Varia
Les accords de coopération inter-entreprises à l’ère numérique
How does the digital revolution affect interfirm cooperative agreements?
Alain Bienaymé
Édition électronique
URL : http://journals.openedition.org/rei/6550 DOI : 10.4000/rei.6550
ISSN : 1773-0198 Éditeur
De Boeck Supérieur Édition imprimée
Date de publication : 15 juin 2017 Pagination : 43-67
ISBN : 9782807391420 ISSN : 0154-3229 Référence électronique
Alain Bienaymé, « Les accords de coopération inter-entreprises à l’ère numérique », Revue d'économie industrielle [En ligne], 158 | 2e trimestre 2017, mis en ligne le 15 juin 2019, consulté le 09 octobre 2020.
URL : http://journals.openedition.org/rei/6550 ; DOI : https://doi.org/10.4000/rei.6550
© Revue d’économie industrielle
ENTREPRISES À L’ÈRE NUMÉRIQUE*
Alain Bienaymé, Université Paris Dauphine**
Mots clés : information, production, confiance, transition numérique, coopétition, plateformes numériques, start-up, paradoxe de Solow.
Keywords: information, production, trust, digital transition, coopetition, digital platforms, start-up, R. Solow’s paradox of productivity.
« Les entreprises forment des partenaires d’une danse, mais quand la musique cesse, elles peuvent en changer. » G.B. Richardson (1972) 1 Les accords de coopération interentreprises (ACIE) désignent un mode de coordination des activités distinct des cinq autres types de relations généralement étudiées : la relation client-fournisseur par l’échange mar- chand, l’entreprise, la concurrence, l’absorption par prise de contrôle du capi- tal, le cartel clandestin. Partout, l’information joue un rôle décisif, quoique différent dans ses cibles, ses contenus, ses itinéraires. Les informations de marché se résument pour l’essentiel à des prix et des quantités échangées.
La concurrence, les OPA hostiles relèvent des jeux non coopératifs dans les- quels les informations servent plus souvent d’armes de confrontation que
* Cet article trouve son origine dans une présentation faite en novembre 2016 lors d’un colloque pluridisciplinaire CNAM-CNRS, dont les actes ont été publiés sous la direc- tion d’A.-M. Laulan par L’Harmattan sous le titre La coopération à l’ère numérique.
** alain.bienayme@dauphine.fr 1 In Casson (1996, p. 631).
d’outils de collaboration. Les coalisés des cartels partagent en secret les informations servant à défendre leurs rentes de situation.
À l’inverse, le concept de coopération anime tout à la fois le cœur de l’entreprise comme les accords que certaines d’entre elles concluent libre- ment avec les consœurs de leur choix. Par nature, l’entreprise rassemble des équipes dans la poursuite d’objectifs communs ; la coopération interne repose sur des flux incessants d’informations en partie d’ordre qualita- tif et informel 2. Il faut alors préciser en quoi les accords de coopération inter-entreprises (ACIE) se distinguent de la coordination interne propre à chaque entreprise.
De manière générale, la coopération caractérise l’état d’esprit dans lequel les acteurs participent à l’œuvre commune, dans un climat de confiance mutuelle, souvent entretenu par des pratiques répétées. Les accords qui nous intéressent ici explicitent de manière formelle par des clauses pré- cises les engagements de leurs signataires. La confiance née des relations de proximité ne suffisant pas à s’engager dans des aventures industrielles un tant soit peu ambitieuses, le recours à des accords formels élargit le champ des coopérations possibles.
Les contrats par lesquels les entreprises scellent leur collaboration se focalisent sur la définition d’un objectif commun de production et de prestation de services. Ils procèdent du choix de l’un des partenaires entre trois options : faire soi-même, acheter à un fournisseur ou faire faire. Les accords du troisième type précisent la répartition des tâches, les fonds affec- tés au projet, l’échéancier, les règles de partage des profits et pertes. Ils préservent l’autonomie stratégique et financière des signataires. Aucun d’eux n’est tenu de reconduire le contrat arrivé à son terme 3. En contrepar- tie, l’initiateur, le donneur d’ordres, l’entreprise fédératrice économisent le capital requis pour prendre le contrôle du partenaire. L’ACIE permet à chaque partenaire de valoriser ses compétences et de croître en réputation, sans pour autant s’alourdir ni s’agrandir de manière démesurée. Il apporte une sécurité souvent indispensable pour mener à bien des projets d’inves- tissement de grande envergure qui, sans lui, ne verraient pas le jour.
2 Sur la communication intra-firme, cf. Holmström (1982), Rallet (2010).
3 Cf. les relations irrégulières entre la SNCF et Alstom depuis 20 ans.
Ces accords attirent en effet l’attention sur trois caractéristiques des processus de production totalement ignorées du modèle de marché pur.
En amont de l’échange, la production met en œuvre un programme plus ou moins complexe selon la nature et le nombre des tâches qu’il faut coor- donner et des composants qu’il faut assembler pour fabriquer le produit recherché. Ce processus se déroule dans le temps ; son exécution peut subir des aléas que le contrat s’efforce d’anticiper pour s’en prémunir. Ces caractéristiques confèrent au détail des informations échangées un rôle déterminant tant dans leur volume que dans leur contenu et la fréquence des itérations 4. Les « détails » reflètent des situations variées : ainsi, les accords verticaux lient les partenaires habituels d’une même filière indus- trielle partageant une culture commune, tandis que les accords horizon- taux associent les spécialistes de technologies diverses convergeant vers des produits et des couples produits-services complexes. Toutes ces ques- tions longtemps éludées par le postulat d’information parfaite ont pris leur importance tardivement, à partir des années 1970.
L’originalité organisationnelle que les ACIE représentent par rapport à la concurrence pure et parfaite est en effet restée longtemps ina- perçue du public comme des économistes. Selon Alfred Marshall : « The full importance of an epoch-making idea is often not perceived in the generation in which it is made… A new discovery is seldom fully effective for practical purposes till many minor improvements and subsidiary discoveries have gathered themselves around it » (Marshall, 1923). Pourtant, la pratique de la coopération s’ob- serve dès la première révolution industrielle. Elle précède de près de deux siècles, comme l’invention de ce langage artificiel qu’est le Morse 5, l’avè- nement du numérique. Mais si, au XIXe siècle, banquiers et assureurs par ailleurs concurrents se regroupaient souvent en syndications pour réali- ser quelques-unes de leurs opérations financières, ils n’employaient pas le morse pour converser entre eux. Les « rencontres au 19e trou des parcours de golf » (Kay, 2015) et les PTT remplissaient autrefois cet office.
4 Les lecteurs intéressés par la problématique des accords de coopération pourront consulter Baudry (1985, 1991, 2013), Blois (1972, 1975), Coase (1937), Garette et Dussauge (1995), Glais (1996), Houssiaux (1957), Powell (1990), Ravix (1990), Williamson (1971), cités en bibliographie.
5 Les précurseurs en furent Morse et Vail (1832), Tesla pour les radiocommunications (1893) et les robots télécommandés (1898), Lauer pour l’introduction des codes-barres comme instrument de saisie et d’identification automatique des données (1973). Le morse transmet 25 mots par minute.
