Assurer une meilleure gestion des entreprises publiques africaines - lecons tirées des expériences des pays

Commission economlque pour l'Afrlque Division de I'admlnlstratlon publlque,

d•• r...ources humalnes

.t

du developpement social

ASSURER UNE MEILLEURE GESTION DES ENTREPRISES

PUBLIQUES AFRICAINES LECONS TIREES DES

EXPERIENCES DES PAYS

Atener de haut nlveau organise par La Division de I'admlnlstratlon publlque, de. re.sourcea humalnes et du developpement social de IeCEA, dana Ie cadre de aon pro]et regional du programme d'Actlon special pour la geatlon et I'admlnlstratlon en Afrique (SAPAM) En collaboration avec I'lnatitut africain de developpement economlque etde Planlflcatlon

14·17 Octobre 1991, Dakar,Senegal

TABLE DES MATIERES Page

HISTORIQUE ET INTRODUCTION 1

II DONNEES DE BASE SUR LES ETUDES

DE CAS PAR PAYS 6

III

FACTEURS DETERMINANT L'ECHEC,

LE REDRESSEMENT ET LE SUCCES DES ENTREPRISES PUBLIQUES

AFRICAINES 16

IV PROPOSITIONS POUR L'ELABORATION

DES LIGNES DIRECTRICES POUR L'EVALUATION DE LA

PERFORMANCE DES

ENTREPRISES PUBLIQUES

AFRICAINES 21

V ENSEIGNEMENTS ET

RECOMMANDATIONS

ISSUS DES eTUDES DE CAS ET

DES ETUDES COMPARATIVES 25

VI CONCLUSION

29

ANNEXE I PROGRAMME DU SEMINAIRE 31

ANNEXE II TEXTE INTEGRAL DES

ALLOCUTIONS PRONONCEES PAR 34

- Dr. S. Rasheed

23

- Dr.

J.

Senghor

25

• Monsieur A. Fall

28

ANNEXE III: LISTE DES DOCUMENTS 46

HISTORIQUE ET INTRODUCTION

La reforme des entreprises pUbliques est una caracteristique essentielle des programmes de reforme de la politique economique actuellement mise en oeuvre par beaucoup de pays africains. En reponse

a

la necessite de promouvoir une meilleure gestion des entreprises pUbliques en Afrique, la Division de "administration publique, des ressources humaines et du developpement social de la CEA a lance, dans Ie cadre de son Programme d'action special pour I'administration et la gestion (SAPAM). un programme visant

a

ameliorer la performance de la gestion des entreprises publiques africaines.

La premiere activite de ce programme etait un atelier de haut niveau qui s'est tenu

a

Debre-Zeit, Ethiopie, en novembre 1990, consacrs

a

I'examen des conditions pour I'amelioration de la performance des entreprises publiques. A la fin de eet atelier.

les participants ont exhorts la CEA

a

organiser un atelier de suivi dans Ie cournt de I' annee pour evaluer las progres realises dans la redynamisation des entreprises publiques africaines.

Dans Ie but de rendre cette evaluation significative, la CEA/SAPAM a commands des etudes de cas sur certaines entreprises publiques africaines. L'atelier de haut niveau de Dakar Stait un sui"i de I'atelier de Debre-Zeit.

L'atelier de haut niveau de' Dakar, organise par CEA/SAPAM en collaboration avec I'lnstitut africain de devaloppement economique at de planification (IDEP) s'est tenu ll'IDEP

a

Dakar, Senegal du 14 au 17. octobre 1991. L'objectif global de cs semlnalre etait d'examiner les conclusions des dix etudes de cas en vue d'en tirer les enseignements appropries pour une meilleure gestion.

Plus specifiquement. Ie but de ce seminaire de haut' niveau etaitcomme suit: '

1 Examiner les techniques adoptees dans les cas d'echecs et les cas de reussite des entreprises

globaux des operations de gestior. comme Ie personnel, la commercialisation et Ie financement;

2 Evaluer I'impact exerce par I'environnement exterieur sur les entreprises publiques des deux categories;

3 ldentifier un systerne d'indicateurs

a

utiliser pour l'svaluatlon, Ie suivi et I'~e'lior~tjon de la performance des entreprises publiques;

4 Mettre au point des politiques et des techniques de redressement des entreprises publiques non performantes.

Deux documents axes sur des perspectives comparatives ont ete presentee pour renforcer certaines conclusions tirees des etudes de cas. II stagit des documents suivants:

1 Gestion des entreprises publiques: strategies de succas, programrne prepare par Ie Secretariat du Commonwealth, Londres.

2 Redressement des entreprises publiques malades en Inde. Lecons pour les entreprises publiques africaines, par Prof.Khandwalla, Directeur de I'lnstitut indien de gestion

a

Ahmedabad, Inde.

Le semlnalre a reuni 33 participants dont des hauts responsables, des gestionnaires des entreprises publlques, des experts et des chercheurs dans Ie domaine des entreprises publiques.. ainsi que des representants des organisations internationales s'interessant aux entreprises publiques. Des invitations avaient ete adressees aux responsables de toutes les entreprises publiques couvertes par cette etude. La liste des participants est presentee

a

l'Annexe III du present rapport.

Le seminaire a ete officiellement ouvert par Monsi~ur Abdulaye Fall, Directeur adjoint de la planification au ministere de I'economie, des finances et de la planification de la Republique du Senegal. Des allocutions de bienvenue ont ete prononcees par Dr. Asmelash Seyene, Coordonnateur du projet regional SAPAM, au nom du Dr. S. Rasheed, chef de la division de l'Administration publique, des ressources humaines at du developpement social de la Commission economique pour l'Afrique et par Dr. Jeggan C. Sanghor, Directeur de I'Institut africain de devetoppement economique et de planification. La texte integral de leurs allocutions est presente

a

I'annexe II de ce rapport

Dans son allocution, Monsieur Fall a fait remarquer que dans beaucoup de pays africains, la croissance des entreprises publiques etait inevitable,

a

cause de ('absence d'un secteur prive local organise. Cependant,

a

quelques exceptions pres, I'entreprise publique n'avalt pas atteint Ie niveau de performance escompte.

Un pourcftntage eleve d'entreprlses publiques africaines fonetionnent

a

perte et leurs pertes ont ete epongees par Ie tresor public. Loin de soutenir Ie developpement, Jes entreprises publiques soot souvent une charge pour I'economie. Dans cas condition~, la question de I'efficacite des entreprises publiques deviant importanta. C'est dans cette optique que Ie seminaire

etait

d'une importance capitare.

Dans son allocution. Dr. Rasheed a declare que Patelier de Dakar repondait, au moment opportun.

a

la judicieuse recommandation de I'atelier de Debra Zeittenu en 1990 au cous duquel les participants avaient recomrnande qu'un atelier de suivi soit organise dans I'intervalle d'une annee en vue d'evaluer les progr~ realises dans la redynamisation des' entreprises pUbliques africaines. Le present atelier, tout comma celui de I'annee precedente, representait la modeste contribution de la CEA ~ I'amelioration de la perlormance des entreprises pUbliques africaines. La recherche des voies et moyens de

rendre efficace at efficient Ie fonctionnement des entreprises publiques devrait continuer de fact0n

a

s'assurer que les entl:eprises publiques africaines deviennent des entites economiquement viables. Clest cela qui a pousse la ^CEA

l

s'embarquerdans les etudes de cas des pays.

. Dr. Rasheed s'est dit convaincu que tous les participants etaient unis dans la conviction que les entreprises publiques africaines peuvent mieux fonctionner. L'atelier de haut niveau apporterait une contribution

a

^{cet eftet en tirant les}

enseignements approprles des etudes de cas

at

des discussionsI at en formulant des propositions concretes pour la conception des indicateurs de performance pour les entreprises publiques africaines.

Dans son allocution, Dr. Senghor a fait ramarquer que Ie serninaire etait

axe

sur un sujet qui etait una grande preoccupation pour Ies gouvernements africains. Les reformes du secteur parastataJ mises en oeuvre dans les pays africains depuis quelques annees S8 reftetent notamment dans Ie desengagement de l'Etat vis-a-vis des activites economiques.

Certaines entreprises pubtiques ont

ete

prlvatisees, tandis que d'autres ant etl~ restructurees en vue d'obtenir une meilleure performance des entreprises restant dans Ie secteur public.

Dr. Senghor a declare que les facteurs qui conteralent un role primordial au secteur public semblaient toujours presents.

