (Horner & Swarbrooke, 2001, S. 13-17).
Was heisst jedoch Geschäftstourismus genau? Rob Davidson (1994) definiert Geschäftstourismus wie folgt: „Business tourism is concerned with people travelling for purposes which are related to their work. As such it represents one of the oldest forms of tourism, man having travelled for this purpose of trade since very early times” (Horner & Swarbrooke, 2001, S. 3). Mit anderen Worten ist der Geschäftstourismus eine Art von
täglichen Arbeitsplatzes stattfindet. Geschäftstourismus unterscheidet sich vom Freizeittourismus, welcher im Rahmen von Freizeit- und Privatreisen unternommen wird.
Es ist jedoch zu beachten, dass der Geschäftstourismus während derselben Reise mit jeder anderen Art von Tourismus kombiniert werden kann. In der Tat, wenn die berufliche Tätigkeit beendet ist, kann der Geschäftstourist zu einem Freizeittouristen werden und zum Beispiel Kulturtourismus (Entdeckung einer Sehenswürdigkeit) oder gastronomischen Tourismus (Abendessen in einem lokalen Restaurant)1 betreiben (UNWTO, 2019, S.42). Zudem stützt sich
der Geschäftstourismus grundsätzlich auf dieselben Dienste wie der Freizeittourismus, und zwar genauer auf die Dienste der Unterkünfte, Bars, Kaffees und Restaurants, der Transportfirmen, Handelsgeschäfte, touristischen Attraktionen, Tourismusbüros oder der Wechselstube. Allerdings nutzt der Geschäftstourismus noch zusätzliche Dienstleistungen, die im Freizeittourismus nicht erforderlich sind, wie zum Beispiel Kongress- und Ausstellungsorte oder Fachleute für audiovisuelle Medien und Einrichtungen der Informationstechnologie. (Business Travel, S. 10).
Es gibt viele verschiedene Formen von Geschäftsreisen. Horner & Swarbrooke (2001, S. 4) veranschaulicht in der Abbildung 1 mögliche Formen dieser Tourismusart. Jedoch wird in dieser Arbeit der Fokus auf die Tagungsindustrie, bzw. den Kongresstourismus gesetzt. Diese Form von Geschäftstourismus wird im Kapitel 2.1.2 eingeführt.
1Die UNWTO (2019) definiert in ihrer Publikation „UNWTO Tourism Definitions“ weitere Beispiele von
Abbildung 1: Die Typologie des Geschäftstourismus
Quelle: Horner & Swarbrooke, 2001, S. 4.
Für eine Destination, d.h. einen physischen Raum, in dem der Tourist mindestens eine Übernachtung verbringt und die angebotene Tourismusprodukte konsumiert (UNWTO, 2019, S. 1), ist es vorteilhaft, nicht nur auf den Freizeittourismus zu fokussieren, sondern auch auf den Geschäftstourismus. In der Tat stellen Horner & Swarbrooke (2001, S. 9) einige der wichtigsten Vorteile des Geschäftstourismus für eine Destination vor:
• Geschäftstourismus findet während des ganzen Jahres statt, jedoch ist die Hauptsaison im Frühling und im Herbst. Im Sommer und während den Feiertagen oder Schulferien werden die wenigsten Geschäftstourismus-Aktivitäten organisiert, da dies die Hochsaison des Freizeittourismus ist. Somit gibt es keinen Zusammenstoss zwischen Freizeit- und Geschäftstourismus. Sie ergänzen sich!
• Die Geschäftstouristen haben eine grössere Kaufkraft als die Freizeittouristen. In der Tat sind die Ausgaben pro Kopf und pro Tag relativ hoch, da sie oft einen höheren Qualitätstand erfordern. Beispielsweise wurde im Jahr 2011 im Vereinigten Königreich festgestellt, dass Geschäftstouristen aus Übersee durchschnittlich 72 Prozent mehr pro Tag ausgeben, als Freizeittouristen (Rogers, 2013, S. 28).
• Geschäftstourismus unterstützt und fördert lokale Dienstleistungsunternehmen (Fotografen, Plakathersteller, Druckereien, Floristen, etc.).
2.1.2 Tagungsindustrie
Die Tagungsindustrie, auf Englisch Meetings Industry, ist die Hauptkomponente des Geschäftstourismus. Die UNWTO definiert „Tagung“ als einen allgemeinen Begriff, der das Zusammenkommen einer Anzahl von Menschen an einem Ort bezeichnet, um zu diskutieren oder eine bestimmte Aktivität durchzuführen (UNWTO, 2014, S. 10). Die Tagungsindustrie wird öfter als MICE-Branche bezeichnet, eine Abkürzung für Meetings, Incentives, Conventions
und Exhibitions (auf Deutsch: Sitzungen, Incentive-Reisen, Kongresse und Messen). Die
MICE-Branche ist sehr komplex; sie beinhaltet die Organisation sowie Durchführung eines Anlasses und arbeitet gleichzeitig mit vielen Parteien, die am Prozess ebenfalls beteiligt sind, wie zum Beispiel Teilnehmer, Sponsoren, Planer, Kongresszentren, Unterkünfte und Lieferanten (Brotherton & Wood, 2008, S. 400). Die Kunden, welche die Veranstaltungsorganisation beauftragen, können von unterschiedlicher Art sein: entweder sind es Einzelpersonen, Unternehmen oder Vereinigungen. Angesichts der Komplexität der Organisation einer Veranstaltung beauftragt der Kunde oft einen spezialisierten Vermittler, der die gewünschten Dienstleister und Produkte zusammenbringt und organisiert. In folgender Abbildung 2 erklären Horner und Swarbrooke das komplexe Verfahren:
Abbildung 2: Der Prozess zur Organisation der Beteiligten einer Veranstaltung
Meistens organisieren Kunden eine Veranstaltung der vier Hauptsegmente der MICE-Branche. Nachfolgend werden die Hauptveranstaltungstypen definiert:
• Meetings: Dieser Begriff bezeichnet eine Veranstaltung von mindestens vier Stunden, ausserhalb der Unternehmen mit mindestens zehn Personen. Die Teilnehmer nehmen an Bildungsveranstaltungen, Diskussionen, sozialen Veranstaltungen oder anderen organisierten Veranstaltungen teil, wie zum Beispiel an Tagungen, Schulungen, Seminaren oder Workshops (Rogers, 2013, S. 23 & 26).
