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La RSE dans le management de la chaine logistique
Mustafa EL AIDOUNI
Professeur de l’enseignement supérieur Faculté de droit de Oujda
Abdelaali ABBASSI
Doctorant es sciences de gestion Faculté de droit –Oujda-
abbassi82@ymail.com
Résumé:
Depuis quelques années, les mutations de l’environnement obligent les entreprises à repenser leurs modes d'organisation et de gestion et à recourir à des stratégies de recentrage sur leur métier principal avec recours croissant à l’externalisation ou à la sous-traitance de nombreuses activités. Face à cette opération d’externalisation qui se base sur la logique du marché c.à.d. la recherche des compétences externes et la réduction des coûts, les dirigeants des deux parties du contrat fonctionnent dans des systèmes de management et avec une culture qui est souvent éloignée du développement durable et de la RSE. Leur formation et leur métier reposent sur la culture de l’efficacité technique et économique, pour beaucoup d’entre eux, les critères environnementaux et sociaux, au delà des exigences législatives, ne font pas partie des pratiques normales de l’approvisionnement. Ces logiques des marchés et des réductions de coûts ont entrainé une sortie apparente du périmètre de responsabilité juridique des impacts environnementaux et sociaux négatifs générés par l’activité de la grande entreprise et son report sur les PME fournisseurs. Mais ces pratiques ont été dénoncées comme non responsables par les acteurs de la société civile. Ces mouvements ont été de puissants leviers pour l’introduction de critères de RSE dans la gestion de la chaine d’approvisionnement. Dans ce contexte, les grandes entreprises clientes mettent en place des dispositifs pour intégrer des objectifs de qualité sociale et environnementale dans leurs achats (nature du bien acheté) ou dans le choix et la gestion de leur relation avec leurs fournisseurs.
Les PME intégrées à ces chaînes de valeur devront alors non seulement être en mesure d'intégrer les principes de la RSE, mais également d'en rendre compte de façon crédible, au risque d'être écartées au profit de partenaires moins susceptibles de mettre à risque la réputation des grandes entreprises. A ce niveau là, on peut s’interroger sur la manière de développement des pratiques responsables dans la gestion de la chaine d’approvisionnement.
Cette communication à pour objectif de répondre à cette problématique, en déterminant d’abord, le rôle des grands textes et références internationaux dans la diffusion de la RSE dans la chaine d’approvisionnement, ensuite, la réalité de la RSE dans cette dernière, puis, le réseau comme démarche collective d’intégration de la RSE dans la chaine d’approvisionnement, en enfin la supply chaine pérenne.
Mots-clés
: La RSE ; management de la chaine logistique; Réseau ;2 Abstract:
Some year’s later; the mutations of the environment oblige the enterprises to reconsider their fashions of organization and management and to resort to strategies of recentrage on their main profession with recourse growing to the outsourcing or the sub-contracting of numerous activities. Facing this operation of outsourcing that is based on the logic of the market, so the research of the external competence and the reduction of the costs, the leaders of the two parts of the contract function in systems of management and with a culture that is often distant of the lasting development and the RSE. Their formation and their profession rest on the culture of the technical and economic efficiency, for a lot of between them, the environmental and social criterias, beyond the legislative requirements, don't make part of the provision normal practices. These logics of the markets and the reductions of costs entailed an obvious exit of the perimeter of legal responsibility of the impacts environmental and social negatives generated by the activity of the big enterprise and his/her/its plotting on the SME suppliers.
But these practices have been denounced like non responsible by the actors of the civil society. These movements were of powerful levers for the introduction of criterias of RSE in the chains of provision. In this context, the big client enterprises put some devices in place to integrate objectives of social and environmental quality in their purchases (nature of the good bought) or in the choice and the management of their relation with their suppliers. The SME integrated to these chains of value will have to be able to integrate the principles of the RSE then not only, but also to give some account in a believable way, to the risk to be separated to the profit of partners less susceptible to put at risk the reputation of the big enterprises. In this point we can interrogated about the responsible practices in the supply chain management.
This communication to for objective to answer this problematic, while first determining, the role of the key international agreements and general references in the diffusion of the RSE in the chain of provision, then, the reality of the RSE in this last, and finally, the network as collective gait of integration of the RSE in the chain of provision.
