COMPTE RENDU
Organiser l’écoute client dans l’entreprise : quels dispositifs pour quels enjeux ?
Réunion animée par Nicole BLANCHI-MANGER, Responsable Organisation et Qualité
EFIDIS,
Vice Présidente de l’Afope
Ordre du jour
1/ Intervention de Vincent HOPP , Responsable qualité et RSE au sein du Groupe 3F 2/ Intervention de Hélène DUREUX, Responsable Etudes Marketing, CREDIT
AGRICOLE S.A.
3/ Intervention de Fabrice FAURE, chargé de mission Département Relation client et Marketing Stratégique, MAAF
REUNION MENSUELLE
du 19 mars 2015
qui s’est tenue dans les locaux de Caisse des Dépôts et
Consignations
15 Quai Anatole France 75007 PARIS
Organiser l’écoute client dans l’entreprise : quels dispositifs pour quels enjeux ?
Les clients constituent la raison d’être d’une entreprise et leur fidélité son avenir. Il est donc indispensable d'organiser l'écoute et d'en faire un processus clé à intégrer dans la dynamique d'amélioration continue. Définir le cadre de l'écoute, c’est avant tout définir ses objectifs en lien avec la stratégie client et les enjeux de l’entreprise.
Si la relation de proximité reste le meilleur moyen de l'écoute client, celle-ci peut prendre diverses formes, adaptées à l’évolution des technologies et des modes de vie. La multiplicité des sources de collecte possibles soulève des questions clés :
• Quel sont les dispositifs d’écoute adaptés selon la cible visée et le but recherché ?
• Comment les inscrire dans une démarche d'ensemble qui leur donne du sens ?
• Comment consolider et exploiter l’ensemble des interactions clients ?
Trois intervenants issus de l’immobilier, de la banque et de l’assurance partagent leur expérience sur ce sujet.
1/ Intervention de Vincent HOPP, Responsable qualité et RSE au sein du Groupe 3F
"ENQUETE DE SATISFACTION, CHOISIR LE BON SUPPORT POUR REPONDRE AUX ATTENDUS"
Le dispositif d’écoute client développé par Groupe 3F répond à deux grands objectifs :
• Se comparer à la concurrence sur des tendances globales (ex. : baromètre de satisfaction),
• Disposer de résultats ciblés pour mettre en œuvre des plans d’actions adaptés.
La restitution de ces résultats vise à permettre une exploitation opérationnelle à partir d’éléments plus détaillés mais également de déclencher des alertes en direction des équipes de proximité afin d’engager des actions correctives rapides. Les supports utilisés associent papier, téléphone et internet.
Quelles enquêtes pour quels objectifs ?
• Un baromètre de satisfaction de 41 questions réalisé tous les 2 ans par mail,
L’objectif est de dégager des tendances et d’apprécier les évolutions (vocation statistique).
• Des enquêtes récurrentes ciblées sur une population donnée (nouveaux entrants) ou une thématique (suite réhabilitation, suite interventions techniques),
L’objectif est de disposer de données statistiques de satisfaction mais aussi de générer des alertes (saisie d’une demande technique dans l’outil de GRC) en cas de dysfonctionnement non corrigé.
• Des enquêtes ponctuelles sur des sujets divers.
L’objectif est d’approfondir une thématique ou d’évaluer des actions engagées.
En 2011, le baromètre de satisfaction a été réalisé via le support téléphonique et via internet. La restitution aux opérationnels se fait sous forme d’un tableau excel avec différents niveaux d’analyse (du niveau global jusqu’à la résidence).
La comparaison des résultats entre les deux modes d’administration démontre une moindre satisfaction (-5 points) entre téléphone et internet, pour les raisons suivantes :
• Le téléphone touche tout le monde (satisfaits et moins satisfaits) et l’interview génère de l’empathie,
• Internet est une action volontaire du client, avec l’inconvénient de susciter plus de réponses de la part des clients qui ont envie d’exprimer leur mécontentement.
La comparaison entre support téléphonique et internet met en évidence :
• Un moindre échantillon sur le téléphone (raison de coût), mais proche de la population de référence, et un coût de 7,7 €TTC par réponse,
• Un volume significatif pour l’enquête internet avec un échantillon assez proche de la population de référence, un taux de réponse de 8,3% et un coût limité (0,63 €TTC par réponse) (taux d’adresses mails : 50 000 sur 200 000 locataires).
Le support papier, utilisé par le passé pour les enquêtes entrants, a été abandonné pour les raisons suivantes :
• Exploitation coûteuse,
• Faible taux de retour (37%),
• Réponses tardives inexploitables,
• Des erreurs de compréhension de la part du client pour les questions « à tiroirs »,
• Retour client encore plus critique que via internet.
