دور أدوات إستراتیجیة المحیط الأزرق في بعث المنتجات الخارجة عن دورة الحیاة

Texte intégral

(1)‫ا ﻤ ﻮر ﺔ ا ﺰاﺋﺮ ﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬ ‫اﳌﺮﻛﺰا ﺎﻣ ﻋﺒﺪ ا ﻔﻴﻆ ﺑﻮاﻟﺼﻮف ﻣﻴﻠﺔ‬ ‫ﻣﻌ ﺪ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪2020 / 2019 :‬‬. ‫اﻟﻤﻴﺪان‪ :‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻓﺮع‪ :‬ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬إدارة أﻋﻤﺎل‬. ‫ﻣﺬﻛﺮة ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬ ‫دور أدوات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق ﻓﻲ ﺑﻌﺚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ دورة اﻟﺤﯿﺎة‬ ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﺜﺎﺑﺖ‬. ‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺳﺘﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ " إدارة أﻋﻤﺎل "‬ ‫إﻋ ـ ـ ــﺪاد اﻟﻄﻠﺒﺔ‪:‬‬ ‫ ﺑﻮداب ﻧﻮر ﺳﻼم‬‫‪ -‬ﻏﻀﺒﺎن ﺧﺎﻟﺪ‬. ‫إﺷﺮاف‪:‬‬ ‫‪ -‬د‪ .‬ﺑﺮ ﻲ ﻣﻴﻠﻮد‬. ‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬. ‫اﺳﻢ وﻟﻘﺐ ﺳﺘﺎذ‬. ‫ا ﺎﻣﻌﺔ‬. ‫اﻟﺼﻔﺔ‬. ‫د‪ .‬ﻣﺤﺒﻮب ﻓﺎﻃﻤﺔ‬. ‫اﳌﺮﻛـﺰا ﺎﻣﻌـﻲ ﻋﺒﺪ ا ﻔﻴﻆ ﺑﻮاﻟﺼﻮف ﻣﻴﻠـﺔ‬. ‫رﺋ ﺴﺎ‬. ‫د‪ .‬ﺑﺮ ﻲ ﻣﻴﻠﻮد‬. ‫اﳌﺮﻛـﺰا ﺎﻣﻌـﻲ ﻋﺒﺪ ا ﻔﻴﻆ ﺑﻮاﻟﺼﻮف ﻣﻴﻠـﺔ‬. ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬. ‫د‪ .‬ﻮ ﻓﺮﺣﺎت‬. ‫اﳌﺮﻛـﺰا ﺎﻣﻌـﻲ ﻋﺒﺪ ا ﻔﻴﻆ ﺑﻮاﻟﺼﻮف ﻣﻴﻠـﺔ‬. ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬. ‫اﻟﺴﻨﺔ ا ﺎﻣﻌﻴﺔ‪2020/2019 :‬‬.

(2)

(3)

(4) ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬. ‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ‪ ...‬ﺣﻤﺪا ﻳﻠﻴﻖ ﺑﺠﻼل وﺟﻬﻪ و ﻋﻈﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎﻧﻪ وﻓﻀﻠﻪ و ﻧﻌﻤﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺮ‬ ‫ﻟﻲ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ واﻟﺼﺤﺔ واﻟﻌﺰﻳﻤﺔ ﻣﺎ أﻋﺎﻧﻨﻲ ﻋﻠﻰ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ‬ ‫ﺷﻴﺊ ﻗﺪﻳﺮ‪ .‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺗﻢ اﻷﻧﺒﻴﺎء واﻟﻤﺮﺳﻠﻴﻦ ﻳﻘﻮل ﺗﻌﺎﻟﻰ‪":‬وﻻ ﺗﻨﺴﻮا اﻟﻔﻀﻞ ﺑﻴﻨﻜﻢ"‬ ‫اﻟﺒﻘﺮة‪.237:‬‬ ‫ﻳﻄﻴﺐ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺘﻘﺪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻘﺮوﻧﺎ ﺑﺨﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء إﻟﻰ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ أن ﻳﺠﺰي ﺧﻴﺮ‬ ‫اﻟﺠﺰاء اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر اﻟﻤﺸﺮف"ﺑﺮﻧﻲ ﻣﻴﻠﻮد" ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺑﺪﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ واﻫﺘﻤﺎم ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻤﺬﻛﺮة‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت وﺗﺸﺠﻴﻊ ﻛﺎن ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻎ اﻷﺛﺮ ﻓﻲ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬ ‫ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫وﻧﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻚ اﻟﺠﺰﻳﻞ إﻟﻰ ﻛﻞ أﺳﺎﺗﺬة ﻣﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪.‬‬.

(5) ‫إﻫﺪاء‬ ‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﻗـﺎل ﻓﻴﻬﻢ اﻟﻤﻮﻟﻰ ﺗﺒﺎرك وﺗﻌﺎﻟﻰ ﺑﻌﺪ ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﺎن اﻟﺮﺣﻴﻢ‪.‬‬ ‫**ووﺻﻴﻨﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻮاﻟﺪﻳﻪ ﺣﺴﻨﻰ وإن ﺟﺎﻫﺪاك ﻟﺘﺸﺮك ﺑﻲ ﻣﺎ ﻟﻴﺲ ﻟﻚ‬ ‫ﺑﻊ ﻋﻠﻢ ﻓـﻼ ﺗﻄﻌﻬﻤﺎ إﻟﻲ ﻣﺮﺟﻌﻜﻢ ﻓﺆﻧﺒﺌﻜﻢ ﺑﻤﺎ ﻛﻨﺘﻢ ﺗﻌﻤﻠﻮن** ) ﺳﻮرة‬ ‫اﻟﻌﻨﻜﺒﻮت اﻵﻳﺔ‪( 08‬‬. ‫اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ اﻟﻜﺮﻳﻤﻴﻦ أﻃﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻫﻤﺎ وﺣﻔﻈﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺳﻮء‬ ‫ووﻓﻘﻨﻲ ﻷﻛﻮن ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻀﺤﻴﺘﻬﻤﺎ ‪.‬‬. ‫إﻟﻰ أﺳﺮﺗﻲ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻧﺪﺗﻨﻲ وﻛﺎﻧﺖ ﻋﻮﻧﺎ ﻟﻲ وﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻋﻘﺒﺔ أﺑﺪا ﻓﻲ‬ ‫دراﺳﺘﻲ وﻫﻢ إﺧﻮﺗﻲ ﻛﻞ ﺑﺎﺳﻤﻪ‪.‬‬ ‫وإﻟﻰ ﻛﻞ اﻷﺻﺪﻗـﺎء واﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬. ‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻫﺆﻻء أﻫﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﻬﺪي ﻫﺬا‬ ‫"ﻓﺠﺰاﻫﻢ اﷲ ﻋﻨﻲ ﻛﻞ ﺧﻴﺮ''‪.‬‬. ‫إﺳﻼم‬.

