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ANNUEL DES SOFT SKILLS

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Academic year: 2022

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Texte intégral

(1)

LES SOFT SKILLS, NOUVEAU CAPITAL

« PERFORMANCE » DE L’ENTREPRISE

2 e BAROMÈTRE

ANNUEL DES SOFT SKILLS

(2)

ÉDIT O

B A R O M È T R E A N N U E L D E S S O F T S K I L L S - É D I T I O N 2 0 2 2 - C S P D O C E N D I

Vous consultez la 2e édition du baromètre annuel des soft skills, proposé par CSP DOCENDI.

Peut-être découvrez-vous cette grande enquête, à moins que vous n’ayez déjà plongé au cœur des entreprises et de leurs pratiques dédiées avec l’édition 2021… Quoi qu’il en soit, voici les raisons qui nous poussent à poursuivre notre exploration, et à la partager largement.

Tout d’abord, en tant qu’organisme de formation spécialiste des soft skills, CSP DOCENDI se doit d’avoir une vision très précise de ce qui se passe dans les organisations qu’il accompagne. Pour- quoi forment-elles aux soft skills, par exemple ? Des enjeux individuels sont-ils mis en avant ? Ou bien des attendus collectifs ? Sachant que la crise sanitaire a éprouvé cette dimension-là et que les entreprises souhaitent désormais la consolider.

Ensuite, de par son appartenance à la marque Lefebvre Dalloz, qui regroupe d’autres organismes de formation positionnés sur les compétences

« métiers », nous réalisons à quel point ces formations-là requièrent d’être adossées à des formations soft skills. En effet, toute organisation se doit désormais d’être agile. Or, qui dit agili- té dit polyvalence, flexibilité dans les missions comme dans les conditions de travail. L’expertise pure ne suffit plus. L’accélération des transforma- tions impulsée par la crise sanitaire nécessite de la part des collaborateurs, de disposer de com- pétences relationnelles, de communication et de pilotage de projet – entre autres ! Pour œuvrer au changement et épouser la nouvelle organi- sation du travail déployée dans de nombreuses entreprises – l’hybridation « présentiel/distanciel » notamment –, les managers eux-mêmes doivent développer ce type de compétences. Reste à savoir comment cela se passe sur le terrain : mobilisa- tion de certaines soft skills clés, modalités péda- gogiques les plus favorables, besoins restant en suspens.

Par ailleurs, n’oublions pas que tout succès peut avoir son revers. Qu’il existe une «  dynamique soft skills  » dans les entreprises ne fait plus débat  ! Toutefois, l’adhésion des collaborateurs n’est pas – encore – totalement au rendez-vous…

Des enquêtes comme celle de Dropbox en 2020, en ont témoigné.

Dès lors, on ne peut se satisfaire des courbes de progression de l’identification ou du développe- ment des soft skills  ; il faut saisir la nature des freins et la mettre en perspective avec d’autres points d’achoppement éventuels. L’enjeu est clair : ne pas compromettre le potentiel de déve- loppement que ces compétences confèrent, pour les collaborateurs comme pour les organisations.

Se priver de cette source de transformation et de progrès – dans les pratiques managériales notamment – par défaut de connaissance ou de compréhension des phénomènes qui se jouent en entreprise, serait tout-à-fait regrettable.

Cela nécessite, de la part de l’ensemble des acteurs du développement des soft skills (organismes de formation, concepteurs de solutions numériques d’identification ou d’évaluation, pouvoirs publics, médias – sans oublier les entreprises elles-mêmes et leurs forces vives !), de rechercher des données précises, objectivées, d’en proposer une analyse et de les mettre à disposition pour aller plus loin dans la réflexion. Ce faisant, des actions perti- nentes pourront être mises en œuvre. L’avenir se construit aujourd’hui !

Avec ce 2e baromètre annuel des soft skills CSP DOCENDI persiste donc dans sa volonté d’ouvrir la voie des soft skills – et de le faire avec vous.

Nelly Kerscaven Directrice des formations, Pôle Formation - Lefebvre Dalloz

Maître de Conférences associé Sorbonne Université

c’est construire

l’avenir

aujourd’hui !

Développer ses soft skills,

(3)

SOMMAIRE

2 4 5 6 9

12 16 18 20 24

Édito

Introduction

Méthodologie et échantillon

01 | Les soft skills s’installent dans le paysage

02 | Les soft skills jouent collectif

03 | 04 | 05 |

06 | Plus d’humain, plus de digital Conclusion

Autour des soft skills, le brouillard conceptuel se dissipe lentement L’évaluation, victime de la crise –

et du manque de maturité de ce marché ? Les soft skills se suivent

et ne se ressemblent pas

(4)

INTRODUCTION

En décembre 2020, CSP DOCENDI publiait la 1re édition de son baromètre annuel des soft skills.

