Cours Gestion de projet : Corrigés des exercices

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C.Morley Gestion de projet - Exercices et études de cas corrigés – mars 2005 1

Cours Gestion de projet : Corrigés des exercices

1. Le découpage structurel : corrigé ...2

2. L'analyse des risques : corrigé ...3

3. L’analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision): corrigé ...5

4. Les types de réponses aux risques : corrigé...6

5. L’élaboration de l’échéancier : méthode des antécédents : corrigé...7

6. L’élaboration de l’échéancier : le diagramme de Gantt : corrigé ...8

7. Le pilotage du cas PARKING : le récapitulatif mensuel : corrigé ...9

8. Le pilotage du cas PARKING : le bilan individuel : corrigé...10

9. Le pilotage du cas PARKING : l'avancement du projet : corrigé...11

10. La méthode de la valeur acquise : corrigé ...12

12. L'estimation avec la méthode analytique et la méthode de répartition proportionnelle : corrigé...14

13. L'estimation avec la méthode des points de fonction : corrigé...15

14. Estimation des charges – généralisation : corrigé ...16

15. Calcul de rentabilité d’un investissement informatique : corrigé...17

NB. Certains exercices font l’objet d’une seule correction orale (discussion).

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1. Le découpage structurel : corrigé

• Pour le domaine Gestion Client, le découpage structurel est fait selon une approche statique

Domaine Gestion Client

Client Personne Liens entre

personnes

Professionnels Particuliers

• Pour le domaine Production, c’est une approche à la fois informations et processus, puisque la gestion des quatre familles donne lieu à des informations et processus différents.

Domaine Production

Automobile Multirisque habitation

Risques industriels Multirisque

agricole

Statistiques

• Pour le domaine Gestion des Sinistres, le critère de découpage n’est pas le type de garantie, mais l’ampleur du sinistre. Il s’agit d’un découpage par les processus.

Domaine Sinistres

Sinistres moyens

Sinistres importants Statistiques Petits sinistres

• Pour le domaine Intermédiaires, le découpage est en partie par les informations et en partie par les processus.

Sous-projet Intermédiaires

Identification des intermédiaires

Suivi des contrats placés

Calcul des commissions

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2. L'analyse des risques : corrigé

Taille du projet = 3

Critère Degré Métrique

1 =< 6 mois

2 =< 18 mois

3 =< 30 mois x

Durée

4 > 30 mois

1 =< 20 mp

2 =< 120 mp

3 =< 300 mp x

Charge

4 > 300 mp

Difficulté technique = 1,2

1 Plus de 200 références x

2 Plus de 100 références 3 Plus de 50 références Expérience du marché sur

l’architecture ciblée

4 Moins de 10 références

2 Plus de 100 références 3 Plus de 50 références Expérience du marché sur le

langage de programmation

2 Plus de 100 références 3 Plus de 50 références Expérience du marché sur le

SGBD

1 Normale

2 Un peu élevée x

3 Élevée

Contrainte de performance

4 Très élevée

Degré d’intégration = 2

1 =< 1

2 =< 5

3 =< 10 x

Nombre de flux (type) inter applicatifs

4 > 10

1 Aucune x

2 = 1

3 = 2

Nombre d’applications connexes en chantier

4 > 2

Configuration organisationnelle = 4

1 = 1

2 = 2

3 = 3

Nombre de directions assurant la maîtrise d’ouvrage

4 > 3 x

1 Nommé, impliqué, légitime 2 Nommé, impliqué

3 Nommé

Nomination d'un promoteur

4 Pas de promoteur x

1 Suivi par la DG

Appui de la Direction

générale 2 DG informée

(4)

3 Pas d’implication de la DG, mais une seule MOA 4 Pas d’implication de la DG et

plusieurs MOA x

Changement = 3,2

1 Pas d’écart

2 Écart faible

3 Écart moyen x

Degré d’évolution organisationnelle

4 Écart fort

1 Pas d’écart

2 Écart faible

3 Écart moyen x

Degré d’évolution fonctionnelle

4 Écart fort

1 Pas d’écart

2 Écart faible

3 Écart moyen x

Degré d’évolution technique

4 Écart fort

1 1

2 Moins de 10

3 Moins de 50

Nombre de sites concernés

4 Plus de 50 x

Ėquipe = 2

1 bonnes

2 moyennes

3 faibles x

Compétences techniques

4 très faibles

1 bonnes x

2 moyennes

3 faibles

Compétences fonctionnelles

4 très faibles

1 Très valorisante

2 Valorisante x

3 Moyennement valorisante Image du projet

4 Faiblement valorisante

Profil de risque du projet Production d’Assuretout

Nature du risque Degré du risque pour le projet 1 2 3 4 Taille du projet * (3)