(6) ‫إﻫﺪاء‬ ‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي وﻓﻘﻨﻲ ﻓﻲ درب دراﺳﺘﻲ وأﻧﺎر ﻃﺮﻳﻘﻲ‬. ‫أﻫﺪي ﺟﻬﺪي إﻟﻰ ﻛﻞ ﻃﺎﻟﺐ وﻃﺎﻟﺒﺔ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬ ‫وﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﻜﺎﻓﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺒﺘﻐﺎﻩ ﻷن ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺟﺪ ﺻﻌﺐ وﻣﻤﻴﺰ ﻟﻤﻦ ﻳﺘﻌﺐ وﻳﺴﻬﺮ‬. ‫أﻫﺪي ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻜﻔـﺎﺣﻲ وﻟﺠﻬﻮدي‬. ‫أﻫﺪﻳﻪ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﻠﺘﻲ اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﺪﺗﻲ وواﻟﺪي وإﺧﻮﺗﻲ وﺟﺪﺗﻲ‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻠﺔ أﺣﺒﻜﻢ‪.‬‬ ‫أﻫﺪي ﺟﻬﺪي ﻷﺣﺒﺎﺋﻲ اﻟﺬﻳﻦ وﻗﻔﻮا ﺑﺠﺎﻧﺒﻲ ﻷﺻﺪﻗـﺎء اﻟﻌﻤﺮ‬. ‫ﻟﺼﺪﻳﻘﻲ اﻟﺬي أﻧﺠﺰ ﻣﻌﻲ ﻫﺬﻩ اﻟﻤﺬﻛﺮة وﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﻋﺪوﻧﻲ وﻣﺪوا ﻟﻲ ﻳﺪ اﻟﻌﻮن أﺣﺒﻜﻢ‪.‬‬. ‫ﺧﺎﻟﺪ‬.

(7) ‫ﻣﻠﺧص‬ :‫ﻣﻠﺧص‬ ‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ إﺑراز دور أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺑﻌث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن‬ ‫ ﺗم إﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ‬،‫ ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻣﻔردات اﻟﺑﺣث‬،‫دورة اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﻔﻬم ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق أدوات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ إﻋﺎدة إﺣﯾﺎء اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن‬. ‫ وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ‬،‫ ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت ﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬، ‫دورة اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫ﻹﺣﯾﺎء ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت وﺟب ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾف إﻗﺻﺎء ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل‬. ‫ وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت رﻓﻊ إو ﻧﺷﺎء ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﻔزة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون‬، ‫ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬ .‫واﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬. .‫اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت‬، ‫ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‬،‫ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬ Abstract :. This study aims to show the role of the blue ocean strategy tools in sending external products out of the circle of life. In order to perform a whole analysis to the different variables affecting research terms, the analytical descriptive method is used to comprehend how to apply the blue ocean strategy tools in restoring products out of the circle of life. In addition to that, a thorough study is conducted to learn about the current state of home phone lines that belong to “Algeria telecom ” company. In order to restore the product of home phone lines, this study has found that the aforementioned company has to compromise or eliminate some factors in the industry and at the same time increase the production of other factors that will yield a significant increase in the value of its client and business at the same time. Keywords: The blue ocean strategy, innovating value, home phone lines..

(8) ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬.

(9) ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬ ‫ﻓﻬس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬ ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬. ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟﺷﻛر‬ ‫إﻫداء‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬ ‫ﻣﻠﺧص‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬. ‫أ‪ -‬ح‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وأدواﺗﻬﺎ‬. ‫ﺗﻣﻬﯾد‬. ‫‪2‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫‪3‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬. ‫‪3‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫‪4‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق إو ﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬. ‫‪6‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﯾط اﻷزرق ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬. ‫‪9‬‬.

(10) ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‬. ‫‪9‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻌﺔ ‪،‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‬. ‫‪9‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إﻋﺎدة إﻧﺷﺎء ﺣدود اﻟﺳوق أو اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﺗﺔ‬. ‫‪13‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن وﻏﯾر اﻟزﺑﺎﺋن‬. ‫‪18‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺎوراء اﻟطﻠب وﺧﺎرطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬. ‫‪18‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟراﻓﻌﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﺿﺑط اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬. ‫‪23‬‬. ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬. ‫‪27‬‬. ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دور أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻌث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺗﻘدﯾم ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪30‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪30‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎرﺧﯾﺔ ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪30‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺑﺎدئ ﻣﻬﺎم ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪31‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧدﻣﺎت وﻋروض ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪33‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪33‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧدﻣﺎت ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪35‬‬.

(11) ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋروض ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬. ‫‪37‬‬ ‫‪38‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﺧﺎرطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت‬. ‫‪38‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺑﺣث ﻓﻲ إﺗﺟﺎﻫﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬. ‫‪39‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﻧﺣﻧﯾﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺟدﯾدة‬. ‫‪40‬‬. ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬. ‫‪45‬‬. ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬. ‫‪46‬‬. ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬. ‫‪52‬‬.

(12) ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬ ‫واﻷﺷﻛﺎل‬.

(13) ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول واﻷﺷﻛﺎل‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬ ‫اﻟرﻗم‬. ‫اﻟﻌﻧوان‬. ‫‪01‬‬. ‫إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻣﻘﺎﺑل إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬. ‫‪02‬‬. ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻘرار ﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت‬. ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬.

(14) ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول واﻷﺷﻛﺎل‬ ‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‪:‬‬ ‫اﻟرﻗم‬. ‫اﻟﻌﻧوان‬. ‫‪01‬‬. ‫ﻧﻣوذج إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‬. ‫‪02‬‬. ‫إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ‬. ‫‪03‬‬. ‫اﻟطﺑﻘﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻐﯾر اﻟزﺑﺎﺋن‬. ‫‪04‬‬. ‫ﻣﻌﺑر ﺳﻌر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬. ‫‪05‬‬. ‫ﻧﻣوذج اﻟرﺑﺢ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫‪06‬‬. ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫‪07‬‬. ‫ﻣﻧﺣﻧﯾﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل واﻟﻬﺎﺗف اﻟذﻛﻲ‬. ‫‪08‬‬. ‫ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻘطﺎع‬. ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬.

(15) ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬.