Les entreprises pubiiques jouent un role assez preponderant dans la plupart de pays, en deptt de certains changements remarquables. Cependant, iIn'y a aucun doute que ce secteur ne realise plus les resultats escornptes, II n'est pas possible de donner una liste exhaustive de taus les facteurs sous-tendant Ie mauvais fonctionnement des entreprises publiques au cours des dernieres decennles. Cependant, Ie consensus qui se degage progressivement est que Ie faible rendement du secteur paut etre explique par des facteurs aussi bien externes qu'internes.

Ces derniers semblent etre plus preponderants et sont entre autres res suivants: mauvaise definition des objectifs

economiques et sociaux souvent incompatibles; methodes de gestion lnapproprlees pour assurer I'efficacite des unites commerciales et industrielles publiques; ingerence excessiveat injustifiable des autcntes politiques dans Ie fonctionnement des entreprises, confondant ainsi contrOle et ingerence; sC«JS-

utilisation des capacltes de production disponibles et desequilibra entre les crltsres d'evaluatian at de determination de la performance.

Dr. Senghor a exprirne I'espoir que ces questions ainsi que d'autres seront analysees en profondeur au cours du seminaire specialernent dans la mesure ou Ie seminaire examinera des cas concrets en vue de degager les facteurs et les forces qui ont determine Ie succss et I'achec.

La

premiere seance pleniere du semlnaire stait presidse par Dr. Senghor, Directeur de I'IDEP, tandis que la deuxlerne etait presidee par Mr. J.M.S. Kanakulya, President de IIUganda Development Corporatlon". Ensuite. deux groupes de travail ont ete mis sur pied pour examiner en detail les lecons_tin~es des etudes de cas et discuter les indicateurs d'evaluation de la performance des entreprises publiques. Cas groupes etaient presides par Dr. Mamadou Thiam, Directeur general du Centre africain de formation et de recherche en administration pour Ie daveloppement (CAFRAD) du Maroc et Mr. Patrick D. Chisanga, Directeur general de National Import and Export Corporation Ltd.

Lusaka, Zambie.

Les recommandations et conclusions issues des discussions des groupes de travail ant ete incorporees dans les sections pertinentes du present rapport.

II DONNEES DE BASE CONTENUES SUR LES ETUDES DE CAS PAR PAYS SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES

Dix entreprises publiques africaines etaient initialement selectionnees pour cas etudes de cas. Cependant, neuf seulement ant ete terrninees. La dlxlsme etude de cas concernait la Societe miniere de charbon de la Republique du Niger.

Les etudes de cas etaient minutieusementsetectlonnees at consistaient en entreprises publiques fonctionnant avec succes, fonctionnant mal ou fonctionnant

a

perte dans divers paysafricalns, L'objectif de ces etudes de cas etait d'examiner at d'identifier les conditions, les pratiques at les politiques determinant la performance au Ie mauvais fonctionnement des entreprisas publiques. Ces etudes de cas comportaient un certain nombre d'innovations majeures

a

savoir:

1 Contrairement

a

plusieurs autres etudes qui mettaient exclusivement I'accent sur Ie cas de succes au d'schec des entreprises, les etudes de SAPAM ant ponte sur les deux categories.

2 Ces entreprises publiques selectlonness staient consldsrees par paires defa~on que I'echantillon comprenait une entreprise fonetionnant mal et une entreprise performante du rnsme secteur mais tirees de deux pays differents.

3 Les etudes de cas examinaient aussi bien les facteurs internes qu'externes qui entravent Ie fonctionnement des entreprises publiques.

Les etudes detaillees effectuees sur chacune des entreprises publiques seront publlses sous forme d'ouvrage.

Les entreprises publiques couvertes par les etudes sont les suivantes:

Secteurs Entreprises publiques dans

lesquels

ope rent les Performantes Fon etionnant

entreprises mal

Agriculture Botswana Meat Uganda Grain Commission 'Milling

(Botswana) Corporation (Uganda)*

Industrie Societe benlnolse Tanganyika des textiles (Benin) Dyeing and

Weaving Mills (Tanzania) Services Volta River Nigeria Electric publics Authority (Ghana) Power Authority

(Nigeria), Transport Ethiopian Airlines Sudan Airways

(Ethiopia) Corporation (Sudan)

Mines Compagnie

senegalaise des phosphates de Taiba (Senegal)

*

+

Aujourd'hui un cas de redressement

Presente des signes de reduction de la performance Les informations de base concernant Ie profil de ces

entreprises faisant I'objet des etudes de cas sont presentees dans les sections qui suivent:

BOTSWANA MEAT COMMISSION (SMe), BOTSWANA Depuis sa creation en 1965,Botswana Meat Commission (BMC) s'est developpee en una grande entreprise publique, Elle se compose actuellement de trois abattoirs

a

Lobtse, Maun

et

Francistown au Botswana; des stockages

a.

froid en Grande Bretagna et en Afrique du Sud; des agences de commercialisation en Grande Bretagne. Allemagne, Hollande, et Afrique du Sud, deux socistes de transport au Botswana; una compagnie d'assurances en Irlande; un depot at bureau d'approvisionnament

a

Johannesbourg. Les abattoirs de BMC ont aujourd'hui des infrastructures de production de boeuf de conserve, de langues conservses en bottes, de peaux bleutees hurnldes. de peaux salees, de viande en carcasse, d'engrais de sang et d'os broyes, de suif, de pails de bestiaux

et

d'autres produits.

Au cours des quatre dernieres anness, Ie chiffre d'affaires de la societe se presentait comme suit: pour I'exercice

~nancier clOture en septembre 1986: 154.377.000 pula; 1987:

145.444.000 pula; 1988: 144.869.000pula: 1989: 171.312.000 pula. En 1960,Ie chiffre d'affaires totallsait un montant de 1.600 millions dont870millions etaient aux producteurs sous forme de paiement et de prime. La compagnie a paye environ 150 million de pula d'irnpots sur les revenus, en plus des taxes pay~es par les employes. En 1990, elle a paye au gouvernement plus de 20 millions de pula d'impOts et 100 millions de pula aux producteurs. ElJe emploie plus de 2000 personnes et sert environ 60.000 producteurs de betail.

La

compagnie etajt une societe

a

but non hicratif dans ce sens que Ie surplus genere au cours d'une annee donnee devait Atre paye aux personnes qui fournissaient Ie betail

a

^la

compagnie suivant un systeme de partage equitable qui se

faisait sous forme de prime, au d'accroissement du prix au.

producteur. La "Botswana Meat corporanon" a ete decrite comme una societe performantequlconnait une reduction de sa performance.

UGANDA GRAIN MILLING CORPORATION" (UGMC) DE L'OUGANDA

.IUganda Grain Milling Corporation 'I (UGMC) a

ete

^creee

en 1955 comme une societe privee mais elle a ete progressivement naticnalisee au point que Ie gouvernement et - les organisations quasi-gouvernementalesdetiennent 82,4p.t00 des actions. Le reste appartient

a

des societas privees et

a

^des

individus. UGMC est une holding avec trois filiales sntlerement siennes et une autre filiale qui ne lui appartient que partiellement. Lasociete a vendu 4916 tonnes de farine de bla;

1334 tonnes de farina de mais et 4565 tonnes d'aliments pour les betail en 1987/1988.

La mdntee de I'intervention politique dans les affaires d'UGMC entre 1980 et 1984 a entrains son .dsclln. Le changement de sa gestion en 1985 l'a fait entrer dans una .peri ode de redressement qui continue jusqu'aujourd'hui. Son .capitar total net a augmente de 70,54 millions de shillings ougandais en 1980

a

456 millions en 1989. La societe a egalament commence

a

marquer Ie debut du redrassement de cette entreprise publique qui autrement avait una faible performance.

LA SOCIETE BENINOISE DES TEXTILES (SOBETEX) - BENIN

SOBETEX, la compagnie bernnolse des textiles a

ete

creee en 1969 et est devenue operanonneue en 1970. Avant I'adoption du systems socialiste au Benin en 1975, SOBETEX appartenait

a

un groupe de proprietaires pnvss dont Schaffer, CFAU, CNF, avec seulement 13 p.100 des actions pour Ie gouvernement.

Avec I'adoption du socialisme en 1975. Ie gouvernement a

porte a

49 p.100 son capital actions. La capital de la compagnie etait de 500 millions de francs. Sa production a augmente de 173.341 metres de tissus en 1969

a

^13.618.532

metres en 1990. Elle a produit un revenu de 6.151.984.568 de FCFA avant imp6ts en 1990. A I'exception de 1982. 1983 at 1984 ou elle a subi des pertes, les autres annses ontplutOtete marquees par des benefices sieves. En 1980, Ie benefice s'elevait

a

^{60.397.972 FCFA.}

Voila un cas d'une entrepris publique performante.