L’enquête révélait la notoriété en hausse de ces compétences particulières, au sein des entre- prises. Malgré des lacunes dans leur compréhen- sion, les soft skills apparaissaient déjà, aux yeux des professionnels interrogés, comme :

de l’avis quasi unanime, « importantes » voire 

« stratégiques » pour la performance individuelle et collective ;

de formidables vecteurs de transformation et de résilience pour l’entreprise comme pour le collaborateur ;

des compétences à développer par tous les moyens, de l’apprentissage entre pairs à la for- mation en Blended Learning, en alternant tou- jours approches collectives et individualisées.

Avec cette 2e édition, nous faisons le point sur ces évolutions et allons plus loin dans le suivi, l’analyse du « phénomène soft skills » en entre- prise. Alors que s’amorce la reprise tant atten- due, où en est-on du développement de ces compétences transformatrices ? Quel a été leur rôle dans la gestion des effets de la crise sani- taire  ? Quelles sont les tendances qui se des- sinent pour l’avenir ?

Sur toutes ces questions, ce 2e baromètre annuel CSP DOCENDI nous réserve quelques surprises…

et plutôt des bonnes.

La dynamique est confirmée. Les soft skills pro- gressent au sein des entreprises, en notoriété comme en pratique et en compréhension :

2/3 des participants (66 %) ont une bonne connaissance de ces compétences (+5 points).

58 % des répondants évoluent dans des en- treprises qui identifient et développent les soft skills en leur sein.

92 % des professionnels interrogés compren - nent que les soft skills ne sont pas acquises pour toujours et doivent être « entraînées ».

Parmi les répondants, les professionnels de la fonction formation (RF) et de la fonction RH se distinguent par leur meilleure appréhension du sujet, et commencent à vouloir affirmer leur lea- dership sur la question : 36 % des RH se verraient bien en porteurs de la dynamique « soft skills » au sein de l’entreprise, et 34 % des RF pensent de même de la fonction formation. Ce n’était pas le cas l’année dernière.

Les entreprises ont trouvé dans les soft skills des réponses très concrètes à leurs préoccupations dans les périodes difficiles traversées depuis un an et demi. L’adaptabilité, l’autonomie et la ges- tion du stress sont ainsi plébiscitées comme les compétences à privilégier en temps de crise.

Beaucoup d’organisations sont entrées dans une phase opérationnelle sur le sujet, et commencent à se poser les bonnes questions. Les usages pé- dagogiques évoluent : le partage d’expériences apparaît ainsi aujourd’hui comme le premier in- grédient d’une formation aux soft skills réussie.

Il y a là amplement matière à se réjouir. Mais pas à crier victoire : il reste de nombreux axes d’amé- lioration à investir. Des pans entiers des soft skills restent inexploités, l’évaluation n’est pas suffisamment pratiquée, d’autres types de freins demeurent. Cette 2e édition du baromètre an- nuel des soft skills doit nous aider à affiner notre analyse des lacunes – afin d’y porter remède – et des succès, pour mieux les comprendre et les re- produire, en les adaptant. Nous vous y invitons à présent.

en quantité

comme en qualité

Les soft skills progressent

(5)

GRAPHIQUE 1

Quelle est votre fonction ?

GRAPHIQUE 2

Quel est l’effectif de votre entreprise ?

GRAPHIQUE 3

Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

?

?

?

Ensemble des répondants

Ensemble des répondants

Ensemble des répondants

43 % 27 %

23 % 7

%

8

%

AUTRES FONCTIONS DE

L’ENTREPRISE

RESSOURCES HUMAINES

FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE

MOINS DE 11 SALARIÉS

42 %

23 %

17

% 10%

9%

9%

9%

7%

6%

5%5%

33 % 17 %

DE 250 À 4 999 SALARIÉS

INDUSTRIE ET CONSTRUCTION

SERVICE AUX ENTREPRISES

BANQUE ET ASSURANCE DE 11 À 249 SALARIÉS + DE 5 000

SALARIÉS

INFORMATIQUE, TÉLÉCOMMUNICATION

COMMUNICATION ET MÉDIAS ENSEIGNEMENT ET RECHERCHE

ASSOCIATION SANTÉ ET PHARMACIE

SERVICE AUX PARTICULIERS

SECTEUR PUBLIC

COMMERCE, TRANSPORT ET LOGISTIQUE

Cette deuxième enquête annuelle CSP DOCENDI consacrée aux soft skills a été menée via un questionnaire en ligne diffusé du 14 juin au 31 août 2021. 265 personnes ont répondu à nos questions.