Deux raisons expliquent l’attention que les économistes accordent aujourd’hui aux ACIE. D’une part, ils ont abandonné le postulat d’infor- mation parfaite pour lui substituer le paradigme des asymétries d’infor- mation. De ce fait, en admettant que l’information des agents est iné- galement partagée et imparfaite, on reconnaît que l’information est perfectible. Ce revirement n’a pas manqué de retentir sur la conception que les économistes se font de l’entreprise : selon R. Coase (1937), la firme s‘organise autour d’une structure hiérarchique que l’information irrigue parfaitement. B. Holmström (1982), tirant les conséquences du paradigme des asymétries d’information, décrit au contraire l’entreprise comme un réseau de contrats explicites et implicites entre employeur et employés et entre la firme et ses partenaires extérieurs : or ces contrats multi-agents peuvent être affectés par des défauts de compréhension et des comporte- ments peu fiables de passager clandestin.
D’autre part, la révolution numérique a pris de l’ampleur avec l’essor d’In- ternet au milieu des années 1990. Ce phénomène combine la généralisation du langage binaire avec le développement indéfini d’une panoplie d’outils de communication. Le monde vit une ère de progrès continus et centrés sur la collecte, le stockage, la diffusion, l’affinement et le traitement des informations. La panoplie numérique comprend deux familles d’ou- tils. Des produits matériels : microprocesseurs, fibre optique, robots, satel- lites, capteurs, senseurs, écrans tactiles, supports, drones, objets connec- tés… Et des procédés : logiciels, vidéoconférences, wifi, mégadonnées, cloud, GPS, applications, diagnostics d’entreprise-système, algorithmes, intelligence artificielle, ingénierie électro-moléculaire, plateformes, block- chains… Toutes ces nouveautés font de l’information de qualité une res- source stratégique et un produit de premier plan (Castells, 1998 ; Malone et Laubacher, 1998 ; Shapiro et Varian, 1999 ; Bienaymé, 2009). Une deu- xième révolution qualifiée de quantique, amorcée en 1991, laisse prévoir de nouveaux progrès dans le domaine de la communication (cryptogra- phie, confidentialité, secrets collectivement partagés et protégés, capaci- tés de calcul…). Par conséquent, la question des apports de la révolu- tion numérique, sans objet dans la théorie de Coase, prend tout son sens dans l’univers d’information imparfaite, en même temps qu’elle atté- nue, sans la supprimer, la différence entre les deux modes de coopération intra-entreprise et inter-entreprises.
Depuis 1994, Internet ne cesse d’étendre son empire. Il est naturel de se demander si et en quoi la révolution numérique stimule la propension des firmes à coopérer. Ses outils améliorent-ils la pratique des entreprises en matière de coopération ? En résulte-t-il un progrès substantiel pour la collectivité ? On se propose en effet dans cet article d’identifier les propriétés de l’outil numérique qui le rendent attrayant au point de faci- liter la multiplication des ACIE et de soutenir la croissance des économies avancées. On se demandera ensuite pourquoi, en dépit de ses atouts, l’ou- til numérique n’a pas pour le moment répondu à ces attentes, ni conjuré les effets récessifs de la crise financière de 2008. On se placera à cette fin dans cinq perspectives :
− Des atouts du numérique utiles pour la coopération industrielle.
− Une culture transversale qui rapproche les secteurs de production.
− Un outil qui sert les ACIE à deux fins.
− Des formes avancées qui transforment la relation de l’entreprise à ses marchés.
− Mais… le numérique est partout sauf dans les statistiques de croissance : pourquoi ?
1. DES ATOUTS UTILES POUR LA COOPÉRATION INDUSTRIELLE ?
Ce sont autant d’attributs favorables au développement des coopérations industrielles. Par industrie nous entendons ici toutes les activités pro- ductrices de biens et services à l’exclusion des services financiers, et tout spécialement de la finance de marché à laquelle nous réserverons nos réflexions terminales.
Le numérique garantit en principe une exactitude et une précision iné- galées dans les mesures nécessaires pour obtenir les résultats espérés.
Le nombre de paramètres décrivant les objets allant croissant, leur des- cription confine à l’exhaustivité 6 ; l’analyse des composants visés dans
6 Par exemple, la start-up Everledger a « répertorié dans sa block-chain un million de diamants, avec un niveau de précision suffisant pour les identifier sans doute pos- sible et lutter contre la fraude à l’assurance » (Le Figaro Économie, 17 mai 2016).
un contrat de sous-traitance ne se limite pas à une quantité et un prix ; elle concerne les propriétés physiques des matériaux, la spécification des tâches, les performances attendues, etc. La numérisation de ces données offre beaucoup de souplesse dans la conception des prototypes de produits nouveaux ; car on peut modéliser de nombreuses variantes et en tester les propriétés. D’autre part, la vitesse de calcul et de transmission des données accélère le déroulement des opérations ; le dialogue digital évite de trébu- cher à la moindre difficulté. Enfin, la communication numérique par mail et visioconférence se prête mieux que le téléphone aux concertations mul- tilatérales entre coopérants.
Pour cet ensemble de qualités, la connectivité que développent les outils numériques renforce la raison d’être des alliances. Des quali- tés précieuses au moment où la mondialisation plonge les décideurs dans une grande incertitude et où la nécessité de coopérer se fait naturelle- ment ressentir. Il est possible grâce au numérique de partager des infor- mations avec des partenaires inhabituels : des confrères étrangers, des laboratoires universitaires, ou encore des entreprises de conseil ; ainsi Docaposte, filiale de la Poste, offre des services d’accompagnement utiles aux PME et TPE. Le partenariat public-privé trouve également dans le numérique un précieux instrument de développement (Saussier, 2015). De nouvelles formes de coopération se développent plus facilement ; citons ici l’Alliance formée par les transporteurs maritimes Maersk et MSC pour partager les droits d’accès à des installations de grandes capacités comme le canal de Panama. De toute façon, on ne conçoit pas aujourd’hui que deux entreprises puissent envisager de coopérer durablement sans entre- tenir un échange soutenu d’informations numériques car cet échange per- met d’exploiter les rendements de réseau et d’expérience qui en découlent (Colin et al., 2015).
Toutefois, pour tirer plein profit des collaborations envisagées à l’ère numérique, les ACIE doivent veiller à l’interopérabilité des systèmes infor- matiques adoptés de plus ou moins longue date par les partenaires ; la bonne exécution des accords peut achopper sur des difficultés techniques à ce sujet.
En outre, si le numérique ouvre des perspectives nouvelles aux entreprises de toute taille et de toute spécialité, il n’est pas en son pouvoir d’élimi- ner les défaillances rencontrées en économie de marché. Tout accord
de coopération découle d’un choix auquel correspond un coût d’opportu- nité. Les signataires s’interdisent de tirer profit d’un avantage que pour- rait leur offrir la concurrence en trahissant leurs engagements. Quand les partenaires d’un projet se concurrencent sur leurs autres produits, ils peuvent être tentés de se dérober à certaines obligations Les accords de coopération sont vulnérables à l’aléa moral et leur conduite à bonne fin suppose que les motivations des agents soient prises en compte. La confiance demeure un ingrédient indispensable pour son bon fonction- nement. Plus le projet est ambitieux et complexe, plus les signataires sont nombreux, plus l’investissement projeté est important, et plus les parte- naires doivent se faire confiance par des incitations appropriées. Or le numérique ne remplace pas la confiance. Il n’offre pas en soi de garantie absolue sur la qualité des données utilisées. S’il permet de réduire le coût des contrats, il ne dispense pas les partenaires de tout contact personnel, face à face (Dyer et al., 2003).
Les contrats comprennent cependant des garde-fous, par exemple des clauses d’exclusivité et de confidentialité. Le numérique facilite les contrôles ; les pratiques digitales laissent des traces (Cardon, 2015) aux- quelles on peut se référer pour dissiper à temps les malentendus. Et aucun acteur n’est dispensé de veiller à sa bonne réputation ; soit autant de pro- tections contre les comportements déloyaux.
