Evaluation de la performance des chaînes logistiques : Une approche par les processus

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Evaluation de la performance des chaînes logistiques : Une approche par les processus

Par : Brahim BENBBA¹

Résumé

A la base du management de la chaîne logistique se trouve une approche processuelle et interorganisationnelle, seule capable d’assurer l’atteinte des objectifs partagés par l’ensemble des acteurs de la chaîne.

Les systèmes d’évaluation de la performance, pierre angulaire du pilotage logistique, sont appelés à s’aligner sur cette approche tout en veillant à fournir à l’ensemble des acteurs de la chaîne logistique une information fiable sur les performances individuelles et collectives. Le but de cet article est de mettre en lumière la réflexion sur ces systèmes d’évaluation de la performance logistique s’appuyant sur l’approche par les processus.

Mots clés: Chaîne logistique, pilotage stratégique, système d’évaluation de la performance, approche par les processus, tableau de bord, approche ABC, Scor.

1 Enseignant chercheur à L’ENCG Tanger- Maroc

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Revue Marocaine de Gestion et d’Economie, N°1, janvier- mai 2009

Introduction

Depuis le début des années 1990, les relations inter organisationnelles sont de plus en plus étudiées comme une source majeure de création de valeur, et ce, dans des domaines aussi variés (management stratégique, marketing, recherche et développement, systèmes d’information, …). La compétitivité des firmes se joue dorénavant, à travers leur capacité à nouer des partenariats efficaces, et de construire ainsi des réseaux où chacun conserve son indépendance certes mais en faisant preuve d’un fort esprit d’interdépendance relationnelle. Le domaine de la logistique constitue un champ fertile pour étudier ce type de relations du moment où une chaine logistique est définie comme l’ensemble des entreprises intervenant dans la réalisation de la circulation des flux de marchandises depuis leur conception jusqu’à leur fin de vie.

Figure 1 :

La chaîne logistique implique donc des acteurs divers, juridiquement indépendants, culturellement différents, qui se coordonnent et /ou coopèrent dans le but de réaliser un ensemble d’activités visant la satisfaction d’un client (en termes de coûts, de qualité, de délai et de services associés au produit).

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Traiter donc des relations inter organisationnelles et par conséquent de la chaine logistique renvoie au management de la complexité.

Bouchard et Picq (2005)² rappellent les principales caractéristiques des systèmes complexes notamment Le non linéarité (qui découle de la complexité des liens unissant les différents composants du système) et l’auto-organisation (qui apporte aux systèmes complexes la capacité de se reconfigurer en l’absence de toute intervention extérieure) Ces deux caractéristiques de la complexité transposées aux chaînes logistiques affectent directement les systèmes d’évaluation et de mesure de la performance logistique qui est à la base du pilotage stratégique. En fait, dans un contexte de multi-pilotage (Bartoli, 1996)³, ces systèmes doivent fournir à l’ensemble des partenaires impliqués dans la réalisation d’un objectif partagé, des indicateurs de leur action individuelle et collective et par conséquent, améliorer de manière continue la performance de la chaîne.

Piloter la performance logistique en milieux complexes appelle, une approche par les processus stratégique (Camman et Villeseque, 2002)⁴ débouchant sur la conception des systèmes d’évaluation et de contrôle fournissant une image de la performance au niveau local et celui global ainsi que de la performance des interfaces entre les différentes entités composant le processus logistique dans le but d’une réorganisation continu de la chaine.

I- Evolution de la logistique et des systèmes de pilotage stratégique:

David (1997) parle des trois âges de la logistique caractérisés par leur rationalité dominante et par une logique propre de conception des systèmes de pilotage stratégique. Ainsi, Le premier évoque une rationalité d’optimisation qui sous-tend le développement de travaux

2 Bouchard V. et Picq T. (2005), Miser sur l’imprévu : management et leadership du changement émergent, Gualino, Paris.

3 Bartoli, J-A (1996), «Pilotage et reconfiguration d’entreprise : «Le triangle stratégique».

Organisation intelligente et système d’information stratégique, coordonné par BARTOLI J-A. et LE MOIGNE J-L., Economica, Paris, pp. 125-150

4 C. Camman et F. Villeseque, « pilotage stratégique de la chaîne logistique et systèmes d’évaluation de la performance », Fourth international meeting for research in logistics, 2002.

