M M o o d d u u l l e e 2 2
L L e e t t r r a a v v a a i i l l e e n n é é q q u u i i p p e e : : a a s s p p e e c c t t s s h h u u m m a a i i n n s s e e t t a a s s p p e e c c t t s s t t e e c c h h n n i i q q u u e e s s
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Ingénierie, design et communication COM-21573
Daniel Dupuis
Faculté des sciences et de génie Université Laval
Faculté des sciences et de génie
2.1. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES... 1
2.2. INTRODUCTION... 1
2.3. CONDITIONS D’EXISTENCE D’UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL ... 2
2.3.1.VISION COMMUNE... 2
2.3.2.LES RELATIONS INTERPERSONNELLES... 2
2.4. COMPRENDRE LES GENS ... 3
2.4.1.LES DIFFÉRENTS TYPES DE PERSONNALITÉ... 4
2.4.2.LES DIFFÉRENTS STYLES D'APPRENTISSAGE... 7
2.4.3.LES DIFFÉRENTS COMPORTEMENTS DE GROUPE... 8
2.4.4.LES BARRIÈRES À LA PARTICIPATION... 9
2.5. RÉUNION DE TRAVAIL... 11
2.5.1.RÔLE ET FONCTION DES PARTICIPANTS... 12
2.5.1.1. Animateur... 12
2.5.1.2. Secrétaire ... 14
2.5.1.3. Participants... 14
2.5.2.PRÉPARATION DE LA RÉUNION... 16
2.5.2.1. Justification de la tenue d’une réunion... 16
2.5.2.2. Définition des objectifs ... 17
2.5.2.3. Sélection des participants ... 18
2.5.2.4. Préparation de l’ordre du jour ... 19
2.5.2.5. Organisation matérielle ... 21
2.5.3.DÉROULEMENT DE LA RÉUNION... 22
2.5.3.1. Démarrage ... 23
2.5.3.2. Progression ... 23
2.5.3.3. Clôture ... 24
2.5.4.DOCUMENTS DE TRAVAIL... 25
2.5.4.1. Ordre du jour ... 25
2.5.4.2. Compte rendu... 26
2.6. CONCLUSION ... 27
2.7. RÉFÉRENCES... 30
2.1. Objectifs spécifiques
Au terme de ce module l’étudiant aura
• Développé les habiletés reliées au travail en équipe De plus, il sera en mesure de :
• Distinguer les différents tempéraments à l'intérieur d'une équipe de travail.
• Distinguer les rôles et fonctions des intervenants à l'intérieur d'une équipe de travail.
• Organiser et tenir des réunions d'équipe.
2.2. Introduction
Travailler en équipe n’est pas une tâche des plus simples. Et même si posséder des connaissances de bases sur la préparation et la gestion d’une réunion de travail est une condition nécessaire pour assurer le succès des activités entreprises par une équipe de travail, il n’en demeure pas moins que cette condition est non suffisante. Plus souvent qu’autrement, le succès d’une équipe de travail dépend davantage de la qualité des interactions entre les membres et de la loyauté des participants envers l’équipe que de la maîtrise de certaines connaissances techniques.
Afin de bien comprendre où se dirige une équipe de travail, il est essentiel de comprendre d’où elle vient, quels en sont les fondements et les motivations. À cet effet, la première section de ce document porte sur les conditions d’existence d’une équipe de travail. La seconde section permet de comprendre certains aspects humains du travail en équipe, en insistant sur les types de personnalités et les comportements à l’intérieur d’une équipe de travail et sur les facteurs qui influencent la participation au sein d’une équipe.
Le document est complété par la présentation des rôles et des fonctions à l’intérieur d’une équipe et de certains aspects techniques de la tenue de réunion.
2.3. Conditions d’existence d’une équipe de travail
Le fait de réunir un groupe d’individus afin de les amener à réaliser un mandat spécifique ne représente pas nécessairement une condition suffisante pour former une équipe de travail. En effet, certaines conditions existent et doivent être rencontrées pour assurer l’existence d’une équipe et pour favoriser l’efficacité du travail effectué par celle-ci. La première concerne la vision des membres de l’équipe alors que la seconde s’attarde à la qualité des rapports interpersonnels au sein du groupe [1]. Ces conditions d’existence sont décrites dans les sections suivantes.
2.3.1. Vision commune
La vision commune fait référence aux objectifs poursuivis par l’équipe. Non seulement, est-il fondamental que les membres de l’équipe aient une vision mais encore faut-il que cette vision soit partagée par chacun. Une technique efficace pour établir cette vision est de se questionner, en tant qu’équipe, sur l’impact désiré par tous les membres du groupe.
Que l’on parle de vision, d’objectifs ou d’impact désiré, on s’assure que cet élément est commun :
• Si chaque membre de l’équipe valorise cette vision,
• Si la vision nécessite une contribution spécifique de chacun des membres de l’équipe,
• Si la vision est partagée par l’ensemble des membres,
• Si tous les membres la définissent de façon similaire.
2.3.2. Les relations interpersonnelles
Le terme relation réfère à un lien de dépendance mutuelle et d’influence réciproque. Ce lien ne peut exister au sein d’une équipe qu’à la condition que les facteurs suivants soient réunis et observables :
• Chacun des membres de l’équipe doit pouvoir interagir avec les autres sans devoir passer par un intermédiaire,
• Chacun des membres a la certitude de pouvoir parler aux autres sans se sentir juger ou brimer dans ses propos,
• Le pouvoir est partagé au sein de l’équipe de façon à assurer que chacun ait la possibilité de faire valoir son influence.
Les éléments ci-dessus se rapprochent de certaines valeurs que l’on a tout avantage à retrouver autant dans les relations professionnelles que dans les relations personnelles : franchise, respect, ouverture d’esprit, confiance.
Dans un contexte où les diverses conditions citées ci-haut prévalent, l’équipe est viable. Cette viabilité ne garantit toutefois en aucun moment le bon fonctionnement de l’équipe et c’est pourquoi certains éléments liés aux aspects humains et techniques du travail en équipe seront abordés dans les sections qui suivent.