• Incentive-Reisen: Diese Art von Geschäftstourismus ist eine Belohnungsreise, die von einer Firma gesponsert wird. Es geht darum, den Mitarbeitern ein aussergewöhnliches Reiseerlebnis zu offerieren, um sie zu motivieren oder anzuerkennen. Die Teilnehmer der Reise sind meistens Mitarbeiter, welche die fixierten Leistungsziele der Firma erreicht haben. Somit sind die Incentive-Reisen ein Management-Instrument für eine Firma, welche das Ziel hat, das Leistungsniveau und die Motivation von den Mitarbeitern zu steigern. Zudem wird oft im Incentive-Reiseprogramm ein pädagogisches Element für die Teilnehmer eingebunden, wie Team-Building oder Konferenzelemente (Rogers, 2013, S. 68 - 70).
• Kongresse: Kongresse sind Veranstaltungen im grösseren Rahmen, bei welchen sich hunderte bis tausende Teilnehmer, manchmal weltweit, mit gemeinsamen Interessen treffen (Friedrich, 2017). Ein Kongress dauert oft mehrere Tage und hat mehrere gleichzeitige Sitzungen, die alle den gleichen Zweck haben, nämlich den Austausch von fachlichen Informationen (Rogers, 2013, S. 22).
• Messe: Während diesen Veranstaltungen präsentieren die Austeller eines bestimmten Marktsegments ihre Produkte und bieten ein persönliches Kauferlebnis an (Rogers, 2013, S. 76). Somit treffen sich das Angebot und die Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort (Ebner, o.D, S. 4). Heutzutage bieten die Messen ein begleitendes Konferenzprogramm, um die Ausstellungen aufzuwerten (Rogers, 2013, S. 76).
Zur Durchführung dieser vier Hauptsegmente der MICE-Branche wird ein Veranstaltungsort benötigt. Die Erreichbarkeit, Sicherheit und Kapazität sind die entscheidenden Punkte bei der
Wahl der Location (Friedrich, 2017). Zudem werden die Locations in fünf Kategorien unterteilt (Urbanek, Rass, Risska, Harangi, & Schmidt, 2011, S. 7):
• Kongresszentren • Tagungshotels • Historische Locations • Moderne Locations • Universitäten
Trotz dieser Auswahl von Veranstaltungsorten wird in dieser Arbeit der Fokus auf die Kongresszentren gesetzt. Diese Art von Location wird im nächsten Kapitel 2.1.3 genauer eingeführt.
2.1.3 Kongresszentrum
Der Kongress-Informationsdienst www.kongress.de definiert ein Kongresszentrum als
„
eine Einrichtung, die sich auf die Ausführung von Grossveranstaltungen, wie zum Beispiel einen Kongress oder eine Messe, spezialisiert hat. Neben den Veranstaltungsbereichen sind oftmals gastronomische Einrichtungen an das Kongresszentrum angegliedert“ (www.kongress.de, o.D.). So ist das Kongresszentrum ein Ort mit einer Vielzahl an technisch modern ausgestatteten Räumen mit spezifischen Dienstleistungen zur Organisation und Durchführung von Veranstaltungen. Die Räume passen sich an die Veranstaltungen an, sodass der maximale Nutzen erreicht wird. Zum Beispiel gibt es verschiedene Bestuhlungsmöglichkeiten oder eine bestimmte Licht- und Moderationstechnik, die von den Kongresszentren angeboten werden (Kongress.de, o.D.).3 P
ANDEMIE
Durch die Globalisierung haben sich Infektionskrankheiten in den letzten Jahrzenten viel schneller ausgebreitet als zuvor. In der Tat haben sich im letzten Jahrhundert die sozialen Beziehungen und Verbindungen von entfernten Orten intensiviert. Der technologische Fortschritt ermöglicht es den Menschen nicht nur einen sehr schnellen Austausch via Internet zu haben, sondern auch sich schnell zwischen Ländern und Kontinenten zu bewegen (Georgantzas, Katsamakas & Solowiej, 2010, S. 2-3). Die Fortbewegung ist so schnell, dass die Inkubationszeit einer Infektionskrankheit sogar länger ist, als die Reise an sich (WHO, 2007a, S. 12-13). Genau auf diese Weise hat das SARS-CoV-2 Virus, oder einfacher gesagt das Coronavirus, die ganze Welt über mehrere Monate der ersten Jahreshälfte 2020 gelähmt. Die Zahl der Infizierten stieg, sodass die gesamte Weltwirtschaft grösstenteils stillgelegt wurde, um die Ausbreitung des Virus zu stoppen.
In diesem Kapitel werden im ersten Teil die wichtigsten Begriffe wie Epidemie und Pandemie definiert. Ausserdem werden auch kurz die ökonomischen Auswirkungen einer Pandemie und ihre Phasen beschrieben. Im zweiten Teil wird der Fokus auf das Coronavirus gelegt. Die getroffenen Massnahmen der Regierung zur Eindämmung des Virus in der Schweiz und den Ländern, die an der qualitativen Umfrage teilnahmen (siehe Kapitel 5), werden präsentiert. Dennoch wird der Schwerpunkt auf die Schweiz gelegt, da der Auftraggeber dieser Arbeit das Congress Center Kursaal Interlaken (Schweiz) ist.
Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, dass sich die eingeführten Massnahmen für die Eindämmung des Coronavirus stetig weiterentwickelt haben. Aus diesem Grund wurden ausschliesslich die wichtigsten Schritte in Betracht genommen und nur die getroffenen Massnahmen bis Anfang Juni berücksichtigt.