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concernant les choix de mode de transport, l’appel et le choix d’un auxiliaire, le choix d’un mode de gestion, la modalité d’exploitation et la localisation optimale des activités…Le second âge de la logistique correspond à la recherche d’une plus grande maîtrise de l’organisation et à l’émergence du concept de chaîne, de transport dans un premier temps, puis « logistique » pour désigner la volonté de coordination de tous les flux de l’entreprise. Cette phase marque aussi le passage d’une rationalité technique à une rationalité stratégique. C’est désormais le système logistique dans sa globalité qui est appréhendé focalisant sur les relations entre les fonctions de l’entreprise et les différents acteurs des chaînes logistiques. L’objectif recherché concerne la maîtrise des flux physiques par les flux d’informations associés sur l’ensemble de la chaîne. Cette vision plus globale du processus logistique, transversal à l’entreprise et par essence inter-organisationnel, qui prend notamment en compte les « solidarités de chaîne » (Paché, 1994)⁵. Le troisième âge marque le passage d’une rationalité de maîtrise à une rationalité cognitive dans l’action collective organisée (Chow, Heaver et Henriksson, 1994)⁶. Dans ce cadre, « la place de la logistique n’est plus seulement de rendre efficient et efficace le processus de circulation des marchandises et de l’information, c’est surtout une place de « médiateur » entre les flux afin que les individus puissent dialoguer et se retrouver sur une culture organisationnelle commune. » (Colin et Guilhon, 1996)⁷ définie, de façon minimale, comme un noyau dur de valeurs partagées. Cette évolution implique alors de nouvelles compétences professionnelles certes mais surtout une nouvelle vision des systèmes d’évaluation et de contrôle. Il s’agit de concevoir des outils de pilotage qui créent du sens à l’action individuelle et collective en favorisant la compréhension partagée du fonctionnement de l’entreprise et de la chaîne logistique dans son

5 Paché, G. (1994), La logistique : enjeux stratégiques. Vuibert Entreprise, Paris

6 Garland Chow, Trevor D. Heaver, Lennart E. Henriksson, "Logistics Performance: Definition and Measurement", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.24, No. 1, 1994,

7 Colin, J et Guilhon, A. (1996), « Apports des politiques GRH aux activités logistiques et transport », Communication à la première Conférence du GRAAL, Bordeaux, 28 Février.

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contexte et encourageant la réflexion commune sur l’amélioration de la performance globale de la chaîne logistique

II- Pilotage stratégique de la chaîne logistique basé sur les processus Le caractère complexe des chaînes logistiques appelle inévitablement un processus particulier de formation de la stratégie, défini par (Avenier, 1993)⁸ comme étant un Co-pilotage qui est un mode de management […]

dans lequel les acteurs potentiellement concernés par le projet collaborent pour concevoir une représentation multi -dimensionnelle partagée du projet et pour établir des principes généraux. Ceci nous conduit nécessairement à réfléchir sur la nature du pilotage stratégique permettant de mettre en place des outils de gestion visant à soutenir la réalisation des objectifs stratégiques généraux tout en orientant l’action locale et en influençant les représentations que se font les acteurs d’un processus (Bartoli, 1996)⁹. A ce moment là, une approche par les « processus stratégiques » (Lorino et Tarondeau, 1998)¹⁰ s’impose. Dans cette approche, La modélisation des processus¹¹ logistiques peut constituer une grille d’analyse et de réflexion orientant l’interprétation locale, favorisant l’émergence d’une représentation partagée et soutenant les processus de décisions individuels et collectifs Les processus sont donc des supports du pilotage stratégique donnant lieu à des systèmes intégrés de contrôle et d’évaluation de la performance. (Camman et Villeseque, 2002)¹²

1-L’approche ABC:

Dans les années 1980, un courant doctrinal initié aux Etats-Unis à partir des travaux du Computer Aided Manufacturaing-International et de différents auteurs met l’accent sur le déphasage croissant entre les

8 Avenier M.-J., "La problématique de l'éco-management", Revue Française de Gestion, n°93, mars-avril-mai 1993, p. 73-85.

9 opt. cit

10 Lorino, P., Tarondeau, J.C (1998), « De la stratégie aux processus stratégiques », Revue française de gestion, janvier- février.

11 On a opté pour la définition donnée par ISO 8402 « Un processus est un ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants ».