Key words: CSR, CSM, network
3 Introduction
Le thème de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) se taille une part capitale dans les recherches académiques en sciences de gestion, plus particulièrement depuis la décennie précédente. Le succès marquant de cette thématique est globalement motivé par l’idée que
« l’entreprise doit être considérée comme institution sociale dont les activités s’inscrivent dans la vie de la Cité et qui, à ce titre, est responsable vis-à-vis de tous les autres acteurs de la société » (Attarça M. & Jacquot T ,2005).
Dans cette perspective, l’entreprise n’est plus vue comme isolée de son environnement et ses acteurs, mais plutôt comme « une affaire de société » (Sainsaulieu R., cité par Capron M. &
Quairel F ,2004) dont les activités doivent réaliser un équilibre indispensable entre les finalités économiques classiques et les exigences fortes des différentes parties prenantes (autres que les actionnaires), notamment au niveau social et environnemental.
Depuis quelques années, les mutations de l’environnement obligent les entreprises à repenser leurs modes d'organisation et de gestion et à recourir à des stratégies de recentrage sur leur métier principal avec recours croissant à l’externalisation ou à la sous-traitance de nombreuses activités. Cette opération d’externalisation se base, principalement, sur la logique du marché, la recherche des compétences externes et la réduction des coûts. Dans le cadre de cette opération les relations entre les donneurs d’ordre et preneurs d’ordre sont basées exclusivement sur les rapports de force et la pression financière (Rapport du ORSE ; 2003), et dans certain cas, la volonté de se désengager d’une activité à risque.
Aujourd’hui, conscientes que leurs performances sociales et environnementales peuvent souffrir des pratiques non responsables de leurs partenaires tout au long de la chaine de production, les grandes entreprises investies dans la RSE travaillent à sécuriser leurs filières d’approvisionnement. Autrement dit, l’externalisation permet de rendre l’engagement dans la démarche de la RSE, pour les grandes entreprises, est en grande partie liée à l’engagement de leurs fournisseurs en la matière, puisque si l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement n’est pas concerné, l’engagement des très grandes entreprises dans la RSE souffre incontestablement d’un manque de crédibilité et d’efficacité. Dans ce contexte, l’Observatoire de la Commission européenne sur les PME considère que : « Les grandes entreprises sont de plus en plus considérées non seulement responsables de leur propre performance en matière de responsabilité sociale, mais également de celle de leurs fournisseurs. Ceci engendre un effet de cascade sur toute la chaîne d’approvisionnement, incitant les fournisseurs à adopter des pratiques d’affaires plus socialement responsables» (CEC, 2001)
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De ce constat, pour que l’application d’une politique de responsabilité sociétale soit totale, elle doit porter sur l’ensemble de la chaîne logistique de l’entreprise. Les entreprises cherchent, alors, à impliquer leurs fournisseurs et sous-traitants dans leur démarche et ce quel que soit le type de relation dans lequel elles sont par ailleurs engagées avec eux.
En effet, les producteurs de biens et de services externalisés par les grandes entreprises, sont presque toujours des PME-TPE (rapport ADEME ; 2004).
Mais, dans la mesure où les producteurs de biens et de services externalisés par les grandes entreprises, sont presque toujours des PME-TPE (rapport ADEME ; 2004), la pression du donneur d’ordre (grande entreprise) qui se dit responsable sur la PME fournisseur à qui il demande de l’être peut mener à des injonctions paradoxales (F. Quairel et M-N. Auberger, 2005) : le donneur d'ordre va demander d’être certifié SA 8000 mais dans le même temps l’acheteur va réclamer une diminution du prix de 10%. La grande entreprise sera fière d’assurer des salaires et des conditions de travail correctes à ses salariés et contraindra dans les faits ses sous-traitants à sous-payer les siens, si ce n’est à recourir à des formes de travail dissimulé. La RSE est alors ressentie comme une contrainte supplémentaire imposée à la PME (Capron et Quairel, 2007). Cette complexité mène la Banque Mondiale (2003) à se préoccuper des difficultés de mise en œuvre de la RSE dans les chaînes d’approvisionnement globales et propose une série de mesures susceptibles de faciliter la généralisation et la coordination des pratiques de responsabilité sociale parmi l’ensemble des entreprises impliquées (Alain Lapointe, 2006).