Enfin, les ACIE obligent les responsables de leur mise en œuvre à surmon- ter le choc des cultures propre aux métiers, au passé et à la taille des par- tenaires. Le numérique peut certes gommer ces différences dans les habi- tudes de travail, mais l’apprentissage mutuel prend du temps.
2. UNE CULTURE TRANSVERSALE QUI RAPPROCHE LES SECTEURS DE PRODUCTION
Il est loin le temps où, suivant Colin Clark, les économistes se contentaient d’assimiler le PIB à la simple juxtaposition de trois grands secteurs aux conditions de production radicalement différentes : agriculture et mines, manufactures, services de transport, commerce et finance. Certes, ces secteurs échangeaient leurs produits entre eux et leurs parts respectives
dans la population active évoluaient au rythme des migrations intersecto- rielles 7. Ils restaient pour autant culturellement étrangers les uns aux autres. Depuis les années 1945-1950, une nouvelle tendance devint percep- tible sous l’impulsion des progrès techniques issus de la R&D et de l’infor- matique. Les trois secteurs renforcèrent alors leurs échanges. L’agriculture modernisa en profondeur ses méthodes de production (mécanisation, pesticides et engrais, sélection des espèces) ; la gestion des exploitations s’adapta aux contraintes de la distribution commerciale et aux rigueurs de la comptabilité. Autant d’activités gourmandes en informations de toute provenance. Cependant, le fossé culturel entre cette profession et le monde de l’industrie demeurait.
Aujourd’hui, la transition numérique propage une culture transver- sale interindustrielle à mesure que les entreprises recourent à des tech- niques et des matériels de plus en plus tributaires d’informations exté- rieures à leur expérience propre. Ainsi, une agriculture de précision se profile à l’horizon, sous l’aiguillon des start-up originaires d’un État, la Californie, qui devance la France à la 6e place dans le produit mondial.
Pour s’en tenir aux seules cultures végétales, citons parmi les innovations en germe les logiciels de management des exploitations, les robots, sen- seurs et capteurs d’analyse des sols, les systèmes d’irrigation, les camé- ras multi-spectrales, les drones et satellites, la météo locale, les cultures hydroponiques… Que d’occasions offertes par le smart farming aux indus- triels high-tech soucieux non seulement de vendre leurs services mais de collaborer avec leurs clients.
De leur côté, les entreprises manufacturières ont profité du progrès des TIC pour externaliser leurs activités de services, tout en recourant systé- matiquement à des conseils extérieurs. Non seulement les frontières entre produits et services sont poreuses et floues, mais la conception même de la production industrielle se focalise de plus en plus sur les couples produits- services. Les industries automobiles et aéronautiques n’ont pas attendu les derniers progrès du digital pour partager leurs plateformes de produc- tion et recourir aux visioconférences, mais le numérique permet d’aller plus loin dans la définition des services et des performances attendues.
7 Selon la loi des trois secteurs de C. Clark (1917, 1960), l’industrie, qui a pendant long- temps absorbé l’excédent de main-d’œuvre à faible productivité du secteur primaire, devait être relayée par les services du tertiaire dans ce même rôle.
Les opérateurs de l’industrie coopèrent souvent sur des fabrications de composants standards et sur des projets novateurs tout en rivalisant sur des modèles concurrents. De plus, la multiplication des contacts des entre- prises avec les partenaires publics a fait progresser un secteur tertiaire qui occupe dorénavant environ 80 % du total des emplois dans les économies avancées 8. Or les services immatériels sont un terrain privilégié des communications numériques.
Réciproquement, les services traditionnels industrialisent leurs procé- dés à l’aide du numérique (télécoms, grande distribution, finance, santé).
D’autre part, de nombreuses activités hautement qualifiées de services aux entreprises se sont développées : logistique, sociétés d’audit et de conseil, conseils juridiques et fiscaux, agences publicitaires, officines de recrute- ment…). Enfin, toute une variété de bases de données irrigue nos écono- mies, allant des bases fermées aux modèles ouverts (smart data), les infor- mations recueillies par les premières étant considérées par les entreprises qui les constituent comme des actifs exploitables, rentables et appro- priables comme tels (Shy et Stenbacka).
Dès lors, un nouveau paysage industriel émerge depuis le tournant du siècle. En raison de ses avantages techniques, l’arsenal numérique valorise les complémentarités entre produits physiques et services et les intercon- nexions entre des activités qui n’avaient pas l’habitude de coopérer.
La culture digitale diffuse à travers tous les pores de la société un lan- gage et des réflexes communs. Cette percolation du tissu productif atténue la séparation entre les secteurs primaire, secondaire et tertiaire. La ges- tion d’une exploitation agricole n’a plus rien à voir avec l’époque de la trac- tion animale, ni avec le marché du village où les billets de banque chan- geaient de poche après qu’on ait topé là. Et François Dalle, ancien patron de L’Oréal, qui refusait naguère de distinguer les industries de pointe des autres au motif que c’était condamner ces dernières à piétiner, a anticipé la tendance contemporaine à « mettre de la pointe dans toutes tes indus- tries ». Ce à quoi contribue précisément le numérique.
8 La proportion des emplois des activités tertiaires dans l’emploi a progressé en France de 22 points en quarante ans pour atteindre 75,7 % en 2014 (13,9 %, 6,6 % et 2,8 % res- pectivement dans l’industrie, la construction et l’agriculture) selon l’INSEE.
Qui plus est, l’impératif écologique oblige à reconsidérer les rapports que l’humanité entretient avec sa planète. La protection de la nature et l’élabo- ration des moyens appropriés nécessitent, en raison de la complexité des don- nées à intégrer, des contacts étroits entre le monde industriel et la commu- nauté scientifique, ce que facilitent les outils numériques les plus avancés 9. Cependant, la transition numérique ne progresse pas au même rythme dans tous les secteurs. Aussi, quelque 140 grandes entreprises françaises regroupées dans le CIMAGREF entendent promouvoir la culture numérique dans nos industries. De son côté, le NUMA, fruit d’un partenariat avec Paris et sa région, accompagne quelques centaines de start-up porteuses d’inno- vations numériques destinées aux grandes entreprises et leur recommande à cette fin d’« identifier les salariés poreux avec l’extérieur » (Escande et Cassini, 2015, p. 135).
3. UN OUTIL QUI SERT LES ACIE À DEUX FINS
Les entreprises s’en servent pour réduire les coûts et valoriser les produits.
Aucune n’est tenue de conserver dans ses murs l’intégralité de sa chaîne de valeur, la totalité de ses activités. Elles en externalisent une partie pour se concentrer sur leur cœur de métier, tout en conservant des liens avec leurs anciens membres si l’intérêt le leur dicte et en recourant aux ser- vices de sous-traitants de spécialité. Le but recherché est ici de réduire les coûts de production du produit fini. En dispersant les sites de pro- duction, l’objectif est soit de spécialiser ces sites dans la fabrication des composants (Airbus), quitte à les assembler en un seul lieu, soit de coopé- rer avec des producteurs locaux de façon à adapter le produit aux goûts de la clientèle avoisinante. Dans les deux cas, la communication numérique abolit les distances. En s’immisçant au cœur des processus de production, les pratiques digitales intègrent les activités à de multiples niveaux, quelles que soient leurs spécialités d’origine. Ce par l’intermédiaire de l’outil infiniment polyvalent, fédérateur et malléable qu’est le logiciel. Si l’entreprise pivot vendeuse d’un produit complexe se perçoit comme une carte de métro garnie de lignes (trajet des éléments) et de stations (nœuds
9 Encore que la science, tout indispensable qu’elle soit, a perdu de son aura (Beck) et que les réseaux sociaux alimentent un climat de scepticisme de nature peu scienti- fique.
de confluence, d’assemblage et de redéploiement), les liens de coopéra- tion avec les partenaires extérieurs sécurisent l’ensemble des opérations de transformation des produits finis. De même, les fabrications additives par imprimantes 3D fonctionnent avec l’apport de matériaux issus d’ori- gines différentes et recourent à des logiciels centrés sur des objectifs variés qu’un seul producteur ou prestataire ne saurait fournir. En facilitant les communications avec le monde de la recherche, et avec des industries aussi diverses que celles des plastiques et des applications médicales, une entre- prise anglaise a pu se lancer dans le recyclage des coquilles d’œuf réduites à l’état de poudre (The Economist, 14 mai 2016). L’outil numérique joue un rôle fédérateur intertechnologique qui peut devenir un atout décisif dans la compétition interindustrielle.