(16) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬ ‫ﻓﻲ ظل اﻟﻧظﺎم اﻟﻘﺎﺋم اﻟذي ﯾﺗﺑﻧﻰ ﻗﺎﻧون اﻟﺑﻘﺎء ﻟﻸﻗوى وزﯾﺎدة اﻟﻌرض ﻋﻠﻰ اﻟطﻠب ﻓﻲ ﻛﺛﯾر‬. ‫ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﺑﺎت ﻫدف اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﻣ اًر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ إﺣﺟﺎم‬. ‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺧوﻓﺎً ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻛﯾﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺳﻌﯾﺎً ﻓﻲ‬. ‫ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺿﺎﻣﯾن ﻓﻠﺳﻔﯾﺔ ﺑﺎﺣﺛﺔ ﻋن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻔرد" اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺧﺎرج اﻟﺻﻧدوق "ﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ ﺳﯾﺎﻗﺎت اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ‬. ‫واﻹﺑﺗﻛﺎري ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬أي ﺑﺎﺣﺛﺔ ﻋن اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺻﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻌد إﻣﺎ ﺑﺈﻋﺎدة‬ ‫ﺑﻌث ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ وذﻟك ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت وﺗﻐﯾرات ﺣﺳب رﻏﺑﺎت زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ وﻏﯾر زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ أو‬. ‫إﺑداع إو ﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ( ﻟم ﯾﻛن ﻟﻬﺎ وﺟود ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬. ‫ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺧﺎرج اﻟﺻﻧدوق " إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬. ‫اﻷزرق" وﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ذﻟك ﻣﺎ ﺑﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﻘﺎرن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻰ‬ ‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﻔزة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻷن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﺗﺧﻠق ﻓﺿﺎء ﺑﻼ ﻣﻧﺎزع وﺗﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬. ‫ﺟﻬود اﻹﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺳﻌر‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫ﯾﺣﻘق اﻟﻬدﻓﯾن ﻣﻌﺎ وﻫو ﺑﺿﺑط إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻏرار اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺧدﻣﯾﺔ ﯾﺷﻬد ﻗطﺎع اﻹﺗﺻﺎﻻت‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ﺗطو ار ﻛﺑﯾ ار وﺳرﯾﻌﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺳﻠﻛﯾﺔ واﻻﺳﻠﻛﯾﺔ واﻟﻬواﺗف اﻟﻧﻘﺎﻟﺔ إذ ﯾﻌﺗﺑر‬. ‫ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﻣن اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣرﯾك ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻛل‬. ‫اﻟﻣؤﺷرات ﺗﺑﯾن أن ﺳوق اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎر ﺧﺎﺻﺔ أن ﺣﺟم ﻫذﻩ اﻟﺳوق‬. ‫ﯾزداد ﯾوﻣﺎ ﺑﻌد ﯾوم‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺳوق اﻟﻬﺎﺗف ﯾﻌرف إزدﯾﺎدا ﻣﺳﺗﻣ ار ﻓﻲ ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وذﻟك ﻧظ ار ﻟﺗﻘﺎرب‬. ‫اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺿﺧﻣﺔ واﻹﺳﺗﻌدادات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ‬. ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬وﻟﻌل ﻫذﻩ أﺣد أﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻧﺗﻬﻲ اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ‬. ‫ﯾﺳﺗﻬﻠك ﻓﻘط ﻷﺟل اﻹﺷﺗراك ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻹﻧﺗرﻧت ﻣﻣﺎ ﺣﺗم ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر إﻣﺗﻼك رؤﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎر واﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺧﺎرج ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻛﻠﻔﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬. ‫ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻌﺗﺑر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻧﻣوذج واﺿﺢ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻣن ﺣﯾث ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ وﻣﺑﺎدﺋﻪ‬ ‫وأدواﺗﻪ اﻟﺳﺗﺔ ) ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻌﺔ‪،‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‬. ‫إﻋﺎدة إﻧﺷﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‪ ،‬ﻣﺎو ارء اﻟطﻠب وﺧﺎرطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟراﻓﻌﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟظﺑط اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ( ﻟﯾﻣﺛل اﻟرؤﯾﺔ‬ ‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر وﻛﯾﻔﺔ إﻋﺎدة ﺑﻌث إو ﺣﯾﺎء اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﺧﺎرج ﻋن دورة‬. ‫اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬. ‫أ‬.

(17) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫أوﻻ‪ :‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻣن أﺟل ﻣﻌرﻓﺔ دور أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺑﻌث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة‬. ‫ﻧطرح اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬. ‫‪ ‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة إﺣﯾﺎء ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت ﻋن طرﯾق إﺳﺗﺧدام أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻧطرح اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أدواﺗﻬﺎ؟‬ ‫‪ ‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﻣﯾز؟‬ ‫‪ ‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﺧﻠق ﻣﺟﺎل إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺟدﯾد ﻟﻠﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت ﻋن طرﯾق إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ ؟‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ ﺳﺑق وﻣن أﺟل ﺗﻣﯾز اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾم إﺟﺎﺑﺎت ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻣطروﺣﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬ ‫ﻧﻘﺗرح اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺑﻐﯾﺔ طرﺣﻬﺎ ﻟﻧﻘﺎش واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى ﺻﺣﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻧﻘدﻣﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺗﺑر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫ﺟدﯾدة أو إﺣﯾﺎء ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻗدﯾﻣﺔ؛‬. ‫‪ ‬ﺗﻘدم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق ﻧﻣوذج إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻛﺂﻟﯾﺔ ﻟﻠﺟﻣﻊ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﻣﯾز؛‬. ‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﺧﻠق ﻣﺟﺎل إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺟدﯾد ﻋن طرﯾق إﺗﺟﺎﻫﻲ اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬. ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث‪:‬‬ ‫‪ ‬إرﺗﺑﺎط اﻟﻣوﺿوع ﺑﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻧﺎ‪ ،‬ﻣﻊ رﻏﺑﺗﻧﺎ ﻓﻲ اﻹطﻼع أﻛﺛر ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ؛‬ ‫‪ ‬ﯾﻌد اﻟﻣوﺿوع ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺳﺗوﻓﻲ ﺣظﻬﺎ ﻣن اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻛﺗب؛‬ ‫‪ ‬ﺣداﺛﺔ اﻟﻣوﺿوع وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻟﻣﻛﺗﺑﺎت ﺑﻣرﺟﻊ إﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬ ‫ب‬.

