Développer un site culturel
Augmenter la fréquentation d’un site culturel de 50% et doubler ses recettes propres est possible à certaines conditions : des établissements avec lesquels nous avons travaillé l’ont fait.
Farman & Partners est un cabinet de conseil en stratégie et en organisation qui a développé une spécialité dans la gestion et le marketing des sites culturels.
Notre mission : aider les responsables d’établissement à intégrer les composantes indissociables du développement - fréquentation, offre et prix, organisation et moyens - et à mobiliser les ressources vers les leviers de développement porteurs.
Notre apport et nos outils :
• Observatoire de publics : analyse croisée de statistiques de fréquentation, d’enquêtes de public (questionnaires visiteurs) et d’enquêtes de publics potentiels (hors site) ;
• Renseignement sur les solutions existantes (offres, prestataires, coûts et prix, organisation et modes de gestion) et sur les résultats obtenus dans des établissements comparables : enquêtes, bases de données accumulées par Farman ;
• Développement d’offre, analyse de faisabilité et d’options, rédaction de cahier des charges ;
• Simulations économiques, projections de budget et phasage sur plusieurs années ;
• Organisation : définitions de postes, organisation du travail, productivité, modes de gestion.
Nos références
Ministère de la Culture – Direction des musées de France – Châteaux- musées de Compiègne et Fontainebleau (2006). Plan de développement économique.
Ville de Paris – Petit Palais et musée Carnavalet (2006). Définition et mise en place d’un observatoire des publics. Développement des publics potentiels.
Ville de Lyon – Centre d’Histoire de la Résistance et la Déportation (2005). Plan de développement des recettes propres et des publics potentiels, préconisation du nouveau tarif.
Conseil général du Rhône - Musées gallo-romains de Fourvière et de
Saint-Romain-en-Gal (2004).
Développement des publics potentiels. Evaluation des offres, nouveau tarif.
Ville de Lyon - Gestion des boutiques librairies des trois principaux musées (2003).
Ville de Lyon - Musée des Beaux-Arts (2002/03). Nouveau tarif et projet de contrat d’objectif avec plan d’action pour développer la fréquentation et doubler les recettes propres.
Des exemples d’actions
• Segmenter les publics selon leurs profils, analyser leurs motivations ou blocages et leurs références, mesurer leurs attentes et leurs réactions
• Identifier la réserve de visiteurs potentiels et les facteurs susceptibles de déclencher leur visite
• Anticiper les réactions aux changements envisagés dans le contenu, la communication, la distribution, et les prix
Notre apport : statistiques et enquêtes
En interrogeant les visiteurs d’un musée, nous identifions et mesurons les segments, nous détaillons le comportement de visite (mode d’accompagnement, antériorité de visite) :
35
78 35
50 46
26 35
5
Collection permanente Expositions temporaires
Scolaires Touristes Occasionnels Fidèles
5 0 % 2 3
%
Segmentation des visiteurs Fréquentation en milliers
155 155
53%
30%
16%
Seul(e)
Avec amis / collègues
En famille
Mode d'accompagnement des visiteurs interrogés
30%
5%
10%
5%
5 et + 4 3 2 Couples
En interrogeant des échantillons de personnes extérieures au musée, nous analysons la notoriété du musée, les pratiques culturelles et les différentes barrières de goût, de stimulation et de prix à la visite du musée :
Notoriété et visite du musée
50%
23%
56% 58%
36%
38%
22% 18%
14%
38%
22% 24%
Proximité Aquarium Musée des beaux-arts
Centre ville Ne le connaît pas Juste le connaît
Déjà visité
Visites de musées d'art
50%
31%
56% 51%
39%
15%
83%
71%
Proximité Aquarium Musée des beaux-arts
Centre ville Familiers des musées
d'art
Visiteurs du musée des beaux-arts
Pourquoi n’avez-vous jamais visité ce musée ? N'aime pas les
musées 22%
.. les musées d'art spécifiquement
18%
N'est pas attiré(e) par ce musée
12%
Trop cher 4%
N'a pas le temps 17%
Projette de le visiter
6%
A d'autres priorités 6%
N'y pense pas 5%
Autre 10%
Connaître son public
et son public potentiel
Des exemples d’actions
• Développer les aides à la visite (audioguide, audiophone, cartels et panneaux) en fonction des besoins : nombre de langues, densité, pédagogie, …
• Développer les prestations additionnelles à la visite (visites-conférences, ateliers) en fonction des publics visés (touristique, familial, …) et en précisant les ressources utilisées (dédiées à l’établissement ou partagées avec d’autres établissements ou un office de tourisme)
• Améliorer l’accueil pour marquer les visiteurs dès l’entrée et préparer leur visite (film d’accueil, présentation de l’offre et des prestations)
• Etudier les opportunités de variations saisonnières des jours et horaires d’ouverture (7/7 en haute saison, …), d’horaires plus tardifs, de nocturnes, …
• Diffuser une information très complète et très régulièrement mise à jour (site web du site et sites référents, guides) sur les jours et horaires d’ouverture et les programmes d’activité, la réservation, les accès et stationnement, les horaires des transports en commun.