Il permet surtout de promouvoir la compétitivité hors coût de l’entre- prise en segmentant la clientèle afin de valoriser au maximum les pro- duits (MEDEF, 2016) et de capter le surplus du consommateur. Le numé- rique apporte ses contributions les plus spectaculaires dans des cas qui relèvent de l’amélioration des produits existants et de l’élaboration de pro- duits singuliers, uniques. L’électronique embarquée dans les voitures offre un exemple précurseur d’une évolution où une innovation née dans le sec- teur des ordinateurs quitte son secteur d’origine pour se fondre dans un secteur d’application, les automobiles. Il en est de même pour les verres intelligents et autres dispositifs de sécurité automobile.
Lorsque les foyers d’innovations se déplacent des ordinateurs (révolu- tion informatique) vers les technologies de réseau, une nouvelle écono- mie partenariale surgit sous nos yeux. Sans cela on ne comprendrait pas comment des « rois du logiciel » comme Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft, Tesla… s’aventureraient dans le pré carré des industries éta- blies en se lançant dans la conception de produits concurrençant les opé- rateurs historiques : automobiles, appareillages électriques, pharmacie, services culturels… La voiture mise au point par Tesla revendique son appellation d’« ordinateur sur roues » absorbant et combinant les savoir- faire des industries classiques (Escande et Cassini, 2015).
Sous l’aiguillon de cette concurrence inédite venant d’horizons étrangers aux métiers traditionnels, les entreprises installées réagissent en rache- tant les start-up les plus menaçantes (rachat de rueducommerce.com par Carrefour, de MyOptique par Essilor) et en signant des accords avec les plus
prometteuses d’entre elles. Ainsi, Carrefour a conclu des partenariats avec quarante start-up, Auchan avec trente ; ces accords les engagent dans un apprentissage mutuel et conduisent, selon certains observateurs, les « dino- saures » à offrir de nouvelles prestations : organisation des livraisons, tests de produits, trafic en magasin, information des clients sur les dates de péremption des produits… D’autres compagnies conjurent le danger en se lançant dans la voie de l’intelligence artificielle à l’instar du partenariat Microsoft-Renault-Nissan.
La transformation numérique ouvre en outre des perspectives de col- laborations ambitieuses. Ainsi, l’industrie s’aventure aujourd’hui dans la construction de produits singuliers, des cathédrales technologiques de plus en plus sophistiquées. Non sans risques : les défaillances dans les communi- cations entre ingénieurs ont été, sinon la principale cause de l’explosion de la navette Challenger, du moins incapables de l’éviter (Feynman, 1986). Mais les initiatives se multiplient : par exemple dans le domaine de la défense nationale, de l’énergie nucléaire, de la recherche médicale ou encore de l’architecture et du paysage urbain… Le nouveau tunnel du Saint-Gothard, qui a coordonné les prestations de 3 000 entreprises, en est une illustration récente. L’assemblage des 900 000 composants du Barracuda, le sous-marin de la dernière génération, a été réalisé à l’aide d’une maquette numérique inédite. Ces initiatives sont difficilement imaginables sans cet apport.
Dans les cas précités, le recours à des ACIE s’imposait comme une condi- tion jugée incontournable par le client initiateur du projet. En d’autres circonstances, le leader est le producteur soucieux de devancer la concur- rence. Ainsi, Toyota a pris l’initiative de créer l’entité Automotive Edge Computing Consortium pour « développer un écosystème permettant aux véhicules connectés d’utiliser de nouveaux services comme la conduite autonome, les aides à la conduite… dans un environnement distant (cloud) ». Ce consortium associe au constructeur, qui entend le rester, notamment NTT, Docomo, Ericsson, Intel et vise à répondre à une multi- plication par 10 000 du volume des données échangées entre les véhicules et les serveurs informatiques (Egloff) 10.
10 Fiat-Chrysler Automobiles, BMW, Volkswagen se sont chacun engagés dans des ini- tiatives analogues avec des partenaires israéliens, chinois… spécialistes de l’intelli- gence artificielle. Entre janvier 2016 et juin 2017, 294 alliances ont été conclues dans l’automobile selon Alix Partners (Le Monde, 19 août 2017).
Pour autant, la communication numérique n’immunise pas les clients contre le dépassement des devis et les retards de livraison. Dans le cas de l’Eurotunnel, ces défaillances vinrent des exigences imprévues et impo- sées par les gouvernements en matière de sécurité. L’avion de transport militaire A400M est victime des aléas auxquels Airbus s’est exposé. L’avion devait être livré en six ans et demi au lieu de dix à quinze ans ; le consor- tium imposé par les gouvernements européens s’est révélé sans surprise peu compétent, d’où une série de déboires : turbulences causées par les hélices mettant en danger les parachutistes, moteurs défaillants, assemblage imposé en Espagne et fort coûteux en hangars climatisés, etc. (Le Monde, 3 juin 2016). Pour qu’une coopération réussisse, la firme pilote doit pouvoir choisir librement ses partenaires ; le numérique ne change rien à cet égard.
Les TIC font évoluer les entreprises à travers leurs portefeuilles d’ac- cords, que ceux-ci s’intègrent dans une filière verticale de production ou dans des partenariats horizontaux associant des spécialités variées. Citons ici Dassault Systèmes, éditeur de logiciels et de maquettes en 3 D, créé en 1981, à qui Häagen-Dazs doit ses bâtons d’esquimaux et Boeing ses fuselages de 787 (Le Monde, 6 février 2016). Les TIC favorisent le partenariat privé- public, comme la coopération en réseau avec des laboratoires de recherche, des municipalités, des ONG. L’architecture, l’urbanisme sont appelés en cette période de transition écologique à un renouveau ; et comme dans tout ensemble d’activités formant système, les TIC donnent les outils propices à leur coopération. La frontière entre l’accord formel et l’échange d’informa- tions préludant à la transaction est plus floue dans la pratique.
Le numérique nous familiarise avec cet oxymore industriel qu’est la coo- pétition (Brandenburger et Nalebuff, 1996). Ce néologisme désigne deux types de relations inter-entreprises. Le premier concilie la concurrence entre entreprises sur des produits finis avec en amont le partage de l’accès à des plateformes spécialisées dans certains de leurs composants. Cette pra- tique fort courante dans l’industrie automobile permet d’abaisser les coûts de fabrication (Sachwald). Il est une autre façon de concilier coopération et concurrence, que Brandenburger et Nalebuff ont en tête en parlant de coo- pétition. Avec l’expérience, une entreprise découvre l’intérêt de se situer au cœur d’un réseau de valeur qui la dépasse. Son réseau informel ras- semble fournisseurs, clients et concurrents, mais aussi des « complémen- teurs » dont le développement favorise indirectement celui de l’entreprise (agences de voyages, chaînes d’hôtel, compagnies aériennes, entreprises
gérant des sites touristiques par exemple). La firme peut voir dans ces auxi- liaires naturels des partenaires implicites et envisager de nouer avec eux des alliances plus formelles. Ces consortiums de fait modifient la configu- ration des acteurs sans alléger la pression de la concurrence.