12 Op.cit

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méthodes « traditionnelles » de calcul des coûts et les nouveaux besoins de gestion des entreprises liés à l’évolution du contexte économique. Ces travaux débouchent sur une proposition de renouvellement dans la méthode de calcul des coûts et introduisent une approche basée sur les activités : Activity Based Costing (ABC). Depuis, cette méthode a fait couler beaucoup d’encre et un véritable débat s’est instauré pour tâcher de juger de son utilité, de sa pertinence, de sa faisabilité, etc.

L’intérêt de l’ABC est d’affiner le calcul des coûts certes, mais surtout de mieux relier les coûts de l’organisation à ses causes : les activités. En effet, dans cette approche, toutes les activités contribuent à la valeur du produit soit qu’il s’agit des activités prioritaires ou des activités de soutien. Chaque activité chaînée avec les autres contribue à la création de la valeur générée par l’entreprise. Ce système basé sur l’analyse des coûts est considéré comme le meilleur type de modèle de coût pour les systèmes complexes de production de biens et services grâce à la modélisation par les processus (Gunasekaran et Sarhadi, 1998¹³; Shapiro, 1999¹⁴). Appliquée donc à la Supply Chain, elle peut s’avérer très utile.

En effet, beaucoup de travaux scientifiques ont prescrit l’ABC pour le Supply Chain Management (Boons, 1998 ¹⁵; Bih Ru et Fredendal, 2002¹⁶

; Hombourg, 2004¹⁷). Du fait qu’elle se fonde sur la notion d’inducteur de coût, et la recherche des «causes» du coût. En ce sens, elle incite à

13 Gunasekaran A., Sarhadi M., (1998) Implementation of ABC in manufacturing, International Journal of Production Economics

, Vol 57 p.231-242.

14 Shapiro J. 1999 On the connections among activity-based costing and operational research.

European Journal of Operational Research, Vol. 118, p 295-314

15 Boons A., (1998)Product costing for complex manufacturing system, International Journal of Production Economics, Vol 55 p. 241-255.

16 Bih Ru L., Fredendal L., (2002) The impact of management accounting, product structure, product mix algorithm, and

planning horizon on manufacturing performance, International Journal of Production Economics, Vol 79, p.279-299

17 Hombourg C., (2004) Improving ABC heuristics by higherlevel cost drivers, European Journal of Operational Research, Vol. 157, p.332-343

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l’établissement d’une cartographie des activités (Zarifian, 1996)¹⁸, utile au management des interactions, que Lorino (1994) décrit comme les principaux gisements de performance. Pohlen et Lalonde (1994)¹⁹ montrent que la méthode ABC appliquée à la logistique débouche sur des coûts exacts et permet d’identifier les activités excessivement consommatrices de ressources au sein de la supply chain, d’où une réorganisation des processus interorganisationnels afin d’obtenir un avantage compétitif en matière de coût ou de qualité de service.

Les mêmes auteurs (Pohlen et Lalonde, 2000) ont montré que les motivations principales de la mise en place de l’ABC en logistique tiennent essentiellement à l’analyse de la rentabilité clients et à l’amélioration du système de coûts. Ceci dit, cette approche basée sur les coûts s’avèrera beaucoup plus intéressante si elle se trouve combinée à des outils de pilotage de la performance de type « tableaux de bords prospectifs » permettant de mettre en valeur le lien entre ce qui financier et ce qui est non financier.

2-Les tableaux de bord:

Bouquin (2001) ²⁰ définit le tableau de bord se comme «un instrument de contrôle et d’action correctrice dans lequel un « ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) (sont intégrés) pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».

Dans le domaine du management de la chaine logistique, le tableau de bord reste un moyen privilégié d’évaluation de la performance. En effet, il permet de contrôler ex post l’impact du changement au sein des entreprises grâce à l’introduction « d’indicateurs physiques, d’indicateurs non produits par l’organisation (à la différence des chiffres comptables et

18 Zarifian, P (1996), Travail et communication, PUF, Paris.

19 Pohlen T. L., La Londe B. J., Implementing activity-based costing in logistics, Journal of Business Logistics, Vol. 15, issue 2, 1994

20 H. Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, Paris, 5e édition 2001.

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budgétaires), d’indicateurs sur l’environnement, ou encore d’indicateurs transversaux » (Chiapello et Delmond, 1994)²¹.