Cependant. en depit de son succes, SOBETEX a

ete

^privatisee

en 1991. L'etude de cette compagnie en tant qu'exemple de reussite dans cette serie est bases sur sa performance au cours de la periode qui a precede sa privatisation en 1991.

TANGANYIKA DYEING AND WEAVING MILLS LIMITED (SUNGURATEX) DE TANZANIE'

Le "Tanganyika Dyeing and Weaving Mills Limited (SUNGURATEX)1l a ete creee comma une societe privee en 1961. Elle a

ete

nationalisee en 1974 et actuellement elle est unaflliale de "Tanzania Textile Corpcraticn" (TEXCO) qui'detient 61 p.100 de ses actions. Les autres actions appartiennent

a

des individus qui aujourd'hui resident taus

a

I'etranger.

Initialement, la compagnie etalt garee par des membres de la famille de son fondateur, les Hirjis. Plus tard, des societes de gestion privees ont

ete

engagees pour gerer SUNGURATEX.

IITotaI United Kingdom^{' l} a gere la compagnie sous contrat jusqu'en 1983 quand elle a ete rernplacee par una administration locale. Le Directeur general de TEXCO est Ie President du Conseil d'administration de SUNGARATEX. Les autres membres du Conseil sont nornrnes par Ie Ministre de I'industrie. Les actionnaires prlves sont egalement representee au conseil d'administration.

L'utilisation des capacites de la societe a baisss d'une moyenne de 51,6 p.100 en 1980

a

une moyenne de 12,66p.100 en 1988. La tissage at la transformation ant baisse d'un maximum de 11.1.millions de metres en 1980

a

un minimum de 3,5 millions de metres en 1989. Les ventes ne se sont accrues que nominalement compte tenu de la devaluation massive du shilling. Les pertes ont augments de 3,5, millions de shillings T.

en 1984

a

'423.6 millions en 1990. Le ratio de la dette par rapport aux avoirs est actuellement de 103,3 p.1oo alors qu'en 1989 iI etait de 67.7p.100. Voila un cas d'une entreprise pUbUque de faible performance.

GHANA VOLTA RIVER AUTHORITY. GHANA

La

"Volta River Authority" a

ete

creee en 1961 par "Volta River Developement Act" avec la mission de construction at d'administration du barrage hydro-electrique de Akosombo.

L'autorite a regulierement produit de I'energie hydro-eleetrique

a

partir des deux barrages d'Akosombo et Kpong. Ella vend de I'energie

a

des consommateurs locaux et etrangers.

La

partdu gouvernement dans Ie capital de I'autorite est passee de 59 Millions de Cedi en 1989

a

^{plus de} 374 millions en 1990. Les revenus des ventes d'energies de I'autorits ont augments de 128 millions de C en 1980

a

plus de 37 milliards en 1990. Les benefices de l'autorits sont passes de plus de 37 Millions de Cedi en 1981

a

^{plus de} ~2 milliards en 1989. Le rendement des immobilisations de 3,02 p.100 en 1980 est passe

a

9,16 p.100 en 1990. Son rendement sur la moyenne des capitaux a augments de 5,46p.100 en 1981

a

7,90 p.100 en 1990. L'autorlte est conslderee comma une entre prise performante .

NATIONAL ELECTRIC POWER AUTHORITY (NEPA) DU NIGERIA

La

"National Electric Power Authority" (NEPA)a

ete

^creee

en 1972 suite

a

la fusion de 1"'Electricity Corporation of Nigeria^ll

at de IIKainji Dam Authority". NEPA a ete mise sur pied en tant qu'entreprise commerciale autonome avec Ie monopole des operations. Elle a la responsabilit9 de planifiar, produire, transmettre et vendre de I'eleetricite au Nigeria at rnerne en dehors du Nigeria. Tout cela devait 8tre realise efficacement, serieusement, at

a

un coOt minimal.

NEPA est un monopole public avec 100 p.100 du capital detenu par Ie gouvernement federal du Nigeria. C'est une entreprisa publique autonome responsable davant Ie public en general, par J'entremise du MC des mines, de J'energie at de l'acier, et elle est soumise au contrOle ministerial en ce qui concerne Ie budget,la politique de la fixation des prix, I'acquisition des fonds at I'approbation des projets. Le conseil d'administration et la gestion de l'Autorite ne prennent des decisions finales quasur des questions telles que )'affectation des revenue, la fixation des objectifs financiers) I'evaluation des risques, I'utilisation des benefices, ainsi que la nomination,la promotion et la discipline du personnel outre que Ie Directeur general.

En 19881 les avoirs nominaux de NEPA totalisaient 5.395,2 millions de Naira; elle employait 31.049 personnes; sa capaclts installee EMait de 3641,70 MW et la capacite disponible s'evaluait

a

2892,70 MW. En 1985, elle a vendu 6.149 millions de KWH d'energie au prix de 5211 0 2 millions de N. Entre 1980 et 1988, les revenus des ventes ont torternent augmente de 251,9 millions de N.

a

536,6 millions. Les revenus sur les produits non vendus ant augments faiblement passant de 19,6 millions de N. en 1980

a

^20,27 millions de N en 1988. Au cours de la

msrne

perlode, les depensss administratives sont passees de 39,36 millions de N.

a

^323,3millions en 1988. Les depenses de fonetionnement ont fortement augmente de 164,6 millions de N. en 1980

a

^{954,8 millions de N en} 1988, soit un aceroissement de 480,1 p.100. Les interets at autres frais ont augmente de 696,6p.1DO, [usqu'a un montant de 313.3 millions de N. en 1988.- Les depenses totales ont passe de 169,20 millions de N. en 1980

a

1268,143 millions de N. en 1988, soit

un accroissement de 649.4 p.100. De 1985

a

1988, NEPA a enregistre des deficits _alla~J de 56.632 millions en 1985

a

711.279 en 1988. NEPA est I'exemple .d'une entreprise fonctionnant

a

^perte.

ETHIOPIAN AIRLINES (EAL), ETHIOPIE

Ethiopian Airlines a ete creee en 1945 comme una entreprise publique avec un capital de 2,5 millions de birr ethiopien. La compagnie appartient totalement au gouvernement avec 2500 actions souscrites et entierement liberees par Ie gouvernement. Elle a fonctionne sous la gestion ethiopienne depuis 1971 et a rejoint I'IATA en 1958. Ella a actuellementuna ftotte de 25 avions de type gros et moyens porteurs et 16 petits asronefs.

Ethiopian Airlines a diversifie avec succss sa clientele at ses services. En cornrnencant par I'exploitation d'un avian cargo de transports d'animaux vivants et de passagers, iIa fourni des services de transport pour les autorites gouvernementales, pour des produits commerciaux, des comrnercants et des hommes . d'affaires, des delegations et des pslerins. Le total de ses avoirs s'elevait en 1990

a

833 millions de Birr et la compagnie employait .au total 3350 personnes. Les tbnnes kilometres disponibles pour la compagnie s'elevaient

a

489 millions en 1989/90 et les sieges kilometres disponibles etaiant de 2620 millions. Au cours de la psriode 1989/90, 640.000 passagers ont ete transportes,

Ethiopian Airlines a ete rentable pendant presque toute la periode de son existence. Elle a enregistre des benefices pendant les cinq dernlsres annees ccnsscutlves. Durant sas 45 ans de fonctionnement Ousqu 'en 1990), ·'a compagnie n'a connu que quatre annees de capital de fonctionnement net negatif.

Ella a opere ainsi sans problemes de llquldite pendant 80· p.100 de la duree de son eXisten~e. ^{C'est un} exernpled'una entreprise publique performante.

SUDAN AIRWAYS CORPORAnON (SAC) DU SOUDAN Sudan Airways Corporation (SAC) a

ete

creee en 1947 en tant que departernent gouvernemental avec I'objectif primordial d'assurer des services de transport au gouvernement.

II n'etait autorlse d'en faire une utilisation commerciale que quand it

y

avait una capacite sxcedentalre. Avec I'indep.endance du Soudan en 1956,SAC devint una entreprise commerciale. En 1967. eUe

fut

declaree organisme public.

Entin en 1987, elle .fut declaree societe publique. Le gouvernement continue

a

dstenlr 90 p.100 des actions de SAC.