Dans ce cadre notre préoccupation est de répondre à la problématique suivante : Comment la RSE influence le management de la chaine logistique ?
Pour répondre à cette problématique, on va l’éclaircir par les questions suivantes : d’abord, comment la RSE s’intègre dans la gestion de la chaine logistique ?, ensuite, quel est le rôle des grandes entreprises donneuse d’ordre dans le processus d’intégration des pratiques responsables à l’ensemble des partenaires constituant la chaine logistique ?, puis, quelle est la réaction des PME fournisseurs face aux nouvelles exigences sociétales, et enfin, comment le management de la chaine logistique concilié les pressions sur les prix, qui s’exercent sur les fournisseurs et sous-traitants, avec le renforcement des contraintes et des exigences supplémentaires, qui ont un coût de mise en œuvre ?
Pour répondre à ces ensembles des questions notre modeste travail exposera en premier lieu, la responsabilité sociétale dans la gestion de la chaine logistique, tout en mettant le point sur
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la RSE du donneur d’ordre et la réaction sociétale des PME fournisseurs, en seconde lieu, l’approche partenariale de la RSE dans le management de la chaine logistique et en dernier lieu, la supply chaine pérenne.
I. La RSE du management de la chaine logistique :
La chaine d’approvisionnement est un concept qui regroupe l’approvisionnement de matière première, la production, la distribution et la consommation des produits finis. C’est donc une chaine qui s’étend à l’ensemble des fonctions de l’entreprise et aux multiples acteurs avec lesquels l’entreprise est en relation (M. MONNET ; 2008). Dans ce cadre la chaine d’approvisionnement comporte les acteurs en amont et en aval, c'est-à-dire, elle peut concerner les fournisseurs et les clients de l’entreprise, les intermédiaires, les prestataires de service, voire les consommateurs finaux. En effet, « depuis que la globalisation promouvait le libre échange et le mouvement des fournisseurs et des producteurs à travers le globe, elle mène le défi des entreprises de se comporter d’une manière éthique et socialement responsable en adoptant des politiques de responsabilité sociale et des stratégies managériales» (Panapanaan & al. 2003, p. 138 ; cité par M. Borchani ; 2004)
1.1. La responsabilité sociétale de l’entreprise :
Depuis la publication de l’ouvrage de Bowen dans les années 50, chaque décennie connaît une nouvelle vague de définitions et de débats quant aux limites de la responsabilité d’une entreprise (Acquier A., Gond J.-P., 2005). En 1953, Bowen définit la responsabilité sociale des hommes d’affaires comme une prise en compte volontaire dans le management des valeurs mises en place dans la société. D’après l’auteur, ce comportement permettrait un meilleur alignement entre objectifs économiques et sociétaux (Acquier A., Gond J.-P., 2005).
Différentes définitions de la notion de RSE se sont ensuite succédées gardant globalement en commun l’idée d’honorer des obligations à l’égard d’une pluralité de groupes et de l’environnement.
Ces différentes définitions de la responsabilité sociétale de l’entreprise peuvent être avancées selon une double lecture. La première voit la RSE en tant que construit théorique ayant des définitions académiques, alors que la seconde lecture s’intéresse à la RSE d’un point de vue managérial en la considérant comme un ensemble de dimensions concrètes de la gestion de l’entreprise.
Au niveau théorique, on constate l’existence de très nombreuses définitions données par les chercheurs (Bowen, 1953 ; Frederick W, 1960 ; Davis, 1973 ; Carroll A, 1979 ;…). Celles-ci
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ont évolué dans le temps et se caractérisent globalement par leur variété, en allant de définitions restreintes à des acceptions larges de la RSE. Par exemple pour Carroll, « la responsabilité sociétale de l'entreprise englobe les attentes économiques, légales, éthiques et discrétionnaires que la société a des organisations à un moment donné ». Dans ce contexte, la RSE relève essentiellement du domaine du discrétionnaire, en ce sens que les entreprises, pour être sociétalement responsables, sont censées aller au-delà de ce qui relève de leurs responsabilités économiques et légales (responsabilité tournée principalement vers les actionnaires) pour investir davantage dans la communauté environnante (responsabilité vis-à- vis des parties prenantes externes notamment).