Difficulté technique * (1,2)

Degré d'intégration * (2)

Configuration organisationnelle * (4) Changement * (3,2) Instabilité de l'équipe de projet * (2)

(5)

3. L’analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision): corrigé

Valeur monétaire attendue du scénario AGL :

- 220 000 + (50%. 20 000 + 30%. 0 – 20%. 20 000) = - 220 000 + (10 000 – 4 000) =

- 214 000 euros (dépense)

Valeur monétaire attendue du scénario pas AGL :

- 200 000 + (40%. 0 – 30%. 20 000 – 20%. 60 000 – 10%. 100 000) = - 200 000 + (–6 000 – 12 000 – 10 000) =

- 228 000 euros (dépense) AGL ou

pas AGL ?

Scénario AGL Coût 220 000

Scénario pas AGL Coût 200 000

Apport positif 20000: 50% Gain = 10 000 Apport nul : 30% Gain = 0

Apport négatif 20000: 20% Gain = - 4 000 Respect : 40% Gain = 0

Dépassement 20000 : 30% Gain = - 6000 Dépassement 60000 : 20% Gain = - 12000 Dépassement 100000 : 10% Gain = - 10000

(6)

4. Les types de réponses aux risques : corrigé

1. Mener le projet comme prévu et négocier un délai supplémentaire de 4 mois : ACCEPTER (active)

2. Nommer le Directeur du Département Automobile promoteur du projet : AMELIORER (et ATTENUER)

3. Adopter un modèle en W pour former les développeurs et embaucher un spécialiste Java : EVITER

4. Prototyper différents cas d’utilisation des processus avec leurs variantes. Le prototype devra être validé par les décideurs et expérimenté par le groupe d’opérationnels : ATTENUER

5. Renoncer à développer le site de vente en ligne : EVITER

6. Commencer le projet par le module Partie Commune : ATTENUER

7. Constituer un groupe de décideurs pour exprimer les besoins sur la structure statique de la Partie commune du contrat, avec un travail sous forme de session JRP :

ATTENUER

8. Si un Département refuse de coopérer, prévoir une mutation de son Directeur : REPONSE CONDITIONNELLE (Plan de secours)

9. Sous-traiter au forfait le développement du site Web, qui doit reprendre l'essentiel des fonctionnalités précédemment développées pour les contrats auto standard :

TRANSFERT

10. Créer une cellule de gestion du changement : ATTENUER

(7)

5. L’élaboration de l’échéancier : méthode des antécédents : corrigé

Début

T2 = 1 1 ; 1 6 ; 6 5

T1 = 5 1 ; 5 1 ; 5 0

T5 = 10 2 ; 11 27 ; 36 25

T11 = 5 41 ; 45 41 ; 50 0/5 T7 = 4

12 ; 15

37 ; 40 25 (25)

T3 = 12 4 ; 15 4 ; 15 0

T6 = 25 16 ; 40 16 ; 40 0

T8 = 10 16 ; 25 57 ; 66 41

T10 = 1 26 ; 26

68 ; 68 42 (1)

T9 = 2 26 ; 27 67 ; 68 51 T12 = 10 41 ; 50 41 ; 50 0

T14 = 30 51 ; 80 51 ; 80 0

T13 = 12 28 ; 39 69 ; 80 51 + 1 T4 = 8

3 ; 10

8 ; 15 5 (5)

80

- 2

Fin

(8)

6. L’élaboration de l’échéancier : le diagramme de Gantt : corrigé

On cherche à affecter à R2 des tâches dont la marge soit au moins double de la durée.

Il faut commencer immédiatement les tâches du chemin critique, puis t11.