L’échantillon se décompose ainsi (graphique 1) :

27 % des répondants exercent au sein de la fonction ressources humaines (RH) ;

23 % sont issus de la fonction formation (RF) ; 7 % appartiennent à la direction générale (DG) ; 43 % travaillent dans d’autres fonctions de l’entreprise.

Celles-ci se décomposent en :

L’échantillon se répartit donc en 50 % de professionnels RH et forma- tion et 50 % d’autres professions de l’entreprise.

Comme l’année précédente, l’échantillon offre une représentation équilibrée des entreprises de plus de 10 salariés, avec une présence plus importante des PME et des ETI. Nous suivons la classification de l’Insee pour ce qui est de la taille des entreprises, sans pouvoir cependant tenir compte du critère de chiffre d’affaires utilisé en com- plément pour définir ETI et PME (graphique 2).

Les principaux secteurs représentés sont (graphique 3) : l’industrie et la construction (23 %) ;

les services aux entreprises (17 %) ; la banque et l’assurance (10 %)

Ces trois secteurs totalisent un peu plus de la moitié de l’échantillon.

Les secteurs du commerce, transport et logistique, de l’informatique, télécommunications, communication et médias et le secteur public se partagent chacun 9 % des répondants. Un petit quart de l’échantillon se répartit entre associations, enseignement-recherche, santé-phar- macie et services aux particuliers.

Tout au long de ce baromètre, pour exprimer l’écart numérique entre deux pourcentages, nous utilisons le terme « point ». Exemple : les RH sont 74 % à connaître les soft skills, contre 66 % pour l’ensemble des répondants. En matière de connaissance des soft skills, les RH se situent donc « 8 points au-dessus de la moyenne des répondants » (sous-entendu « 8 points de pourcentage »).

production : 10 %

marketing/commercial : 10 % finance/comptabilité : 5 % communication : 5 %

R&D : 5 %

informatique : 3 % logistique : 3 % achats : 2 %

échantillon

Méthodologie et

(6)

202120212021202220222022

GRAPHIQUE 4.B

GRAPHIQUE 4.C

61

%

50

%

43

%

46

%

58

%

66

%

Le premier enseignement de cette deuxième édition du baromètre se décline en 3 temps : les entreprises 1) connaissent, 2) identifient et 3) développent davantage les soft skills que dans la première vague de l’enquête. Ces compétences sont engagées dans une dynamique de croissance, en termes de notoriété ou dans leur mobilisation.

Les soft skills : une célébrité croissante

La part des répondants qui déclarent « bien » ou « très bien » connaître les soft skills augmente de 5 points pour atteindre les deux tiers de l’échantillon (graphique 4.A). Seuls 6 % affirment ne pas savoir du tout de quoi il s’agit, contre 8 % l’an dernier.

Comme dans l’édition 2021, les responsables formation se montrent les plus avertis, devant les RH, puis les DG, et les autres fonctions.

Mais les écarts se réduisent : alors que les RF ne progressent presque pas (+1 point à 82 %), les autres catégories rattrapent leur retard : 3/4 des RH, 2/3 des DG et plus de la moitié des autres fonctions, connaissent bien ou très bien la notion. L’imprégnation des esprits en matière de soft skills gagne du terrain (graphique 5).

De même, le niveau de connaissance des soft skills s’est uniformisé à la hausse dans les différentes catégories d’effectifs : les TPE, les ETI et les grandes entreprises tendent vers 70 %. Seules les PME (entreprises de 11 à 249 salariés) restent en arrière à 60 %. Les entreprises des grands secteurs tertiaires – la banque et l’assurance, le secteur infor- matique, télécommunications, communication et médias, les services aux entreprises – sont les plus averties en la matière (graphique 6).

GRAPHIQUE 4.A

Quel est votre degré de connaissance des soft skills ?

Diriez-vous que l’identification et le développement des soft skills sont une réalité dans votre organisation ?

Des formations dédiées aux soft skills ont-elles été déployées dans votre entreprise durant les 12 derniers mois ?

?

?

?

Synthèse des réponses « bien » et « très bien »

Synthèse des réponses « oui, tout à fait » et « oui, plutôt »

Synthèse des réponses « oui, à plusieurs reprises » et « oui, au moins une fois »

Ensemble des répondants ; 2021 et 2022 Ensemble des répondants ; 2021 et 2022 Ensemble des répondants ; 2021 et 2022

40%40%40%

CHIFFRES CLÉS

66%

des répondants connaissent bien ou très bien les soft skills (+5 points).

58%

des répondants identifient et développent les soft skills (+8 points)

46%

des répondants ont formé aux soft skills dans les 12 derniers mois (+3 points)

s’installent 01

dans le paysage

Les soft skills

(7)

Quel est votre degré de connaissance des soft skills ?