3.1 T
ERMINOLOGISCHEG
RUNDLEGUNG3.1.1 Epidemie
Eine Epidemie oder auch Seuche genannt, ist „eine Infektionskrankheit die stark gehäuft, örtlich und zeitlich begrenzt, auftritt“ (BAG, 2018b). Diese Infektionskrankheiten werden
ist der Grund dafür, dass sich in kurzer Zeit ein Grossteil der Menschen von einem bestimmten Ort infizieren. Ein Beispiel von Epidemie in der Schweiz ist die jährlich saisonale Grippe.
3.1.2 Pandemie
Es wird von Pandemie gesprochen, wenn sich die Infektionskrankheit in vielen Ländern und Kontinenten ausbreitet (BAG, 2018b). Daher ist die Pandemie, unterschiedlich zur Epidemie, örtlich nicht begrenzt. Zudem dauert sie mehrere Monate. Die Erklärung einer Pandemie wird immer vom Generaldirektor der Weltgesundheitsorganisation (WHO) getroffen (WHO, 2007b, S. 13).
Da die schnelle Übertragbarkeit der Grund der grassierenden Verbreitung des Virus oder der Bakterien ist, müssen die betroffenen Länder effektive Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie treffen. In der Tat werden je nach Intensität, Schwere und Dauer der Pandemie unterschiedliche Massnahmen ergriffen. Einschränkungen der sozialen Kontakte, wie Reisebeschränkungen, Quarantäne, Schliessung von öffentlichen Versammlungsorten und noch viele weitere Massnahmen können eingeführt werden. Im Grossen und Ganzen betrifft eine Pandemie jeden; Einzelpersonen und Organisationen, und dies auf physischer und psychischer Gesundheitsebene sowie auch auf wirtschaftlicher Ebene (Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec, 2007, S. 7).
Ausserdem kann die Pandemie je nach Intensität signifikante negative Auswirkungen auf die Wirtschaft haben. Tatsächlich sind viele Unternehmen betroffen und nicht in der Lage, ihre Geschäfte normal weiterzuführen. Der Grund dafür ist einerseits die erhöhte Abwesenheit des Personals: die Mitarbeiter sind krank oder müssen sich um kranke Verwandte kümmern, oder die Regierung hat Ausgansbeschränkungen als Massnahme zur Bekämpfung der Pandemie eingeführt, wodurch die Bevölkerung gezwungen ist, zu Hause zu bleiben. Auch wesentliche Funktionen eines Unternehmens können betroffen sein. Zum Beispiel können aufgrund von Grenzschliessungen der Länder, Reduktion oder Streichung des Transportverkehrs (insbes. transatlantisch), Personalmangel in Unternehmen, oder temporärer Schliessung der Produktionsstätten, die bestellten Produkte nicht geliefert werden (Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec, 2007, S. 7-8).
Die Wirtschaftssektoren, welche direkten menschlichen Kontakt erfordern (Restaurants, Unterkünfte, Freizeitzentren, Geschäfte, usw.), sind besonders stark von den Auswirkungen
der Pandemie betroffen. Sie werden mit einem Nachfragerückgang konfrontiert, da die Konsumenten den Kontakt mit einer potenziell infizierten Person vermeiden möchten. Ein noch schlimmeres Szenario wäre ein von der Regierung auferlegtes Verbot zur Öffnung der oben genannten Betriebe (Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec, 2007, S. 8).
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass eine Pandemie teuer ist: sowohl der menschliche als auch der wirtschaftliche Schaden ist dramatisch! Aus diesen Gründen ist es für Unternehmen unerlässlich, ein gutes Krisenmanagement einzurichten, um die negativen Folgen so weit wie möglich zu begrenzen.
Ein Beispiel von Pandemie wurde durch das SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) ausgelöst. Diese erste Pandemie des 21. Jahrhunderts ist im November 2002 in Südchina ausgebrochen. In kürzester Zeit hat sich diese atypische Lungenentzündung weltweit in 26 Ländern ausgebreitet. Insgesamt erkrankten 8'096 Menschen, wobei 774 verstarben. Die letzten Fälle wurden im Juli 2003 aus Taiwan und den USA gemeldet (Hörmansdorfer, Campe & Sing, 2008, S. 1). Der wirtschaftliche Schaden bezifferte sich weltweit auf rund 30 Milliarden US-Dollar (Uhlenhaut, 2011, S. 10).
3.1.2.1 Phasen einer Pandemie
Die WHO hat (2009, S. 14) einen sechsstufigen Ansatz für die Beschreibung der Pandemiephasen anhand der Schweinegrippe, die von einem Virus verursacht wurde, ausgearbeitet. Wie schon erwähnt, können Pandemien auch durch Bakterienübertragung ausgelöst werden. Da aber ein Virus das COVID-19 ausgelöste hatte, und zwar das SARS-CoV-2 (siehe Kapitel 3.SARS-CoV-2), betrifft diese Arbeit nur Pandemien, welche von Viren ausgelöst wurden. Das Ziel dieser Phasenbeschreibung ist es, die effektivsten Vorbereitungs- und Reaktionspläne gegen Pandemien zu entwickeln1 (WHO, 2009). In folgender Abbildung 3, die von der
Abbildung 3: Die Pandemiephasen der Weltgesundheitsorganisation
Quelle: Swissinfo, 2009
Diese sechs Pandemiephasen lassen sich in vier Schlüsselphasen zusammenfassen. Die Schlüsselphasen werden nachstehend detailliert mit den entsprechenden Phasen ausgeführt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden jedoch nur die Schlüsselphasen berücksichtigt, um das Verständnis zu erleichtern (WHO, 2007b, S. 12-13), (WHO, 2009, S. 14-15).
Interpandemische Phase:
• Phase 1: In der Natur zirkulieren Viren ständig in Tieren. Es wurden jedoch keine Fälle von Infektionen beim Menschen nach tierischer Kontamination gemeldet.