Le _reste des actions appartient

a

^Sudan Development Corporation.

Lthistoire de SA'C est celie d'une crise, de pertes massives et de mauvaise gestion. La flotte de cette compagnie se compose de 11 aeroRefs de grosse et moyenna dimensions.

SAC emploie

a

temps plein 1826 personnes, et 400 autres personnes constituent~la categorie du personnel reorute pour des tAches ponctuelles. Les dernieres verifications des comptes de SAC couvraient les comptes de l'exerc~ 1978/79 st Ie dernier projet final des comptes prepare pour la verification date de I'exercice 1983/84. II Y a donc tras peu d'informations disponibles. C'est una antreprise publique fonctionnant

a

perte.

LA COMPAGNIE SENEGALAISE"DE PHOSPHATES DE TAIBA (CSPY) DU SENEGAL

En 1953. la Compagnie semegalaise des phosphates de Taiba (CSpn a

ete

creee. Elle a. commence son exploitation avec une capaclte annuelle de 300.000 tonnes. CSPT est une entreprise commercialemise sur pied pour I'extraction des minerais de phosphate et leur transformation en concentres pouvait Atre comrnerciansss sur les marches local et international.

CSPT a un capital de 7,2 milliards de FCFA avec une participation de l'Etat de 50 p.100, tandis qUQ les 50 p.1 00 qui restent sont dlstribues entre des actionnaires etrangers et une Banque senegalaise. C'est une societe

a

responsabilite limitee de droit prive et placee sous la supervision du ministere de I'industrie et de I'artisanat, et sous la supervision financiere du ministere de I'economie, des finances et de la planification.

De,1985

a

^1990, CSPT a presente une situation nette positive qui chaque annee enregistrait un accroissement d'environ

9 P.100. eet

etat de confort a permis

a

I'entreprise d'eviterde s'engager dans des dettes

a

long terme pour financer ses investissements. En effetl Ie capital actions represente en moyenne quatre fois les dettes totales. GrAce

a

ses reserves massives et

a

son capital accru,CSPT

a

reussi

a

maintenir son autonomie financiere.

Elle

a

genara un montant considerable de valeur ajoutee pour I,'economie senegalaisel atteignant un point culminant de 5,8 _million~ de FCFA en 1989. Cependant, une chute de la valeur ajoutee en 1990, suite

a

une baisse de la production commercialisee rnerlte d'etre relevee. Concernant la production commercialisee, iI convient aussi de noter qu'elle

a

atteint des proRortions conslderables en 1988 et 1989 avant de connaitre una baisse d'environ 20,2 p.100. CSPT compte au total 700 employessur sa Iiste de paie. Ce nornbre.cornprend 35 cadres administratifs at fonctionnaires assccies, 95 membres du personnel de la categorie intermediaire at 570 commis at travailleurs manuals.

III FACTEURS DETERMINANT L'ECHEC, LE REDRESSEMENT ET LE SUCCES DES ENTREPRISES PUBLIQUES AFRICAINES

Les discussions des participants sur las etudes de cas ont ete precedees par des presentations d'un rapport synoptique consoli de qui contenait les conclusions des etudes menees sur cinq entreprises publiques et sur chacune des etudes postant sur les quatre autres entreprises publiques.

Au cours du debat qui a suivi, les participants ont consacrs du temps

a

I'examen des questions conceptuelles relatives aux crttsres d'evaluation des entreprises performantes at des entreprises de faible performance. Parmi les questions soulevses, on peut notamment citer les questions suivantes: la rentabitite (maximisation du profit) est-elle Ie seul objectif que devrait ou peut poursuivre une entreprise publique? La rentabilite est~elle un concept approprie pour l'evaluation de la performance des entreprises publiques? Les crltsres d'evaluatlon de la performance d'une entreprise publique devraient-ils etre dlfferents de ceux des entreprises commerciales? Comment une entreprise publique paut-elle 6tre rentable face

a

un environnement hostile et

a

des facteurs rnacro-econornlques negatifs? Quels devraient etre ou quels sont les criteres de succes ou d'echec d'une entreprise?

En echangeant des donnees d'experlences, les participants ant observe que l'evaluation de la performance des entreprises publiques devrait s'effectuer dans Ie contexte des objectifs pour lesquels elles ant ete creees. Tout en reconnaissant que Ie profit peut constituer un indicateur utile du succes ou de I'echec des entreprises publiques, les participants ont en msrne temps attire I'attention des uns et des autres sur Ie fait qu'il peut etre soit insuffisant, soit inapproprie pour evaluer la performance. II serait inadequat dans des cas

au

les gouvernements demandent aux entreprises publiques de poursuivre aussi bien des objectifs economlques que sociaux tel que suggere plus haut. Si les entreprises publiques ont

I'obligation de realiser certains objectifs sociaux, Ie produit de I'emploi de substitution devrait alors etre c1airement determine et reflete dans les criteres d'evaluation. La poursuite des objectifs sociaux ne devrait pas exclurela poursuite des interets financiers. Le benefice serait un critere d'evaluation inapproprie dans les cas ou I'entreprise publique jouit d'un monopole qui lui assure Ie profit grace

a

la manipulation des prix.

Meme sans realiser des benefices, une entreprise peut etre jugee performante si par exemple, elle entreprend avec succas des programmes de rehabilitation plutot que de subir des partes. II a ete fait etat d'un paiement de primes par Ugandan Grain Milling Corporation (UGMC) aux employes parce qu'i1s avaient realise un programme de rehabilitation important, rnerns quand la compagnie ne realisait aucun benefice. D'autres criteres d'evaluatlon de la performance devraient etre notamment les suivants: dlsponibillte ininterrompue des biens et des services; Ie degre de realisation des objectifs

a

^court

^at a

long termes; Ie degre de mise en valeur des ressources humaines; Ie niveau de controle de la qualite (qualite de produits au de services), efficacite de la gestion; et relations entre les employes.

Apres ces observations generales, les participants ont precede

a

l'ldentification des facteurs determinant la faible performance et Ie succes des entreprises publiques africaines.

lis se sont inspires des experiences contenues dans lesetudes de cas, ainsi que des autres experiences pertinentes de cas de I'lnds et du Commonwealth qui etaisnt aussi presentes au cours de ce seminaire.

Les participants ont identifie les innovations et les pratiques de gestion suivantes qui ont contribue au succes des entreprises publiques africaines:

1 Direction generale efficace

a ingeniosite, competence et dynamisme dans Ja gestion, y compris Ie conseil d'administration;

b une administration qualifiee, experimentee, creatrice et devouee,

2 Clarte des objectifs et des criteres d'evaluation de la performance

a une specification et une appreciation claires de la mission et des objectifs de I'entreprise en general ainsi que des criteres d'evaluation de la performance;

b communication des objectifs au sein de I'entreprise

c evaluation reguliere et periodique de I'entreprise publique.

3 Autonomie financiere. administrative at commerciale

a

intervention gouvernementale Iimitee b liberte de fixer les prix des produits

c liberted'acquerir des fonds aussi bien sur les marches monetaires que de capitaux d liberte d'investir

e liberte de varier la qualite et Ie type des produits

f hbertede recruter, discipliner et licencier Ie personnel.

4 Efficaclte de la gestion des ressources humaines

a Politiques et pratiques positives et efficaces en matiere de gestion du personnel, y compris la promotion basee sur les mentes at une bonne politique de recrutement basee sur les merites pour s'assurer que Ie poste determine est occupe par la personne appropriee.

b Motivation et perfectionnement des employes, y compris une structure salariale et des conditions de service cornpstitives et une remuneration liee

a

^la

productivite (c-a-d. paiement des primes de productivite).

c Formation ayant pour objectif d'arneliorer la productivite et la performance du personnel

5 Communication effective at esprit d'ouverture 6 Bonne structure financiere et bonne gestion

financiers

a Utilisation des outils et procedures financiers modernes mettant un accent particulier sur l'impcrtance de la pre- et post-verification

b Strategie fmanciere appropriee.