Il arrive même qu’une entreprise leader collabore avec des individus créa- tifs disséminés à travers le monde, comme le font les entreprises de l’in- dustrie du luxe pour leurs campagnes publicitaires ; de même, Wikipédia a construit à moindres frais son encyclopédie en bénéficiant du concours volontaire de collaborateurs extérieurs. Sous le terme de co-création, une forme de coopération plus avancée que la simple production sur mesure, la production à la demande se développe avec l’aide du numérique entre fabri- cants ou prestataires de services et clients désireux de contrôler dans les moindres détails leurs commandes. Le producteur exploite pleinement ses capacités d’analyse pour tester les dispositions à payer du client en fonc- tion des options offertes : habillement, tourisme, joaillerie… (Deloitte) et co-concevoir des produits précommandés (Mc Affee et Brynjolfsson, 2017).
Deux obstacles freinent la transition en cours. D’une part, les coopé- rants ne maîtrisent pas tous avec la même dextérité les outils mis à leur disposition. Les asymétries d’information affectent le bon déroulement des accords ; elles peuvent susciter des malentendus et nourrir un conten- tieux, notamment en matière de protection de la propriété intellectuelle.
D’autre part, dans ce grand bal industriel que décrit G.B. Richardson (1972), la communication numérique ne garantit pas la fidélité mutuelle entre des acteurs par ailleurs restés indépendants. Elle ouvre tellement d’opportunités débouchant sur autant de coopérations qui peuvent se révé- ler éphémères. Quand l’offreur pense disposer d’une technologie poten- tiellement prometteuse pour exploiter un système ou un produit complexe dont il ne contrôle pas tous les éléments, il a le choix entre deux straté- gies. Celle de la compatibilité de ses matériels et de l’ouverture à des par- tenaires, ce qui stimule la croissance du marché. Ou au contraire, celle du contrôle des secrets de fabrication, qui permet d’augmenter sa part de marché, mais au détriment de la progression du marché. D’un côté, le secret valorise l’avantage du pionnier ou premier agissant ; mais il freine les échanges. De l’autre, les alliances offrent l’intérêt de faciliter la négo- ciation des normes et des standards ainsi que des interfaces entre compo- sants de produits à assembler (Shapiro et Varian, 1999).
L’irruption du digital dans la robotique incite des spécialistes allemands à s’assurer la maîtrise des technologies liées au cloud : leur but est de déve- lopper une coopération d’un nouveau genre capable de piloter de loin un réseau de robots (Le Monde, 4 juin 2016).
Les pays du Sud, qui connaissent une croissance exponentielle des outils numériques en y entrant par la porte du téléphone mobile, trouvent en lui un instrument d’ouverture au monde favorable à des coopérations de toute sorte. La diffusion de savoir-faire par cession de licence à un opéra- teur étranger, concernant par exemple un système d’irrigation ou un dis- positif médical, peut développer efficacement une production locale qui demande à être accompagnée en continu par des contrats de coopération technique entre l’acheteur et le vendeur. Des accords Sud-Sud tels que ceux que l’Inde et le Kenya ont cosignés dans le domaine des logiciels d’éduca- tion méritent d’être signalés. La révolution numérique impose une nou- velle culture commune aux jeunes générations au Sud comme au Nord.
Tout en se surajoutant aux cultures locales, le langage digital est un auxi- liaire du développement. Ainsi, le Maroc construit une industrie aéronau- tique fondée sur l’étroite coopération d’un réseau de sous-traitants travail- lant en partenariat avec Airbus, Safran et Boeing.
4. DES FORMES AVANCÉES QUI TRANSFORMENT LA RELATION DE L’ENTREPRISE À SES MARCHÉS
Les plateformes numériques et l’exploitation systématique des don- nées de masse (Big Data) remettent en question les circuits tradition- nels déjà passablement ébranlés par la division internationale du proces- sus productif ; le commerce international porte en effet davantage sur des échanges coopératifs de tâches accomplies tout au long des chaînes de valeur que sur des biens finis intégralement fabriqués sur le territoire de l’exportateur. Dès les années 1970, le Japon et Singapour ont fait du « juste à temps » et du « quick delivery » des atouts dans la concurrence internatio- nale. Le commerce électronique inter-entreprises a pu dans un premier temps (B2B) dans les années 1980 formaliser par des accords leurs affaires en cours et augmenter la valeur des échanges par unité de temps. Les échanges commerciaux ont ainsi crû deux fois plus vite que le PIB mon- dial au cours des années 1990-2007. Si ce commerce a ralenti depuis lors,
la coopération a sans doute été moins touchée : l’usine numérique d’appa- rition récente permet à des producteurs chinois de bénéficier des services rendus par les réseaux multinationaux des groupes leaders en termes d’in- novations, tout en adaptant les produits aux goûts des clientèles locales.
Avec les plateformes, une innovation organisationnelle d’un nouveau type prend forme et appui sur l’outil numérique. Ce modèle inédit de relation au marché place l’information au premier rang et relègue le produit au second plan. En nous inspirant de Mc Affee et Brynjolfsson (2017), nous définirons une plateforme numérique en son cœur comme un système assurant, pour un coût marginal quasi nul, la disponibilité, la reproduc- tion à l’identique et la diffusion sans délai de toute information susceptible de se propager dans des réseaux indéfiniment extensibles en aval comme en amont : chaque client en aval se voit attribuer explicitement le rôle de producteur de données au profit du prestataire de services en amont.
Les plateformes numériques jouent les intermédiaires entre deux foules d’offreurs et de demandeurs potentiels pour un bien ou un service déter- miné. Ces messagères d’un nouveau type occupent les deux côtés du mar- ché ; elles génèrent une forme de marché « biface », voire multiface, présentant trois atouts distinctifs : elles maîtrisent les volumes d’informa- tions considérables provenant des bases de données collectées en amont et en aval ; elles les exploitent à l’aide d’algorithmes sophistiqués ; et l’inte- raction intense suscitée entre les deux faces du marché instaure une coo- pération implicite entre clients et producteurs prestataires, par exemple entre concepteurs de jeux vidéo et utilisateurs de ces jeux (Tirole, 2016).
Certes, l’interaction entre client et fournisseur n’est pas nouvelle : le mar- ché des fruits et légumes du quartier est un lieu classique d’interaction.
La nouveauté réside dans l’intensité de l’interaction numérique et dans l’intérêt que la plateforme porte aux réactions des deux faces du mar- ché, puisqu’elle génère des effets de réseau indirects (Colin et al., 2015) et tire ses recettes des deux côtés. Les plateformes peuvent coopérer entre elles, mettre en commun leurs réseaux pour assurer au profit des clients l’interopérabilité de leurs services (dans le domaine de la téléphonie par exemple) 11.