La question du développement d’un ensemble d’indicateurs en relation avec la logistique intégrée fait l’objet depuis quelques années de réflexions. Selon Kiefer et Novack (1999)²². Les indicateurs recherchés doivent répondre aux trois dimensions premières de mesure (utilisation, productivité et efficacité) et aux huit critères d’évaluation (validité, robustesse, utilité, intégration, économie, compatibilité, niveau de détail et neutralité comportementale) définis par Caplice et Sheffi (1994)²³. a- Le Balanced Scorecard :

Dans leur article publiée en 1996, Kaplan et Norton ²⁴ ont proposé le fameux "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard" (BSC) qui traduit une approche intégrée de l’évaluation de la performance en mettant en évidence le lien de cause à effet entre l’opérationnel et le financier". Les auteurs ont proposé quatre axes : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes, et enfin l’axe apprentissage et innovation.

Des travaux (Morana, 2002²⁵ ; Brewer, 2001²⁶) ont fait le lien ou le “ couplage ” entre le SCM et le Tableau de Bord Prospectif (TBP). Par exemple, Brewer présente un tableau qui illustre la manière dont le TBP s’intègre dans un environnement SCM

21 E. Chiappello et M.-H. Delmond, « Les tableaux de bord de gestion, outils d’introduction au changement », Revue française de gestion, n° 97, 1994, p. 49-58.

22 Kiefer, A. et Novack, R. (1999), “An empirical analysis of warehouse measurement systems in the context of supply chain implementation”, Transportation Journal, Vol. 38, n° 3, pp. 18-27.

23 Caplice, C. et Sheffi, Y. (1994), “A review and evaluation of logistics metrics”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5, n° 2, pp. 11-28.

24 R. Kaplan et D. Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.

25 Morana, J., (2002), « Le tableau de bord stratégique – supply chain management : perceptions d’acteurs internes d’une organisation du secteur de la haute technologie », Revue Française de Gestion Industrielle, Vol.21, N°1, pp. 55-72.

26 Brewer, P.C., (2001), « Le tableau de bord prospectif, outil d’alignement des mesures de performance de la chaîne logistique : l’exemple de Dell », Logistique & Management, Vol.9, N°2, pp. 55-62

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Figure 2. Lien entre le Supply Chain Management et le Tableau de Bord Prospectif

L’idée centrale est que toutes les chaînes logistiques s’emploient à s’améliorer afin de créer des “ avantages clients ”. Ce qui leur permettra de réaliser des “ bénéfices financiers ”. Néanmoins, pour rester compétitives, elles doivent continuellement s’améliorer dans les domaines de l’innovation de produit / processus, du partage des connaissances avec les employés (gestion des partenariats), de la gestion des flux d’information et sur l’évaluation de leur performance par rapport aux menaces et/ou alternatives potentielles du marché (“ amélioration du SCM ”). Ces quatre dimensions renvoient aux quatre classifications de mesures du TBP (axe “ processus internes ”, axe “ clients ”, axe “ financier ” et axe “ apprentissage et croissance ”).

Le BSC présente à la fois avantages mais aussi un ensemble de limites dont les principales sont la formalisation du lien de causalité entre critères financiers et critères opérationnels et la formalisation du lien entre les performances locales et la performance globale du processus qui restent critiquable. En effet, cette dernière limite a suscité beaucoup de débats, du fait qu’il est très difficile d’avoir une vision globale des résultats dégagés sur le processus dans le cas d’une hétérogénéité des systèmes du suivi de la performance et en l’absence d’une définition claire d’un système de suivi global (vu l’implications de firmes indépendantes).

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Ceci dit, le pilotage de la performance d'un processus logistique nécessite donc la définition d’un pilot qui se charge de maîtriser les résultats dégagés sur le processus logistique en intégrant des indicateurs de suivi de la performance des interfaces au sein du BSC. Des indicateurs qui permettent d’apprécier le respect des règles de coordination et / ou d’évaluer la pertinence et la « performance » des systèmes soutenant cette coordination (système d’information logistique par exemple) apparaissent nécessaires pour détecter rapidement les problèmes aux interfaces et conduire les actions nécessaires (Camman et Villeseque, 2002)²⁷.