• Phase 2: Ein Virus, das bei Tieren (Haus- oder Wildtieren) umhergeht, ist auf den Menschen übertragen worden und hat Infektionen verursacht. Auf diese Weise wird eine potenzielle Bedrohung durch eine Pandemie in Betracht gezogen.
• Phase 3: Die ersten Menschen sind infiziert und es gibt kaum eine Übertragung von Mensch zu Mensch, ausser bei sehr engem Kontakt oder bei ungeschütztem Pflegepersonal. Die Übertragung ist daher räumlich sehr begrenzt.
Pandemische Warnphase:
• Phase 4: Der Virus wird von Mensch zu Mensch übertragen und räumlich ausgebreitet. Grössere Gruppen werden auf regionaler Ebene angesteckt. Das betroffene Land und
Abbildung 4: Die WHO-Regionen
die WHO werden die Situation bewerten und die notwendigen Massnahmen zur Eindämmung der Verbreitung des Virus einführen. Das Pandemierisiko ist signifikant angestiegen, was aber nicht bedeutet, dass die Pandemie unvermeidlich ist.
• Phase 5: Mindestens zwei Länder in einer WHO-Region (Abbildung 4) sind durch eine Ausbreitung des Virus von Mensch zu Mensch bekannt. Die Erklärung der Phase 5 ist ein starkes Signal dafür, dass eine Pandemie droht. Somit bleibt für die noch nicht betroffenen Länder nur wenig Zeit, die geplanten Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie zu finalisieren und umzusetzen.
Quelle: WHO, 2020 Pandemische Phase:
• Phase 6: Zusätzlich zu den in einer WHO-Region betroffenen Ländern ist das Virus auch in anderen Ländern identifiziert worden. Durch die Erklärung dieser Phase wird gezeigt, dass der Virus zu einer globalen Pandemie geführt hat.
Transition Phase und Post-Pandemie:
• Nach dem Höchststand: Die Zahl der Erkrankungen ist gesunken, und zwar unter die Zahl, die während dem Höchststand registriert wurde. Die Pandemie scheint rückläufig zu sein. Es ist jedoch möglich, dass eine zweite Welle entsteht. Aus diesem Grund ist es wichtig, vorsichtig zu bleiben und eine schrittweise Lockerung der Massnahmen in Betracht zu ziehen.
• Nach der Pandemie: Die Aktivität der Infektionskrankheit ist auf ein normal beobachtetes und kontrollierbares Niveau zurückgekehrt.
3.2 COVID-19
Seit Dezember 2019 wurden in der Elf-Millionen-Einwohner-Stadt Wuhan (China) zunehmend Fälle von einer Lungenentzündung unbekannter Ätiologie identifiziert. Der ursprüngliche Infektionsort war der „Huanan Seafood Market“. Dort wurde vor allem mit Fisch- und Fleischwaren gehandelt, jedoch auch mit lebenden Säugetieren und Vögeln. Vorwiegend infizierte Tiere haben dieses Virus auf den Menschen übertragen. Einen Monat später wurde das grassierende Virus (abgekürzt als SARS-CoV-2) von den chinesischen Behörden identifiziert und COVID-19 (Coronavirus disease 19) genannt (Hönemann, Lübbert & Liebert, 2020, S. 1).
Wie auch bei anderen Coronaviren überträgt sich das Virus über Sekrete des Atemtraktes zwischen Menschen sehr schnell. Dieses grippeähnliche Virus-Symptom kann bei älteren, immunschwachen oder chronisch kranken Personen von schweren Lungenentzündungen bis hin zum Tod führen (Czypionka, Reiss, & Schnabl, 2020, S. 4).
Aufgrund des weltweiten Reiseverkehrs hat das SARS-CoV-2 in der Zwischenzeit auch Europa erreicht. Jeden Tag meldeten die Medien neue Zahlen zu Ansteckungen und Todesfällen, die sich täglich exponentiell erhöhten. Die WHO hat am Mittwoch, den 11. März 2020, das Coronavirus als Pandemie deklariert. Am 12. März waren 117 Länder betroffen und 125'000 Infektionsfälle wurden bestätigt (Wientzek, 2020). Dies drückt den ersten und globalen Charakter der aktuellen Situation aus. Das Coronavirus hat sich rasant ausgebreitet, sodass am 3. Mai 2020, zwei Monate später, weltweit 3'446’291 Infektionsfälle nachgewiesen
wurden. Davon sind 28'710 Menschen verstorben (The Centre for Systems Science and Engineering, 2020).