Diriez-vous que l’identification et le développement des soft skills sont une réalité dans votre organisation ?

?

?

Synthèse des réponses « bien » ou « très bien ».

Ensemble des répondants, par fonction dans l’entreprise, 2021 et 2022.

Synthèse des réponses « oui, tout à fait » et « oui, plutôt ».

Ensemble des répondants, par taille de l’entreprise, 2021 et 2022.

GRAPHIQUE 5

GRAPHIQUE 6

81

%

67

%

43

%

57

%

47

%

48

%

61

%

74

%

54

%

67

%

53

%

55

%

67

%

82

%

Les entreprises intègrent les soft skills dans leurs stratégies « compétences »

Les soft skills ne sont pas seulement mieux connues : elles sont da- vantage intégrées dans les politiques RH. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en pratique les soft skills. Les personnes interrogées sont désormais 58 % à répondre que l’identification et le développement de ces compétences sont une réalité dans leur orga- nisation, soit 8 points de plus que l’année précédente (graphique 4.B).

Dans la suite de ce baromètre, nous appellerons « entreprises pra- tiquantes », ou simplement « pratiquantes », les organisations des personnes ayant répondu « oui, tout à fait » ou « oui, plutôt » à la question  : «  Diriez-vous que l’identification et le développement des soft skills sont une réalité dans votre organisation ? ».

Les grandes entreprises (5 000 salariés et plus) continuent de prati- quer davantage les soft skills. Les ETI progressent autant (+6 points) mais sont rattrapées par les PME (+11 points). Les TPE (moins de 11 salariés) constituent toujours une exception (77 %), liée notamment à une composition hétéroclite de cette part de l’échantillon : experts individuels, petites entreprises des secteurs RH et formation sensibi- lisées à la thématique, autres entreprises. On peut cependant conti- nuer de penser que pour les petites structures, le suivi des soft skills est à la fois plus facile, plus naturel et plus immédiatement vital.

Les entreprises des grands secteurs tertiaires (finances, informatique et communication, services aux entreprises), qui s’affirmaient comme les plus conscientes des soft skills, sont aussi celles qui les mettent le plus en pratique (graphique 6).

La formation aux soft skills progresse mais reste en retrait

Les entreprises qui forment leurs collaborateurs aux soft skills restent moins nombreuses que celles qui les connaissent et les intègrent à leur vision RH. Leur proportion augmente de 3 points à 46 %, soit 12 points de moins que la part des entreprises pratiquantes et 20 points de moins que la part des personnes déclarant connaître les soft skills (graphiques 4). Si l’on inclut les entreprises qui affirmaient, au mo- ment de l’enquête, avoir l’intention de mettre en œuvre des forma- tions aux soft skills avant la fin de l’année, on arrive cependant à 52 %, soit 4 points de plus que dans la précédente édition.

Dans la suite de ce baromètre, les organisations des répondants qui déclarent avoir organisé « au moins une fois » ou « à plusieurs reprises  » des formations aux soft skills au cours des 12 derniers mois seront appelées « entreprises formatrices », ou simplement

« formatrices ».

Comme l’année dernière, les entreprises pratiquantes sont surrepré- sentées parmi les formatrices : les entreprises pour qui les soft skills

2021

2021 2022

2022

Bonne ou très bonne connaissance des soft skills - par fonction.

Entreprises où les soft skills sont identifiées et développées

RF

RH

PME DG

ETI Autres

Grandes entreprises

(8)

Des formations dédiées aux soft skills ont-elles été déployées dans votre entreprise durant les 12 derniers mois ?

?

Synthèse des réponses « oui, à plusieurs reprises » et « oui, au moins une fois », réponses « Non, mais c’est prévu d’ici fin 2021 ».

Entreprises pratiquantes, 2021 et 2022.

GRAPHIQUE 7

6

%

6

%

35

%

3

%

7

%

25

%

62

%

55

%

ONT FORMÉ AUX SOFTS SKILLS VONT FORMER AUX SOFT SKILLS

Entreprise ayant formé aux soft skills parmi les entreprises pratiquantes

Entreprise ayant formé aux soft skills parmi les entreprises non pratiquantes

2021

2021

2022

2022

sont un vrai sujet RH ont davantage tendance que les autres à recourir à la formation pour les développer. Pourtant, par rapport à l’année dernière, cette surreprésentation est sensiblement moindre : 55 % des pratiquantes ont formé leurs collaborateurs aux soft skills (+9 points par rapport à la moyenne), contre 62 % l’année passée (+19 points par rapport à la moyenne). À l’inverse, 35 % des non-pratiquantes ont formé aux soft skills, contre 25 % l’année passée (graphique 7).