Chevauchement : t3 (avec t1) ; t4 (avec t2) Compression : t3 (réduction durée)

Période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

R1 ^t1 ^t3 ^t7

R2 ^t3 ^t2 ^t5

R3 ^t4 ^t6

Période 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

R1

R2 t8 (début) t11 t8 (fin)

R3 ^t6 ^t12 ^t14

Période 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 R1

R2 ^t9 ^t10 ^t13

R3 ^t14

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7. Le pilotage du cas PARKING : le récapitulatif mensuel : corrigé

Mois 1 Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Total mois Nom Tâche t r a t r a t r a t r a t r a t r a Claude

ParkingJE 4 4 4 5 0 4 9 0 8

ParkingET 3 0 3 3 0 3

ParkingPGM 2 28 2 4 24 4 2 22 2 8 22 8

Total 20 22 19

Camille

AutorisationJE 5 0 8 5 0 8

VéhiculeET 2 0 2 2 0 2

VéhiculePGM 3 13 2 5 8 5 2 2 6 10 2 13

Total 17 2 23

(10)

8. Le pilotage du cas PARKING : le bilan individuel : corrigé

Bilan individuel de : Claude pour le mois de : mois 2

Rappel Mois Récapitulatif projet

Tâche ^Charge

affectée Reste mois n-1

Temps passé

Reste à faire

Avan- cement

Coeffi- cient d’uti- lisation

Vitesse Temps passé

Perfor- mance

Parking PGM

30 22 18 8 14 77% 26 88%

Total 18 14 0.9 77% 38 0.9 89%

Bilan individuel de : Camille pour le mois de : mois 2

Rappel Mois Récapitulatif projet

Tâche Charge

affectée Reste mois n-1

Temps passé

Reste à faire

Avan- cement

Vitesse Temps passé

Perfor- mance

Véhicule PGM

15 2 2 0 2 100 12 125%

Véhicule TEST

1,5 1,5 3 0 1,5 50 3 50%

Autorisa-

tionET 2 2 2 0 2 100 2 100%

Autorisa- tionPGM

25 25 12 13 12 100 12 100%

Total 19 13 17,5 0,95 92% 36 0,85 109

(11)

9. Le pilotage du cas PARKING : l'avancement du projet : corrigé

Tableau d’avancement du projet Parking en fin de mois 3

Mois 2 Mois 3 Récapitulatif projet

Lots ^Temps

passé Reste à faire

Temps passé

Reste à faire

Avan- cement

Evolu- tion de charge

Charge initiale

Temps passé

Evolu- tion en

jours Evolu

-tion en %

Achèv em.

en %

Parking 18 10 15 0 10 + 5

jours 43 53 + 10

jours +23 100

Véhicule 5 0 18,5 17 - 1,5

jour

-8 100 Autorisa-

tion 14 15,5 14 2,5 13 + 1

jour 37,5 33 - 2

jours -5 93

Edition 21 9 13,5 7,5 + 1,5

jours 21 9 + 1,5

jour +7 36 Intégra-

tion

10 10 10 0 0

Total 37 56,5 38 26 30,5 7,5

jours 130 112 8

jours +6% 80%

(12)

10. La méthode de la valeur acquise : corrigé

1°) Prévisions

VP / Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 2,5 2,5

B 2 2 2 2 2 2

C 2 2 2 2 2

D 3 3 3

Total projet (K€) 2,5 5 9 13 17 21 25 30 33 36

2°) Mesures et écarts

1 2 3 4 5

A (5K€)

planifié réel

% achevé

2,5 3 40%

2,5 2 100% (+60%) B (12K€)

% achevé

2 1 25%

2 4 35% (+10%)

2 2 55% (+20%) C (10K€)

% achevé

2 2 20%

2 2 40% (+20%)

2 2 50% (+10%) D

CR ce qu’on a dépensé

3 5 8 14 18

VA

ce qu’on aurait dû dépenser pour la valeur du travail effectué

2 40%.5

5 100%.5

10

5 + 25%.12 + 20%.10

13,2

10 + 10%.12 + 20%. 10

16,6

13,2 + 20%.12 + 10%.10 VP

ce qu’on a budgété et planifié de faire

2,5 5 9 13 17

Écart de délai (ED) (VA - VP)

- 0,5 (retard)

0 1

(avance)

0,2 (avance)

-0,4 (retard)

Écart de coût (EC) - 1 0 2 -0,8

(sur-consommation) -1,4

(sur-consommation)

(13)

C.Morley Gestion de projet - Exercices et études de cas corrigés – mars 2005 13 3°) Indices et prévisions

IPC = VA / CR = 16,60 / 18 = 0,92 IPD = VA / VP = 16,60 / 17 = 0,98

Indice de performance cumulé IPC^c= somme des VA / Somme des CR = 46,8 / 48 = 0,96 Indice de performance requis = travail restant / budget restant