3.2.1 Getroffene Massnahmen Schweiz (STAND 01.06.2020)
Seitdem das Coronavirus die Schweiz Ende Februar erreicht hat, haben das Bundessamt für Gesundheit (BAG) und der Bundesrat regelmässig neue Massnahmen eingeführt, welche zum Ziel haben, die Ausbreitung der Pandemie in der Schweiz zu kontrollieren und zu verlangsamen. Hygiene- und Verhaltensregeln wie Social Distancing wurden eingeführt, sodass die Schweizer Bevölkerung sich besser schützt. Nicht nur die Bevölkerung ist von diesen Massnahmen betroffen, sondern auch Unternehmen. Am 28. Februar 2020 stufte der Bundesrat die Situation in der Schweiz als besondere Lage gemäss Epidemiengesetz1 ein (BAG,
2020a). So wurden Grossveranstaltungen mit mehr als tausend Personen verboten. Trotz dieser Massnahmen hat sich die Lage in der Schweiz verschlimmert, sodass der Bund diese Regelung verschärfte: ab dem 13. März 2020 durften keine Veranstaltungen mit mehr als 100 Personen stattfinden (BAG, 2020b). Trotz der eingeführten Massnahmen nahm die Zahl der infizierten Menschen weiter zu. Aus diesem Grund stufte der Bundesrat am 16. März 2020 die Situation als ausserordentliche Lage gemäss dem Epidemiengesetz ein. Zudem wurden alle Schulen, Universitäten, Läden, Restaurants, Bars, Unterhaltungs- und Freizeitbetriebe geschlossen, ausgenommen Lebensmittelläden und Gesundheitseinrichtungen. Veranstaltungen wurden verboten und ein Einreiseverbot mit Ausnahmen wurde eingeführt (BAG, 2020c). Ein paar Tage später, am 20. März 2020, verbot der Bundesrat alle Ansammlungen von mehr als fünf Personen (BAG, 2020d). Mit diesen eingeführten Massnahmen nahm die Anzahl infizierter Personen seit Mitte April sanft ab. Aus diesem Grund hat der Bundesrat am 16. April 2020 seine drei-schrittweise Lockerungsmassnahmen zum Schutz vor dem Coronavirus präsentiert (BAG, 2020e). Es wurde beschlossen, dass ab dem 27. April 2020 Spitäler nicht dringliche Eingriffe wieder vornehmen dürfen und die ambulanten medizinischen Praxen, wie auch Friseur-, Massage- und Kosmetikstudios, Baumärkte sowie Blumenläden wieder öffnen durften. Dies jedoch nur unter der Bedingung, dass der Schutz der Mitarbeiter und der Kunden gewährleistet ist. Am 11. Mai 2020 wurden die obligatorischen Schulen und restlichen Läden wieder geöffnet. Schlussendlich durften am
8. Juni 2020 die Mittels-, Berufs- und Hochschulen ihren Normalbetrieb wieder aufnehmen. Der Bundesrat ergänzte einige Tage später, am 29. April 2020, dass Restaurants, Museen und Bibliotheken ab dem 11. Mai 2020 wieder der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden sollen. So durften zahlreiche Unternehmen wieder öffnen, jedoch nur unter der Bedingung, dass sie die Hygienemassnahmen des Bundesrates einhalten. Jede Branche musste entsprechende Schutzkonzepte erarbeiten. Was aber die Veranstaltungen angeht, wurde beschlossen, dass Grossveranstaltung (mit mehr als 1'000 Personen) erst ab Ende August 2020 wieder stattfinden dürfen (BAG, 2020f). Allerdings durften ab dem 6. Juni bereits alle Veranstaltungen mit bis zu 300 Personen wieder abgehalten werden (BAG, 2020g). Hier wiederrum sind diese Veranstaltungen nur erlaubt, wenn die erarbeiteten Schutzkonzepte und Hygienemassnahmen gemäss der BAG-Vorschriften korrekt umgesetzt werden.
3.2.2 Die Situation im Ausland
Wie schon in der Methodik (Kapitel 1.5) erwähnt, wird in dieser Arbeit eine Umfrage zum Krisenmanagement durchgeführt, in welcher nicht nur Schweizer Kongresszentren befragt werden. Es werden ebenfalls ausländische Kongresszentren mit einbezogen, und zwar aus Deutschland, Kanada, Österreich und Schweden. Um die ergriffenen Massnahmen des Krisenmanagementplans der ausländischen Kongresszentren besser nachvollziehen zu können, wird folgend eine Zusammenfassung der Situation und der wichtigsten eingeführten Massnahmen zur Bekämpfung des COVID-19 der einzelnen Länder beschrieben.
3.2.2.1 Deutschland: (STAND 01.06.2020)
In Deutschland wurde der erste Fall am 27. Februar 2020 gemeldet (Deutsche Welle, 2020a). Die ersten drastischen Massnahmen wurden am 22. März 2020 eingeführt: soziale Kontakte sollen so weit wie möglich reduziert werden, Gastronomiebetriebe sowie Dienstleistungsbetriebe wurden geschlossen. Grenzen wurden dicht gemacht (Die Bundesregierung, 2020a). Grossveranstaltung wurden ebenfalls verboten, dies bis zum 31. August 2020. Eine Lockerung, bei der kleinere Geschäfte und Schulen teilweise wieder öffnen durften, wurde ab dem 4. Mai 2020 eingeführt (Die Bundesregierung, 2020b). Am 6. Mai beschloss die Bundesregierung die schrittweise Lockerung der Bundesländer unter
Einhaltung von Hygiene- und Abstandskonzepten1. Dies galt ebenfalls für die kleineren
Veranstaltungen (Deutsche Welle, 2020c). So wurden anfangs Juni in den meisten Bundesländern nur Veranstaltungen im kleinen Rahmen, mit maximal 150 Personen erlaubt (Gortana, Stahnke, Steffen & Tröger, 2020).
3.2.2.2 Kanada: (STAND 01.06.2020)
Am 25. Januar 2020 wurde der erste Coronavirus-Fall identifiziert (La Presse canadienne, 2020). Die kanadische Regierung hatte entsprechende Hygienemassnahmen für die Eindämmung des Virus eingeführt und empfahl der Bevölkerung, diese zu respektieren. Die kanadischen Grenzen wurden geschlossen (Dib & Lévesque, 2020).
Die einzelnen Provinzen legen die Massnahmen und Strategien für die öffentliche Gesundheit und Sicherheit für ihre Territorien fest. Auf diese Weise war es möglich, den Bedürfnissen der Gebiete am besten zu entsprechen (Gouvernement du Canada, 2020a). Die Organisation von Veranstaltungen wurde in allen Provinzen verboten. Jedoch ist aktuell noch unbekannt, wann kleine und grosse Veranstaltungen wieder stattfinden können (Gouvernement du Canada, 2020b).