Au niveau managérial, La responsabilité sociétale est aussi l’affaire de nombreuses entreprises et organismes (Commission européenne (Livre vert, 2001) ; Union Européenne ; Business for Social responsability ; World Business Council on Sustainable Development;
Groupe Danone). Dans cette perspective, la RSE est considérée comme un ensemble de pratiques et de dimensions concrètes du management de l’entreprise. Par exemple, pour la Commission européenne, le concept de RSE est défini comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ». Ici, la RSE doit dépasser les obligations légales, pour intégrer et satisfaire les attentes des différents stakeholders.
Par ailleurs, dans un environnement où les médias et les organismes non gouvernementales (ONG) sont très actifs dans le questionnement et l’examen des activités des multinationales particulièrement en ce qui concerne le travail des enfants, le travail forcé, la violation des droits de l’Homme, la corruption,… les firmes multinationales et surtout celles qui opèrent dans les pays sous développés sont souvent questionnées sur leurs politiques globales en matière de responsabilité sociale.
1.2.La RSE des entreprises donneuses d’ordre :
Traditionnellement, l’entreprise s’engage à établir des relations à long terme avec ses fournisseurs afin de les transformer en partenaires. Mais de nombreuses limites émergent dès que la notion de RSE essaye de s’introduire dans cette relation client-fournisseur (J.
Nowaczyk, 2008, p : 228). Les entreprises sont actuellement particulièrement exposées, en termes d’image, de réputation, de risques juridiques et industriels, ce qui les oblige indirectement à reconsidérer leurs modes de management.
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L’approche RSE à travers la gestion de la chaîne d’approvisionnement identifie et déploie de nouvelles pratiques organisationnelles, stratégiques et commerciales. Ces mutations s’articulent autour d’une prise en compte croissante des risques sociaux, sociétaux et environnementaux. (J. Nowaczyk, 2008, p : 228). Ainsi, « La problématique de l’intégration de la RSE engage une cascade de responsabilité : une entreprise engagée dans une politique sociétalement responsable sélectionnera ses fournisseurs selon la composante dominante Qualité/Prix corroborée par des critères sociaux, sociétaux et environnementaux » (J.
Nowaczyk, 2008, p : 228).
Dans ce cadre, « Les grandes entreprises sont de plus en plus considérées comme responsables non seulement pour leur propre réalisation en matière de RSE, mais également pour celle de leurs fournisseurs. Ce fait débouche sur un effet de cascade sur toute la chaîne d’approvisionnement, incitant les fournisseurs à adopter des pratiques d’affaires plus socialement responsables. » (Rapport de l’Observation de la commission européennes p : 13).
En effet, le rapport SMEKEY soutient que la façon dont les PME fournisseurs gèrent la problématique de la RSE influence la décision de leurs partenaires d’affaires quant à leur approvisionnement en matières premières et en produit finis. (SMEKEY, 2004 ; d’après Lapointe ; 2004). Le moindre écart en la matière (notamment recourir à des fournisseurs qui ne respectent pas les droits de l’homme) expose l’entreprise à des jugements critiques à forte résonance médiatique, voir à la sanction et au boycott de ses clients. (O. Verger et all. 2004).
Si l’intégration de la RSE à l’ensemble de la chaine d’approvisionnement est dépend du degré de la pression des parties prenantes (Quairel, 2005, 2006,2007). Pour J. Nowaczyk (2008), intégrer les problématiques inhérentes au développement durable dans les relations donneurs d’ordres / fournisseurs équivaut à étudier les rapports économiques dans lesquels évoluent clients et fournisseurs. A ce niveau quatre types de relations sont à distinguer (J. Nowaczyk, 2008, p : 309) :
Mercantile : Le client est confronté à un marché où il existe une multitude de fournisseurs équivalents pour un même produit. La relation de pouvoir est favorable au client : ce dernier a le choix du fournisseur ; le principal critère de sélection du fournisseur sera le coût. Les applications environnementales et sociales restent secondaires. Cependant, dans le cas d’un marché basé dans des secteurs géographiques à risques, les problématiques sociales peuvent faire l’objet de contrôles renforcés et faire office de critère de sélection.