Il a été remplacé par l’enquête téléphonique. Le passage du papier au téléphone fait gagner environ 5 points de satisfaction.
L’analyse des résultats des enquêtes entrants groupes neufs est corrélée avec les intervenants sur le projet de construction (architecte, entreprises). En outre, les verbatim de réclamations sont réintégrés dans l’outil de GRC pour ouverture et suivi d’une demande d’intervention.
Le faible coût des enquêtes internet a favorisé leur développement au sein de l’entreprise.
Elles sont ainsi utilisées pour des besoins ponctuels :
• Evaluation interne de formations,
• Enquête sur les caractéristiques d’un contrat, réalisée avant de relancer un appel d’offres,
• Bilan d’un projet.
Le risque est cependant de perdre la réponse des personnes « non connectées » (ex. : personnes âgées). Pour pallier cette difficulté, des questionnaires papier du baromètre de satisfaction sont mis à disposition des clients dans les agences.
2/ Intervention d’Hélène DUREUX, Responsable Etudes Marketing, CREDIT AGRICOLE S.A.
« MESURER LES PROGRES AVEC L’IRC, INDICE DE RECOMMANDATION CLIENT»
Les entités et les métiers du groupe CREDIT AGRICOLE sont nombreux et variés, ce qui représente un véritable enjeu pour fédérer l’ensemble autour de la satisfaction des clients sur des critères homogènes. La satisfaction des clients est un enjeu inscrit au projet du groupe CREDIT AGRICOLE. Pour la mesurer, la difficulté était donc de retenir un indicateur homogène et transposable à l’ensemble des activités du groupe.
L’IRC, ou Indice de Recommandation Client (= NPS, Net Promoter Score) est égal au « taux de promoteurs - taux de détracteurs ». La question posée est « recommanderiez-vous le Crédit Agricole ? » :
• Les « promoteurs » sont les clients les plus fidèles et ceux dont le nombre de produits détenus et le chiffre d’affaires confié le plus important.
• Les « détracteurs » détiennent moins de produits. Ils peuvent causer du tort à la banque et ont une plus forte propension à l’attrition.
Le déploiement de cet indice a été lancé progressivement depuis 2012, après un pilote en 2011 auprès de 5 caisses régionales en France, LCL et 2 entités en Europe, ainsi que CA Consumer finance en France. En 2014, le déploiement est généralisé à tout le groupe.
L’IRC est un indicateur exigeant (souvent négatif dans le monde bancaire) mais l’objectif est de mesurer son évolution, de se benchmarker par rapport aux concurrents, d’avoir des outils de pilotage et d’animation communs à toutes les entités.
Le dispositif d’écoute clients comprend 2 briques :
• Un IRC par entité, stratégique, établi à partir d’une enquête centralisée confiée à un institut d’études,
• Un IRC local, au niveau des agences et à la main des opérationnels, établi à partir d’un questionnaire court (1mn) administré 10 jours après la visite de clients en agence, ou auprès des clients non vus au cours des 12 derniers mois. La première question posée est la note de recommandation.
Le taux de retour après relance est de :
• 10 à 12% pour les clients vus récemment,
• 7 à 8% pour les clients non vus depuis les 12 derniers mois, ces derniers donnant un moins bon indice de recommandation.
Après collecte et analyse des réponses, sont fournis au directeur opérationnel :
• Les résultats mensuels,
• La liste des clients détracteurs afin qu’ils soient rappelés par l’agence, ce qui permet de renouer la relation. Certains directeurs rappellent même ceux qui ont donné une très bonne note, pour les remercier.
• L’analyse approfondie des verbatim à partir d’un outil (Temis) qui permet de les classer par catégorie et de donner un reporting.
Cette approche opérationnelle offre l’avantage de donner une mesure rapide qui permet d’animer le réseau par la voix du client.
Globalement, le dispositif permet d’améliorer la relation client grâce à :
• Des leviers d’actions stratégiques pour mieux performer que les concurrents,
• L’animation de l’agence autour de la satisfaction client,
• L’exploitation des résultats par les directions qualité et marketing.
La démarche IRC mobilise et nourrit toute l’entreprise :
• Comité de direction,
• Réseau des agences,
• Direction qualité,
• Direction marketing,
• DRH, organisation, direction réseau.
3/ Intervention de Fabrice FAURE, chargé de mission direction Relation Client et Marketing Stratégique MAAF Assurances
«BAROMETRE SATISFACTION, L'EXPERIENCE D'UN CAPTEUR D'ECOUTE CLIENT».