• Signaler le site en ville, améliorer sa visibilité (banderole, …). Faciliter le stationnement (signaler les emplacement libres, marges de manœuvre avec les partenaires locaux).
• Ajuster l’offre de restauration (restaurant, café/salon de thé, aire de pique-nique, distributeurs de boisson), son emplacement (visible et accessible en fin de visite) et son ouverture (saisonnière, nocturne, …)
Notre apport : renseignement, développement de programme, simulation économique
• Analyse des chiffres de fréquentation et de consommation du site, analyse des enquêtes de public et de satisfaction, entretiens avec les partenaires locaux et opérateurs touristiques
• Comparaison des offres (horaires, accueil, prestations …) de sites comparables français ou européens
• Analyse et préconisation des solutions les plus performantes en termes de rapport fréquentation / coût
Développer l’offre :
1. qualité de la prestation centrale
Des exemples d’actions
Créer une urgence à la visite par le biais d’événements (expositions temporaires, spectacles) :
• Thématiser et calibrer une programmation : rythme, durée, saisons, ..
• Se donner des objectifs réalistes de fréquentation : nombre de visiteurs attendus, fidélisation/renouvellement des publics, …
• Fixer le prix d’entrée optimal et estimer les recettes prévisionnelles
• Se donner un budget
• Exploiter les synergies avec la collection permanente, le domaine, …
Créer un attrait à la visite et marquer le visiteur afin qu’il réitère sa visite et prescrive d’autres visites, en mettant de la vie sur le site :
• Construire un scénario qui anime la visite : vie quotidienne d’un lieu historique, événement historique, un voyage, un processus de création / de construction, …
• Mettre en scène la visite avec des démonstrations ludiques : construction d’un navire, chasse à cour, fauconnerie, gondoles, scènes de banquets, théâtre, films, …
• Proposer des interactivités : essais et jeux (peinture, perspective et optique, objets historiques reconstitués, ….), attractions mécanisées, visites costumées, …
Notre apport : renseignement, développement de programme, simulation économique
• Analyse de la fréquentation potentielle du site : publics cibles (public d’assidus d’expositions, public familial local, flux touristique, …), récurrence et saisonnalité
• Analyse comparée des fréquentations mensuelles, prix d’entrée et budgets d’événements :
Moyenne mensuelle (milliers)
2,2 2,3 2,7 2,9 3,4 3,6 3,8 4,3 4,8 5,7 6,1 9,1 21,6 28,4 35,0 45,8 5 6 , 7
Nombre total de visiteurs des expositions (milliers)
13 10
13 8
11 21 17
22 48 19
100 45
70 100 110
180 170
Premiers temps des chrétiens (SRG) Périple méditerranéen (Toulouse) Celtes de Hongrie (SRG) Mémoire grecque (Toulouse) Dernières découvertes à Toulouse (Toulouse) Romains de Hongrie (LF) Le petit musée érotique (Marseille) Saveurs et senteurs (Ephèbe) Lyon avant Lugdunum (LF) L’Or des princes barbares (M.A.N.) Le vin, nectar des dieux, génie des
hommes(LF+SRG) Ostia - port de la Rome antique (Genève)
L’Art Copte en Égypte (Ephèbe) Tanagra Mythe et archéologie (Louvre) L'Or des rois scythes (Grand Palais) Egypte, vision d'éternité (Ephèbe) La Gloire d'Alexandrie (Ephèbe)
• Esquisse d’une animation du site : thématique et saisonnalité, prix, recettes et coûts, homogénéité de l’ensemble des offres (animation, attractions, restauration, boutiques)
Développer l’offre :
2. animation, communication
Des exemples d’actions
Augmenter les recettes de droit d’entrée :
• Revoir ses tarifs, les conditions de réduction et de gratuité, pour les individuels comme les groupes
• Développer les recettes de ventes à l’avance, de cartes multi-musées,
• Etudier l’opportunité d’offres forfaitisées (audioguide, audiophone, expositions, domaines, …)
• Optimiser le coût de la billetterie (en caisse, en ligne, automatisée, …)
Développer les recettes de location d’espaces (entreprises, particuliers, …) et de location pour tournages. Promouvoir et référencer ces offres.