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Monopolistique : Le fournisseur possède un avantage concurrentiel lui permettant de se trouver sur un marché monopolistique ou oligopolistique. Le client n’a pas d’autre choix que de travailler avec lui. Initiée sous la contrainte du client, la relation environnementale aura très peu de chance de s’imposer dans cette situation. En revanche, il conviendrait de sensibiliser progressivement le fournisseur aux problématiques environnementales.
Collaboration : Le client se trouve dans une situation où le produit acheté est indispensable au fonctionnement de son entreprise. Malgré tout, le degré de complexité du marché est faible. Le client et le fournisseur travaillent en collaboration, le donneur d’ordres se trouve sur un terrain propice pour négocier l’intégration de critères environnementaux.
Intégrée : On parle également de partenariat : l’entreprise cliente et son fournisseur partagent les risques, les coûts, les bénéfices et les informations, parce qu’ils interviennent sur des marchés complexes et parce que la nature du produit exige une étroite coordination des opérations et une communication constante. Ce type de relations est propice à la mise en œuvre d’actions environnementales.
Ces différent situation permet donc aux entreprises donneuses d’ordre de situer le niveau de maturité atteint avec chacun de ses fournisseurs et permet de déterminer avec lesquels il est envisageable de mettre en œuvre des actions responsables ou non.
Par contre, considérant les pressions des parties prenantes, Quairel (2006) distingue deux représentations de la RSE dans la gestion de la chaine logistique : vision messianique qui confie à la grande entreprise la mission de diffuser les valeurs et les bonnes pratiques sociales et environnementales auprès de ses sous-traitants et fournisseurs, et une vision défensive qui consiste à établir des conditions contractuelles pour se protéger des risques liés aux pratiques de fournisseurs non conformes aux valeurs socialement acceptables.
Cette distinction se traduit par une segmentation des relations entre un état transactionnel basé sur une logique d’autorité et un état relationnel fondé sur une logique d’incitation (A. Juliette ; 2008, p : 205).
Dans l’absence d’un cadre juridique encadrant la relation fournisseur en matière de la RSE, l’intégration des objectifs de développement durable dans la politique responsable de la chaine d’approvisionnement selon la vision messianique ou défensive se base, principalement sur les initiatives publique ou privée dans la matière. Ces initiative ont pour but, soit de créer une relation transactionnelle basée sur une logique d’autorité (vision défensive) ou une relation fondée sur une logique d’incitation (vision messianique).
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Les controverses de l’externalisation sur les retombées sociales et environnementales peuvent détériorer l’image de l’entreprise. Certes, la mise en œuvre des ces initiatives est favorisée principalement par le souci d’anticipation et de maitrise des risques d’image. Ainsi s’afficher socialement responsable.
L’ensemble de ces initiatives fait écho à des enjeux stratégiques majeurs pour les entreprises dans leurs relations avec les fournisseurs. « La démarche volontaire des grandes entreprises doit les conduire à diffuser les grands principes auprès d’un réseau de partenaires le plus large possible et à entreprendre des actions qui en encouragent l’adoption » (Quairel ; 2007)
Pour l’initiative publique sont principalement la volonté des organismes intergouvernementaux de poser des principes et normes non contraignantes aux entreprises pour encourager leurs fournisseurs à appliquer des principes de conduite des affaires conformes aux principes directeurs(les principes directeurs de l’OCDE). Le champ d’application de ces principes est principalement, les droits de l’homme, les conditions de travail et la protection de l’environnement (le Global compact ONU).
Pour les initiatives privées, sont très nombreuses(les ONG, les associations, les groupements d’entreprises…) en matière de l’intégration de la RSE dans la chaine logistique, car les relations avec les fournisseurs constituent pour eux un levier important de promotion et de défense des droit de l’homme.
En reliant les deux visions précédentes de Quairel et Nowaczyk, pour A. Juliette (2008 ; p : 206), l’usage de la normalisation dans les relations d’incitation a pour but de diminuer les coûts de transaction entre entreprises. En général, il s’agit de cas où les fournisseurs compétents sont peu nombreux et non substituables. Ce type de relation se noue lorsque l’achat est considéré comme stratégique par l’entreprise cliente ou dans le cas où la relation avec le fournisseur comporte un risque et que le coût ne représente pas un critère de choix unique. Dans ce contexte, selon toujours le même auteur, le terrain est favorable à la création des synergies entre client et fournisseur et à l’établissement d’un partenariat de long terme.