On peut avancer les explications suivantes :

Lors de la crise, des entreprises pratiquantes ont privilégié un dé- veloppement des soft skills qui ne passe pas par la formation.

Dans le même temps, des entreprises non pratiquantes ont été conduites, par la force des choses et sans y avoir été sensibilisées pré- alablement, à déployer des formations aux soft skills pour répondre dans l’urgence aux enjeux RH de la crise sanitaire.

Une année représente un intervalle bref à l’échelle de l’évolution des pratiques RH d’une entreprise. Les résultats de cette 2e édition n’en sont que plus remarquables : en un an, le contexte de crise aidant sans doute, les soft skills ont accru leur notoriété et ont conquis des profils de fonctions et d’entreprises qui y étaient jusqu’à présent rétifs ou étrangers. La tendance se poursuit donc  : les soft skills s’installent dans les esprits, dans les mœurs et dans les pratiques.

(9)

GRAPHIQUE 8

POUR L’ENTREPRISE POUR L’INDIVIDU

2

%

2

%

Faible

La progression des soft skills n’est pas seulement quantitative : elle est également qualitative. La conscience du bénéfice stratégique et collectif que ces compétences apportent gagne du terrain dans les organisations, sous l’influence des contraintes de la gestion de crise.

Un sujet stratégique, à la fois individuel et collectif

Comme l’a montré la première édition de ce baromètre, les soft skills ont tendance à être perçues en premier lieu comme un enjeu indivi- duel. Former les collaborateurs à ces compétences est souvent consi- déré comme relevant du développement personnel, comme une aide au parcours professionnel, voire un avantage non salarial. L’apport des soft skills à l’entreprise et à la performance collective est également identifié, mais un peu moins valorisé.

Par rapport à l’année précédente, l’écart entre les deux dimensions – individuelle et collective–s’est amenuisé. La part des répondants qui perçoivent les soft skills comme « stratégiques pour l’entreprise » (donc pour le collectif) gagne 2 points - à 47 %. Dans le même temps, l’idée que les soft skills sont « stratégiques pour l’individu » perd deux points - à 54 %. L’écart passe donc de 11 à 7 points. On se rapproche de l’idée que les soft skills constituent un enjeu stratégique tant pour l’individu que pour l’entreprise (graphique 8).

Pour autant, les répondants qui ne jugent pas « stratégiques » les soft skills ne les considèrent pas comme inutiles  : les réponses négatives sont extrêmement rares.

Comment qualifier l’impact des soft skills sur la performance de l’entreprise ? Comment qualifier l’impact des soft skills sur la performance individuelle ?

?

Ensemble des répondants

CHIFFRES CLÉS

47%

des répondants perçoivent les soft skills comme stratégiques pour l’entreprise (+2 points).

L’écart entre

« stratégique pour l’entreprise » et « stratégique pour l’individu » se réduit

7 pts

contre 11 l’année dernière.

L’évolution de l’organisation du travail est le premier motif de formation aux soft skills

72%

des répondants.

02 jouent

collectif

Les soft skills

47

%

51

%

54

%

44

%

Stratégique

Important

(10)

Comment qualifier l’impact des soft skills sur la performance de l’entreprise ?

Selon vous, les soft skills sont décisives pour :

?

?

Fonction formation et fonction RH, 2021 et 2022

3 réponses maximum Ensemble des répondants

GRAPHIQUE 9

GRAPHIQUE 10

57

%

42

%

57

%

72

%

56

%

48

%

31

%

20

%

52

%

62

%

Une forte prise de conscience chez

les responsables RH sur l’impact collectif…

Comme l’année dernière, les responsables formation sont les premiers avocats de la dimension stratégique des soft skills pour l’entreprise.

Ils sont 62 % à défendre ce point de vue, soit 5 points de plus que l’an- née dernière. Mais ce sont les RH qui ont le plus évolué sur la question cette année : ils étaient 42 % à être convaincus dans l’édition précé- dente, ils sont désormais 57 %, soit 15 points de plus (graphique 9). La sphère RH/formation apparaît en tout cas beaucoup plus consciente de l’importance stratégique des soft skills pour l’entreprise que les autres fonctions. Le constat était beaucoup moins net l’année dernière.

Que s’est-il passé ?

Les DRH et RRH ont dû énormément s’investir dans la gestion des conséquences de la crise sanitaire. Début 2021, 60 % de ces profession- nels considéraient que leur charge de travail avait augmenté, en parti- culier du fait de la gestion du télétravail et de l’activité partielle, selon une enquête Gereso. 86 % d’entre eux s’attendaient à subir une charge au moins aussi importante en 2021. On peut formuler l’hypothèse que la gestion d’équipes à distance, la mise en place de nouvelles organi- sations du travail, la nécessité de prendre soin des collaborateurs en télétravail ou en arrêt de façon « individualisée », ont été autant d’oc- casions de prendre conscience du caractère stratégique des soft skills dans la performance collective.