11 Sur les problèmes de concurrence et de régulation dans l’économie numérique, cf. Colin et al. (2015).
D’un autre côté, les facilités offertes par ces nouvelles formes d’intermé- diation donnent aux entreprises des moyens de mettre en concurrence leurs fournisseurs au lieu de se lier les mains avec l’un d’eux dans une coo- pération à long terme. Ce que l’on appelle en 2015 « ubérisation » fut décou- vert en 1998 au M.I.T. sous le nom « E-Lance Economy » et popularisé par Malone et Laubacher (1998) dans les termes suivants : « We’re in the dawn of the e-lance economy. » Ce néologisme désigne un type d’activité combinant la disponibilité des individus et leurs offres de compétences : l’offre des indépendants répond à la demande dans des délais courts. Citons aussi Mieszkowski (1999) : « E-lancers are electronically connected freelancers. They work together on project teams for a day, a week, a month, or longer – and then dis- perse and recombine to work on other projects. »
La dissémination des smartphones dans le grand public et la convivialité des applications conduisent les particuliers à s’impliquer activement dans les prestations de services. La notion de service, traditionnellement relé- guée en bout de chaîne, commande en fait la conception des produits en amont, par exemple le service de mobilité dans le cas de Vélib et d’Autolib.
Par voie de conséquence, le droit de propriété perd en partie sa suprématie au profit du droit d’accès à un service donné – mobilité urbaine, naviga- tion de plaisance… La gestion numérique des flottes de moyens de trans- port permettra de réduire significativement les parcs de voitures et de bateaux de plaisance, ce qui retentira sur l’activité des constructeurs et libérera de l’espace (Bienaymé, 2016).
L’irruption de ce mode original d’appariement, sa dynamique de co-déve- loppement, posent la question de la nature et du statut juridique des plateformes numériques. Sont-elles un avatar du marché, une simple procédure permettant de fluidifier les échanges de façon mécanique ? Ou annoncent-elles un septième mode de coordination des activités dont l’or- ganisation attribue aux données d’information le rôle principal ? Selon nous, les plateformes relèvent de la deuxième catégorie pour la raison sui- vante : les marchés traditionnels sont des entités acéphales, tandis que les services dispensés par une plateforme sont conçus délibérément et métho- diquement par leurs fondateurs avec la coopération active des clients.
Certes, le mot plateforme n’est pas neutre. Il évoque une surface plane, horizontale et suggère que le langage numérique suffirait à faire se ren- contrer en toute indépendance deux foules d’agents, piétons pour les uns,
chauffeurs pour les autres. Cette agora serait peuplée d’individus se ren- dant mutuellement service comme des particuliers affranchis des lois sociales, du droit de la concurrence et de la fiscalité. Le tribunal du tra- vail de Londres a rendu un jugement en octobre 2016 constatant que Uber (40 000 chauffeurs dont 30 000 à Londres) se comportait comme une véri- table entreprise avec des liens de subordination concernant la durée du travail, les contacts avec la clientèle, le prix de la course, etc.
Nombre de professions installées (presse, audiovisuel…), s’estimant à juste titre menacées par le succès de ces nouveaux acteurs, conjurent la menace en nouant des accords leur permettant de prendre pied dans l’univers des plateformes numériques. Ainsi, la banque et la finance redoutent la concurrence du financement participatif et celle des block-chains qui concerne le commerce d’argent entre particuliers ; leur réaction naturelle est avec le concours des spécialistes du numérique de mettre en œuvre des procédés concurrentiels ; par exemple, Groupama est devenu un incuba- teur de certaines plateformes de financement participatif (Belleflamme et al., 2015). Pour autant, les facilités de communication ne suffisent pas à écarter cette loi selon laquelle aucun marché ne peut prospérer sans sécu- riser les partenaires. Ceci concerne les procédures de paiement et la confi- dentialité des données personnelles ; ces questions sont encore loin d’être résolues (Cardon, 2015 ; Tirole, 2016).
L’équivoque sur le statut des plateformes devra-t-elle être levée au cas par cas ? S’agissant des plateformes de financement participatif (crowdfun- ding), on imagine mal que l’expertise nécessaire pour analyser la qualité des projets et conseiller les investisseurs dans leurs placements puisse être assurée sans le concours d’une équipe stable de personnes compétentes, c’est-à-dire sans une entreprise responsable du pilotage de la plateforme en question.
Dès à présent, la collecte volumineuse des données par les leaders des tran- sactions électroniques révolutionne les calculs statistiques; elle résume en chiffres le monde dans ses innombrables dimensions. Le traitement des Big Data au moyen d’algorithmes peut être incorporé dans les objets connectés qui amorcent une forme de coopération insidieuse entre la machine, le prestataire de services et tous ceux qui, bénéficiaires ou non, collaborent à leur insu à la récolte des informations. Le secteur
des assurances et les activités de santé pourraient bâtir des modèles visant à prédire le comportement de chacun d’entre nous dont les conséquences sur le plan éthique sont redoutables : sélection, voire élimination des mau- vais risques, géo-localisation des assurés et contrôle collectif des compor- tements individuels.
La révolution numérique encourage les entreprises à collaborer entre elles en nouant une infinité d’accords de coopération. La diversification des ACIE restructure la géographie des activités industrielles. On est conduit à s’interroger sur le profit qu’en tirent nos économies sur un plan plus col- lectif.
5. EN EFFET, EN PARAPHRASANT R. SOLOW, ON PEUT VOIR LE NUMÉRIQUE PARTOUT, SAUF DANS LES STATISTIQUES DE CROISSANCE : POURQUOI ?
Lors des révolutions industrielles précédant l’ordinateur, la croissance éco- nomique s’accélérait avec les gains de productivité du travail et du capital.
Pourtant, contrairement aux attentes, tel ne fut pas le cas dans les années 1980 au point que, en 1987, R. Solow énonça son paradoxe de productivité en ces termes : « On peut voir les ordinateurs partout, sauf dans les statis- tiques de productivité. » Il est vrai, cinq ans plus tard en 1992, la reprise de l’expansion aux États-Unis démentait le diagnostic de Solow.
Mais la question resurgit depuis que la communication 2.0. a déployé ses tentacules. La révolution numérique contribue fortement à la mondiali- sation de nos économies mais de manière asymétrique. Certaines indus- tries, concentrées pour la plupart aux États-Unis, en sont le moteur et les grandes bénéficiaires ; toutes, dans le monde, adoptent ses outils, mais avec plus ou moins de dextérité : elles utilisent des inventions qu’elles n’ont pas faites. Cette révolution permanente attire les talents à l’affût des dernières nouveautés ; elle fait naître de nouveaux métiers, notamment dans la conception des outils numériques, mais elle détruit et menace de détruire massivement les emplois routiniers peu qualifiés, voire qualifiés (Colin et al., 2015).
Car la multiplication des innovations numériques n’a pas empêché la crois- sance des économies avancées de ralentir depuis dix ans. Le taux de crois- sance du PIB des pays de l’OCDE a chuté de 2,4 % l’an entre 2000 et 2007 à 1 % de 2007 à 2015. Serait-ce le signe que, en se banalisant, les pratiques digitales les plus sophistiquées seraient d’un médiocre soutien pour la croissance éco- nomique ? Certes, les entreprises adoptant ces nouveaux outils dégagent des gains de productivité du travail supérieurs aux entreprises moins avancées en ce domaine (Tambe) ; mais de forts gains de productivité horaire du tra- vail observés au niveau de quelques entreprises sont compatibles avec un ralentissement de la croissance du PIB par habitant s’ils coïncident avec des destructions nettes d’emplois, une réduction de la durée moyenne annuelle du travail, la montée des emplois précaires et la progression des services à la personne où la productivité est moins extensible.
On a vu précédemment que la révolution numérique offre aux entre- prises l’occasion et les moyens de nouer des partenariats durables avec les consœurs de leur choix ; les ACIE de la dernière génération renforcent la division du travail entre spécialistes et permettent de mener à bien des projets industriels complexes. Pour autant, leurs performances, visibles à l’échelle micro- et méso-économique, le sont beaucoup moins à l’échelle macro-économique.