Notre apport : renseignement, simulation économique
• Analyse des recettes actuelles du site, part des réduits et gratuits, part des prestations (visites conférences, …), recette moyenne par visiteur
• Comparaison des recettes avec des sites comparables français ou européens
• Solutions de prix et d’offre les plus performantes
0 1 2 3 4 5 6 7 8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Nombre d'entrée (milliers)
Prix d'entrée plein tarif €
Marseille Toulouse
Fourvière Tongres
Fishbourne
Arles
MAN
Vaison Carnuntum Fiesole
Aubechies
Housesteads
SR en Gal Vindolanda
Archéodrome Glanum
Benchmark des recettes par visiteur (€) dans 12 musées de même catégorie
6,1 3,7
4,8 4,4 4,3 2,7
4,2 3,9 1,8 1,5 0,8
1,1
0,7 2,8
1,4
1,6 0,4 0,6
0,3
0 € 2 € 4 € 6 € 8 €
Entrée simple Animations, guidage
Développer l’offre :
3. prix, distribution
Des exemples d’actions
• Organiser le travail pour les fonctions en relation avec le public en vue de développer l’offre (circuits de visite, jours/horaires d’ouverture ) et la fréquentation
• Structurer et dimensionner les équipes marketing, communication et commercial et leurs budgets
Notre apport : organisation, assistance à maîtrise d’ouvrage
• Etude des leviers de progrès :
− Solutions techniques (systèmes de surveillance et mise à distance) et commerciales (systèmes de pré-vente et de billetterie automatisée)
− Organisation du travail (flexibilité, polyvalence), motivation du personnel,
• Dimensionnement des effectifs
− par fonctions : scientifiques, accueil et surveillance, action culturelle et pédagogique, marketing, communication et commercial, administratif
− en fonction des unités d’œuvres : circuits de visite, jours/horaires d’ouverture, nombre de visiteurs
− par rapport avec des établissements comparables, français ou non, publics ou privés
Besoins d'effectifs
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Surveillance musée de jour Surveillance musée de
nuit Accueil (caisse, vestiaire,
contrôle, info …) Surveillance jardin de
jour Surveillance jardin de
nuit
Constants Variable de l'offre (circuits, heures/jours) Variable des visiteurs Circuits de visite : taux d'ouverture supérieurs, circuits
supplémentaires Ouverture 7/7 en haute saison
Fréquentation : + 50%
• Description des postes et tâches, profils et compétences, effectif en équivalent temps plein par poste
Equipe commerciale, marketing & communication
Conception Commercialisation Relations Institutionnelles
• Solutions les plus performantes en terme de mission de service public, de développement du site et de coûts
Mettre en œuvre
Des exemples d’actions
• Planifier les actions de développement en fonction des priorités et d’une croissance réaliste des recettes propres
Notre méthodologie
• Elaborer un plan cohérent avec des objectifs réalistes de croissance de la fréquentation, des choix de priorités et de phasage dans le développement de l’offre, des actions d’organisation, des chiffrages de coûts additionnels et une nouvelle grille tarifaire.
Fréquentation
Organisation et moyens
Offre
Recettes propres
Heures/jours d’ouverture, Expositions temporaires,
Accessibilité, Communication,
Services
Publics locaux, touristes, familles,
jeunes, fidèles, primo-visiteurs, …
Tarifs, réductions et gratuités Recettes de location Motivation du personnel,
polyvalence et saisonnalité, systèmes de surveillance, pré- vente et de billetterie
automatisée
Fréquentation
Organisation et moyens
Offre
Recettes propres
Heures/jours d’ouverture, Expositions temporaires,
Accessibilité, Communication,
Services
Publics locaux, touristes, familles,
jeunes, fidèles, primo-visiteurs, …
Tarifs, réductions et gratuités Recettes de location Motivation du personnel,
polyvalence et saisonnalité, systèmes de surveillance, pré- vente et de billetterie
automatisée
• Elaborer un modèle précis de simulation des recettes en fonction des hypothèses de décisions
23 15 15 14 13 23
17
14 10 12
39
52 62 9
11
9
9 9 9
10
12
49
42 42 39
39
6
8
9 8 10
11
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Activités culturelles et pédagogiques Partenariats + location d'espaces Café restaurant
Boutique
Billetterie Expositions temporaires Billetterie Collection permanente
88 85 85
129
166 Evolution des recettes d'un musée
Indice 100 : recettes 1998
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