Un chiffre conforte la viabilité de cette hypothèse  : si l’on interroge l’échantillon sur les critères mobilisés pour décider de recourir à la for- mation aux soft skills, la première réponse – et de loin ! – est « l’évolution de l’organisation du travail et/ou de l’environnement de travail  ». En somme, au cours de l’année écoulée, on a formé aux soft skills pour répondre aux impératifs d’adaptation aux nouvelles façons de travailler, dont l’adoption a été accélérée dans certaines entreprises par la crise sanitaire.

Derrière, les motifs individuels priment (besoins individuels et dévelop- pement de l’employabilité), les thèmes collectifs étant les moins cités.

Les entreprises ont été convaincues par les circonstances de l’impact significatif des soft skills, avec des professionnels RH aux premières loges.

2021 2022

RF

RH

L’évolution de l’organisation du travail et/ou de l’environnement de travail

Des besoins individuels identifiés par le management

Des besoins collectifs identifiés par le management

La culture d’entreprise

Le maintien de la compétitivité de l’entreprise Le maintien ou le développement

de l’employabilité des collaborateurs

(11)

Comment qualifier l’impact des soft skills sur la performance individuelle ?

?

Réponses « stratégique »

Ensemble des répondants, 2021 et 2022 GRAPHIQUE 11

64

%

53

%

66

%

64

%

2021 2022

RF

RH

…Mais aussi sur l’impact individuel

Les responsables RH sont également nettement plus nombreux que l’année dernière à souligner la dimension stratégique des soft skills pour la performance individuelle, probablement pour les mêmes raisons : ils ont constaté sur le terrain que ces compétences étaient vitales en période de transformation… nécessitant des adaptations (graphique 11).

Les entreprises pratiquantes se montrent un peu plus conscientes que les autres du caractère stratégique des soft skills pour la performance individuelle (+3 points par rapport à la moyenne) ; et les entreprises formatrices plus encore (+5 points). Il en va d’ailleurs de même pour ce qui est du caractère stratégique des soft skills pour la performance collective.

En débouchant sur des transformations durables de l’organisation du travail, la crise sanitaire a confronté certaines entreprises – et plus particulièrement leurs responsables RH et formation – à des situa- tions dans lesquelles les soft skills se sont avérées particulièrement utiles. Si la progression globale n’est pas spectaculaire, elle confirme une tendance de long terme, et la prise de conscience accélérée observée parmi la population des DRH est un signe très encourageant pour l’avenir.

(12)

GRAPHIQUE 12

Des compétences durables, à entraîner régulièrement ? Des compétences durables, acquises une fois pour toutes ? Des compétences sujettes à obsolescence ?

92 % 2

%

6

%

Mieux connues, davantage pratiquées et valorisées, les soft skills ne sont néanmoins pas encore pleinement comprises. Un certain flou demeure sur leur définition, mais aussi sur l’identité des directions qui devraient porter leur développement au sein de l’entreprise. On observe cependant des frémissements, la perception des soft skills se fait plus équilibrée. Dans le même temps, les responsables RH et formation sont de plus en plus nombreux à assumer l’idée d’être les leaders du sujet au sein des l’organisation.

Les soft skills : des compétences à « affuter »

Les soft skills sont-elles comme le vélo, définitivement acquises une fois qu’on y a été initié ? Faut-il au contraire les entretenir régulièrement ? Sont-elles vouées à l’obsolescence  ? Sur cette question, les profes- sionnels interrogés sont quasi-unanimes : les soft skills, ça s’entretient ! 92 % des répondants sont de cet avis. Seuls 6 % d’entre eux estiment que les soft skills sont, au même titre que des traits de caractères ou des compétences de base comme l’écriture, définitivement acquises (graphique 12).

Quelques mots en contrepoint : outre leur nature transversale, les soft skills sont des compétences contextuelles. Cela signifie que nous les mo- bilisons différemment selon l’environnement et/ou l’ambiance de travail, la qualité des relations interpersonnelles, un travail réalisé sous pression, etc. De ce fait, un collaborateur capable de communiquer efficacement dans un contexte donné – par exemple – peut se retrouver en difficulté pour exercer cette compétence si certains paramètres changent.

Pensez-vous que les soft skills constituent :

?