2.4. COMPRENDRE LES GENS
Pour favoriser les chances de succès d’une équipe de travail, il est essentiel que chacun de ses membres ait la capacité de comprendre les gens, leur personnalité, leurs styles d’apprentissage et leurs comportements en groupe. Cet aspect est d’autant plus important pour l’individu qui est en charge de faciliter le travail d’équipe (animateur ou facilitateur, voir section 3.5.2.). En effet, plus la dimension humaine du travail en équipe est connue et comprise, plus il est facile de créer un espace propice à la progression du travail et de le maintenir. Ainsi, les prochaines sections de ce document portent-elles spécifiquement sur :
• Les types de personnalités
• Les styles d’apprentissage
• Les comportements de groupe
• Les barrières à la participation
2.4.1. Les différents types de personnalité
“Les gens répondent différemment à différents sujets, activités et structures d'ateliers. Le plus grand défi est de créer un environnement qui est confortable pour tous, et qui encourage tout le monde à parler.” [2]
Un indicateur du type de personnalité couramment utilisé dans le domaine de la facilitation du travail d’équipe a été développé par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers durant la deuxième guerre mondiale. Le « Myers Briggs Type Indicator Test (MBTI) », inspiré des travaux de Carl Jung, permet de comprendre, d’accepter et parfois même de prévoir les réactions des individus lorsqu’ils sont exposés à diverses situations.
La littérature regorge d’informations au sujet du MBTI et une recherche rapide sur Internet devrait suffire à obtenir amplement de détails. Les paragraphes suivants résument l’essentiel de cette information en définissant les « préférences » de personnalités qui composent les différents types. Ils permettent de comprendre de quelle façon un groupe de travail peut être affecté par les types de personnalités des individus qui le composent. Différentes astuces pour faciliter l’adaptation de l’équipe aux types de personnalités complètent le contenu de cette section.
Préférences de personnalités
On entend par « préférences de personnalités » la réaction que chaque individu aura tendance à préférer face à une situation quelconque. Les préférences de personnalités se divisent selon quatre dichotomies (division de deux groupes mutuellement exclusifs), tel qu’illustré à la figure 2.1.
Les préférences de personnalités ne doivent pas être considérées comme des indicateurs binaires, i.e. qu’il n’existe pas de frontière clairement définie entre chaque pôle de préférence. En effet, en fonction des résultats du MBTI, un individu se positionnera en un endroit spécifique le long de l’axe défini par chaque dichotomie. C’est pourquoi les réactions de deux individus partageant un même type de personnalité peuvent varier en intensité face à une même situation.
Figure 2.1 – Dichotomies et préférences de personnalités du MBTI
Orientation de l’énergie
Les termes extroversion et introversion référent à l’attitude adoptée par les individus lorsqu’ils choisissent de recevoir ou de transmettre leur énergie. Dans le cas d’un individu extroverti, le flux d’énergie provient et se dirige vers l’environnement et l’entourage, alors que dans le cas d’un individu introverti, le flux d’énergie provient de l’individu lui-même et demeure à l’intérieur.
Recueil de l’information
Les termes sensation et intuition sont liés à la fonction de perception d’information, en ce sens qu’ils indiquent la manière dont un individu préfère recevoir l’information. Il est souhaitable ici de parler de
« perception » d’information puisqu’un individu ne choisit pas nécessairement la façon dont il reçoit l’information mais peut toujours choisir la façon dont il l’analyse une fois qu’il l’a reçue. Ainsi, un
« senseur » préfèrera utiliser ses cinq sens pour analyser ce qu’il reçoit alors qu’un « intuitif » se fiera essentiellement à ce qu’il reçoit inconsciemment.
0%
100% 100%
JUGEMENT PERCEPTION
PENSÉE (T) FEELING
SENSATION INTUITION
EXTROVERSION INTROVERSION
ORIENTATION DE L’ÉNERGIE
RECUEIL DE L’INFORMATION
PRISE DE DÉCISION
MODE D’ACTION 0%
100% 100%
0%
100% 100%
0%
100% 100%
Prise de décision
Les termes pensée et feeling se rapportent aux fonctions de prise de décision. Les deux types de préférences tendent généralement vers une prise de décision valable et raisonnable. La différence principale se situe au niveau de la logique d’analyse qui mène à la prise de décision. Les premiers utilisent une logique de type booléenne pour prendre des décisions qui sembleront trancher entre des alternatives bien définies, alors que les seconds analyseront la situation de façon beaucoup plus qualitative pour prendre une décision qui peut se situer à mi-chemin entre deux alternatives de solutions.
Mode d’action
Les termes jugement et perception révèlent l’attitude spécifique des fonctions de prises de décision et de recueil d’information. Chez les individus de type J, la préférence liée à la prise de décision (T ou F) sera plutôt influencée par les éléments externes (attitude extrovertie), alors que la préférence liée à la collecte d’information (S ou N) est surtout de nature introvertie. À l’inverse, chez les individus de type P, la préférence liée à la prise de décision viendra de l’intérieur et celle liée à la collecte d’information viendra de l’extérieur.
Astuces pour s’adapter aux différentes préférences pendant une réunion de travail
• Préparer un ordre du jour et un plan de réunion.
• Laisser du temps pour des discussions ouvertes afin que de nouvelles idées soient exprimées.
• Laisser du temps pour que les gens réfléchissent avant de démarrer les discussions.
• Laisser des silences et attendez parfois que les gens s'expriment avant de fermer la discussion.
• S’informer de ce que les participants pensent ou de leurs sentiments face à une situation donnée.
• Essayer de reconnaître les types de préférences en variant les approches (laisser le groupe décider si la discussion doit être poursuivie dans le cas où il y a débordement de temps, laisser la discussion ouverte ou forcer le groupe à atteindre une résolution, varier entre discussions structurées et non-structurées, etc.)
2.4.2. Les différents styles d'apprentissage
Il existe différents styles d’apprentissages qui conviennent à différents types d’individus. Une stratégie de classement souvent utilisée consiste à catégoriser les individus selon la nature des stimuli qui favorisent leur apprentissage. Ce classement s’effectue en fonction des trois principaux récepteurs sensitifs; la vue (Vision), l’audition (Auditory) et la perception du mouvement (Kinesthetics).