= (36 – 16,60) / (36 – 18) = 1, 08 Prévisions :

1. écarts sont accidentels :

PAA = coûts réels + travail restant = 18 + (36 – 16,60) = 37,40 2 écarts sont représentatifs du futur :

PAA = coûts réels + travail restant/IPC = 18 + (36 – 16,60)/0,92 = 18 + 21,9 = 39,90

(14)

12. L'estimation avec la méthode analytique et la méthode de répartition proportionnelle : corrigé

Lot Type de tâche Nb

unités

Poids standard ou ratio

Charge estimée Automobile Programme en temps réel

moyen

10 3 jours/personne 30

Etude technique 10% 3

Jeu essai 20% 6

Tests 7% 2

Multirisque habitation

Programme en temps réel moyen

5 3 jours/ personne 15

Tests 10% 1,5

Multirisque agricole

Programme en temps réel difficile

5 5 jours/ personne 25

Jeu essai 20% 8

Tests 10% 2,5

Risque industriel

Programme batch facile 10 1,5 jours/ personne 15

Etude technique 10% 1,5

Jeu essai 20% 3

Tests 10% 1,5

Intégration 10

TOTAL 128

jours/ p

La méthode de répartition proportionnelle

Etape Règle de calcul Charge

Réalisation 128 jours/ personne

Étude technique 7 jours/ personne

Etude détaillée La moitié de la charge de réalisation 64 jours/ personne

Etude préalable Entre la moitié et le tiers de la charge d'étude détaillée : on prend le tiers.

21 jours/ personne

Total 220 jours/ personne,

soit 11 mois/ personne

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13. L'estimation avec la méthode des points de fonction : corrigé

Fonction ENT (fenêtre) GDR Complexité

Gestion contrat Auto

Contrat Contrat

Client Intermédiaire

Complexe

Auto Contrat (auto) Moyen

Véhicule Risque

Véhicule

Complexe

Propriétaire Individu Moyen

Conducteur Individu Simple

Gestion contrat Habitation

(Contrat) Contrat Client Intermédiaire

Pour mémoire

Habitation Risque

Contrat (habitation) Moyen Gestion contrat

Agricole (Contrat) Contrat

Client Intermédiaire

Pour mémoire

Agricole Risque

Contrat (agricole)

Complexe Gestion contrat

Industriel

(Contrat) Contrat Client Intermédiaire

Pour mémoire

Industriel Contrat (industriel) Simple

Site Site

Risque Complexe

Type élément

Complexité Nombre de composants

Rappel Poids

Nombre de points de fonction brut

GDI Faible 2 7 14

Moyen 1 10 10

Elevée 1 15 15

GDE Faible 2 5 10

Moyen 1 7 7

ENT Faible 2 3 6

Moyen 3 4 12

Elevée 4 6 24

SOR Elevée 5 7 35

INT Elevée 4 6 24

TOTAL DES POINTS DE FONCTION BRUT 157

Charge = 157 * 2jours/personnes, soit 314 j/p.

Etude détaillée 98 Réalisation / 2

Etude technique 20 10 % réalisation arrondi

Réalisation 196 314/ (1 + 0,5 + 0,1)

Total hors mise en œuvre 314

(16)

14. Estimation des charges – généralisation : corrigé

La charge totale correspond à 58,8 jours-personnes, à répartir entre les différents acteurs et leurs compétences, selon le tableau ci-dessous.

Unité d'œuvre Nb Poids Charge

Installation postes poste 34 0,25 8,5

Installation serveur unique 1 2 2

Recette cas d'utilisation 5 0,5 2,5

Préparation formation entrées simples 2 0,5 1

entrées moyennes 3 1 3

entités fonctionnelles complexes (ENT, SOR, INT)

13 2 26

Formation session 3 2 6

Sous-total 49

Coordination 20% 9,8

58,8 TOTAL

(17)

15. Calcul de rentabilité d’un investissement informatique : corrigé

1°) Entre année 4 et année 5

Année 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Dépenses 700 1400 1300 1150 950 900 1000 1500 8900

Gains 0 300 1000 2000 2500 3000 3000 3000 14800

Cash-flow (gains-dépenses) -700 -1100 -300 850 1550 2100 2000 1500 5900

Cash-flow cumulé -700 -1800 -2100 -1250 300 2400 4400 5900

2°)