Ensemble des répondants

CHIFFRES CLÉS

92%

des répondants ont conscience que les soft skills doivent être entraînées

36%

des RH se verraient bien en responsables des soft skills (+8 points)

34%

des RF se verraient dans le même rôle (+12 points)

03

le brouillard conceptuel

se dissipe lentement

Autour des soft skills,

(13)

Parmi ces compétences, lesquelles vous viennent spontanément à l’esprit quand on parle de soft skills ?

?

3 réponses maximum

Ensemble des répondants, 2021 et 2022 2021 2022

91

%

27

%

43

%

8

%

78

%

31

%

6

%

78

%

21

%

31

%

1

%

85

%

27

%

31

%

8

%

Les compétences relationnelles

Les compétences organisationnelles Le savoir-vivre

Les compétences conceptuelles Les compétences émotionnelles

Les traits de personnalité Les compétences cognitives

La culture générale

Retour à l’appréciation très nette de l’ensemble des répondants : c’est le signe que les soft skills sont considérées comme de « vraies » com- pétences, que l’on peut acquérir et que l’on doit «  entraîner  » par le biais de la formation continue. Si l’on décompose les résultats par fonc- tions toutefois, on s’aperçoit que ce résultat n’est pas uniforme : si les responsables formation reconnaissent à 100 % la nécessité d’entretenir les soft skills, cette démarche est jugée superflue par des répondants relevant de la fonction direction générale, et même par 11 % des RH. Sur ce point comme sur les autres aspects des soft skills, les professionnels de la formation sont plus au fait que leurs homologues RH de la véri- table nature de ces compétences.

L’émotionnel et le relationnel toujours privilégiés

Les résultats sont (un peu) moins encourageants dès lors qu’on se penche sur la «  définition  » des soft skills. Comme l’année dernière, celles-ci restent largement synonymes d’intelligence émotionnelle et de compétences relationnelles. Ces dimensions relèvent bel et bien du champ des soft skills, et il est heureux qu’elles soient reconnues. Mais la créativité, la capacité d’analyse, la capacité à résoudre des problèmes complexes, la faculté d’apprendre à apprendre sont des soft skills au moins aussi importantes.

Plus précisément, sur le podium des soft skills citées, on trouve tou- jours les compétences relationnelles et les compétences émotionnelles – aux deux premières places (graphique 13). Derrière, le savoir-vivre, qui n’est pas une « compétence » à part entière, perd du terrain par rapport à l’année dernière. Mais c’est au profit d’une autre réponse am- bigüe, non proposée en 2021 : les traits de personnalité.

Les compétences organisationnelles, cognitives et conceptuelles – autant de « vraies » familles de soft skills –, ne remportent pas plus de succès que l’année dernière.

Cette lacune se retrouve quand on demande aux participants à l’étude de citer les soft skills « le plus souvent sollicitées dans le cadre de leurs fonctions ». Les compétences cognitives et conceptuelles – la créativi- té, la pensée critique, la faculté d’apprendre à apprendre et la connais- sance de soi – sont en effet les 4 propositions le moins souvent rete- nues. Les compétences émotionnelles – gestion des émotions, gestion du stress, empathie – apparaissent en milieu de tableau. Ce sont les compétences relationnelles – écoute et communication – qui, comme en 2021, arrivent en tête du classement.

Nous retrouvons donc intact ce paradoxe, peut-être seulement

« apparent » : alors que les entreprises semblent valoriser davantage les soft skills comme enjeu individuel, c’est la dimension collective de ces compétences qu’elles « reconnaissent » le plus. En somme, les soft skills sont perçues comme un moyen d’aider les individus à fonction- ner dans le collectif, davantage que comme un levier de performance individuelle.

(14)

Quelles sont les 4 soft skills le plus souvent sollicitées dans le cadre de vos fonctions ?

?

4 réponses maximum Ensemble des répondants

GRAPHIQUE 14

66

%

33

%

18

%

55

%

31

%

10

%

57

%

31

%

12

%

43

%

25

%

7

% L’écoute

L’empathie

La créativité L’adaptibilité

La gestion du stress

Apprendre à apprendre La communication

La coopération

La pensée critique L’autonomie

La gestion des émotions

La connaissance de soi

Selon vous, les soft skills sont décisives pour :

?

3 réponses maximum

Ensemble des répondants, 2021 et 2022 GRAPHIQUE 15

75

%

18

%

37

%

33

%

62

%

48

%

18

%

57

%

14

%

40

%

13

68

%

30

%

41

%

29

%

L’effcacité professionnelle, individuelle et collective

L’évolution professionnelle

La prévention et la résolution des conflits

La gestion de l’incertitude Le management des équipes

La communication interpersonnelle

L’accompagnement des transformations de l’entreprise

Le management des projets

2021 2022

L’école de l’opérationnel

On discerne cependant des indices d’évolution, dès lors qu’on se rap- proche de la mise en œuvre opérationnelle des soft skills.