Lors de la planification d’une rencontre, d’une réunion ou d’un atelier de travail, il est essentiel d’exploiter les différents styles d’apprentissage en variant la nature des stimuli utilisés. Cette façon de procéder permet de maximiser la quantité d’information captée et retenue par les participants. Le tableau 2.1 présente quelques trucs pour incorporer ces styles d’apprentissages.
Tableau 2.1 – Styles d’apprentissages
Styles d'apprentissage Astuces
VISUEL
Les visuels apprennent mieux à l’aide de ce qu'ils voient
• Avoir un document ou un transparent qui présente le sujet et les points principaux.
• Utiliser des documents, des transparents, des vidéos, des couleurs, des formes, des diagrammes, etc.
• Demander aux participants de faire des dessins ou des diagrammes pour présenter leurs idées.
AUDITIF
Les auditifs apprennent mieux en se basant sur ce qu'ils entendent
• Annoncer verbalement aux participants les transitions d'une partie de l'activité à une autre.
• Questionner, demander des commentaires verbaux.
• Utiliser différents tons de voix, utiliser des rimes ou des rythmes pour améliorer la mémorisation des points principaux.
KINESTHÉSIQUE
Les kinesthésiques apprennent mieux à partir de ce qu'ils font
• Utiliser la gestuelle pour véhiculer une idée.
• Faire participer, favoriser les interactions en encourageant les débats ou en organisant des séances pratiques
• Assurer que les individus qui ressentent la nécessité de bouger puissent le faire (prendre des pauses, encourager les changements de place, etc.)
Mise en garde
Il est essentiel de toujours garder à l’esprit que les styles d’apprentissages doivent être considérés comme des armes à deux tranchants. Ainsi, autant l’utilisation de stimuli peut être souhaitable pour faciliter l’assimilation d’informations, autant elle peut s’avérer une source de distraction lorsque surexploitée (la surexploitation de couleurs peut distraire les visuels, les tons de voix chantant peuvent distraire les auditifs, etc.)
2.4.3. Les différents comportements de groupe
“Un bon animateur de rencontre devrait être en mesure de reconnaître rapidement les rôles adoptés par les individus composant le groupe et de tirer avantage de leurs comportements en les exploitants au bénéfice de l’équipe. ” [2]
À l’intérieur d’un groupe de travail, les individus ont tendance à adopter certains rôles et comportements qu’il est possible de catégoriser de façon très générale. Ces comportements peuvent varier d’un individu à l’autre et peuvent même varier pour un même individu en fonction des circonstances (contexte, humeur, entourage, etc.). Le tableau 2.2 présente et décrit certains rôles et comportements de groupe qu’une équipe de travail est susceptible de rencontrer [2].
Tableau 2.2 – Rôles et comportements communs à l’intérieur d’une équipe de travail
Rôles Comportements
Le supporteur Amical et ouvert, il accepte et encourage le point de vue de ses coéquipiers.
Le diagnosticien Il aide le groupe à identifier où sont les problèmes.
L'initiateur Il propose des tâches et des objectifs. Il suggère des solutions.
L’émetteur Il cite des faits et fait part de ses croyances et de ses opinions.
Le recherchiste Il cherche des faits, des idées, des opinions et des suggestions.
L’arbitre Il offre des compromis et essaie de maintenir la cohésion du groupe.
Le conciliateur Il concilie les différences, enlève la tension dans les situations de conflit, il amène les gens à explorer leurs différences.
Le traducteur Il ressent les sentiments et l'humeur du groupe et il les partage.
Le gardien Il garde la communication ouverte et suggère des façons de partager l'information avec les autres.
L'élaborateur Il interprète les idées ou les suggestions, éclaircit la confusion et donne des exemples.
Le coordonateur Il met en lien les suggestions qui sont reliées et offre des conclusions au groupe qui peut les accepter ou les rejeter.
Le normalisateur Il aide le groupe à se définir des normes de qualité.
Le suiveur Il suit la majorité, peu importe ses propres convictions.
2.4.4. Les barrières à la participation
“Un des grands défis de la facilitation est de créer un environnement qui est confortable pour tout le monde et qui pousse les gens à interagir. Il est impossible de comprendre totalement quelles sont les perceptions des participants et quelles sont les relations qui existent entre eux. Malgré cela, il est important de faire un effort pour catalyser la conversation!” [2]
La participation au sein d’une équipe de travail est gage de succès. En effet, afin de s’assurer que les comportements décrits à la section précédente soient exploités au maximum, il est essentiel de donner la possibilité au plus grand nombre possible d’individus de s’exprimer, de faire part de leurs idées et de leurs opinions.
Un certain nombre de facteurs (favorables ou non) peuvent influencer le niveau de participation des membres de l’équipe. Les facteurs indésirables viendront nuire au partage équitable des connaissances et des opinions alors que les facteurs favorables auront l’effet inverse. Les éléments nuisibles, qui agissent à titre de barrières à la communication, doivent être identifiés et reconnus par le groupe puisqu’ils créeront des relations de pouvoir inégales entre les participants. En général, ces éléments peuvent être catégorisés sous la forme de barrières systémiques et de barrières individuelles. La figure 2.2 illustre certains facteurs susceptibles d’influencer négativement la participation dans une équipe de travail.
Figure 2.2 – Facteurs nuisant à la participation au sein d’une équipe de travail (tiré de [2])
Astuces pour éviter que les barrières individuelles et systémiques ne nuisent au travail d’équipe
• Utiliser un espace de réunion accessible.
• Penser au niveau de langage et aux exemples utilisés.
• Être inclusifs, encourager la participation équitable de tous les participants.
• Assumer que les participants soient différents (sexes, religions, allégeances politiques, ethnies, orientations sexuelles, etc.).
• Demander aux participants (individuellement et en avance, si possible) comment assurer leur participation (physiquement et psychologiquement).
• Etc.