L’approche BSC s’avère donc utile pour l’évaluation de la performance de la Supply Chain. Toutefois, elle laisse en suspens plusieurs questions surtout celles relatives à la définition et au rôle du pilote de processus, au repérage des activités et processus critiques, à la formalisation des liens de causalités entre indicateurs financiers et ceux opérationnels.

b- Le tableau de bord issu du modèle Scor :

Le modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC)²⁸, organisation sans but lucratif regroupant à l’origine le cabinet Pittiglio, Rabin, Todd et McGarrah, l’AMR Research et, initialement, 69 entreprises de secteurs économiques divers. Les membres de cette organisation ont mis en exergue qu’il n’existe pas de différence entre une entreprise industrielle et une entreprise délivrant des services : le point commun à tout modèle économique est le client. Ce modèle permet de passer d’une vision des opérations par fonction, matérialisée par la chaîne de valeur de Michaël Porter, à une vision des opérations par processus, qui seule, répond aux nouveaux défis économiques et financiers.

27 Op.cit

28 Le Supply Chain Council a été formé en 1996-1997 sur l’initiative de PRTM, de l’AMR Research, de Procter et Gamble, de Texas Instruments et d’autres organisations. Son rôle est la promotion et la valorisation du modèle SCOR.

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Ce modèle offre un cadre méthodologique complet composé des éléments suivants :

 Descriptions standards des éléments composant les processus complexes de la Supply Chain ;

 Indicateurs de benchmarks permettant de comparer la performance des processus à des références externes

 Descriptions des meilleures pratiques associées à chacun des éléments des processus ;

 Identification des progiciels commerciaux et de leurs fonctionnalités permettant la mise en œuvre de ces meilleures pratiques.

En outre, le modèle propose quatre niveaux de détail pour la description des processus :

Figure 3. Les 4 niveaux de détail Le niveau 1 établit le modèle de

la Supply Chain avec les cinq processus génériques :

planification, approvisionnement, conception, livraison et

recyclage.

Le niveau 2 définit différentes catégories à l'intérieur de chacun

des quatre processus et reflète la stratégie retenue par l'entreprise pour ses opérations.

Le niveau 3 permet aux entreprises, d'une part de préciser les étapes de chacune des catégories de processus définies, d'autre part d'identifier les flux d'entrée et de sortie des différentes étapes, les indicateurs de performance associés, les meilleures pratiques, les fonctionnalités des progiciels commerciaux et des outils existants.

Le niveau 4 décrit les procédures propres à l'entreprise et de leurs modes d'application.

Source : www.supply-chain.org

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La Figure 4 (ci-dessous) résume les processus, les catégories de coûts et les métriques de premier niveau du modèle SCOR. Les cinq processus- clés de management renvoient, tout d’abord, à deux catégories de coûts liés à la relation au client et aux opérations internes. Ces dernières sont, ensuite, subdivisées respectivement en trois, puis deux dimensions principales :

– La fiabilité correspond à la capacité de délivrer de façon correcte le bon produit, à la bonne place, en temps voulu, dans les conditions d’emballages requis, en quantité, en documentation et au bon client, – La réactivité a pour but de fournir avec vélocité les produits à chaque

client,

– La flexibilité permet de répondre aux divers changements environnementaux, – Les coûts sont le reflet financier de l’opérationnalisation de la chaîne d’approvisionnement,

– L’efficience du management des actifs a pour objectif de traduire la satisfaction de la demande au travers d’une gestion efficiente des actifs fixes et variables de l’organisation.

Personne ne peut nier que les travaux menés par le SCC constituent l’une des approches les plus avancées en matière de conception de tableaux de bord de pilotage de la chaine logistique étendue. Toutefois, le nombre élevé d’indicateurs (150) laisse s’interroger sur le caractère actionnable de l’outil

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.Figure 4. Le tableau de bord de pilotage de la Supply Chain : attributs de performance et métriques de niveau 1

c- Les tableaux de bord basés sur la distinction opérationnel /stratégique:

A partir d’une étude exploratoire conduite auprès d’une entreprise multinationale du secteur du semi-conducteur, impliquée dans un projet logistique de type SCM, (Morana. J et Paché. G, 2003)29, se sont attachés à déterminer des indicateurs phares du projet logistique, en nombre relativement réduit afin de rendre facile la manipulation du tableau de bord. Les auteurs se sont appuyés prioritairement sur la contribution de Gunasekaran et al. (2001)³⁰ qu’ils jugeaient particulièrement pertinente dans la mesure où elle présente des indicateurs ayant des caractéristiques essentielles permettant la construction d’un tableau de bord applicable au SCM (J. Morana et G.Paché, 2003)³¹ ; D’abord, les indicateurs sont classés en trois catégories distinctes (stratégique, tactique et opérationnelle) pour que le tableau de bord soit modulaire. Ensuite, ils sont à la fois de nature

29 J. Morana et G.Paché, « quels indicateurs pour le projet logistique », Revue française de gestion 2003/6, n° 147, p. 185-198.