(18) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬‬ ‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ ﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﻟﺗﻲ أﺛﺑت ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻏرار آﺑل وﻣﺎﻛدوﻧﻠدز؛‬. ‫‪ ‬ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻹدارة ﻣؤﺳﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‪،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗﻌطﻲ ﻧظرة ﻋن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻋﺎدة‬ ‫ﺑﻌث ﻣﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت اﻟﺧﺎرج ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة؛‬. ‫‪ ‬ﻟﻔت اﻹﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻰ ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻷﻛدﯾﻣﯾﯾن وﻣدﯾري اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟﺑﺣث‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وأدواﺗﻬﺎ؛‬ ‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌرﻓﺔ واﻗﻊ إﺳﺗﺧدام أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻌث ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت؛‬ ‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت وﻓﻘﺎ ﻟﺳﯾﺎق وأطر ﻋﻣل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷزرق‪.‬‬. ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺣد اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪ :‬ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻲ دراﺳﺔ دور أدوات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺑﻌث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ‬ ‫ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة؛‬. ‫‪ ‬اﻟﺣد اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر )اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت(؛‬ ‫‪ ‬اﻟﺣد اﻟزﻣﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﻣﺗدة ﻣن ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪ 2019‬إﻟﻰ ﺟوان ‪/‬ﺳﺑﺗﻣﺑر‪.2020‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺑﺣث‪ :‬ﻣن أﻫم اﻟﺻﻌوﺑﺎت ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣوﺿوع؛‬ ‫‪ ‬ﻗﻠﺔ اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﺑﺎﻟذات؛‬ ‫‪ ‬وﺑﺎء ﻛوﻓﯾد ‪ 19‬اﻟذي ﺑﺳﺑﺑﻪ ﺗﻌذر ﻋﻠﯾﻧﺎ إﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺎ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث‪:‬‬ ‫ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺑﺣث اﻟﻣرﺟوة ووﺻوﻻ ﻷﻓﺿل اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟطرق ﻟﻠﻛﺷف ﻋن دور أدوات‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ إﻋﺎدة إﺣﯾﺎء اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن دورة اﻟﺣﯾﺎة ﻛﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻘد‬ ‫ت‬.

(19) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗم إﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ واﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻟرﺻد وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ظﺎﻫرة أو ﺣدث ﻣﻌﯾن وﺗﻣت اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬ ‫ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣن أﺟل ﺗوظﯾف اﻟﺗﻌرﯾف وﺳرد اﻷﻓﻛﺎر وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄدوات إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬. ‫اﻷزرق‪.‬‬. ‫أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﺗم إﺳﺗﺧدام ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻹﺳﻘﺎط ﺑﻌض اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬. ‫ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت ﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬ ‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬. ‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪, Mohamed (2009‬ﺑﻌﻧوان ‪: "Analysis of the Use of the Blue Ocean‬‬ ‫"‪ :Strategy: Case Study Analysis on 14 Different Agencies‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬. ‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧواع اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾـﺔ ﺗطﺑﯾـق ﻣﺑـﺎدئ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾزﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻛﻠت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن )‪ 14‬ﺷرﻛﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺎﻟﯾزﯾﺎ( ﺗﺗوﺟـﻪ ﻧﺣـو إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷزرق وﻗد إﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾـل إطـﺎر اﻟﻌﻣـل اﻟرﺑﺎﻋﻲ اﻟذي‬ ‫ﯾﺗﺿﻣن إزاﻟﺔ وﺗﻘﻠﯾص ورﻓﻊ وﺧﻠق اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎن أﺑرزﻫﺎ أﻧﻪ رﻏم ﺗﻧوع اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ إﻻّ أﻧﻬﺎ‬ ‫أظﻬرت اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻣل اﻟرﺑﺎﻋﻲ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬. ‫إزاﻟﺔ وﺗﻘﻠﯾص اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ ﺑـﺎﻹﯾرادات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ رﻓﻊ‬ ‫وﺧﻠق أﻧﺷطﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ رﻏﺑﺎت‬. ‫وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗﺟددة‪.‬‬. ‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪ Chang (2010‬ﺑﻌﻧوان‪: "Bandit Cell Phones: A Blue Ocean Strategy"::‬‬ ‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﯾق ادوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺷـرﻛﺔ )ﺑﺎﻧـدﯾت ‪(Bandit‬‬. ‫ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﯾن ﺣﯾث ﺗﻌد ﺑﺎﻧدﯾت ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﻌروﻓـﺔ أﻣﺎم اﻟﺷرﻛﺎت‬. ‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ‪ .‬وﻗد أوﺿﺣت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أن ﺷرﻛﺔ )ﻣﯾدﯾﺎﺗك ‪(Tek‬‬. ‫‪ Media‬وﻫﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻣوردة ﻟﺷراﺋﺢ اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ ﻗـد ﺗﻣﻛﻧـت ﻣـن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‬. ‫وﺧﻔض اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ آن واﺣد ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣـﯾط اﻷزرق اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ إﺑﺗﻛﺎر ﻗﯾﻣﺔ ﺟدﯾدة‬ ‫ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أﺻﺑﺣت )ﻣﯾدﯾﺎﺗك( أﻛﺑر ﻣورد ﻟﺷراﺋﺢ اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ )ﺑﺎﻧدﯾت( ﻓﻲ‬. ‫اﻟﺻﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺛﻼث اﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻘﻠﯾل وﻗت وﺻول اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم اﻟﺟدﯾدة إﻟﻰ اﻟﺳوق‬ ‫وﺧﻔض اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻗﺗـﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟـم إو ﻋﻼﻧﺎت اﻹﻧﺗرﻧت ﺑدﻻً ﻣن اﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ وﺗﻘدﯾم‬. ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑـﻲ اﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺑﺄﻓﺿل اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬. ‫ث‬.

(20) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ أن ﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺧﻔض‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف إو ﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن ﯾؤدي إﻟﻰ إﺑﺗﻛـﺎر اﻟﻘﯾﻣـﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻧﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن‬ ‫ﺗﻘﻠﯾد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑﻧﺎء اﻟﻌواﺋق اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓـﻲ ﺧﻔـض اﻟﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ واﻟﺳﻌر اﻷﻣﺛل‬. ‫ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﻓﻲ آن واﺣد‪ .‬وﻗد أﻛّدت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾـﺔ ﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ‬. ‫اﻟﻬواﺗف اﻟﺧﻠوﯾﺔ وﻗطﺎع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬. ‫‪ ‬دراﺳﺔ) ‪ ( Zhao & Jinwei, 2010‬ﺑﻌﻧوان‪"Application of Blue Ocean Strategy :‬‬ ‫"‪ :to Chinese 3G Mobile Telecom Industry‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬. ‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾـﺔ اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻣن اﻟﺟﯾل اﻟﺛﺎﻟث‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﻧﻣو وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظـل اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ‪ ،‬وﻗد‬. ‫إﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻧوﻋﻲ ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾـﺎم ﺑﺗﺣدﯾـد اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬. ‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﺧﻣس‪ ،‬ﺛم ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺗﺣدﯾد‬ ‫اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺳـوﻗﺎً ﻏﯾر ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﻓرﺻﺔ ﻛﺑﯾرة‬. ‫ﻟﻺﺳﺗﻐﻼل واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺳوق ﺟدﯾد‪.‬‬ ‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺳوق اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻺﺳﺗﻐﻼل ﻣن ﺧﻼل‬ ‫ﺗطﺑﯾق أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وﻓﺗﺢ أﺳواق ﺟدﯾدة ﺗﻣﺛل ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ واﻹﻧﺗرﻧت‬ ‫ﻣﻌﺎً‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف ﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﺔ اﻟـﺷدﯾدة‪ .‬وﻗـد أوﺻﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن‬. ‫ﺷرﻛﺎت ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﺈﻧﺗﻬﺎز اﻟﻔرﺻﺔ ﻓﻲ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻓﺗﺢ اﻷﺳواق اﻟﺟدﯾـدة ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو‬. ‫اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬. ‫ﻋﺎﺷ ار‪ :‬ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻣن أﺟل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻓﺻﻠﯾن‪ ،‬ﻓﺻل ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري‬. ‫وﻓﺻل ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ وذﻟك وﻓق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬. ‫‪ ‬اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وأدواﺗﻬﺎ‪ :‬وﺳﯾﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻓق ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث‬ ‫أﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺎﻫﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔروق‬. ‫ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‪ ،‬ﺧﻼل اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬. ‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬. ‫اﻷرﺑﻊ واﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﺗﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أدوات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬ ‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن وﻏﯾر اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ وراء اﻟطﻠب‪ ،‬ﺧﺎرطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟراﻓﻌﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﺿﺑط‬. ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬. ‫ج‬.

(21) ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دور أدوات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻌث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎرﺟﺔﻋن دورة‬ ‫اﻟﺣﯾﺎة‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﺛﺎﺑت‪ :-‬ﺣﯾث ﺗم إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ وﺗم‬ ‫ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺑﺎﺣث اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﺗم اﻟﺗطرق إﻟﻰ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ "ﻣؤﺳﺳﺔ‬. ‫إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر"‪ ،‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﻧﺎول اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧدﻣﺎت وﻋروض ﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‬. ‫أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺿم اﻹطﺎر اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬. ‫ح‬.

(22) ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل‬ ‫إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷزرق‬.

(23) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬. ‫ﺑﺎﺗت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺳﻣﺔ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺗﺑﺣث اﻟﯾوم ﻋن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ‬. ‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟذي ﯾﻔوق ﻧظﯾراﺗﻬﺎ ﺳﻌﯾﺎ ﻣﻧﻬﺎ إﻟﻰ ﻛﺳب أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ إو رﺿﺎء رﻏﺑﺎت‬ ‫زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ وﺟذب آﺧرﯾن ﺟدد ﻟم ﯾﻛوﻧوا ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻓﺈن اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ إﻋﺗﻣﺎد‬. ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻛﺄﺳﻠوب أﻣﺛل ﻟﻺﻧﻌﺗﺎق ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻل ﻟﺣد اﻟﺻراﻋﺎت‬ ‫اﻟدﻣوﯾﺔ ﻋﺑر إﺣداث ﻗطﯾﻌﺔ ﻣﻌﻬﺎ وﺧﻠق ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣن اﻟﺳوق ﻻ ﻣﻧﺎزع ﻓﯾﻬﺎ ﺻﺎﻓﯾﺔ زرﻗﺎء أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﻌﯾدا‬. ‫ﻋن ﺗﻠك اﻟﺻراﻋﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أدواﺗﻬﺎ اﻟﺳﺗﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إطﺎراﻟﻌﻣل ذي‬. ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻌﺔ )ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﺣو واﻟﺗﻘﻠﯾل واﻟرﻓﻊ واﻹﻧﺷﺎء( اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة )اﻟﺗرﻛﯾز‬ ‫اﻹﺧﺗﻼف‪ ،‬اﻟﺷﻌﺎر اﻟﻣﻘﻧﻊ( ﻣﺎ وراء اﻟطﻠب وﺧﺎرطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟراﻓﻌﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﺿﺑط اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ إو ﻋﺎدة إﻧﺷﺎء‬ ‫ﺣدود اﻟﺳوق أو اﻹﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﺗﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل إﺣداث اﻟﻘطﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻹﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن ﻋن طرﯾق ﺧﻠق‬. ‫ﻣﻧﻔﻌﺔ إﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻟﻬم ﻟم ﯾﺗم إﯾﺟﺎدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬. ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﻧﺗطرق ﻟﻠﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷزرق وأدوات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻫذا اﻟﻔﺻل ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻣﺑﺎﺣث اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق؛‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن وﻏﯾر اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬. ‫‪2‬‬.

(24) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪.‬‬. ‫ﺗﻌﺗﺑر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗوﺟب اﻟﻔﻬم ﻣن‬. ‫ﻗﺑل ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ظل ﻧظﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋم اﻟذي ﯾﺗﺑﻧﻰ اﻟﺑﻘﺎء ﻟﻸﻗوى أﺻﺑﺣت ﻛﺛﯾر ﻣن‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺗﻔﺎدى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺣرﺻﺎ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻛﯾﺎﻧﻬﺎ اﻹﻗﺗﺻﺎدي وﻫذا ﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺑﺣث ﻋن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻣﺑﺗﻛرة ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬وﻟﻌل أﺣدث ﻫذﻩ اﻹﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺎت‬. ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟزﺑون ﻣﻌﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬. ‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗﻌددة ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﺷؤون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺑطﺑﯾﻌﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎل ﯾﺗوﻗف اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرﯾف اﻟذي ﯾﺗم ﻗﺑوﻟﻪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ :1988" thom ‬ﻫﻲ اﻟﺧطط وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺿﻣن ﺧﻠق درﺟﺔ ﻣن اﻟﺗطﺎﺑق‬ ‫ﺑﯾن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬وﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ وذات ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪ ‬ﯾرى" أﻧﺻوف" أن‪" :‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﺻور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫واﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ﺗﺣدد ﻧوﻋﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد وﺗﺣدﯾد اﻟﻣدى اﻟذي‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن وراﺋﻪ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ"‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫‪ ‬ﺣﺳب "أﻟﻔرﯾد ﺷﻧدﻟر"‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟطوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪،‬ﺛم وﺿﻊ‬ ‫ﺧطط اﻟﻌﻣل‪،‬وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺑﻠوغ ﺗﻠك اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬. ‫‪3‬‬. ‫‪ ‬ﻋرﻓﻬﺎ" ‪ :"MINTZBERG‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗوة اﻟوﺳطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺑﯾﺋﺔ وأﻧﻣﺎط ﻣﺗﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫ﻣن اﻟﻘ ار ارت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟذﻟك ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ إﻧﻣﺎ ﻫﻲ أداة ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ‬ ‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة ‪.4‬‬. ‫‪ ‬أﻣﺎ "‪ :" Porter‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛوﯾن وﺿﻊ ﻣﻧﻔرد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬ذي ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻣﺎ ﯾؤدﯾﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫‪4‬‬. ‫‪5‬‬. ‫‪Tomas,j.g.,strategic management:concepte,practices and cases,NY:Harper and pubishers,1988.p38‬‬ ‫ﻓﻼح ﺣﺳن اﻟﺣﺳﻧﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص‪18.‬‬ ‫‪Alfred.Chandler,Strategie et structures l entreprise ;Les editions d organisation,1972,p65‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪3‬‬. ‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻹدارة اﻷﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إدارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،2007 ،‬‬. ‫ص‪.33‬‬. ‫‪5‬‬. ‫ﺧﺎﻟد ﻣﺟﻣد طﻼل ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان وواﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط "ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﺻر"‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬. ‫‪ ،2007‬ص‪.168‬‬. ‫‪3‬‬.