2.5. Réunion de travail
Les réunions de travail font partie intégrante de la vie professionnelle de quiconque est appelé à travailler en équipe. Qu’elles fassent intervenir la participation de deux individus où qu’elles sollicitent un département entier, qu’elles durent quelques minutes où qu’elles s’étendent sur une période prolongée, les réunions de travail poursuivent toutes un but commun : échanger de l’information pour favoriser l’atteinte d’un objectif préétabli [3].
Il peut sembler plutôt simple d’organiser une réunion de travail (où même d’y participer). Cependant, organiser une réunion efficace est une toute autre histoire et certaines règles de base doivent être suivies pour assurer sa rentabilité à tous les niveaux. Les réunions sont trop souvent banalisées et mal préparées, ce qui porte les participants à croire que le temps passé en réunion est du temps perdu et que leur présence à ces séances de travail est non nécessaire [4].
Afin de bien comprendre l’importance de la tenue de réunion dans un contexte de travail en équipe, les rôles et fonctions des différents participants sont détaillés dans la première section de ce chapitre. La démarche à suivre et les outils nécessaires à l’organisation, à l’animation et à la gestion d’une réunion
efficace sont ensuite présentés. Finalement, les outils requis pour assurer le suivi de la réunion sont décrits.
2.5.1. Rôle et fonction des participants
Tous les participants à une réunion ne remplissent pas les mêmes fonctions. En général, trois rôles distincts sont comblés par les équipiers réunis à l’occasion de ce type de rencontre : celui d’animateur, celui de secrétaire et celui de participant [1].
2.5.1.1. Animateur
Le rôle d’animateur est généralement assuré par l’instigateur de la réunion. L’animateur n’occupe pas nécessairement la fonction hiérarchique la plus élevée parmi tous les individus participant à la réunion. Il n’est ni un dictateur, ni un décideur. Sa fonction principale est de veiller à ce que les objectifs de la réunion soient atteints. Il s’assure que tous et chacun puisse s’exprimer librement et que les idées émises par les participants soient comprises de tous dans un climat sain, calme et respectueux. Le rôle d’animateur exige d’avoir de bonnes qualités de modérateur puisqu’il n’est pas rare d’avoir à gérer la charge émotive de certains participants.
La plupart du temps, il est plus simple de donner à l’animateur la charge de préparer le déroulement de la réunion et d’en planifier le contenu. Dans cette perspective, les fonctions suivantes lui reviennent. Ces fonctions se rapportent aux tâches qui doivent être effectuées avant la réunion.
• Préparer l’ordre du jour en fonction des objectifs de la réunion.
• Prévoir un lieu de rencontre.
• S’assurer de la disponibilité des ressources matérielles requises (tableau, projecteur, équipements spécialisés, etc.).
• Convoquer les participants en rappelant l’heure, la date et le lieu de la réunion.
Une fois la préparation complétée, les fonctions de l’animateur sont concentrées sur le démarrage et la progression de la réunion. Ces tâches sont effectuées au début et pendant la réunion.
• Établir le contact entre les participants. Même si les participants se connaissent, il est toujours souhaitable de permettre à tous d’entrer en contact avant la réunion. Cette opération détend l’atmosphère et facilite la tenue de la réunion dans un climat favorable aux échanges cordiaux.
• Présenter l’ordre du jour de la réunion. Les objectifs de la rencontre sont présentés et clarifiés à ce moment.
• Gérer certains éléments de la réunion. Tout au long de la rencontre, il incombe à l’animateur de gérer le temps alloué à chaque point de discussion en fonction du temps prévu à l’ordre du jour.
Une gestion efficace prévient les débordements de réunion ou l’annulation de points essentiels à l’ordre du jour. L’animateur doit aussi gérer la distribution des droits de parole (ralentir les verbomoteurs et encourager les plus timides à s’exprimer).
• Recadrer les discussions. L’animateur doit détecter le point à partir duquel les discussions divergent des objectifs de la réunion et encourager les participants à se concentrer sur le contenu de l’ordre du jour.
• Veiller au maintien d’un climat propice aux échanges efficaces. Cette fonction implique souvent de veiller au confort psychologique de tous et chacun en prenant soin de bien formuler ses propres propos, mais aussi en s’assurant que les interventions de tous les participants soient faites de façon posée et respectueuse.
• Reformuler et synthétiser l’information. Il appartient à l’animateur de résumer les principales conclusions à la fin de chaque point de discussion. Une synthèse efficace de l’information permet de s’assurer que toutes les décisions sont bien comprises par les membres de l’équipe de travail.
Les tâches reliées à la clôture de la réunion sont essentielles et ne doivent pas être négligées. Cette fonction de l’animateur prend son importance à la fin de la réunion.
• Annoncer les éléments de suivi et répartir les tâches. Tous les participants doivent être au courant des étapes suivantes et des tâches à accomplir en fonction des décisions prises lors de la réunion (en particulier les tâches qui sont sous leur responsabilité).
• Planifier la prochaine réunion. Annoncer la date, l’heure, l’emplacement et les objectifs de la prochaine réunion si ces éléments sont connus.
• Conclure la réunion. L’animateur doit signifier clairement que la réunion est terminée après s’être assuré que tous les éléments inscrits à l’ordre du jour ont été couverts.
Les fonctions de l’animateur sont nombreuses mais il est important de comprendre que le fait d’avoir un excellent animateur n’assure en rien le succès d’une réunion d’équipe. En effet, même si la plupart des responsabilités sont assurées par l’animateur, ceci ne dégage d’aucune façon les autres participants de leurs responsabilités en regard du bon fonctionnement de l’équipe. À cet effet, les fonctions de secrétaire et de participants sont détaillées dans les sections suivantes.
2.5.1.2. Secrétaire
Le rôle du secrétaire est de consigner par écrit les propos, les arguments et les décisions de l’équipe, à partir des éléments reformulés et synthétisés par l’animateur. À l’aide de ces notes, le secrétaire rédige le compte rendu de la réunion et le distribue à l’ensemble des participants (dans certains cas, le secrétaire retourne le compte rendu à l’animateur qui se charge de la distribution du document, mais cette option paraît souvent moins rentable en raison de l’intervention de différents intermédiaires et des nombreux transferts de fichiers). Le secrétaire assure ainsi le contact écrit entre les équipiers.