3.2.2.3 Österreich: (STAND 01.06.2020)
Der erste Covid-Fall in Österreich wurde am 25. Februar 2020 bekannt gegeben (Addendum, 2020). Die Bundesregierung hatte am 2. März 2020 bereits präventive Hygiene-Massnahmen zum Schutz vor dem Coronavirus eingeführt (Bundeskanzleramt, 2020a). Weitere Massnahmen gegen die Ausbreitung des Coronavirus wurden am 10. März 2020 umgesetzt: die sozialen Kontakte möglichst reduzieren sowie eine Absage von Outdoor-Veranstaltungen mit über 500 Teilnehmern und Indoor-Veranstaltung mit über 100 Personen (Bundeskanzleramt, 2020b). Die Grenzen wurden ebenfalls geschlossen. Am 15. März 2020 galt eine Ausgangssperre: die Einwohner durften nur ihre Häuser verlassen, „wenn Berufsarbeit nicht aufschiebbar ist, zur dringenden notwendigen Besorgung, wie
1 Die Zeit Online fasst die Corona-Alltagsbeschränkungen für jedes Bundesland zusammen. Dieser Artikel wird
laufend aktualisiert: Gortana F., Stahnke, J., Steffen, T. & Tröger, J. (6. Mai 2020). So lockern die Bundesländerden Lockdown. Abgerufen am 14. Juli 2020, von
Lebensmitteln und anderen Menschen zu helfen, weil sie es selber nicht können“ (Kronen Zeitung, 2020). Nach einem Monat Lockdown beschloss die Regierung, schrittweise wieder zur Normalität zu kommen. Kleine Geschäfte durften am 14. April 2020 wieder öffnen (Handels Verband, 2020). Am 15. Mai 2020 durften dann die Schulen und Gastronomiebetriebe wieder ihren Betrieb aufnehmen. Die Öffnung der Geschäfte war nur möglich, wenn die Hygienemassnahmen eingehalten wurden (WELT, 2020). Grossveranstaltungen werden bis Ende August nicht stattfinden dürfen. Allerdings sind ab dem 29. Mai 2020 Veranstaltungen bis 100 Personen wieder erlaubt (Bundesministerium, 2020).
3.2.2.4 Schweden: (STAND 01.06.2020)
In Schweden wurde der erster Coronavirus-Fall am 31. Januar 2020 bestätigt (Radio Sweden, 2020). Im Gegensatz zu den oben genannten Ländern hat die schwedische Regierung lockere Massnahmen zur Eindämmung des Coronavirus eingeführt. Die eingeführten Massnahmen wurden auf Basis der Herdenimmunitäts-Theorie eingeführt. Diese Theorie besagt, dass wenn eine ausreichende Menge an Menschen gegen einen Virus immun ist, dieser unschädlich wird (Seliger, 2020). Mit anderen Worten lässt sich die schwedische Bevölkerung auf eine natürliche Weise impfen. Somit wurden keine Geschäfte, Gastronomiebetriebe oder Dienstleistungsbetriebe geschlossen. Die Grenzen blieben offen. Allerdings wurden Hygienemassnahmen eingeführt: Hände waschen, zu Hause bleiben, wenn man sich krank fühlt und den Kontakt zu Risikogruppen meiden, um sie zu schützen. In Schweden sind die einzigen grösseren Einschränkungen das Verbot von Versammlungen mit mehr als 50 Personen, das Verbot des Besuchs von Altenheimen und die Schliessung von Schulen nach der Pflichtschule (Seliger, 2020). Es ist noch nicht bekannt, wann Veranstaltungen mit mehr als 50 Personen wieder stattfinden dürfen.
4 K
RISENMANAGEMENT BEI
P
ANDEMIEN
Die Gesundheitskrise, die durch das Coronavirus verursacht wurde, hatte fatale Auswirkungen auf die Kongresszentren: Anlässe wurden storniert, der Anteil an abwesenden Mitarbeiter wurde stark erhöht aufgrund von Erkrankung und der Einführung von Kurzarbeit. Infolgedessen konnten die Aktivitäten nicht mehr wie gehabt fortgesetzt werden. Die Unternehmen waren von starken finanziellen Einbussen betroffen.
Demzufolge ist es dringend notwendig, die Schäden durch die Bedrohung einer Pandemie-Krise so gut wie möglich zu begrenzen, ohne sich machtlos zu fühlen. Dies ist aber nur möglich, wenn sich die Organisationen im Voraus auf die Krise vorbereiten, indem sie einen guten Krisenmanagementplan ausarbeiten.
Im folgenden Kapitel werden zuerst zentrale Wörter des Krisenmanagements definiert. Danach wird dank einer Desk-Research das Krisenmanagement „Business Continuity Management (BCM)“ eingeführt und erklärt. Dieser Plan ist am geeignetsten und effektivsten, um eine Pandemie-Krise im Kongresstourismus zu bewältigen. Das BCM analysiert die Geschäftsprozesse der Organisation und rechnet die maximal tolerierbaren Ausfallzeiten eines Prozesses aus, um im Falle einer Krise so wenig Schäden wie möglich zu hinterlassen. Es geht darum, die Aktivitäten in einer degradierten Form weiterzuführen (Smith, 2003, S. 29).
4.1 T
ERMINOLOGISCHEG
RUNDLEGUNG4.1.1 Risiko
Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz BABS (2013, S.36) definiert Risiko als „ein Mass für die Grösse einer Gefährdung und beinhaltet die Häufigkeit bzw. Wahrscheinlichkeit und das Schadensausmass eines unerwünschten Ereignisses“. Anders gesagt ist es die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einer negativen Folge, die zu einer Verzögerung oder einem Hindernis bei der Erreichung der gesetzten Ziele einer Organisation führen kann. Die negativen Folgen werden als Risiken beschrieben und die positiven als Chancen. Je nach Schadensausmass kann ein Risiko zu einer Krise führen.
4.1.2 Krise
Etymologisch gesehen kommt das Wort Krise aus der griechischen Sprache. Krisis ergibt sich aus dem Verb krino und bedeutet „auswählen“, „beurteilen“ und „entscheiden“ (Obenaus, o.D). Eine Krise ist ein unerwünschter, aussergewöhnlicher und oft unerwarteter zeitlich begrenzter Prozess. Sie erfordert sofortige strategische und organisatorische Entscheidungen und Gegenmassnahmen, um die weitere Entwicklung für die Organisation wieder positiv beeinflussen zu können und die negativen Folgen so weit wie möglich zu begrenzen. Die Herausforderungen scheinen enorm, vielfältig und werden grösstenteils erst im Laufe der Zeit deutlich. Eine Krisensituation wird aufgrund ihrer Ernsthaftigkeit und Auswirkungen, die die zentralen Ziele der Organisation bedrohen oder zerstören, bestimmt (Glaesser, 2006, S. 14).