(25) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫‪ ‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ "‪" Drucker‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻘ اررات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻزﻣﺔ‬ ‫وﺗﻧظﯾم اﻟﻣوارد واﻟﺟﻬود اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑواﺳطﺔ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣل وﻓﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪ :"McCarthyet ‬ﻫﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ إو ﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑداﺋل اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓق ﺑﯾن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‬ ‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﺧطورة ﯾﺑرر اﻟرﺑﺢ إو ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺑداﺋل ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪ ‬ﯾﻌرﻓﻬﺎ "‪ :"Byars‬ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﺧطط واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل‬ ‫ﻓﻲ ظﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد وﺗﻘدﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻗررات ﻫﺎﻣﺔ وﻣؤﺛرة ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻌظﯾم‬. ‫ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﺎ ﺗﻧﺗﺟﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻓرص‪ ،‬وﻟوﺿﻊ أﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﺗﻔرﺿﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن‬ ‫ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وﺗﺗﺧذ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗوى وﺣداﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﻛذا ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷ زرق‪:‬‬ ‫ﺟﺎء ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق " ‪ " blue Ocan strategy‬ﻛﺗطور ﻟﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬. ‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗطور واﻟﻣﺗﻐﯾر ﻟﺑﺣوث ﺟﺎدة وطوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى إذ ﯾﻌود اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ذﻟك ﻟﻠﻛﺎﺗﺑﯾن "ﻣوﺑورﻧﻲ‬ ‫وﺗﺷﺎن ﻛﯾم" ﻣن "ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ‪ " 2007.12‬ﻓﻲ طرح إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث‬ ‫ﻋن ﻣﺣﯾطﺎت زرﻗﺎء ﺟدﯾدة ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻل ﻟﻣﺎ ﯾﺷﺑﻪ اﻟﺣروب ﻛﻣﺎ ﻫو ﺳﺎﺋد ﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬. ‫اﻟﯾوم‪ .‬وﻗد ﻋرﻓﺎ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﻣﻧظور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣن اﻟﺳوق ﻻ ﻣﻧﺎزع‬ ‫ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أﻣ ار ﻏﯾر ﻣطروﺣﺎ ﻋﺑر اﻟزﯾﺎدة واﻹﻧﻌﺗﺎق ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﯾن‪ " Pinal.2006":‬ﺑﺄﻧﻬﺎ أﺳﻠوب ﺟدﯾد ﻹدارة ﺧﻼﻗﺔ ﻛﻔﺗﺢ أﺳواق ﺟدﯾدة ﺑﺈﺧﺗراع أﺳﺎﻟﯾب وﻧظم ﺟدﯾدة‬. ‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻹدارة وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺧﻠق اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻷرﺑﺎح‪.3‬‬. ‫وذﻛر"‪" Changus et.al.,2008,522‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻣط ﻣن اﻟﻔﻛر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺧﻠق ﺳوق ﺟدﯾدة ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺗوﻓر‬. ‫ﻓﯾﻬﺎ اﻟطﻠب ﺑدﻻ ﻣن دﺧول ﺳوق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻋﻠﻰ وﻓق ﻗواﻋدﻫﺎ‪.‬‬. ‫‪4‬‬. ‫‪5‬‬. ‫وﻋرﻓﺔ ﻛذﻟك‪ :‬آﻟﯾﺔ ﺗﺿﻣن اﻹﻧﻌﺗﺎق ﻣن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ وﺻوﻻ إﻟﻰ ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬. ‫ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ "اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ"‪ ،‬اﻻردن ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2004 ،‬ص‪.36‬‬ ‫ﻣﺣﻣد ﻫﻧﺎي ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪.43‬‬ ‫وﺟدان ﺣﺳﯾن ﺣﻣودي‪ ،‬دور اﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق ﻓﻲ دﻋم ﻣﻬﺎم ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺑﺣوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻧﺎﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟوﺻل‬. ‫اﻟﻌدد‪ ،2013 ،41‬اﻟﻌراق‪ ،‬ص‪.97‬‬ ‫‪4‬‬. ‫‪5‬‬. ‫اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص‪.98‬‬ ‫ﺑوزﯾدي دارﯾن وﺳوﻻف رﺣﺎل‪ ،‬إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻛﺈﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻣﻘﺎوﻟﺗﯾﺔ ﻟﺧﻠق ﻓرص اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻷول ﺣول‪:‬‬. ‫اﻟﻣﻘﺎوﻟﺗﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻛوﯾن وﻓرص اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬أﯾﺎم‪ 8/7/6‬أﻓرﯾل ‪ ،2010‬ص‪.12‬‬. ‫‪4‬‬.