2.5.1.3. Participants
A priori, la fonction de participants semble être moins exigeante et de moindre importance. En réalité, cette fonction est une des plus importante à l’intérieure d’une équipe de travail et ce, pour plusieurs raisons.
Tout d’abord, le simple fait d’être convoqué témoigne du besoin de l’équipe de recourir aux compétences d’un participant pour atteindre ses objectifs. Deuxièmement, que serait une réunion d’équipe qui ne réunit qu’un animateur et un secrétaire? La plupart des décisions qui sont prises lors d’une réunion sont le résultat des nombreuses interventions effectuées par les différents participants. Finalement, même s’il ne sont pas animateurs, les participants ont pour fonction de supporter l’animateur en l’aidant à concentrer les discussions selon les objectifs spécifiques de la rencontre, en évitant les propos irrespectueux à l’endroit de leurs collègues ou en tempérant les propos de ces derniers, en s’assurant que les délais prévus à l’ordre du jour sont respectés, en se préparant adéquatement à la rencontre, etc.
À cet effet, les moyens utilisés pour participer activement à une réunion de travail et pour optimiser sa contribution personnelle sont nombreux :
• Respecter ses engagements. Le participant doit réaliser les tâches qui lui ont été assignées lors de la réunion précédente.
• Consulter, analyser et comprendre l’ordre du jour. Dès sa convocation à la réunion, le participant doit prendre connaissance des points inscrits à l’ordre du jour en insistant particulièrement sur les points qui le concernent.
• Préparer son matériel. Il appartient au participant de se documenter si ses compétences ou ses connaissances relatives aux points qui le concernent sont insatisfaisantes.
• Assurer sa ponctualité. Il incombe au participant de gérer ses activités de façon à arriver à la réunion en temps, psychologiquement disponible et intellectuellement prêt.
• Supporter ses collègues dans la préparation personnelle. Une fois sa préparation complétée, le participant peut utiliser son temps pour aider un collègue ou un groupe de collègues à préparer son matériel en vue de la réunion.
• Analyser le fonctionnement de l’équipe. Faire le point sur le fonctionnement de l’équipe de travail et suggérer des améliorations possibles.
2.5.2. Préparation de la réunion
Il est dangereux de croire qu’il est possible d’animer une réunion sans l’avoir préparée au préalable.
Quiconque aborde la préparation d’une réunion avec l’improvisation comme ligne directrice s’expose à recevoir une multitude de commentaires désobligeants de la part de ses collègues de travail… et bien souvent, ces commentaires seront fondés.
La préparation d’une réunion passe par cinq étapes [3]. Afin de maximiser ses chances de réussites, l’animateur a tout intérêt à investir le temps nécessaires pour accomplir ces cinq étapes de façon sérieuse, responsable et professionnelle.
2.5.2.1. Justification de la tenue d’une réunion
Avant de planifier le contenu d’une réunion, de convoquer les participants ou même de s’attarder à préparer le contenu d’un ordre du jour, il est essentiel de se poser trois questions :
La réunion est-elle nécessaire ?
La meilleure façon de répondre à cette question est de se demander ce qui se passerait si la réunion n’avait pas lieu. Le projet peut-il continuer à progresser si l’information recherchée par l’intermédiaire de cette réunion n’est pas obtenue ?
L’information que cette réunion apporte peut-elle être obtenue autrement ?
Quelquefois, un coup de téléphone ou un courriel peut suffire à obtenir l’information recherchée. Il ne faut pas perdre de vue que les réunions de travail peuvent monopoliser plusieurs ressources matérielles et humaines et que ces ressources coûtent très cher. Si l’information peut être obtenue de façon plus rapide et plus simple, il est préférable de ne pas favoriser la tenue d’une réunion.
Quel est le but de la réunion ?
Cette étape est essentielle. Déterminer le but de la réunion est d’une importance capitale puisque c’est en fonction du but que les étapes suivantes de la démarche de préparation sont accomplies. En effet, le but de
la réunion permet de définir ses objectifs spécifiques, de déterminer la durée des points à traiter, d’identifier les personnes compétentes à convoquer et de définir le rôle de chacun des participants.
2.5.2.2. Définition des objectifs
Une fois que le but de la réunion est clairement établi, l’étape suivante consiste à définir les objectifs de la rencontre. Des objectifs bien définis favorisent l’efficacité de la réunion en assurant une compréhension commune de la part de tous les participants.
Les objectifs diffèrent en fonction du type de réunion à planifier. Par conséquent, il importe de distinguer les types de réunions avant d’en définir les objectifs [1, 3].
Les réunions d’information
Ces réunions visent essentiellement à transmettre de l’information. Elles n’offrent pas nécessairement un climat propice à l’échange bilatéral d’informations ou à la discussion, si ce n’est pendant une période spécifiquement réservée à cette intention à la fin de la rencontre. Entrent dans cette catégorie : les conférences, les entrevues, la retransmission d’informations provenant d’une autre réunion, la présentation d’un produit, etc.
Les réunions d’avancement
Ces réunions sont très près des précédentes mais favorisent davantage le dialogue ou l’échange bilatéral d’informations. Ce genre de réunion est fréquent en ingénierie. L’évolution des projets, les conséquences de délais imprévus, les mesures correctives qui doivent être prises, les décisions concernant l’évolution du projet font partie des éléments couverts à l’occasion des réunions d’avancement.
Les réunions de « briefing » ou « debriefing »
Ce sont des rencontres brèves (comme leur nom l’indique) qui sont focalisées sur une action à entreprendre immédiatement ou sur un évènement qui vient d’avoir lieu. Idéalement, ces rencontres ponctuelles d’une dizaine de minutes nécessitent un minimum de préparation, peu ou pas de matériel de support et peuvent être tenues debout autour d’une table
Les réunions de créativité
Très fréquentes en ingénierie, ces réunions sont souvent mal préparées, mal planifiées, mal gérées et peu productives. Cette catégorie de réunion englobe les rencontres de recherche d’idées, de recherche de solutions, d’analyse de situation et de diagnostic. Elles nécessitent l’utilisation de techniques de travail rigoureuses qui permettent d’atteindre les objectifs de la rencontre sans diverger. C’est souvent à l’occasion des réunions de créativité que le rôle d’animateur prend toute son importance. Bien conduites, ces réunions produisent généralement des résultats étonnants.