La MAAF a 3,6 millions de clients qui génèrent 12,5 millions de contacts par an (davantage si on intègre internet). A partir du constat initial d’équipes commerciales focalisées
« conquête » et peu « en fidélisation », le souhait a été de s’engager à travers « le pacte MAAF » et de mettre en place un certain nombre de capteurs d’écoute de la voix du client :
• Les réclamations,
• Les médias sociaux,
• Les écoutes clients,
• Le baromètre et les verbatim.
Les enjeux du baromètre sont multiples :
• Culture d’entreprise : disposer d’une mesure harmonisée (auparavant différentes enquêtes en fonction des métiers) et opérationnelle ; le client traverse tous les services de l’entreprise et il convient de disposer d’une perception client globale,
• Stratégique : enrichir la connaissance,
• Management, rebondir sur les (in)satisfactions des clients,
• Business : développer la fidélisation.
Cette démarche étant une nouveauté dans l’entreprise, le directeur général s’est impliqué en tant que sponsor. La mesure porte sur :
• L’indice de recommandation,
• La satisfaction globale suite à contact,
• La satisfaction sur la qualité du contact, accompagnée d’une question ouverte.
Il s’agit d’un baromètre suite au contact client. Cela représente :
• 50 questionnaires différents,
• 200 000 questionnaires retournés,
• 50 000 verbatim reçus par an.
Le mode d’administration est l’e-mail. La comparaison téléphone/e-mail a mis en évidence que les extrêmes s’exprimaient plus par e-mail, ce qui offre un avantage lorsqu’on cherche à s’améliorer. 1,5 million de mails par an sont ainsi envoyés. Ce mode d’envoi présente le triple avantage d’être peu coûteux, rapide et automatisé.
L’exploitation de ces résultats est faite :
• Pour tout contact (quel que soit le canal),
• A destination de 1 500 managers (du directeur général au directeur d’agence, dans tous les secteurs : équipes commerciales, gestion des sinistres).
Sont communiqués :
• La note de référence (note moyenne des 50 meilleurs),
• La note obtenue,
• Son évolution par rapport à la précédente période,
• L’impact du critère sur la satisfaction client (classés en 4 niveaux d’impacts : incontournable, moteur, bonus, secondaire).
Le verbatim du client est mis à la disposition du manager dès le lendemain de sa réception.
Il doit être traité rapidement avec indication des actions réalisées :
• Archivage,
• Contact client,
• Action managériale,
• Réclamation dans l’outil de Gestion de la Relation Client.
Le manager peut réaffecter un verbatim vers une autre entité si elle est concernée.
La MAAF ne dispose pas d’un outil d’analyse sémantique et utilise un prestataire pour faire une analyse de ces verbatim. L’analyse est globale et à disposition des comités de direction. Elle permet de distinguer les lieux communs de ce qui est plus saillant, voire épidermique, sur la base de l’expérience acquise par les prestataires. La méthode d’analyse se fait à partir de mots clés qui sont définis à la lecture des verbatim.
Elle a ainsi permis de faire émerger des points qui n’étaient pas visibles au niveau des notes du baromètre (ex. : problématique de rendez-vous dans les points d’accueil).
Les résultats sont présentés par radars afin de positionner visuellement l’équipe par rapport à l’objectif cible (moyenne de la moitié performante) de chacun des items, identifier les points forts et les axes d’amélioration et les prioriser (les notes <8 ou à l’objectif sur des items moteurs de satisfaction ou d’insatisfaction sont prioritaires).
L’impact de la satisfaction sur le chiffre d’affaires n’est pas démontré. Toutefois, l’analyse met en évidence une corrélation entre satisfaction et taux de résiliation des contrats.
Le taux de retour à l’enquête est de 13%. Un benchmark régulier est effectué pour améliorer le questionnaire, notamment pour l’adapter à l’évolution des outils (tablettes, smartphones).
En bilan, les indicateurs ont progressé (NPS et notes de satisfaction), ce qui génère une transformation culturelle avec une adhésion à la démarche d’écoute systématique, ce qui permet aux managers d’intégrer ces outils dans les outils d’analyse de leur activité et dans les plans d’actions.
Les facteurs clés de succès de la démarche ont été :
• Le sponsor du DG,
• La communication interne en amont (IRP et managers),
• L’accompagnement sur le terrain,
• L’expertise études et data.
Pour progresser, la démarche doit aider les managers à faire le lien entre baromètre et réclamations et servir toutes les entités, même celles avec un faible volume de répondants.
Il convient aussi de mettre en place un suivi des plans d’actions.