Pour le deuxième logique, dont lequel les parties prenantes sont puissantes, la création de valeur par le fournisseur est assez faible, l’achat est peu risqué, le coût reste le critère premier d’achat et les fournisseurs sont nombreuse (juliette ; 2008, p : 208), la normalisation est devenu une barrière à l’entrée, et par conséquent, toute entreprises qui ne peuvent pas satisfaire aux exigences de la normalisation se retrouvent exclues du marché.
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En effet, ces pratiques se caractérisent davantage par la prolifération de code privés, à faible contenu substantif et sans mécanisme de vérification (A. Lapointe ; 2004). Ainsi, ces codes se limitent souvent à des énoncées de principes vagues et non opérationnels, ou alors sont essentiellement de type procédural (comme la certification ISO), plutôt que substantif (comme le référentiel GRI), ce qui signifie que, selon A. Lapointe (2004), l’engagement corporatif se limite alors à l’adoption de systèmes de management pour gérer des enjeux sociaux ou environnementaux déterminés, mais sans pour autant fixer d’objectifs de performance spécifiques.
D’autre part, le même auteur affiche que le faible impact des codes peut être également dû à l’absence de mécanismes formels de contrôle. Par conséquent, le problème de crédibilité est manifeste : les acteurs sociaux pourront difficilement faire confiance à un système de régulation basé sur des codes de conduites auto proclamés et auto vérifiés. La crédibilité nécessite un processus de vérification indépendant et neutre.
1.3.Comportement sociétale des PME-fournisseurs1 :
La littérature propose de nombreuses typologies de comportements durables, si pour certaines entreprises, la RSE est synonyme d’exigences contraignantes et coûteuses, pour d’autres, il s’assimile à une politique socialement et écologiquement responsable, source d’opportunités et créatrice de valeur.
Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) proposent une typologie des comportements stratégiques en fonction, d’une part, de l’intérêt économique de l’entreprise (risques et opportunités faibles ou forts) et, d’autre part, des pressions exercées par les parties prenantes et de la visibilité médiatique recherchée par le dirigeant de l’entreprise. Pour les PME fournisseurs ou sous- traitant, le comportement sont fonction de leur dépendance économique et notamment de la pression sur les prix (Quairel ; 2006). Dans ce cadre, quatre stratégies possibles : proactive (impulsée par le volontarisme du dirigeant), défensive (recherche de conformité stricte aux attentes des donneurs d’ordres), réactive (suite à des dysfonctionnements médiatisés) et engagée (de militant, par pure conviction personnelle du dirigeant en l’absence de pressions externes fortes).
Dans le cadre de la chaine logistique, la RSE est devenu un enjeu stratégique pour les PME- fournisseurs, car elle améliore leur réputation auprès des partenaires donneurs d’ordres. Ces
1 Les producteurs de biens et de services externalisés par les grandes entreprises, sont presque toujours des PME-
TPE (rapport ADEME ; 2004).
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nouvelles exigences des grandes entreprises client incitent (vision messianique) ou obligent (vision défensive) les PME à être compétitive à ce niveau. Cette nouvelle compétitivité repose sur des critères économiques et sociétaux (H. Quaniaux ; 2007). D’une part, la complexité organisationnelle de la supply chaine management et l’importance de l’externalisation pour les PME, requièrent des relations stable, fiable et de confiance entre sous-traitant et donneur d’ordre. L’engagement dans une démarche responsable contribue à la construction de relation de qualité entre les deux parties de la chaine d’approvisionnement. D’autre part, à l’heure où les très grandes entreprises procèdent à la rationalisation de leurs portefeuilles de fournisseurs, l’engagement responsable constitue des avantages indéniables pour les sous-traitants pour se différencient par apport aux concurrents.
Le tableau suivant résume les différents comportements des PME fournisseurs en fonction de leur dépendance économique (Quairel, 2007):
D’après le tableau seul un partenariat qui inclurait des prix et les coûts globaux (économiques et sociaux) sur la chaîne de valeur permettrait aux PME d’être sociétalement responsables et autoriserait la diffusion de pratiques de RSE sur cette chaîne.