Les réunions de négociations
Le dernier type de réunion est moins fréquent en ingénierie et s’apparente moins à une rencontre d’équipe de travail. Cependant, il arrive fréquemment qu’une portion de rencontre de travail prenne la tournure d’une réunion de négociations si les participants n’arrivent pas à s’entendre sur une décision ou sur une stratégie de travail.
La réalité du travail d’équipe dans un domaine technologique comme l’ingénierie, amène souvent à combiner différents types de réunions parmi ceux cités ci-dessus à l’intérieur d’une seule et même rencontre. À ce moment, il peut devenir d’autant plus difficile pour l’organisateur de la réunion d’en définir clairement les objectifs. Il n’en demeure pas moins que cette étape est cruciale au reste de la préparation de la rencontre.
2.5.2.3. Sélection des participants
La sélection des participants doit être effectuée en fonction des objectifs spécifiques de la rencontre. En effet, ces derniers influencent directement le nombre et l’identité des participants. Est-il préférable de limiter ce nombre à moins de dix (nombre limite recommandé pour les réunions qui favorise les échanges) ? Est-il souhaitable de convoquer des individus de niveaux hiérarchiques distincts ? Est-il nécessaire d’inviter des participants présentant des rapports conflictuels ?
Dans la plupart des réunions, les participants sont appelés à jouer un rôle actif. Qu’il s’agisse de présenter l’avancement de travaux individuels, de suggérer des idées relatives à la conception d’un produit,
d’émettre une opinion au sujet de procédures, d’analyser le fonctionnement d’un prototype, etc., chaque participant doit être informé du rôle qu’il aura à jouer avant le début de la rencontre (et idéalement, au moins 48 heures avant s’il doit préparer une intervention).
Une fois les objectifs de la rencontre bien définis, il est suggéré de dresser une liste des participants potentiels. Afin de s’assurer que tous les objectifs soient couverts, il peut être pratique d’identifier deux ou trois individus pouvant remplir une même fonction lors d’une réunion, quitte à n’en convoquer qu’un seul au moment opportun. La disponibilité des participants est par la suite vérifiée auprès d’eux et une date convenant à chacun est choisie.
2.5.2.4. Préparation de l’ordre du jour
L’ordre du jour sert de fil directeur à la réunion. Il a deux fonctions principales :
• Distribué avant la réunion, il assure que tous les participants reçoivent la même information et sont en mesure de préparer leur intervention, le cas échéant.
• Consulté pendant la réunion, il sert d’outil de gestion à l’animateur et l’aide à respecter l’ordre et la durée des points à traiter.
Un avis de convocation comprenant, la date, l’heure, la durée et les objectifs de la rencontre doit être transmis aux participants le plus rapidement possible (au moins une semaine ou deux) afin de leur permettre d’inscrire la réunion à leur agenda. Cet avis peut prendre la forme d’un simple courriel et n’inclut pas nécessairement le détail de l’ordre du jour. Cependant, il est souhaitable de transmettre l’ordre du jour à tous les participants au moins 48 heures avant la rencontre afin de permettre à tous de rassembler la documentation et l’information nécessaire à leur intervention.
En général, l’ordre du jour comprend les éléments suivants :
• Numéro et titre de la réunion : Le fait d’identifier le numéro de la réunion est particulièrement pratique lorsque la rencontre s’inscrit dans le cadre d’une continuité de réunion de travail portant sur un même projet.
• Date, heure et emplacement de la réunion : Le fait de retrouver ces informations au même endroit sur le document permet aux individus convoqués de gérer leur agenda plus facilement. Il peut être souhaitable d’inclure aussi la durée prévue de la rencontre à cet endroit.
• Points à traiter : Peu importe le sujet et les objectifs de la réunion, certains éléments relatifs à l’ouverture et au démarrage de la rencontre sont presque toujours inclus aux premiers points de l’ordre du jour. Ces éléments identifient :
– L’heure d’ouverture de la séance ; – L’identité des individus présents ; – L’adoption de l’ordre du jour.
Si nécessaire, la réunion débute par un rapide tour de table qui permet à chacun des participants de rendre compte de l’avancement du projet en ce qui a trait à sa contribution individuelle.
Par la suite, les points inscrits à l’ordre du jour et traitant des objectifs spécifiques de la rencontre sont traités. Cette étape représente le cœur de la réunion et l’essentiel de la rencontre doit y être consacré. Il serait normal de s’interroger sur la pertinence d’une réunion si cette section représente moins de 50% du temps alloué à la rencontre.
Similairement aux points relatifs à l’ouverture de la rencontre, les éléments qui se rapportent à la clôture de la réunion sont souvent les mêmes. On y retrouve:
– La distribution des tâches en vue de la prochaine réunion ; – La planification (date, heure et lieu) de la prochaine réunion ; – La clôture de la réunion proprement dite.
• Nom de l’animateur : Le document doit être identifié au nom de l’animateur ou de celui qui l’a préparé s’il diffère.
• Durée des interventions : Afin de prévenir les débordements et d’assurer une gestion efficace du temps pendant la réunion, il est essentiel d’inscrire la durée prévue pour chacun des points de l’ordre du jour. Tout au long de la rencontre, un participant (pas nécessairement l’animateur) est responsable du minutage de chaque point. La durée inscrite à l’ordre du jour est utilisée comme un outil de gestion et ne doit en aucun cas nuire aux atteintes des objectifs de la rencontre. Par conséquent, l’équipe est libre de remanier la distribution du temps à tout moment au cours de la réunion comme bon lui semble. Il est toutefois important de garder en tête que du temps additionnel investi sur un point peut se traduire par un retrait de temps sur un autre point ou par le retrait d’un point en totalité.
Un exemple détaillé d’ordre du jour est présenté à la section 2.5.4.1.