7 Tradition de performance et d'axcellence

a Une bonne performance et la rechereche de l'exceUence ainsi qu'une tradition qui encourage I'esprit des affaires et d'entreprise comme une entite separee de la tradition administrative au bureaucratique

b Innovation et adaptation techniques Les participants ont identifie les facteurs suivants comme contribuant

a

^{I'echec au}

a

la faible performance des entreprises publiques africaines:

"1 controls et intervention politique excessifs 2 incompetence de l'acrnlnlstratlon

3 mauvaise base financiere de I'entreprise

4 Manque d'integrite et incompetence du conseil d'administration

5 corruption de I'administration 6 mauvaises politiques et pratiques

de gestion du personnel,

y

compris Ie personnel plethortque, trap frequsnte ' rotation du personnel, mauvaise description d'emplois;

7 Pratique inefficace de la gestion strateqique:

8 Faible priorite accordse

a,

^la

promotion de I'esprit d'entreprise;

9 Impact des faeteurs externes qui depasssnt la competence de l'adrninlstration, y compris les fluctuations des prix sur Ie rnarche mondial et les politiques macro-economiques du gouvernement;

10 Manque de clarts des objectifs du gouvernement;

11 Absence de responsabilite fiduciaire au niveau des gouvernements en tant queproprietaires des entreprises publiques;

12 Mauvais rapports de travail;

13 Insuffisance des etudes de faisabltlte et mauvais emplacement des entreprises;

14 lncapacite des entreprises

a

^rernedler

a

I'insuffisance de l'appui infrastructure!.

15 lncapacite d'etabiir les rapports financiers

a

temps.

IV PROPOSITIONS POUR LA MISE AU POINT DES LIGNES DIRECTRICES POUR L'EVALUATION DES ENTREPRISES AFRICAINES

Compte tenu de I'importante liaison qui existe entre une entreprise publiqus performante et Ie suivi de cette performance grAce

a

des indicateurs appropnes, les participants ont consacrs du temps

a

discuter des lignes directrices

a

mettre en place pour I'evaluation des entreprises publiques atricaines. lis ant stigmatise Ie fait que toute evaluation de la performance d'une entreprise publique doit se baser sur les objectifs pour lesquels I'entreprise a ete creee. A cet eftet. Us ont note que les objectifs de creation des entreprises publiques en Afrique etaient multidimensionnels. Les participants ont ensuite identifie les objactifs suivants:

1 Controle de l'economie nationale;

2 Meilleure utilisation des ressources nationales;

3 Oontroledes facteurs determinants de I'economie tels que I'energie. Ie transport at les communications;

4 Acceleration du rythme du developpement economique, speclalement dans une situation ou Ie secteur prlve local est faible et ou iI faut eviter la domination etranqere:

5 Fourniture des services sociaux essentials;

6 Production de l'ernploi:

7 Distribution equitable des revenus en vue de probf!ger les pauvres et les groupes defavorlsss de la societe:

8 Objectifs financiers et commerciaux.

Cependant.ces objectits doivent atre de temps en temps revises par les gouvernements.

Les participants ont egalement identifie trois categories d'indicateurs globaux pour l'evaluation de la performance des entreprises publiques. II s'agit des indicateurs financiers, des

indicateurs d'efficience et des indicateurs d'efficacite. La degra de leur application depend, cependant, du type d'entreprise publique. Certains des indicateurs cles proposes pour inclusion dans chaque categorie sont les suivants:

1 Jndicateurs financiers:

a tendances des ventes

b tendance des revenus (ventes plus autres revenus)

c tendance des coats d ratios financiers:

- ratio courant

- ratio dette par rapport au capital - ratio dette par rapport aux avoirs - ratio capital par rapport aux avoirs - ratio courant de la dette par rapport aux

avoirs

- revenus sur les ventes - revenus sur Ie capital

- reven us sur Ie capital employe - revenus sur taus les avoirs 2. Indicateurs d'efficience

a Utilisation des capacltes

b taux de croissance du rendement c taux de croissance des ventes d quatite du produit

e taux d'utitisation des capacltes (facteur usine)

f taux de disponibilite de I'ustne 9 productivite du travail

h perfectionnement des ressources humaines (c.a.d, nombre de semaines de formation par employe)

motivation

j taux de gaspillage du systerne k ratio de fonctionnement

I ratio de contrOle des depenses administratives

m ration dette-effets

a

^recevoir

n ratio cout-efftcacite (coOt moyen par unite de vente)

o indice de satisfaction du client

p contrOle du fonctionnement et de I'efficience (contrele financier. de gestion, technique, du capital humain et des svsternes)

3 Indicateurs d'efficaclte

a soumission des rapports

a

temps.

y

compris la situation verifiee des comptes b achevemsnt des projets

a

^temps.

Le terme efficacite s'applique aux objectifs de I'entreprise at la manlere dont ceux-ci sont atteints.

Comme les entreprises publiques des pays en developpement ont rarement des objectifs c1airement definis, sans ambigu'ite et cohsrents, les efforts d'evaluation de leur efficacite sont souvent difficiles et frustrants. Pour Atre

a

^mArne

d'evaluer I'efficacite des entreprises publiques, les participants ont propose les points suivants pour examen:

1 les objectifs doivent etra clairement definis;

2 les objectifs doivent etre quantifies; cela veut dire definis en termes d'objectif

a

I'utilisation et du produit des ressources ou de la performance escomptes, sur la base de I'evaluation realiste de ce qui est realisable au niveau de I'entreprise;

3 II est necessalre d'etablir la distinction entre les objectifs politiques du gouvernement dans la creation d'une entreprise at les objectifs de I'entreprise. Las objectifs de I'entreprise doivent Atre operatlonnels at derivent souvent des objectifs politiques du gouvernement.

4 Les objectifs d'entreprise ou de societe dans les domaines cles peuvent atre notamment les suivants:

a besoin de profit

b Utilisation des ressources financieres c utilisation des ressources rnaterielles d part du march

e

e

innovation

f productlvlte et qualite

9 mise en valeur des ressources humaines h responsabilite sociale

Les objectifs de I'entreprise dans cas domaines cles, entre autres, doivent etre clairement definis et quantifies pour assurer una evaluation substantielle apres la perlormance.

Enfin, iI importe de noter que I'analyse "ex-post" performance d'une entreprise publique doit atre etroitement Iiee

a

^ses

objectifs et aux objectifs politiques du gouvernement.

suit:

a b c d e f 9 h

V ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS ISSUS

DES ETUDES DE CAS ET DES ETUDES

COMPARATIVES

Les participants ont tire un certain nombre d'enseignements

a

^{partir des etudes de cas et des}

recommandations ont

ete

torrnulees pour I'amelioration de la performance des entreprises publiques. Ces lecons et recommandations ont egalement

ete

^{enrichies par les}

perspectives comparatives offertes par les exposes sur Ie experiences du Commonwealth et de l'lnde.

1 ENSEIGNEMENTS

Ces enseignements soulignaient la necessits de ce qui

conception claire des objectifs de I'entreprise;

equipe de gestion professionnelle cornpetente, confiante, creatrlcs et innovatrice;

main d'oeuvre bien formee et productive;

stabillte et contlnuite de I'administration au sommet;

maintien de I'autonomie operationnelle et stratsqlque de la societe;

maintien de relations cordiales et de cooperation avec Ie gouvernement;

bonne structure organisationnelle;

structures administratives et discipline financlere avec des rnecanisrnes de contrele financier appropries:

conception et execution des bonnes politiques et strategies de l'entreprise:

un environnement soc1o-politique paisible et favorable et un bon cadre macro-economique;

k bonnes politiques et methodes de recrutement;

familiarisation du personnel avec les programmes de devetoppernent:

m maintien des relations de travail harmonieusas at appropriees, qui favorisant la prcductivite:

n conscience et sensibilite pour les changements, les innovations et la competition technolcqiques, habilite a s'adapter et

a

^changer

systematiquement. at besoin d'entretenir, rshablllter at moderniser les machines de I'usine;

o contrete de la qualits des produits et des services;

p structures des salaires, remunerations

at

incitations appropri ess;

q environnement favorable au fonctionnement de la compagnie;

r installation d'un systems d'lnformafion approprie pour la preparation des donnees d'information ponctuelles. fiablss et pertinentes,

y

compris un examen regulier et periodique de la performance.

En outre, les participants ont formula les observations suivantes:

• Les proprtetairesdnvestlsseurs de I'entreprise publique (gouvernement) ne sont pas preoccupss par la performance de I'entreprise, meme dans des situations ou la faible performance financiere est avidente.

• Les lois at reglements institutionnels et Ie contexte macro-economique du gouvernement cnt tendancs a entraver les efforts des administrateurs

a

rehablllter et redynamiser les entreprises publiques. Les administrateurs font constamment face aux nouvelles politiques gouvernementales qui entravent

a

^{la mise en}

oeuvre de nouveaux programmes de rehabilitation (c-a-d llberallsation fiscale, infrastructures, politiques de change). Les changements

politiques sont decides par les gouvernements sans tenir compte de leurs effets sur la performance des entreprises publiques.