(26) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫وﻫﻲ أﯾﺿﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺧرج ﺑﻌد إﻟﻰ ﺣﯾز اﻟوﺟود اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل‬ ‫اﻟﻔراغ واﻟﻣﻧﺎطق اﻟﻣﺟﻬوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪".‬‬. ‫‪1‬‬. ‫وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ " ‪ "Saxtoft,2008‬ﺑﺄﻧﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻹﻧﺷﺎء ﻗﯾﻣﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺷﺗرﯾن وﺗﻛﺳر ﻗﺎﻋدة‬ ‫‪2‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﯾﯾز إو ﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬. ‫وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻓﺈن ﻛﻼ ﻣن" ﻛﯾم وﻣﺎوﺑرﻏن "أﺷﺎ ار إﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻻ ﺗﺗﻔوق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌﺎرك‬. ‫ﺑﺻراﻋﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن إو ﻧﻣﺎ ﻋﺑر إﯾﺟﺎد ﻣﺣﯾطﺎت زرﻗﺎء ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ذات أﺳواق ﺧﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﺻراﻋﺎت ﺣوﻟﻬﺎ أي ﻣن ﻏﯾر اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻌﻣﻠﻬم ﺑل ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻣﻧﻌطف إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬. ‫ﺳﻣﯾﺎﻩ ﺑـ "ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ" وﻫو ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻏﯾر اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد ﯾﻛﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬. ‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬. ‫ﻣزﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ إﯾﺟﺎد‬ ‫ﻋﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﻊ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣرﻛز ﻫﺎم ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻊ ا‬. ‫ﺗوازن ﻓﻲ اﻷداء وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ أو اﻟﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻣن ﻗﺑل "ﻛﯾم وﻣﺎوﺑرﻏن " ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷزرق ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل أﺻل واﻟﺷروط اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎﺣﺎت ﻛﺑﯾرة ﻣن ﺣﯾث "إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ"‪.3‬‬. ‫ﯾﻌﺗﺑر"إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ" أﺳﺎس وﻣرﺗﻛز إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرﻛز إﻧﺷﺎءﻩ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن‬. ‫اﻹﺑﺗﻛﺎر وﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗرﻛز إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﻔزة ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻛل ﻣن اﻟزﺑون واﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺗﺢ أﺳواق ﺟدﯾدة إو ﻧﺷﺎء ﻓﺿﺎء ﺑﻼ ﻣﻧﺎزع ﻛﻣﺎ وﯾﺣدث ﻓﻲ أي ﻣﻛﺎن‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن‬. ‫أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ "اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﻟﺗﺳﻌﯾر وﻧﻣوذج اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ "‪ ،‬وﺟﻬﺔ ﻧظر‬ ‫اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن "ﻛﯾم وﻣﺎوﺑرﻏن " أن اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻹﺑﺗﻛﺎر ﻻ ﯾﻧﻔﺻﻼن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ ﻓﺎﻟﻘﯾﻣﺔ دون‬ ‫اﻹﺑﺗﻛﺎر ﺗﻣﯾل إﻟﻰ إﻧﺗﺎج ﻗﯾﻣﺔ ﺗدرﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﺑرز ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻹﺑﺗﻛﺎر ﺑدون ﻗوة ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻣرﺗﻛزة‬. ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﻣﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد وظﺎﺋﻔﻪ ﺗﻔوق ﻣﺎ ﯾﻛون اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻌداد‬. ‫ﻟﺷ ارﺋﻪ‪.4‬‬. ‫‪1‬‬. ‫ﺻدوق ﻓﺗﯾﺣﺔ‪ ،‬دور اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﺑﻌﺎد إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق‪-‬دراﺳﺔ إﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن‬. ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬أطروﺣﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟدﻛﺗوراﻩ )اﻟطور اﻟﺛﺎﻟث(‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور‪ -‬اﻟﺟﻠﻔﺔ‪ ،2019/2018،‬ص‪.58‬‬. ‫‪2‬‬. ‫إﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور وﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﻗﺿﺎﯾﺎ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻷردن‪2014 ،‬‬. ‫ص‪.372‬‬. ‫‪3‬‬. ‫ﺻدوق ﻓﺗﯾﺣﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.117‬‬ ‫‪W.chan‬‬. ‫‪Brian Leavy.Value Pionneering-How To Discover Your Owen «Blue Ocean »: Interview With‬‬. ‫‪4‬‬. ‫‪Kim,Renee Mouborgne,strategy, and leadership,Emerald Group Publishing,Vo133,N06,2005,p15‬‬. ‫‪5‬‬.

(27) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(01‬ﻧﻣوذج إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬. ‫اﻟرﻓﻊ ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون‬. ‫إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‬. ‫ﺗﺧﻔﯾﺿﺎت اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬. ‫‪Source:S.Ehsan Mirrahim,Blue Ocean Strategy as Revolution in The fIield of stretegic Management‬‬ ‫‪Interdisciplinary Journal of Contemporary Researsh in Business, Vol04, N09, 2013, p40.‬‬. ‫دﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾز واﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺳس ﻟﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺔ‬. ‫اﻟﻛﻠﻔﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ وﯾﻧﺗﺞ اﻟﺗوﻓﯾر‬. ‫ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻓس ﺣوﻟﻬﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو ﺗﺧﻔﯾض ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل وﺗﺗﺣﻘق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠزﺑون ﺑﺈﯾﺟﺎد أو رﻓﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﻟم ﺗﻠﺗﻔت إﻟﯾﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬أﻣﺎ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﺗﻧﺧﻔض أﻛﺛر ﻓﺄﻛﺛر ﺑﺗﺄﺛﯾر إرﺗﻔﺎع اﻟﻣﯾزان‬. ‫اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺗوﻟدﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪.‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‪:‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر ﺗﻌﺗﻣد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳوق إذ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑدﻋﺔ ﺗﻧﺎﺿل ﻣن أﺟل اﻟﺣرﻛﺔ واﺣدة ﺗﻠو اﻷﺧرى واﻟﻔرق ﺑﯾن‬. ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر ﻫو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﻧطق ﻋﻣل ﯾدﻋﻰ )إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ(‬ ‫اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻹﺑﺗﻛﺎر ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺﺑﺗﻛﺎر‬. ‫‪ ‬ﻋرﻓﻪ‪ " :‬اﻟﺻرن‪ :"2000،‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم طرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل إو دارﺗﻪ وأن اﻟﻣﺑﺗﻛر ﻫو اﻟذي ﯾﺗرﺟم‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻰ إﺧﺗﯾﺎرات ﺟدﯾدة إو ﯾﺟﺎد ﻧظم وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻧﺗﺞ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‬ ‫وﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق رﺿﺎ اﻟزﺑون وﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻪ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪ ‬وﻋرﻓﻪ" ﺗوﻣﺳون‪ 1965 :،‬ﺗوﻟﯾد وﻗﺑول وﺗﻧﻔﯾذ أﻓﻛﺎر وﻋﻣﻠﯾﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬. ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬. ‫‪2‬‬. ‫ﻓؤاد ﺣﻣودي اﻟﻌطﺎر‪ ،‬دور ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق ﻓﻲ ﺗﺧﻘﯾق اﻟﺗﻔوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،2010 ،3‬ص ص ‪.56 ،57‬‬ ‫ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ ،‬إدارة اﻹﺑﺗﻛﺎر)اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‪ ،2003 ،1‬ص‪.21‬‬. ‫‪6‬‬.