2.5.2.5. Organisation matérielle
Avant de faire suivre la version définitive de l’ordre du jour aux différents participants, il est utile de leur demander si leur intervention nécessite du matériel spécialisé (projecteur électronique, rétroprojecteur, tableau blanc, tableau à feuille, etc.). Une fois la demande faite, il est de la responsabilité de l’intervenant de faire parvenir ses exigences matérielles à l’animateur. Il incombe toutefois à l’animateur de prévoir la disponibilité du matériel requis.
L’organisation matérielle de la réunion comprend également la réservation de locaux, de tables et de chaises si nécessaire et l’aménagement de la salle selon le type de réunion. Ainsi, une disposition autour d’une table ovale où l’animateur se confond avec les participants favorise les échanges et les interactions sans faire ressortir les différents niveaux hiérarchiques. Cette disposition s’applique bien dans un contexte de réunion d’avancement. Par ailleurs, une disposition de type amphithéâtre, où l’animateur prend la parole debout devant un groupe favorise le transfert unilatéral d’informations (réunion d’information) en limitant les échanges entre les participants. Finalement, une disposition en petits groupes est plutôt indiquée pour la tenue de réunions de créativité. En définitive, l’organisation de la salle de réunion dépend directement du type de rencontre prévu et l’animateur doit en tenir compte de façon à optimiser la rentabilité du groupe.
• Convoquer les participants et leur faire parvenir l’ordre du jour.
• Réserver une salle en fonction des besoins de l’équipe.
• Envoyer les lectures préalables aux participants (au besoin)
• Préparer les documents à remettre (au besoin)
• Avoir en main le matériel nécessaire pour la rencontre (que ce soit la vidéo, les feuilles de papier ou encore les prix pour les participants…)
• Préparer ses notes de présentation
• S'assurer d'avoir toutes les informations pour pouvoir annoncer la prochaine rencontre en détails.
• Arriver en avance pour arranger la salle, être sûr d'avoir tout le matériel, s’assurer du bon fonctionnement de l'équipement, etc.
2.5.3. Déroulement de la réunion
Une réunion de travail se divise, en général, en trois étapes principales :
• Le démarrage de la réunion ;
• La progression de la réunion ;
• La clôture de la réunion.
Chacune des étapes est d’une importance capitale et doit être adéquatement complétée pour assurer le succès de la réunion. Dans chaque cas, l’animateur joue un rôle de premier plan. Les éléments principaux de chaque étape sont présentés ci-dessous. Ces éléments sont souvent liés aux fonctions de l’animateur présentées précédemment.
2.5.3.1. Démarrage
Le démarrage de la réunion est crucial puisque c’est à ce moment que le rythme de la rencontre est défini.
Une réunion où tous les participants ne se connaissent pas ne sera pas démarrée de la même façon qu’une rencontre hebdomadaire entre collègues de travail. L’animateur doit être en mesure de détecter l’état d’esprit de tous et chacun, d’encourager les échanges amicaux en début de rencontre et de susciter rapidement un climat propice à la discussion.
Une fois ce climat établi, l’animateur cadre la réunion en présentant ses objectifs et son contenu à l’occasion d’une lecture détaillée de l’ordre du jour. Ce temps investi dans la clarification des points inscrits à l’ordre du jour et dans le démarrage de la réunion peut paraître comme du temps perdu, mais il permet de gagner en efficacité pendant la réunion puisqu’il assure que tous les participants entreprennent la rencontre sur le même pied.
2.5.3.2. Progression
Si la réunion s’inscrit dans un contexte de continuité, si elle fait suite à une réunion précédente portant sur le même sujet, elle débutera souvent par un tour de table permettant à chacun des participants de présenter au groupe l’avancement de ses travaux en fonction des tâches spécifiques qui lui ont été confiées lors de la dite rencontre. Cette période doit être utilisée pour permettre aux intervenants de partager les conclusions principales de leur travail et non pour engager des discussions interminables sur ces conclusions. Il incombe donc à l’animateur de gérer adéquatement le temps alloué à ces interventions et de recadrer les discussions si nécessaire.
Cette gestion du temps et du contenu des interventions doit être effectuée en permanence tout au long de la réunion. L’animateur peut être supporté en tout temps par les autres participants, au besoin.
Afin de permettre à tous et chacun de donner son opinion et de faire bénéficier l’équipe de ses compétences, l’animateur voit également à gérer la distribution des droits de parole et à encourager la participation active de tous.
À la fin de chaque point de l’ordre du jour, les conclusions principales des interventions sont synthétisées et résumées en des termes qui conviennent à toute l’équipe. L’information qui ressort de ce processus de synthèse est notée par le secrétaire de séance et consignée dans le compte rendu de la réunion. Afin d’optimiser son travail, le secrétaire doit être très sélectif à l’endroit de l’information à conserver et éviter de noter l’information non pertinente. Par conséquent, une synthèse efficace effectuée par l’animateur permet de s’assurer que toutes les décisions sont bien comprises par les membres de l’équipe et facilite le travail du secrétaire. Un exemple détaillé de compte-rendu est présenté à la section 2.5.4.2.
2.5.3.3. Clôture
Tout comme le démarrage de la réunion, sa clôture est une étape cruciale qui est trop souvent escamotée.
L’animateur doit à tout prix éviter de clore la rencontre par de simples remerciements puisque le temps alloué à cette conclusion permet de valider l’information recueillie au terme de la rencontre, de résumer les décisions prises et de « mettre la table » pour la prochaine réunion en distribuant les tâches à accomplir.
Afin d’éviter d’imposer aux participants une reprise intégrale de la rencontre, le résumé du travail doit être concis, structuré et objectif. Du coup, ce résumé permet au secrétaire de valider l’information qu’il a notée en vue de la rédaction du compte rendu. Un exemple détaillé de compte rendu est présenté à la fin de cette section. La répartition des tâches doit être prise en note par le secrétaire et pas les intervenants impliqués et les imprécisions doivent être clarifiées à ce moment afin d’éviter d’investir des efforts inutiles à l’avancement du groupe. Finalement et si possible, la date, l’heure et l’emplacement de la prochaine réunion sont décidés à cette occasion.