• L'autonomie

a

elle seule ne suffit pas si elle n'est pas accompagnee d'un climat favorable ou d'un appui strateqlque de la part du proprietaire ou des actionnaires.

• Dans revaluation des gestionnaires, les problernes operationnels doivent etre oissocles des problernes strateqlques qui sont des facteurs non controlables.

• Les entreprises publiques ont une multlplicite d'objectifs: economiques, financiers et sociaux; et il est done necessalrs de mattre au point des indices economiques, saciaux et financiers.

• Les gestionnaires devraient evaluer les conditions et la situation des entreprises avant d'accepter la nomination et marne refuser la nomination si certains prealables ne sont pas satisfaits.

• L'importance mise sur les ressources humaines, c'est-a-dire la formation des personnes, la capacite de les motiver et de les former, est un facteur essentiel qui determine Ie succss au l'echec de la performance d'une entreprise.

2 RECOMMANDATIONS

Apres I'examen des enseignements importants qui peuvent ~tre tires des etudes de cas at des etudes comparatives, les participants ont recomrnande les strategies suivantes pour amellorer la perlormance des entreprises publiques:

a necessite d'une planification strategique et de I'entreprise;

b necessite de restructuration du capital at de fa gestion flnanclere:

c basoin de diversification at de vente des actifs;

d orientation du rnarche, commercialisation des exportations at competitivite;

a competence at adaptation tachnologiques;

f definition des objectifs at descrttsresd'evaluation de la performance

a

travers la negociation entre I'entreprise et Ie gouvernament;

9 introduction de bons mecanlsrnes de selection at de formation des responsables;

h utilisation des capacites:

i projection et prevision des ventes;

j simplification des lignes de coroptablllte:

k adoption d'une structure approprtee et des mecanisrnes systematlquss (c.a.d, holding et memorandum d'accord);

promotion d'une tradition de gestion strategique dans I'entreprise;

m attention prioritaire

a

la gestion efficace des ressources humaines;

n renforcement de l'esprit d'entreprise;

o direction administrative ou executive efficace;

p identification des points les plus forts et les plus faibles de I'entreprise en vue d'accroitre sa performance;

q exploitation des facteurs externes propres

a

rendre I'entreprise; periormante;

r identification et mobilisation des acdonnairss convenables appropries dansl'interAtd'une bonne performance de l'entreprise.

VI CONCLUSION

Les participants

a

I'atelier ont rendu hommage

a

^{la CEA}

pour les initiatives successives qU'elleavait prises en organisant des atelier~ ayant pour objectif d'ameliorer I'efficacite et Ie fonctionnement des entreprises publiques africaines. Ced etait considere comme un bon pas dans la bonne voie.

Les participants ont egalement recommends que dans sas actions futures relatives aux entreprises publiques, la CEA/SAPAM se penche sur les questions suivantes qui etaient jugees comme prioritaires:

Etude de cas sur la capaclte d'analyse politique dans les entreprises pubhquas africaines;

Gestion financiere. y compris la publication des rapports annuels et des situations des comptes;

Etude de cas sur les mecanlsmes de nomination des responsables et leur incidence sur la performance des entreprises publiques;

Reflexions sur les effets des programmes d'ajustement structurel sur la periormance des entreprises pubnques africaines;

Etude de cas sur l'appllcanon des mecanismes du marche dans la gestion des entreprises publiques;

Etudes de cas sur la rentabilite financiers at la responsabilite socials des entreprises publiques:

Gestion de la dette dans les entreprises publiques africaines;

Question relative

a

la gestion du temps par Iss responsables des entreprises publiques africaines;

Evaluation de la productlvits des entreprises publiques africaines;

Mise au point des guides organisationnels pour les entreprises publiques africaines;

Budgetisation et contrOle des entreprises publiques africaines;

Pertinence, transferabilite et non-transferabnlte des techniques de gestion occidentales dans les entreprises publique africaines;

Amelioration des capacnes des gestionnaires

a

9valuer la performance des entreprises publiques africaines.

Les participants ont exhorts la CEA

a

utiliser ses bons offices pour porter Ie rapport de cet atelier

a

I'attention de tous les gouvernements africains ainsi que de taus les gestionnaires des diverses entreprises publiques africaines qui n'etalent pas representees au dit atelier.

Enfin, les participants ont exprirne leur appreciation

a

I'endroit des consultants at des experts pour leur contributions, aux presidents at rapporteurs des differentes seances pour leur excellente presentation dans la conduite des reunions ainsi qu'au directeur et au personnel de I'IDEP pour Ie soutien et les facilites materiels mis

a

leur disposition.

ANNEXEI

Programme de I'Atelier de haut nlveau sur I'amelloratlon de la performance de la gestlon

des entreprlses publlques afrlcalnes - Le.;ons tlrees des experiences des pays,

Dakar, 14-17 octobre 1991 Dlmanche 13 octobre 1991:_

Lundl 14 octobre 1991:

09.00-10.30 10.30-11.30 11.30-12.30 12.30-14.30 14.30-15.30:

15.30-15.45 15.45-19.00

Arnvee des participants

Enregistrement Ouverture

Rafraichissement Dejeuner

Presentation du rapport consollde sur.t'ameltoration de la gestion des entreprises publiques africaines: leconstirees des experiences des pays.

presentation d'autres etudes de cas non couvertes par Ie rapport consolide.

Pause Oiscussion

Mardi 15 octobre 1991 09.00-11.00

11.00-11.1

s

11.15-13.00 14.30-16.30

16.30-16.45 16.45-18.00

Mercredl16 octobre 1981 09.00-11.00

11.00-11.15 11.15-1300

.

13.00-14.30 14.30-16.00

Jeudl 17 oetob... 1991 09.00-15.00

Presentation des

experiences du

Commonwealthet de l'lnde Pause

D6jeuner

Seances des groupes de travail I& II

Pause

Debats (suite)

Discussions en groupes "(suite) Pause

Discussions en groupes (suite) Dejeuner

Preparation et presentation des rapportsdes groupes de travail

Preparation du rapport de I'atelier

16.3p-18.30

18.30-19.00

(Libra pour las participants)

Rapport de I'atelier:

examen

at

adoption ClOture de I'atelier

ANNEXE II

Allocutions presentees it I'occaslon de la ceremonle d'ouverture

Dr. Sadig Rasheed, Chef de la Division de l'Administration publique, des ressources humaines at du dsveloppernent social de la Commission economique pour I'Afrique (represents par Dr. Asmelash Seyane, Coordonnateur du projet regional SAPAM)

Dr'# Jeggan Senghor. Directeur de I'lnstitut africain de developpernent economique et de planification (IDEP) Monsieur Abdoulaye Fall, Directeur adjoint de la planification, rnlnistsre de I'economie, des finances et de la planification de la Republique du Senegal.

Allocution du Dr. Sadig Ras"'eed

C'est un grand plaisir pour moi de vous souhaiter, au nom de Mr. Issa B.Y. Diallo, Secretaire general adjoint des Nations Unies et Secretaire executit par interim de la CEA, la bienvenue

a

I'atelier de haut niveau sur la gestion des entreprises publiques qui a ete conjointement organise par la division de I'administration pUblique, des ressources numames et du developpement social de la Commission economique pour l'Afrique et I'lnstitut africain de developpernent economique et de planification (IDEP).

Je voudrais exprimer lies remerciements slncerss de la CEA et des participants

a

I'endroit de Monsieur A.Fall, Directeur adjoint de la planification du minlstere de I'economie, des finances et de la planification de la Republique senegalaise, pour avoir accepts de venir proceder

a

I'ouverture du present seminaire. Je voudrais egalement remercier Ie directeur et Ie personnel de 1'1 DEP, nos hotes at co-promoteurs, pour les efforts qu'i1s ont deployes en vue de rendre possible la tenue du presentsemlnaire,

IIY a environ une annee, la Division de I'administration publique, des ressources humaineset du developpement social de la CEA a organise

a

Debre Zeit, Ethiopie, un seminaire de haut niveau sur l'arnelioration de la performance des entreprises publiques africaines. Les participants

a

ce seminaire dont certains parmi vous ici presents, ont exhorte la CEA

a

^diffuser

Ie rapport de cet atelier aux gouvernements africains et en particulier "a tenir, dans I'intervalle d'une annee, un serninaire d'evaluatlon des proqres realises dans la redynamisation des entreprises publiques africaines". Je suis heureux de vous informer que Ie rapport de ce serninalre est actuellement distribue aux agences gouvernementales, aux universitas et aux syndicats africains, etc.