In der globalen Tourismusindustrie können verschiedene Arten von negativen Ereignissen zu Krisen führen1. Die Weltorganisation für Tourismus (UNWTO) teilt die Tourismuskrisen in
fünf Kategorien ein (Organisation mondiale du tourisme, 2012, S. 7):
• Umwelt: geologische und extreme Wetterereignisse und vom Menschen verursachte Situationen wie Klimawandel und Entwaldung
• Gesellschaftlich: Unruhen, Verbrechenswellen, terroristische Akte, Menschenrechtsverletzungen, Staatsstreiche, Kriege und gewaltsam umkämpfte Wahlen
• Gesundheitsbezogen: Epidemien, die Menschen oder Tiere betreffen • Technisch: Transportunfälle und IT-System-Störungen
• Wirtschaftlich: grosse Währungsschwankungen und Finanzkrisen
Wie schon erwähnt wird aber in dieser Arbeit nur die Seuchen-Krise berücksichtigt. Auch bei Pandemien ist jede Krise einzigartig und muss individuell behandelt werden. Die negativen Auswirkungen der Krise auf die Unternehmung können nur durch einen gut vorbereiteten Krisenmanagementplan abgeschwächt werden.
1 Im Artikel von Pforr & Hosie (2008, S. 252-253) werden konkrete Beispiele von Krisen aus dem Tourismus,
4.1.3 Krisenmanagement
Krisenmanagement wird den Kongresszentren nicht helfen, die Krise zu vermeiden. Es wird denjenigen, die einen entsprechenden Plan haben, ermöglichen, die Krise besser zu bewältigen. Das Krisenmanagement besteht aus Strategien, Prozessen und Massnahmen, die zur Prävention und Bewältigung von Krisen geplant und umgesetzt werden (Glaesser, 2006, S. 22).
In der Literatur gibt es verschiedene Modelle, die das Krisenmanagement definieren. Die Modelle weichen leicht voneinander ab, aber im Grunde ist es immer dasselbe Prinzip1. Um
die Phasen des Krisenmanagements besser zu verstehen, hat Ritchie (2004, S. 674) einen strategischen und holistischen Krisenmanagementplan für die Tourismusindustrie erarbeitet. Dieses Modell besteht aus drei Phasen:
Abbildung 5: Die drei Schlüsseletappen des Krisenmanagementplans
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ritchie, 2004
In der ersten Phase wird proaktiv geplant und Strategien werden formuliert. Die Krise ist noch nicht eingetreten. Diese Massnahmen werden als Prävention einer zukünftigen Krise ergriffen. Zuerst werden anhand einer Methode des Risikomanagements die Risiken analysiert
1. Krisen-prävention und -planung 2. strategische Umsetzung 3. Auflösung, Bewertung und Feedback
und bewertet. Somit kann mit den identifizierten Risiken der Krisenmanagementplan erarbeitet werden.
In der zweiten Phase ist die Krise eingetroffen. Die Schäden müssen begrenzt werden. Der Krisenmanagementplan kommt jetzt zum Einsatz und soll befolgt werden. Durch Strategieevaluierung und die strategische Kontrolle können die erforderlichen Massnahmen noch auf die Krise angepasst werden.
In der dritten Phase ist die Krise überwunden. Die Organisation kann ihre normalen Aktivitäten fortsetzen. Die Wirksamkeit der Strategien des Krisenmanagementplans und der Reaktionen werden bewertet. Verbesserungsvorschläge werden gemacht und zur Optimierung des Krisenmanagementplans benutzt. So steht die Organisation wieder in der ersten Phase.
Der Krisenmanagementplan von Ritchie kann für die Bewältigung jeder Art von Krisen eingesetzt werden, sodass dies auch für Pandemien gilt. Es gibt aber einen Krisenmanagementplan, der während einer Pandemie-Krise besser geeignet ist: das Business
Continuity Management. Im nächsten Kapitel (4.2 Business Continuity Management) wird
erklärt, warum dieser Plan besser passt und welches die Ziele, Etappen und Massnahmen sind.
4.2 B
USINESSC
ONTINUITYM
ANAGEMENTDas Business Continuity Management (BCM), auch als Betriebskontinuitätsmanagement (BMK) oder Geschäftsfortbestandsmanagement (BFM) bekannt, ist ein Notfallplan für seltene, schädliche Ereignisse, welcher die Kontinuität der Geschäftsprozesse absichert (Spörrer, 2018, S. 47-48). Das Business Continuity Institute (BCI) definiert das BCM als „an holistic management process that identifies potential impacts that threaten an organisation and provides a framework for building resilience and the capability for an effective response that safeguards the interests of its key stakeholders, reputation, brand and value creating activities“ (Smith, 2003, S. 27). Das BCM enthält Pläne, Strategien und Handlungen zur Gewährleistung der Kontinuität der Aktivitäten eines Unternehmens.
Während einer Pandemie-Krise ist das Wirtschaftsleben des Unternehmens gestört: die Abwesenheitsrate der Mitarbeiter ist hoch und Kunden sowie Lieferanten sind auch von den Auswirkungen der Pandemie betroffen. Die Aktivitäten können nicht mehr wie gehabt
fortgesetzt werden und müssen in einer degradierten Form weitergeführt werden. Das
Business Continuity Management wird somit dem Unternehmen helfen, so gut wie möglich
während der Zeit zu überleben und anschliessend aus der Krise herauszukommen, und dies mit möglichst geringem Schaden (Spörrer, 2018, S. 48).