2.5.4. Documents de travail
2.5.4.1. Ordre du jour
ORDRE DU JOUR
Réunion noX : Titre ou sujet de la réunion
Lieu : Local ou emplacement précis de la réunion Date : Date de la réunion
Heure : Heure du début de la réunion
Durée
1. Ouverture de la réunion. estimée
2. Adoption de l’ordre du jour.
3. Rapport des participants :
3.1. Compilation des heures de travail ; 3.2. Rapports d’avancement.
Note : Ces points correspondent souvent à la distribution des tâches de la réunion précédente (voir point 6).
4. Points à traiter : 4.1. Objectif 1 ; 4.2. Objectif 2 ; 4.3. Etc.
Note : Il y a autant de points à traiter que d’objectifs à la réunion.
5. Varia.
Note : Les sujets traités à ce moment ont été ajoutés après la lecture de l’ordre du jour en début de rencontre.
6. Répartition des tâches.
Note : Le travail à accomplir jusqu’à la prochaine rencontre est défini et réparti parmi les membres de l’équipe.
7. Planification de la prochaine rencontre.
8. Clôture de la réunion.
Nom de l’animateur
2.5.4.2. Compte rendu
COMPTE RENDU
Réunion noX : Titre ou sujet de la réunion Date : Date de la réunion Présents : Nom, animateur ;
Nom, secrétaire ; Nom, participant, etc.
Durée
1. Ouverture de la réunion à h.
2. L’ordre du jour est adopté avec les modifications suivantes.
2.1. Retrait du point X.X.
2.2. Ajout du point X.X.
2.3. Etc.
Note : Les points ajoutés à la section « Varia » apparaissent ici.
3. Rapport des participants :
Participant 1 Description du travail accompli X heures
Etc.
4. Points à traiter :
4.1. Principales conclusions du point 4.1. de l’ordre du jour.
4.2. Principales conclusions du point 4.2. de l’ordre du jour.
4.3. Etc.
Note : Ces informations proviennent des résumés effectués par l’animateur pendant la réunion.
5. Varia.
Note : On retrouve ici les conclusions relatives aux points ajoutés à la section « Varia » en début de réunion.
6. Répartition des tâches.
Participant 1 Tâche à accomplir Etc.
7. La prochaine réunion portera sur .
Elle aura lieu le à h, au local .
8. La réunion s’est terminée à h.
Nom du secrétaire
2.6. Conclusion
Ce module amène l’étudiant à adopter une approche de travail en équipe axée non seulement sur l’acquisition d’outils techniques de tenue de réunion, mais aussi sur la connaissance de soi et d’autrui en favorisant la compréhension de certains aspects humains de la chose. Le module met particulièrement l’emphase sur :
• Les types de personnalités à l’intérieur d’une équipe de travail;
• Les obstacles individuels et systémiques à la participation;
• Les rôles et fonctions des intervenants à l'intérieur d'une équipe de travail;
• La planification et la tenue de réunion en insistant sur la rédaction d’ordres du jour et de comptes rendus.
Les encadrés suivants résument l’essentiel des informations qui doivent être retenues pour chacun des thèmes abordés dans le cadre de ce module.
Barrière individuelle
• S’applique à l’individu lui- même
Barrière systémique
• S’applique à l’individu et à son entourage
Aspects humains du travail en équipe Types de personnalité
Obstacles à la particpation
Comment les éviter?
• Utiliser un espace de réunion accessible.
• Penser au niveau de langage et aux exemples utilisés.
• Être inclusifs, encourager la participation équitable de tous les participants.
• Assumer que les participants soient différents (sexes, religions, allégeances politiques, ethnies, orientations sexuelles, etc.).
ÉNERGIE
Extroversion Introversion
• Flux d’énergie provient de
et se dirige vers l’extérieur • Flux d’énergie provient de et se dirige vers l’intérieur
INFORMATION
Sensation Intuition
• Perception de l’information
à l’aide des cinq sens • Perception de l’information de façon inconsciente
DÉCISION
Pensée Feeling
• Utilisation d’une logique de type booléenne
• Analyse de type qualitative
ACTION
Jugement Perception
• Préférence de décision extrovertie
• Préférence d’information introvertie
• Préférence de décision introvertie
• Préférence d’information extrovertie
MBTI
• Demander aux participants (individuellement et en avance, si possible) comment assurer leur participation (physiquement et psychologiquement).
• Etc.
Aspects techniques du travail en équipe Rôles et fonctions des participants
ODJ et CR
ANIMATEUR
Avant la réunion
• Préparer l’ordre du jour
• Prévoir un lieu de rencontre
• Réserver les ressources matérielles
• Convoquer les participants
Pendant la réunion
• Établir le contact entre les participants
• Présenter l’ordre du jour
• Gérer le temps et les droits de parole
• Recadrer les discussions
• Veiller au maintien d’un climat confortable et respectueux
• Reformuler et résumer
• Annoncer les éléments de suivi et répartir les tâches
• Planifier la prochaine rencontre
• Clore la réunion
SECRÉTAIRE
Pendant la réunion
• Consigner par écrit les éléments synthétisés et reformulés par l’animateur
Après la réunion
• Rédiger le compte rendu
• Distribuer le compte rendu aux participants
PARTICIPANT
Avant la réunion
• Prendre connaissances de l’ordre du jour
• Préparer son intervention
Pendant la réunion
• Assurer sa ponctualité
• Supporter ses collègues
• Analyser le fonctionnement de l’équipe
2.7. Références
[1] BOUCHARD, Christian et ROCHELEAU, Michel (2005), COM-21573 – Ingénierie, design et communication, Notes de cours, Vol.2, Université Laval, 113p.
[2] Ingénieurs sans frontières (2005), Guide du facilitateur, 43p.
[3] BARJOU, Bruno et CUISINIEZ, Frédérique (1994), Réussissez vos réunions, ESF éditeur, Paris, 183p.
[4] NOYÉ, Didier (2004), Réunionite : Guide de survie pour améliorer la qualité des réunions, 4ième éd., Éditions INSEP Consulting, Paris, 169p.