Le present atelier represents

a

la fols un suivi de I'atelier de Debre Zeit et une continuation de la contribution de la CEA

dans la recherche de moyens visant a ameliorer la performance des entreprises publiques africaines. Comme je I'ai dit aux participants

a

I'atelier de Debra-Zeit I'annes dernlsre, il est essentiel que lila recherche des voies et moyens de continuer de faire fonetionner les entreprises publiques avec efflcacite et efficience continue afin de s'assurer qu'elles deviennent des entites economiquement viables",

Cette recherche nous a conduit sur un nouveau terrain,

a

savoir demander des etudes de cas par pays sur Ie fonctionnement de certaines entreprises publiques africaines.

Comme vous Ie savez deja, ces etudes de cas couvrent des entreprises publiques de divers niveaux de performance et de differents secteurs. Aussi, les etudes comprennent des cas aussi bien de reussite que d'echec des entreprises publiques dans les domaines de I'agriculture, des transports, des services publics (Emergie electrique) et de la fabrication.

En decidant d'etudier les cas aussi bien de succes que d'echec des entreprises publiques. il etait considers que des leccns importantes pouvaient etre_tin~es de ces deux situations.

Nous pouvons a porter des entreprises publiques performantes apprendre les facteurs, les strategies et les rnecanismes institutionnels ainsi que les caractenstiques qui contribuent au succss et adapter ces enseignements aux autres entreprises pubhques. De rnerne, nous pouvons tirer des enseignements des entreprises peu performantes en ce qui concerne les obstacles politiques et les faiblesses institutionnelles

a

^eviter.

Cet atelier de haut niveau devra done discuter des conclusions de cas etudes de cas par pays, qui sont resumes dans un projet de rapport consollde. Je m'empresse de vous informer que Ie document consolios qui vous a ete dlstnbue est incomplet du fait que certaines etudes de cas n'ont pas

ete

lncorporses parce qu'elles ne nous etalent pas encore parvenues au moment ou Ie rapport a

ete

finalise. Cependant, les consultants dont les rapport n'ont pas pu etre inclus dans Ie

rapport consoli de auront la possibilite de faire une breve presentation de leurs conclusions.

Je ne pense pas qu'il puisse y avoir un meilleur moyen de promouvoir des discussions utiles sur ces conclusions que d'inviter, au present atelier, les gestionnaires des entreprises publiquas etudiees, les consultants qui ant effectue les etudes at les hauts responsables des autres entreprises publiques africaines, ainsi que des experts africains et non africains dans ce domaine. A cet effet, je me rejouis que Ie secretariat du Commonwealth. qui a un programme trss apprecie sur les strategies pour Ie succss des entreprises publiques, ait prepare un expose pour notre serninaire. II en est de merne pour Prof.

Khandwalla, eminent specialiste indien en gestion et directeur de "Indian lnsntute" de Ahmedabad. qui a ecrit at donne des conseils

a

^divers gouvernements et institutions sur les techniques de redressement des entreprises publiques rnalades.

Malheureusernent, pour des aisons trnprevues, Dr. Khandwalla n'a pas pu etre avec nous en personne. Mais je suis persuade que son document sera instructif at je pense que l'experlence indienne fournira des enseignements utiles pour Ie redressement des entreprises publiques africaines. Les elements permettant une discussion fructueuse sont au complet.

J'invite les participants

a

engager un echange franc en ce qui concerne aussi bien les conclusions des etudes de cas que les experiences professiannelles dans la gestion au la fourniture des conseils aux entreprises publiques. J'espere aussi que les participants pourront (1) identifier les innovations et les pratiques administratives qui contribuent au succes: (2) examiner les facteurs determinant l'echec des ehtreprises publiques en mettant particulierement I'accent sur les causes de la mauvaise performance; les causes de la baisse de la performance organisationnelle et les principaux obstacles au redressement;

(3) transformer les enseignements tires des cas de succss en strategies pour t'arnelioration t de la performance organisationnelle et (4) recommander et mettre au point des strategies de redressement appropriees pour les entreprises de

faible perlormance. .J'espere aussi que les participants arrsteront des lignes directrices pour Ie suivi de la perlormance des entreprises publiques afin que les gestionnaires puissent detecter les mauvais resultats avant qua I'entreprise na soit dans une tres mauvaise posture.

Nous, tous ici presents, sommes unis dans notre conviction que les entreprises pubtiques africaines peuvent mieux fonctionner. Cette conviction devralt se traduire par Ie dsvouement La present seminalre de haut niveau paut apporter une contribution

a

^{cet effet, en tirant des}

enseignements approprtea des etudes de cas et des discussions.

Encore une foist sayez les bienvenus

a

ce semlnalre et je vous souhaite plein succes dans vas deliberations.

Je vous remercie.

Allocution de Dr. Jeggan C. Senghor

Tout d'abord, je voudrais vous souhaiter

a

tous la bienvenue

a

cet atelier de haut niveau sur la gestion des entreprises publiques qui sera partlculierernent

axe

sur Ie theme de "l'amelioration de la performance de la gestion des entreprises publiques africaines: enseignements tires des dix etudes de cas par pays". Permettez-moi egalement de vous souhaiter la bienvenue

a

^{Dakar et}

a

I'lnstitut africain de developpement -economique et de planification (IDEP).

Ceci, Monsieur Ie president, est Ie resultat de I'effort de collaboration entre la division de I'administration publique, des ressources humaines et du developpemsnt social de la CEA et de I'IDEP. Cette division a toujours soutenu notre programme qui se propose de doter I'lnstitut d'une nouvelle base qui lui permette de mieux servir les Etats membres, particulierernent en ce moment ou des efforts energiques sont deployes pour promouvoir Ie redressement socio-econornlque et un developpernent soutenu du continent. Par consequent, nous reconnaissons que cet atelier n'est qu'une premiere manifestation de notre volonte de collaborer dans tous les domaines d'interet commun,

a

savoir la formation, la recherche, la documentation, la publication et les services-conseils. Je suis sur que beaucoup d'autres co-entreprises encore verront Ie jour au moment opportun et que notre collaboration recoltera des resultats maximaux. Je voudrais, des lars, exprimer l'entiere appreciation de taus mes colleques

a

j'endroit du

secretare

executif de la CEA, M.lssa Diallo, au directeur de la Division de I'administration publique, des ressources humaines et du dsvetoppement social, Dr.S. Rasheed, et de nos colleques du projet SAPAM, Messieurs Asmelash Beyene et Eloho Otobo pour cette premiere etape dans la collaboration entre les organismes.

Ce sernmalre se concentrera sur un sujet qui preoccupe beaucoup les gouvernements africains. Les retorrnes du secteur parastatal actuellement mises en oeuvre dans les pays africains

depuis quelques annees, se refletent notamment dans un desengagement de l'Etat vis-a-vis des actlvites economiques.

Ceriaines entreprises ont ete privatisees tandis que d'autres ant ete restructurees en vue d'obtenir une meilleure performance du secteur public. Initialement un moteur du developpernent, I'entreprise publique est actuellement consideree par beaucoup comme un obstacle au devetoppement des economies africai nes.

II convient de rappeler que tout ceci reside dans Ie fait que depuis l'lndependance, les politiques de developpement adoptees stipulaient la creation d'un grand nombre d'entreprises publiques. Comme vous Ie savez, cela etajt fonde sur des considerations aussi bien pragmatiques que theoriques.

Le role spscifique du secteur public etait renforce par I'objectif consistant

a

completer I'initiative privee

la au

elle etait faible, de reglementer l'acnvite economique et de redistribuer la richesse nationale.

Point n'est besoin de s'attarder sur I'influence des contributions theorlques sur l'econcmie d'orientation publique et sur l'economle du developpernent. Je me limiterai

a

rappeler que la premiere est marquee par une vue minimaliste du seeteur public tandis que la deuxierne accords, a priori la pnorite

a

I'intervention de l'Etat

a

travers Ie controle direct des activitss economiques et partant la creation des entreprises publiques.