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Mais quelles sont les caractéristiques de ce type de partenariat qui permet de créer une véritable stratégie « proactive » de la RSE dans le management de la chaine logistique?
II. Approche partenariale de la RSE de la gestion de la chaine logistique :
Selon Capron et Quairel (2007), seule une stratégie « gagnant-gagnant » entre le PME fournisseur et les donneurs d’ordre qui permet de créer une véritable démarche de la RSE pour la chaine d’approvisionnement. L’engagement dans ce type de stratégie repose sur le volontariat et sur une recherche commune d’amélioration et se concrétise essentiellement par de la sensibilisation aux divers aspects de la RSE, des conseils et de la formation (ORSE, 2003). Mais, pour obtenir des relations dans une coopération durable et permettant une réciprocité des avantages, plusieurs éléments jouent un rôle fondamental : la confiance, l’engagement, la communication et l’équité entre les partenaires (Sébastien BRUERE ; 2003).
En effet, pour arriver à un climat de confiance entre les deux parties, les décisions ne doivent pas être prises uniquement pour maximiser le profit. Et l’engagement fait référence à la volonté de voir la relation continuer à long terme, et de faire les sacrifices nécessaires pour y parvenir en investissant dans la relation.
2.1. Le Réseau : cadre privilégie de la démarche de responsabilité sociétale dans la management de la chaine logistique:
Initialement, Jenkins (2009), précise que les firmes montrent très clairement une préférence pour l’apprentissage de la RSE par le biais de réseaux constitués de pairs dans lesquels elles sont heureuses de partager l’information (Lepoutre & Heene, 2006 in Jenkins, 2009). La présence des PME donc dans des réseaux, influence leur propension à s’engager dans la démarche de la RSE.
Dans la littérature en gestion, le réseau représente une alternative à des formes traditionnelles d'organisation comme le marché ou la hiérarchie (Williamson 1983). Il se conçoit alors comme une structure d'échange entre des producteurs, des concepteurs, des distributeurs, des gestionnaires et des financiers qui concourent solidairement à la satisfaction d'une même demande finale (Barbant et Chanut 1989 ; in Christophe ASSENS, 1998). Néanmoins, Powell (1990) montre qu’il constitue un mode d’échange possédant sa logique propre basée sur la réciprocité, la collaboration, la complémentarité, la réputation et la communication. Cette structure est caractérisée sur un mode de fonctionnement coopératif allant au-delà d'une simple relation formalisée par un contrat (E. Bonneux, 2009).
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Au départ, nous avons évoqué que la plus part des entreprises fournisseurs ou sous traitantes sont constituées des PME-PMI. En fait, l’inscription plus intime de la PME dans un environnement social tangible pourrait tout à la fois expliquer et favoriser l’expression de motivation plus éthiques qu’économiques envers la RSE chez les dirigeants de PME ; les liens de proximité sont généralement plus fort pour la PME que dans la grande entreprise et donc moins susceptibles d’engendrer une rupture entre l’économie et le social (A. Lapointe, 2004). En revanche, les PME ne disposent pas des mêmes ressources en termes de temps et d’argent pour s’engager dans la RSE. Dans ce cadre Lapointe (2004), annonce que, d’une part, les gestionnaires de PME seraient typiquement trop absorbés dans les opérations quotidiennes pour s’interroger ou se préoccuper d’attentes sociales qui ne sont pas clairement exprimées. D’autre part, la marge de manœuvre financière de la majorité des PME serait insuffisante pour absorber le coût d’initiatives majeures de RSE et a fortiori pour supporter un système de gestion formel de monitoring et de reporting de responsabilité sociale.