Plusieurs explications sont avancées. Rappelons d’abord que la transition numérique vient se greffer sur des pratiques de coopération remontant au XIXe siècle. Elle n’en rend pas moins vulnérables les ACIE. Leur réussite reste suspendue à la confiance mutuelle que les partenaires continuent de s’accorder jusqu’à l’échéance finale, quand chacun reprend sa liberté (retour à la concurrence, absorption du partenaire, reconduction ou actua- lisation du contrat). Or le numérique ne rend pas les individus fondamen- talement plus honnêtes qu’ils ne sont ; il offre d’innombrables opportu- nités nuisibles à la viabilité d’un accord qui lie les partenaires par des clauses d’exclusivité et de confidentialité ; ces clauses ont une dimension éthique (Nillès et al., 2015). De plus, même si la réunion des compétences de différentes entreprises peut inspirer de bons projets, leurs consortiums ne sont pas à l’abri d’erreurs de stratégie ou de tactique ni de simples défauts de communication. En France, le transport ferroviaire, le secteur ban- caire ont échoué dans certaines de leurs initiatives des années 2000 ; les solutions communes recherchées à des problèmes complexes – gamme de
trains, paiement électronique, pour ne citer que ces deux cas – n’ont guère abouti, pour des raisons étrangères à la logique économique.
D’autres causes sont généralement invoquées. Ainsi, le numérique se dif- fuserait lentement car toute transition se heurte à la résistance des com- portements et aux rigidités de la réglementation. De plus, les statistiques de production marchande sous-estiment les aménités que les particuliers retirent de l’usage personnel qu’ils font de l’outil numérique (jeux vidéo, commerce en ligne, documentation…). Ce n’est pas tout.
Le numérique ne sert pas qu’un seul maître. L’industrie – au sens large – et la finance hors marché courtisent les services informatiques auxquels elles offrent un débouché. Pour autant, si certains auteurs décrivent avec précision les méfaits de la dérive financière sur la croissance des années 2000, ils n’invoquent pas le rôle des usages du numérique dans cette dérive (Roubini et Mihm, 2010). Or, du fait même de ses attributs, l’arsenal numé- rique incite à s’interroger sur les usages auxquels il est affecté et les consé- quences en résultant pour l’activité économique. Les qualités techniques des outils numériques semblent, c’est notre hypothèse, altérer le fonction- nement de nos économies en survalorisant les métiers de la finance et en facilitant les excès de la finance de marché. Ces qualités sont la précision arithmétique et la vitesse de transmission de l’information en continu, par écrans interposés. Autant de propriétés appréciées dans le monde de la finance et susceptibles d’attirer de nombreux talents. Les banques d’affaires, les traders, les gestionnaires de fonds, les agences de notation exercent des activités fortement consommatrices de services digitaux et non moins étroitement interconnectées. Leur prédilection pour la rapidité des échanges, le suivi en continu des cotations et des taux d’intérêt, l’ar- bitrage entre placements, privilégie l’information sur les données vola- tiles du marché, l’opinion des collègues et la spéculation ludique. La durée de détention des actions, souvent réduite à quelques nanosecondes 12, et la gestion indicielle des actifs sont des sous-produits du numérique : elles pourraient trahir le désintérêt des marchés pour le destin des entre- prises non financières.
12 La détention moyenne des actions à la Bourse de Paris s’est réduite à six mois (contre 7 ans dans les années 1950, 4 ans dans les années 1970, 2 ans dans les années 1990).
La constellation de satellites Galileo permettra de dater à quelques milliardièmes de secondes près les transactions utiles aux professions de la finance et de l’assurance (Le Monde, 16 novembre 2016).
Plus généralement, une relation symbiotique associe la finance aux mathématiques du risque ; leur imbrication favorise l’invention de nouveaux produits financiers (titrisation des créances bancaires et regroupements en paquets, fonds indiciels…), ce que résume le terme de « fintech » (Roubini et Mihm, 2010). Il n’en est pas de même dans les industries traditionnelles qui digitalisent, mais plus lentement, leurs acti- vités. L’irruption du numérique provoque chez ces dernières un choc des cultures : elle déplace les centres de pouvoir des métiers de fabrication vers ceux de la conception, de la logistique et de la distribution, ce qui ne va pas sans provoquer des résistances (Dupuy, 2011 ; Veltz, 2017).
L’économie de la finance-casino et de l’entre-soi n’oriente pas les épargnes vers l’investissement productif générateur d’emplois (Kay, 2015).
Notre hypothèse conduit à recommander que des recherches soient entre- prises sur la part du recours aux outils numériques dans le budget temps des personnels spécialisés dans les activités financières par comparaison avec leurs homologues des autres activités. Il serait opportun de distin- guer dans cet inventaire les usages strictement dédiés à la communica- tion interpersonnelle des usages plus directement liés aux propriétés tech- niques des productions.
Soulignons enfin le contraste entre le modèle d’affaires des leaders du numérique et celui des leaders des révolutions industrielles précé- dentes : en 2014, les trois stars du numérique (Apple, Alphabet, Microsoft) avaient une valeur boursière vingt-huit fois supérieure à celle que les stars de l’automobile avaient en 1990 ; mais avec des emplois huit fois moins nombreux pour des chiffres d’affaires comparables (The Economist, 17 sep- tembre 2016 13).
Les leaders du numérique sont d’anciennes start-up qui ont réussi leurs paris sur recettes futures et convaincu les marchés de la justesse de leurs prévisions. Dans ce secteur turbulent, nombreuses sont les start- up d’aujourd’hui qui disparaissent soit par faillite ou par leur revente 14. Dans la galaxie Elon Musk, Tesla, Space X, SolarCity s’efforcent sous la pression des contraintes financières de concilier trois objectifs : l’accès au
13 Citant J. Manyika, directeur du Mc Kinsey Global Institute.
14 Le nombre des jeunes pousses diminue en proportion du nombre total des entre- prises aux États-Unis depuis 1980 (The Economist, 1er octobre 2016).
chiffre d’affaires critique qui permet de s’autofinancer, la valorisation du capital engagé et le maintien du contrôle par la famille du fondateur. Alors que Tesla doit monter en régime de production de voitures, Space X doit se remettre de l’explosion d’une de ses fusées et Solar City doit réduire ses coûts (The Economist, 22 octobre 2016).
Enfin, les grandes stars survivantes des périodes précédentes ont réduit leurs effectifs. Exxon emploie moitié moins de personnel qu’en 1962.
WhatsApp traitant 50 % de messages en plus que le total de la messagerie SMS avec seulement 70 employés est à la source d’externalités de réseau qui ont incité Facebook à le racheter pour 20 milliards de dollars 15. La pro- ductivité des stars du numérique est donc très élevée, sans que pour autant le PIB par tête des pays concernés en soit pour le moment stimulé.
Le paradoxe de la productivité tient alors dans le fait que le numérique crée relativement peu d’emplois et sert efficacement deux maîtres au lieu d’un : l’industrie et la finance, spécialement la finance de marché. Or ces deux activités n’entretiennent pas spontanément les meilleurs rapports.
Le temps de l’industrie ne coïncide ni avec celui de la finance de marché ni avec celui de la politique. En fin de compte, la communication numé- rique tous azimuts facilite les coopérations, mais aussi les paris, la spécu- lation, les jeux, le bavardage. Elle recouvre une zone grise où se brouillent les frontières entre l’échange gratuit d’informations au su et à l’insu des autres, les coopérations éphémères, les accords formels et durables de coo- pération entre les entreprises et la concurrence féroce, voire destructrice.