Das BCM soll die Planung von Unternehmensmassnahmen in allen Phasen einer Pandemie vereinfachen. Die Phasen des Business Continuity Management stimmen mit denen der Weltgesundheitsorganisation überein (siehe Kapitel 3.1.2.1). Die Phasen werden wie folgt zusammengefasst (Chambre de l’assurance de dommages, 2008, S. 14):
Tabelle 1: Die BCM-Planung und die Phasen einer Pandemie
Pandemieperioden nach WHO Phasen BCM Aktionsphasen
Interpandemische Phase Phase 1 Prävention (vorsehen) Phase 2 Pandemische Warnphase Phase 3 Phase 4
Vorbereitung (sich organisieren) Phase 5
Pandemische Phase Phase 6 Einsatz (bekämpfen)
Post-pandemische Phase Wiederherstellung (wiederherstellen)
Eigene Darstellung in Anlehnung an Chambre de l’assurance de dommages, 2008
In den nächsten Kapiteln werden die Business Continuity Management Aktionsphasen vertieft. Die entscheidenden Schritte zur Durchführung des BCM und zur Herstellung des BCM-Plans werden theoretisch erläutert. Konkrete Beispiele des BCM für den Kongresstourismus im Rahmen einer Pandemie-Krise werden im Kapitel der Best Practice (Kapitel 7) diskutiert. Dort werden die effizienten Handlungsmassnahmen für die Kongresszentren erklärt.
4.2.1 Prävention
Die erste Phase des Business Continuity Management ist die Prävention. Das Virus ist noch nicht aufgetreten. Zu diesem Zeitpunkt ist es schwierig zu wissen, wann es eintreten wird.
entwickeln und nicht auf den Ausbruch des Virus zu warten. Die Präventionsphase ist die Planung und Entwicklung eines Business Continuity Plans (BCP).
Für die Ausarbeitung des Business Continuity Plans werden fünf wichtige Etappen des BCM berücksichtigt (Smith, 2003, S. 31):
1. Verständnis des Unternehmens 2. Festlegung der Kontinuitätsstrategien
3. Entwicklung und Umsetzung einer BCM-Reaktion 4. Aufbau und Verankerung der BCM-Kultur
5. Übung, Unterhalt und Revision
4.2.1.1 Verständnis des Unternehmens
Der erste Schritt zur Ausarbeitung des Business Continuity Managements ist es, das Unternehmen zu verstehen. So werden die Risiken (Risikoanalyse) und die Auswirkungen (Business Impact Analyse) identifiziert, welche die regulären Aktivitäten der Organisation mit sich bringen.
4.2.1.1.1 Risikioanalyse
Die Risikoanalyse ist die Fähigkeit, Risiken zu analysieren und zu antizipieren. Leider können nicht alle Gefahren identifiziert werden. Es ermöglicht aber, den Überraschungseffekt im Falle einer unvorhergesehenen Störung zu verringern (Combalbert, 2018, S. 16). Die Risikoanalyse besteht aus zwei Prozessen (Lorenzen, 2005, S. 28): der Risikoidentifikation und der Risikobewertung.
4.2.1.1.1.1 Risikoidentifikation
Im ersten Schritt werden die potenziellen Risiken, die die Aktivitäten der Organisation stoppen könnten, identifiziert. Die Worst-Case-Szenarien sollten in Betracht gezogen werden, sodass sich die Firma so gut wie möglich vorbereiten kann (Thibault, 2008, S. 79-82).
4.2.1.1.1.2 Risikobewertung
Im zweiten Schritt werden die identifizierten Risiken gewichtet. Dafür werden zuerst die Konsequenzen der identifizierten Risiken herausgefunden. Ein Schadenausmass-Parameter bewertet die potenziellen Folgen auf einer fünfstufigen Skala (1 = unbedeutend, 5 = katastrophal). Danach misst ein Parameter die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos.
Dieser zweite Parameter wird ebenso auf einer fünfstufigen Skala (1 = selten, 5 = fast sicher)
gemessen. Schliesslich muss die Schweregradbewertung mit der
Wahrscheinlichkeitsbewertung pro Risiko multipliziert werden. Diese Evaluation wird dem Unternehmen helfen, seine Planung von Präventivmassnahmen zur Bekämpfung von Risiken zielgerichtet zu orientieren (Thibault, 2008, S. 82-86).
4.2.1.1.2 Business Impact Analyse
Mit einer Business Impact Analyse wird untersucht, welche Auswirkungen die Einstellung von Prozessen und Ressourcen auf die Organisation, ihre Ziele und Aufgaben hat. Das Ergebnis zeigt der Firma, welche Prozesse und Ressourcen besonders abzusichern sind, sodass auch während einer Pandemie-Krise die Aktivitäten weiterhin ausgeführt werden können. Um diese Analyse durchzuführen, ist es besonders wichtig, ein aktuelles Dokument mit der Beschreibung der Stammdaten und Geschäftsprozesse der Organisation vorliegen zu haben. Die Business Impact Analyse besteht aus sieben Schritten (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, o.D.):
1. Die Geschäftsprozesse und Organisationseinheiten, welche wesentlich für die Organisation sind, werden analysiert.
2. Die verursachten Schäden beim Ausfall einzelner Geschäftsprozesse werden analysiert.
3. Die Wiederanlaufparameter werden anhand der zu erwartenden Schadenshöhe festgelegt. Unter Wiederanlaufparameter wird die maximal tolerierbare Ausfallzeit, der Wiederanlaufzeit verstanden.
4. Die Abhängigkeiten von den Geschäftsprozessen werden berücksichtigt, sodass die Wiederanlaufparameter richtig festgelegt werden.
5. Die Prioritäten für den Wiederanlauf der Prozesse werden anhand ihrer Kritikalität und Wichtigkeit für die Organisation priorisiert.
6. Die Ressourcen, welche für die kritisch bewerteten Prozesse benötigt werden, werden aufgelistet.
7. Die Kritikalität und Wiederanlaufzeiten der Ressourcen, die von den kritischen Prozessen benötigt werden, werden bestimmt.