Année 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Dépenses 700 1400 1300 1150 950 900 1000 1500 8900

Gains 0 300 1000 2000 2500 3000 3000 3000 14800

Cash-flow (gains-dépenses) -700 -1100 -300 850 1550 2100 2000 1500 5900

Cash-flow cumulé -700 -1800 -2100 -1250 300 2400 4400 5900

Dépenses actualisées 670 1 282 1 139 964 762 691 735 1 055 7 298 Gains actualisés 0 275 876 1 677 2 006 2 304 2 204 2 110 11 452

Cash-flow actualisé -670 -1007 -263 713 1244 1613 1470 1055 4 154

Cash-flow actualisé cumulé -670 -1677 -1940 -1227 17 1629 3099 4154

VAN 4 154

TRI 37%

Taux 1,045 1,09 1,14 1,19 1,25 1,30 1,36 1,42

(18)

A B C D E F G H I

1 Année 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

2 Dépenses 700 1400 1300 1150 950 900 1000 1500 =SOMME(B2:I2)

3 Gains 0 300 1000 2000 2500 3000 3000 3000 =SOMME(B3:I3)

4 Cash-flow (gains- dépenses)

=B3-B2 =C3-C2 =D3-D2 =E3-E2 =F3-F2 =G3-G2 =H3-H2 =I3-I2 =SOMME(B4:I4)

5 Cash-flow cumulé =B4 =B5+C4 =C5+D4 =D5+E4 =E5+F4 =F5+G4 =G5+H4 =H5+I4

6 Dépenses actualisées =B2/B12 =C2/C12 =D2/D12 =E2/E12 =F2/F12 =G2/G12 =H2/H12 =I2/I12 =SOMME(B6:I6) 7 Gains actualisés =B3/B12 =C3/C12 =D3/D12 =E3/E12 =F3/F12 =G3/G12 =H3/H12 =I3/I12 =SOMME(B7:I7)

8 Cash-flow actualisé =B7-B6 =C7-C6 =D7-D6 =E7-E6 =F7-F6 =G7-G6 =H7-H6 =I7-I6 =SOMME(B8:I8)

9 Cash-flow actualisé

cumulé =B8 =B9+C8 =C9+D8 =D9+E8 =E9+F8 =F9+G8 =G9+H8 =H9+I8

10 VAN =VAN(4,5%;B4:I4)

11 TRI =TRI(B4:I4)

12 Taux 1,045 =B12*B12 =C12*B12 =D12*B12 =E12*B12 =F12*B12 =G12*B12 =H12*B12

3°) Cf page suivante

(19)

-3 000 -2 000 -1 000 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000

1 2 3 4 5 6 7 8

Dépenses actualisées Gains actualisés

Cash-flow actualisé cumulé

(20)

4°)

Année 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Dépenses 700 1400 1300 1150 950 900 1000 1500 8900

Gains 0 300 1000 2000 2500 3000 3000 3000 14800

Cash-flow (gains-dépenses) -700 -1100 -300 850 1550 2100 2000 1500 5900

Cash-flow cumulé -700 -1800 -2100 -1250 300 2400 4400 5900

Dépenses actualisées 510 744 503 324 195 135 109 119 2 640

Gains actualisés 0 159 387 564 514 449 327 239 2 640

Cash-flow actualisé -510 -584 -116 240 319 315 218 119 0

Cash-flow actualisé cumulé -510 -1094 -1210 -971 -652 -338 -119 0

VAN 0

TRI 37,22%

Taux 1,3722 1,88 2,58 3,55 4,87 6,68 9,16 12,57

5°)

Année 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Dépenses 700 1400 1300 1150 950 900 1000 1500 8900

Gains 0 300 1000 2000 2500 3000 3000 3000 14800

Cash-flow (gains-dépenses) -700 -1100 -300 850 1550 2100 2000 1500 5900

Cash-flow cumulé -700 -1800 -2100 -1250 300 2400 4400 5900

Dépenses actualisées 660 1 246 1 092 911 710 634 665 941 6 859

Gains actualisés 0 267 840 1 584 1 868 2 115 1 995 1 882 10 551

Cash-flow actualisé -660 -979 -252 673 1158 1480 1330 941 3 692

Cash-flow actualisé cumulé -660 -1639 -1891 -1218 -60 1421 2751 3692

VAN 3 692

TRI 37%

Taux 1,06 1,12 1,19 1,26 1,34 1,42 1,50 1,59