Gardons-nous de confondre coopération et rhétorique de la coopération.
La première implique le temps et la confiance dans le respect des engage- ments ; la langue d’Ésope se nourrit de la seconde.
BIBLIOGRAPHIE
BAUDRY, B. (1985), L’économie des relations interentreprises, Paris, La Découverte, pp. 1-38.
BAUDRY, B. (1991), « Une analyse économique des contrats de partenariat industriel : l’apport de l’économie des coûts de transaction », Revue d’économie industrielle, n° 56, pp. 46-57.
BELLEFLAMME, P., OURANI, N., PEITZ, M. (2015), « The Economics of Crowdfunding Platforms », Information Economics and Policy, 33.
15 Mc Affee et Brynjolfsson (2017, p. 141).
BECK, U. (1986), La société du risque : sur la voie d’une autre modernité, traduit de l’allemand par L. Bernardi, Paris, Aubier, coll. « Alto », 2001, chap. 7 et p. 372.
BIENAYMÉ, A. (2009), « Le pouvoir subversif de l’information », Commentaire, n° 125, printemps, pp. 37-47.
BIENAYMÉ, A. (2016), « La nature de la firme à l’ère du numérique », Revue française de gestion, vol. 42, juillet-septembre, pp. 45-61.
BLOIS, K. J. (1972), « Vertical Quasi-Integration », Journal of Industrial Economics, vol. 20, n° 3, pp. 253-272.
BLOIS, K. J. (1975), « Supply Contracts in the Galbraithian Planning System », The Journal of Industrial Economics, vol. 24, n° 1, pp. 29-39.
BRANDENBURGER, A. M., NALEBUFF, B. J. (1996), La co-opétititon : une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, traduit de l’américain par L. Cohen, Paris, Village mondial.
CARDON, D. (2015), À quoi rêvent les algorithmes ? Nos vies à l’heure des big data, Paris, Seuil, 108 p.
CASSON, M. (1996), The Theory of the Firm, Cheltenham, Edward Elgar.
CASTELLS, M. (1998), L’ère de l’information. Vol. 1. La société en réseaux, Paris, Fayard, pp. 63-77.
COASE, R. (1937), « The Nature of the Firm », Economica, New Series, IV, novembre, pp. 386-405.
COLIN, N., LANDIER, A., MOHNEN, P., PERROT, A. (2015), « L’économie numérique », Les Notes du CAE, n° 26.
DELOITTE (2015), Made to order: The rise of mass-personnalisation, juin, 20 p.
DUPUY, F. (2011), Lost in management : la vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Paris, Seuil, chap. 4.
DYER, J. H., WUJIN CHU (2003), « The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea », Organisation Science, vol. 14, n° 1.
EGLOFF, E. (2017), « La voiture autonome pousse constructeurs et entreprises technolo- giques à coopérer », Le Figaro, 11 août.
ESCANDE, P., CASSINI, S. (2015), Bienvenue dans le capitalisme 3.0, Paris, Albin Michel, 250 p.
FEYNMAN, R. P. (1986), « Personal observations, Appendix For the Presidential Commission on the Failure of Challenger Space-shuttle », in J. Kay, Other People’s Money: The Real Business of Finance (p. 261), New York, Public Affairs.
GARETTE, B., DUSSAUGE, P. (1995), Les stratégies d’alliance, Paris, Éditions d’Organisation, 288 p.
GLAIS, M. (1996), « Les accords de coopération inter-entreprises : analyse typologique et jurisprudence communautaire », Revue d’économie industrielle, n° 26, pp. 7-48.
HOLMSTRÖM, B. (1982), « Moral Hazard in Teams », The Bell Journal of Economics, vol. 13, n° 2, pp. 324-340.
HOUSSIAUX, J. (1957a), « Le concept de “quasi-intégration” et le rôle des sous-traitants dans l’industrie », Revue économique, vol. 8, n° 2, pp. 221-247.
HOUSSIAUX, J. (1957b), « Quasi-intégration, croissance des firmes et structures indus- trielles », Revue économique, vol. 8, n° 3, pp. 385-411.
KAY, J. (2015), Other People’s Money: The Real Business of Finance, New York, Public Affairs, 336 p.
LE MONDE (2016), « Les vents contraires s’acharnent sur l’A400M », 3 juin.
LE MONDE (2016), « Le Mittelstand face à l’offensive chinoise », 4 juin.
MALONE, T., LAUBACHER, R. (1998), « The Dawn of E-Lance Economy », Harvard Business Review, vol. 76, n° 5, pp. 144-152.
MARSHALL, A. (1923), « Agregation, Federation, and Cooperation in British Industry and Trade », in Industry and Trade, 4th°ed., Mac Millan, Chap. XII, pp. 509-619.
MC AFFEE, A., BRYNJOLFSSON, E. (2017), Machine, Platform, Crowd: Harnessing our Digital Future, New York, W.W. Norton, 402 p.
MEDEF (2016), « La révolution numérique est en marche », Magazine de la France de demain, n° 5, mai.
MIESZKOVSKI, K. (1999), « New Fast Company », en ligne : site new fast company, 31 octobre.
NILLÈS, J.-J., DONADA, C., LENGLET, F., MOTHE, C. (2015), « Un indice de mesure du collaboratif client-fournisseur », Revue française de gestion, n° 251, août-septembre, pp. 69-85.
POWELL, W. (1990), « Neither Market, Nor Hierarchy: Networks Forms of Organization », Research in Organizational Behavior, 12, pp. 185-336.
RALLET, A. (2010), « La communication : de nouveaux concepts pour l’analyse écono- mique », Hermès, pp. 71-91.
RAVIX, J.-L. (1990), « L’émergence de la firme et des coopérations inter-firmes dans la théorie de l’organisation industrielle : Coase et Richardson », Revue d’économie industrielle, n° 51, pp. 27-51.
RICHARDSON, G. B. (1972), « The Organisation of Industry », Economic Journal, n° 82, sep- tembre, pp. 883-896.
ROUBINI, N., MIHM, S. (2010), Économie de crise : une introduction à la finance du futur, Paris, J.-C. Lattès.
SACHWALD, F. (1991), « Les accords dans l’industrie automobile : la poursuite de la concurrence par d’autres moyens », cepii.org/EPDF/EI, pp. 71-93.
SAUSSIER, S. (DIR.) (2015), Économie des partenariats public-privé : développements théoriques et empiriques, Louvain-la-Neuve, De Boeck Supérieur, chap. 2.
SHAPIRO, C., VARIAN, H. (1999), Économie de l’information : guide stratégique de l’économie des réseaux, Bruxelles, De Boeck, 314 p.
SHY, O., STENBACKA, R. (2013), « Investment in Consumer Recognition and Information Exchange », Information Economics and Policy, vol. 25, n° 2, pp. 92-106.
SOLOW, R. M. (1987), « We’d Better Watch Out » New York Times Book Review, 12 juillet.
TAMBE, P. (2014), « Big Data, Investment, Skills, and Firm Value, Management Science, vol. 60, n° 6, pp. 1452-1469.
TIROLE, J. (2016), L’économie du bien commun, Paris, PUF, 629 p.
VELTZ, P. (2017), La société hyper-industrielle, Paris, Seuil, pp. 50-52, 62-65.
WILLIAMSON, O. E., (1971), « The vertical Integration of Production: Market Failure Considerations », American Economic Review, vol. 61, n° 2, pp. 112-123.