La conscience des llmltes du modele de I'interventionnisme etatique ne peut nous faire oublier ni la place ni "importance de ce type d'entreprise dans Ie contexte economique africain. De plus, dans beaucoup de cas, la privatisation n'a pas reussi

a

produire des resuttats concluants

a

cause des difficultes renccntress dans ce domaine. En outre, tel que sQuligne dans Ie Rapport economlque de la CEA de 1991, "non seulement la faisabilite de vastes programmes de privatisation etait mal percue en Afrique, mais aussi la necesslts de vendre systernanquernsnt les societas publiques aux entrepreneurs prlves etait dans beaucoup de cas remise en

cause"{sic). Dans ces conditions, une serie de questions peuvent Atre posees

a

savolr, les economies africaines peuvent..

elles se passer des entreprises publiques avec les reaUtes economiques actuelles? Comment peut-on expliquer les tendances de la performance dans ce secteur? Que devralt-on faire pour redynamiser la performance de ces entreprises?

Aujourd'hui, ces facteurs qui conferalent un rOle predominant au secteur public sont encore valables. Les entreprises publiques jouent un rOle assez preponderant dans la plupart des pays africains en depit de certains changements substantiels recents. Cependant, iIne fait aucun doute que ce seeteur ne repond plus aux attentes placses en lui. Ce qui est sur est que si les immenses pertes encourues par Ie secteur sont compensees par les budgets nationaux, l'on s'explique alsement pourquoi les pays africains font toujours face a des desequilibres financiers internes. En ce qui concerne la dette, Ie recours de plus en plus regulier aux prets pour diverses raisons a conmbus ala hausse des differents coefficients de la dette. Les entreprises publiques ont rarement ete a mAme d'assurer Ie service de la dette plus speclalement du fait qu'i1s sont eux-rnsmes confrontss aux problemas de Iiquidite.

II n'est pas possible de donner une liste exhaustive des facteurs sous-tendant Ie mauvais fonctionnement des entreprises publiques au cours des dermeres decennies.

Cependant, Ie consensus qui se ,degage progressivement affirme que Ie 1ajble rendement du secteur peut s'expliquer par des 1acteurs externes et internes. Ces derniers semblent etre plus preponderants at lis sont notamment les suivants:

mauvaise definition des objectifs economiques et sociaux souvent incompatibles:

methodes de gestion inadequates pour l'efficacite des unites commerciales et industrielles publiques;

intervention excessive et injustifiee des autorltes politiques dans Iefonctionnement des entreprises, confondant ainsi contrOle et ingerence;

sous-utilisation des capacites de production disponibles;

desequilibre entre l'evaluation et les criteres d'evaluation de la performance.

Voila les facteurs qui ant marque les annees 60 et 70 qui aujourd'hui. sont consldsrees comme des "annees perdues at qui ne serant jamais retrouvees", Cependant. loin d'etre perdues, cas decennies devraient servir de lecons dont nous tirerions profit. Pour realiser un dsveloppement "auto-soutenu"

en Afrique, nous devons eviter les erreurs du passe pour ameliorer dans I'avenir la performance des entreprises publiques

et

leur permettre de jouer leur rOle en tant que moteurs du developpement dans les_m~mesconditions que Ie secteurprive, A eet agard. iI convient de noter en particulier que I'effieienee des entreprises commerciales au industrielles ne depend pas des liaisons avec Ie secteur public au prive. Elle depend essentiellement de la maniere dont les entreprises sont

gen~es. C'est pourquoi il est essentiel de mettre au point des instruments realistes pour evaluer la performance, en tenant compte des criteres purement economiques ainsi que des caracteristiques particulieres des entreprises concernees,

A cet effet, certains prealables semblent etre evidents et ils peuvent se resumer sous les quatre sous-titres suivants:

1 Elimination de toutes les contraintes

a

I'obtention de bans resultats par les entreprises publiques aux niveaux economique, financier et environnemental;

2 Definition descrtterss et indicateurs d'evaluation du rendement en termes d'objectifs initialement arretes:

3 Mise en valeur et utilisation des ressources humaines en tenant compte de leurs capacnes, experiences et contributions possibles

a

^la

realisation des objectifs assiqnss aux entreprises;

4 Promotion d'un esprit de motivation et de responsabilite de la part du personnel administratif.

Cas questions. ainsi que d'autres encore, seront examinees en profondeur au cours deCQ sernlnalre, Permettez- moi de dire que la methode adoptee par les organisateurs sa pnMe

a

una meilleure comprehension de ces questions. Cette approche implique une dissection profonde des experiences des entreprises specifiques des differents pays. A partir des generalites auxquelles nous sommes tous familiars, nous evaluerons des cas concrets en vue de degager les facteurs et les forces qui ont contribue au succes au

a

I'echec. Le fait que ces cas soient tires de differents pays permet aussi de faire une comparaison inter-pays et d'isaler des variables communs qui determinent la performance.

A la fin de nos travaux, lesrssuttats devraient_~tre d'une grande valeur, non seulement en termes de comprehension des raisons du succes ou de I'echec des entreprises publiques, mais aussi de la maniere dant nous pourrans nous assurer du

succss

des entreprises qui jusqu'ici n'etaient pas performantes. A cat effet, Ie resuttat du present ssrninalre sera tres utile pour les gouvernements africains, car, que nous Ie vaulions ou non. les entreprises publiques continuerant

a

jouer un r61e dans Ie processus de developpement at leur performance exercera un impact _de~isif sur la performance globale des economies africaines.

Nus attendons taus impatiemment les resultats et les conclusions du present serntnatre,

Je vous remercie.

Allocution d'Ouverlure prononcee par Monsieur A. Fall Aussitot apres leur accession

a

l'lndependance, les pays africains ont adopts des politiques de developpernent economique at social dans lesquelles Ie secteur public devait jouer un rOle preponderant. L'Etat cherchait

a

etendre son contrete .sur les ressources strateqiquss nationales, les infrastructures at les services publics

at a

assurer la production des secteurs

au

l'inltlatlve prives faisait defaut. Dans la plupart des pays africains, la croissance des entreprises publiques etait inevitable

a

cause de I'absence d'un secteur prive local organise. Dans beaucoup de cas, ces pays ant souffert at souffrent encore aujourd'hui de I'absence de marches de capitaux et de rnecanisrnes de credit adequate qui constituent la base de croissance d'un secteur prive. Dans de telles conditions, l'Etat jouait le'role de promoteur, d'investissaur at d'entrepreneur.

Malheureusement, ce secteur n'a pas pu fonctionner comma on l'esperait et les resultats etaient _tr~s maigres. Un pourcentage eleve d'entreprises publiques fonctionnent

a

^perte

et leurs pertes dsvraient etre couvertes par les finances publiques. Ainsi, loin de soutenir Ie developpernent, les entreprises publiques sont souvent une charge pour l'econornle.

Dans cas conditions, la question de I'efficacite de cette intervention se pose serieusernent. Le secteur parastatal est-il en mesure de contribuer aux objectifs du redressement economique national? Sa taille ne constitue-t-elle pas un obstacle

a

la realisation de ces objectifs?

Le

coat

financier supports par la cornrnunaute pour couvrir Ie deficit global du secteur parastatal est-il compatible avec la rigueur indispensable irnposee par les politiques d'alustement structurel adoptees par la. plupart des gouvernements africains?

Comment peut-on rernedler

a

cette situation inquletante?

Beaucoup de pays, en particulier ceux qui ant adopts les

programmes d'ajustement structurel, ant opte pour une politique- de privatisation. En pratique. cette solution n'a pas toujours ete simple pour la mAme raison qui avait pcusse a la creation des entreprises publiques,

a

savoir I'absence d'un secteur prive capable de reprendre les activites. La OU itY a des acheteurs, seules les entreprises profltabtes sont attrayantes. Les entreprises deficitaires ne trouvent aucun acheteur potentiel. II semblerait par consequent qu, les entreprises publiques continueront

a

jouer un rOle important. II est done necessalrs de veiller

a

^{la creation d'un} environnement favorable pour I'amelioration de leur perlormance.

c'est dans cette optique que Ie present ssmtnalre est considere comma avant una importance capitale pour les decideurs politiques. Nous rendons un hommage

a

^{la CEA et}

a

I'IDEP pour leur initiative d'organiser et de tenir ce sernlnalre.

En ce moment ou nous sommes preoccupes par la solution des oroblemes qul se posent au secteur, la reunion que vous commencez ce matin donnera une nouvelle orientation

a

I'action de nos gouvernements.

Je saisis cette occasion pour exprimer mes sincerss remerciements au secretaire executlf de la CEA. Je remercie egalement les participants

a

ce seminaire. Au nom du gouvernement senegalais, je vous souhaite la bienvenue it Dakar, et j'espere que votre sejour sera des plus agreables.

Je vous remercie pour votre aimable attention at declare ouvert cet atelier de haut niveau sur I'amelioration des resultats dans la gestion des entreprises publtques africaines.