Alors que, toutes les études montrent que les PME ont du mal à connaitre et donc à respecter l’ensemble des réglementations, notamment environnementales (Capron et Quairel, 2007 p : 83), les réseaux permettent aux PME de venir combler leur déficit en ressources, particulièrement en matière d’accès à l’information relatives aux outils mais également aux meilleures pratiques (C. Louche et all. 2009)
La théorie des réseaux sociaux, ainsi que le courant du néo institutionnalisme sociologique ont fait l’objet d’une mobilisation croissante en sciences de gestion pour rendre compte des jeux d’acteurs, des processus sociaux et ainsi mieux cerner le rôle déterminant des réseaux pour les entreprises (E. Bonneveux, 2009). Le réseau joue non seulement un rôle déterminant dans l’accès aux ressources nécessaires pour promouvoir le développement des entreprises mais joue également un rôle de médiateur non négligeable pour susciter des comportements d’isomorphisme. C’est, donc, une forme de collaboration interentreprises et a pour vocation de répondre aux exigences de flexibilité, d’adaptation et de complémentarités (El Herelli, 2008).
En outre, les entreprise constituantes le réseau (donneuses d’ordre et les sous traitantes), permettent, alors, de créer une dynamique de développement de compétence et d’apprentissage en réseau et de réaliser l’innovation diffuses (julien et al, 2003 ; cité par Elherelli, 2008), qui dans ce cas des pratiques socialement responsables, ainsi que, de repérer les acteurs clés internes et externes, comprendre et apprendre le mode de
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fonctionnement du réseau, se familiariser avec les codes de conduite existants et mesurer l’efficience de l’organisation réticulaire (Bonneveux,2009).
En fait, l’insertion de la PME fournisseur dans un réseau, tente de construire avec ses partenaires des relations de coopération mutuelle et partenariat qui s’inscrivent sur un moyen et long terme basées sur des relations plutôt informelles et interpersonnelles (Dupuy et al 1997 in H. Othmane ; 2008). Ce type de partenariat trouve son fondement théorique dans la théorie de la dépendance, qui fait dépendre l’organisation des acteurs de son environnement et affirme que sa pérennité dépond de son aptitude à gérer des demandes de groupes différents, en particulier ceux dont les ressources et le soutien sont déterminants pour sa survie (Pfeffer, 1982, in Capron et Quairel ; 2007 ; p : 33). En fait, c’est dans ce cadre que les dimensions sociétales et environnementales peuvent être incluses dans les pressions exercées par le donneur d’ordre sur le sous-traitant dans la mesure où l’intégration de ce dernier dans la chaine de valeur implique un partenariat et un partage d’objectif de RSE (Lapointe, 2004). L’interdépendance entre les entités du réseau peut amener certaines entreprises influentes au sein de réseau, dans ce cas les donneuses d’ordre, à faire pression sur leurs partenaires pour l’adoption et la mise en œuvre d’engagement sociaux (sous forme de convention de site, charte de réseau…) (H.
Otjman, 2008).
III. Conclusion : vers une Suplly chaine pérenne :
Dans le management de la chaine logistique le partenariat donne la priorité aux normes sociales et environnementales technique, les normes sociétales sont secondaires. Ce ci conduit à des comportements de conformité apparente sans changement réel des pratique. Certes, seule une stratégie « proactive » de la RSE qui permet d’intégrer les principes de la démarche sociétale en stratégie des entreprises.
Une supply chain pérenne est une chaîne logistique qui dure dans le temps, elle est caractérisée par des relations interentreprises de long terme, par des acteurs stables et permanents : les mêmes acteurs travaillent ensemble sans se mettre systématiquement en concurrence, sans être opportunistes, sans changement incessant de partenaires, avec des objectifs de bénéfices à long terme (O. Lavastre et A. Spalanzani ; 2008).
Les relations sont principalement basées sur la confiance, sur une congruence dans les buts et sur la recherche d'une symétrie dans l'information. La matérialisation de ces supply chaine
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pérennes se retrouve dans le développement d'investissements idiosyncrasiques et dans le respect d'une responsabilité sociale.
Les investissements idiosyncrasiques (ou spécifiques) font référence à des investissements durables effectués pour une relation interentreprises particulière.
Mais cette pérennité implique une stabilité, voire un immobilisme qui peut être négatif dans l'innovation (pouvant passer par la recherche du meilleur partenaire, par l'adoption d'une nouvelle technologie, d'une nouvelle matière, par le développement dans de nouvelles régions, dans de nouveaux produits, etc.) et dans la flexibilité (en termes de quantité, de variété de produits et de qualité), atouts souvent nécessaires dans les industries contemporaines.
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