30 A. Gunasekaran, C. Patel et E. Tirtiroglu, « Performance measures and metrics in a supply chain environment », International Journal of Operations & Production Management,vol. 21, n°

1-2, 2001, p. 71-87.

31 Op.cit

Source : adapté de Stewart, 1996¹ ; Pittiglio et al, 1999¹

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financière et non financière et concernent plusieurs axes d’évaluation ce qui s’inscrit dans la même logique des travaux initiés par Kaplan et Norton. Finalement, et pour garantir le caractère actionnable de l’outil, les indicateurs sont en nombre assez restreint (16 indicateurs de nature stratégique, 14 indicateurs de nature tactique et 14 indicateurs de nature opérationnelle, d’où un total de 44 indicateurs ce qui comble la lacune du tableau de bord issu de Scor).

Les auteurs ont été regroupés les indicateurs de gestion en quatre classes distinctes pour pouvoir faire un certain nombre de commentaires par la suite³².

Les indicateurs de gestion du projet logistique

Source : Adapté de ( Morana. J et Paché. G, 2003)

Classe Intitulé Explication Les indicateurs les plus

importants

I

la chaîne logistique dans son ensemble

Organisation et pilotage d’une chaîne logistique étendue

 Ajustement du processus au temps de cycle planifié

 Efficacité du calendrier du planning de distribution

 Délai du cycle de

transmission de l’information

 Efficience du circuit logistique du produit II Gestion de la

qualité

Gestion de la qualité dans sa

globalité  Responsabilité des risques

 Inventaire total sur le niveau des rebus

III

Procédures de suivi et de

contrôle

Nature des relations inter- organisationnelles et efficacité de certaines procédures de suivi et de contrôle.

 Intensité des relations nouées

 par le vendeur avec la firme cliente

 Fiabilité des transporteurs

 Efficience du cycle de bon de commande

IV Gestion

administrative

Coordination des flux le long de la chaîne logistique

étendue,

 Méthodes d’entrée de la commande

 Efficacité des méthodes de livraison des factures

 Conformation du fournisseur avec les procédures émises

Les auteurs ont conclu que les indicateurs ainsi regroupés doivent déboucher sur la construction progressive de deux types de tableaux de bord : un premier de nature stratégique, et un second plus en relation avec les activités logistiques opérationnelles. Pour eux, cette

32 Pour les questions méthodologiques, je renvoi le lecteur à l’article des auteurs

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décomposition permet certes de proposer des tableaux de bord avec un nombre réduit d’indicateurs (ce qui va avec la définition de H. Bouquin) mais surtout de procéder par étapes, en fonction des moyens et des objectifs affichés par les entreprises impliquées dans le projet logistique.

Conclusion

Malgré les difficultés liées à l'application d'un système intégré de mesure de la performance globale (Bourrier et al, 1998)³³ notamment celles d'associer tous les acteurs concernés par ces changements à une démarche commune. Il est possible, comme le souligne (Morana et Pinardi, 2003)³⁴ de dégager un certain nombre de caractéristiques de base qui légitiment une mise en œuvre d’un système de mesure de la performance des chaines logistiques qui sont :

 La mise en place d’un système de mesure aisé de manipulation, résultant de mesures multidimensionnelles et capables de tracer en quoi les décisions de tous les acteurs affectent les coûts au travers de la chaîne logistique,

 L’évaluation de la performance de tous les acteurs qui affectent les coûts de la chaîne logistique,

 Une modélisation des flux dans le but d’éliminer les activités sans valeur ajoutée et ainsi pister les améliorations en termes de coûts, temps et qualité,

 Une pertinence dans le choix des indicateurs associés aux objectifs définis.

33 Bourrier, J., Guillot, J.M. et Locherer, C., (1998), « Mise en place d'un système d'indicateurs de performances», Revue Française de Gestion Industrielle, Vol.17, N° 2, pp. 23-41.

34 Morana, J. et Pinardi G. (2003), « Elaboration d'un tableau de bord des coûts logistiques de distribution », Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 22, n° 4, pp. 77-95

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Références

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Morana, J. et Pinardi G. (2003), « Elaboration d'un tableau de bord des coûts logistiques de distribution », Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 22, n° 4.