(28) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫‪ ‬وﯾرى"‪" yves‬ﺑﺄن اﻹﺑﺗﻛﺎر ﻫو ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺟدﯾد ﻓﻲ أي ﻣﺟﺎل‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻹﺑﺗﻛﺎر ﻫو ﻧﻘطﺔ ﺑداﯾﺔ‬ ‫ﻟﻠﺗﺟدﯾد وﻣن ﺛم ﻟﻠﺗﻐﯾر ﻧﺣو اﻷﻓﺿل اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫أﻣﺎ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﺣدث ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻧﺗﻬﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أو ﺗﻘﯾم ﻣوازﻧﺎت ﺳوﯾﺔ ﺑﯾن اﻹﺑﺗﻛﺎر وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺳﻌر‬. ‫واﻟﻔﺎﺋدة واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ إذ أن" إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ "ﯾرﺑط ﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون واﻹﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻬو ﻻﯾﻬﺗم‬ ‫ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺟدﯾدة ﻗد ﻻﺗﻛون ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻣن اﻟﺳوق ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻓﺎﻹﺑﺗﻛﺎر‬. ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻠول ﺑﯾﻧﻣﺎ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﯾﺣدث إﺑﺗﻛﺎر‬ ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗوازن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﯾن اﻟﺧﻠق واﻟوﺳﯾﻠﺔ واﻟﺳﻌر واﻟﻛﻠﻔﺔ ﻓﺎﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫو طرﯾﻘﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر‬. ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذا إﯾﺟﺎد اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﻹﻧﻌﺗﺎق ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺣن ﻫﻧﺎ أﻣﺎم ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫اﻷﺣﻣر ﺣﯾث ﯾﺣﺎول اﻟﻣﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻟﻛﺳب ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬ ‫وﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﺎﯾز أو اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬ ‫دﻓﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة إذ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﺻﻌوﺑﺎت ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬. ‫ﺳوق ﻣﺣدود‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻹﺿﺎﻓﺔ‬. ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﻌﻛس اﻟﻣﺗﺑﻌﯾن ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻣن ﺷروط إﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻹﺑﺗﻛﺎر واﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪3‬‬. ‫ﺳﻬﺎم طرﺷﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻹﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗرﻗﯾﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪-‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﯾدي اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬. ‫اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾر‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﻠﯾدة‪ ،2008 ،‬ص‪.21‬‬. ‫‪2‬‬. ‫ﻋﻼء ﻓرﺣﺎن طﺎﻟب وزﯾﻧب ﻣﻛﻲ ﻣﺣﻣود اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ -‬ﻣدﺧل ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬. ‫ﺑﻠد اﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2012، ،‬ص‪.61‬‬ ‫‪3‬‬. ‫ﻧﺎﺻر ﻣﺣﻣد اﻟﻌدﯾﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺣدﯾﺎت ﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ‪http://www.aleqt.com/2009/05/11/article_227139.htm :‬‬. ‫‪7‬‬.

(29) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻣﻘﺎﺑل إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫اﻷﺣﻣر‪.‬‬. ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬. ‫إﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓس ﺧﺎرج اﻟﻠﻌﺑﺔ‪.‬‬. ‫ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬. ‫إﺻﻧﻊ طﻠﺑﺎ ﺟدﯾدا ﻟم ﯾﻛن ﻣوﺟودا ﺑﻌد‪.‬‬. ‫إﺳﺗﺧدام ﻧﻔس اﻟطﻠب اﻟﻘﺎﺋم‪.‬‬. ‫أﻛﺳر ﻣﺑﺎدﻟﺔ زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ أو ﺗﻘﻠﯾص اﻟﻧﻔﻘﺎت‪.‬‬. ‫إﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﻘﻠﯾص اﻟﻧﻔﺎﻗﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣوازﻧﺔ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻼﺋم اﻟﺧﯾﺎر‬. ‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣوازﻧﺔ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻼﺋم ﺗﺣﻘﯾق‬. ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺳواء ﻛﺎن ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أوﺗﻘﻠﯾص‬. ‫ﻛل ﻣن ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﻘﻠﯾص اﻟﻧﻔﻘﺎت‪.‬‬. ‫اﻟﻧﻔﻘﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬. ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺑﺗﻛرة‪.‬‬. ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد )‪ (2010/2009‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺑﺣر اﻷﺣﻣر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة‬. ‫واﻹﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ص‪.6‬‬. ‫‪8‬‬.

(30) ‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻂ اﻷزرق‬. ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷ زرق ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻛﻛل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺗﺿﻣن أدوات وﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻷدوات ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬. ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾص وﺿﻌﻬﺎ وﺳط اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺑﺎﺗﺑﺎع ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻹﻧﻌﺗﺎق‬ ‫ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إو ﯾﺟﺎد اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪ ،‬ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺳﯾﺗم ﻋرض أدوات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬. ‫ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﻫو إطﺎر ﻋﻣل ﺗﺷﺧﯾﺻﻲ إو ﺟراﺋﻲ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣﯾط أزرق إﻟزاﻣﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺧدم‬. ‫ﻏرﺿﯾن اﻷول ﻫو ﺗﺣدﯾد اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﺳوق اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن إدراك اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟذي ﯾﺳﺗﺛﻣر ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت وﺗوزﯾﻊ ﻣﺎ‬. ‫ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌﻣﻼء ﻣن اﻟﻌروض اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.1‬‬. ‫ﻣن أﺟل ﺗﺣوﯾل ﺷراع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺑدأ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗوﺟﯾﻪ ﺗرﻛﯾزﻫﺎ‬. ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن إﻟﻰ اﻟﺑداﺋل وﻣن ﻋﻣﻼء اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ إﻟﻰ ﻣن ﻟم ﯾﺻﺑﺣوا ﻋﻣﻼءﻫﺎ ﺑﻌد‪ ،‬ﻣن أﺟل‬ ‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻘﺎوم اﻟﻣﻧطق اﻟﻘدﯾم اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ‬. ‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻹﺧﺗﯾﺎر ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﯾز وﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻛﯾزﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن‬. ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺑداﺋل وﻣن ﻟم ﯾﺻﺑﺣوا ﻋﻣﻼءﻫﺎ ﺑﻌد ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗﻣﺗﻠك ﻧظرة ﻣﺗﻌﻣﻘﺔ ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋﺎدة ﺗﺣدﯾد‬. ‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة إﻧﺷﺎء ﻋﻧﺎﺻر ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗري اﻟﺗﻲ ﺗرﺳﺦ ﻓﻲ ﺣدود‬. ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﻧطق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻧﻘﯾض ﯾدﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﺣﻠول أﻓﺿل ﻣن ﺣﻠول‬ ‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣددﺗﻬﺎ ﺻﻧﺎﻋﺗك‪.2‬‬. ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻌﺔ واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬إطﺎر اﻟﻌﻣل ذي اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ‪:‬‬ ‫ﻣن أﺟل إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺷﺗري ﺧﻼل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻧﺣﻧﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﺟدﯾد‪ ،‬ﺗم‬. ‫إﺳﺗﺧدام إطﺎر اﻟﻌﻣل ذو اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ ﻟﻛﺳر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎك أرﺑﻌﺔ‬ ‫أﺳﺋﻠﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧطﺎد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ وﻧﻣوذج اﻟﻌﻣل‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫ﻛﯾم ﺗﺷﺎن‪ ،‬رﯾﻧﯾﻪ ﻣﺎوﺑورﻏن‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق"ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻧﺷﺎء ﻣﺳﺎﺣﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻻ ﻧزاع ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋدﯾﻣﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﻘوق اﻟﺗرﺟﻣﺔ‬. ‫ﻟﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2018 ،‬ص‪.49‬‬. ‫‪2‬‬. ‫اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ص‪.50‬‬. ‫‪9‬‬.