Premier indice : comme l’année dernière, mais de façon accentuée, les responsables formation font preuve d’une perception plus équilibrée des soft skills. Ils y associent davantage que la moyenne les compé- tences organisationnelles, cognitives et conceptuelles. De même, ils identifient plus souvent la créativité, la pensée critique, la faculté d’ap- prendre à apprendre comme des soft skills mobilisées dans le cadre de leurs fonctions (graphique 14). Leur appréhension du champ des soft skills se fait plus large et équilibrée.

Deuxième indice : lorsqu’on demande à l’échantillon à quelles dimensions de l’activité de l’entreprise les soft skills bénéficient le plus, les réponses sont un peu mieux réparties que dans l’édition précédente (graphique 15).

L’évolution professionnelle est nettement plus souvent citée, de même que la prévention et la résolution des conflits. Il est cependant sur- prenant de voir que la gestion de l’incertitude et le management de projets, dans une période où l’une comme l’autre ont certainement été à l’honneur, n’apparaissent pas davantage que l’année dernière comme susceptibles de profiter du développement des soft skills. Manifeste- ment, ces activités sont considérées comme trop techniques et intel- lectuelles pour relever de ces compétences.

(15)

S’il s’agit d’une réalité, qui en porte la responsabilité dans votre organisation ?

?

Fonction formation et fonction RH GRAPHIQUE 17

9

%

36

%

6

%

3

%

34

%

8

%

9

%

13

%

38

%

33

%

3

%

8

%

L’ensemble de la DRH

Autre

La fonction formation Les managers

Toutes ces fonctions de manière transversale La fonction recrutement

FONCTION FORMATION FONCTION RESSOURCES HUMAINES

S’il s’agit d’une réalité, qui en porte

la responsabilité

dans votre organisation ?

?

Ensemble des répondants GRAPHIQUE 16

17

%

7

%

12

%

17

%

42

%

4

%

L’ensemble de la DRH

Autre

La fonction formation Les managers

Toutes ces fonctions de manière transversale La fonction recrutement

Les responsables RH et formation

s’affirment davantage sur les soft skills

Qui doit avoir la responsabilité du développement des soft skills dans l’entreprise ? Sur cette question, le baromètre n’offre aucune évolution manifeste : les pourcentages sont presque les mêmes que l’an dernier.

Avec, toujours, une majorité de répondants qui identifient le sujet soit comme transversal (42 %) soit comme relevant de l’ensemble des ma- nagers (17 %) (graphique 16).

Mais cette stabilité dissimule des mouvements contradictoires : les res- ponsables formation sont en effet 34 % à estimer que leur département devrait être en charge de la question, contre seulement 22 % dans la précédente édition. Les responsables RH sont 36 % à penser que la DRH devrait être aux manettes, contre 28 % l’année dernière. RF et RH se montrent donc de plus en plus offensifs sur le sujet (graphique 17).

Les soft skills restent largement identifiées comme un sujet trans- versal, dont l’enjeu est d’améliorer l’intelligence émotionnelle et la qualité des relations dans l’entreprise. Elles ne sont pas encore plei- nement appréhendées comme un levier de transformation à confier à la DRH ou au responsable formation, capable d’accroître la créati- vité des collaborateurs, leur capacité à résoudre des problèmes com- plexes ou leur aptitude à gérer des crises. Les premiers signes d’une évolution positive se laissent cependant deviner.

(16)

04

GRAPHIQUE 18

OUI, TOUT À FAIT ELLE EST TRAIN DE S’EN DOTER Réponses « oui, tout à fait » et « Elle est en train de s’en doter »

Ensemble des répondants, 2021 et 2022

7

%

7

%

14

%

13

%

2021 2022

En 2021, rares étaient les entreprises qui évaluaient les soft skills en leur sein  ; cette année, elles sont encore moins nombreuses à avoir engagé ce type de démarche. À l’évidence, l’évaluation des soft skills n’est pas la priorité du moment. Avec une exception notable  : les grandes entreprises.

Une politique ambitieuse de gestion des compétences suppose de connaître l’éventail des « ressources » disponibles en interne, afin de pouvoir gérer les parcours et les mobilités le plus efficacement pos- sible. Ce constat s’applique également aux soft skills. Mais si les compé- tences techniques peuvent être assez facilement recensées et suivies – par exemple en utilisant les données issues des entretiens annuels – l’évaluation des soft skills est une démarche autrement plus exigeante.

Elle implique le déploiement de dispositifs élaborés, comme l’organisa- tion de tests psychométriques ou le recours à un Assessment Center.

Même dans ce cas, elle peut ne pas donner pleinement satisfaction, car c’est sur la base de « comportements observables » que les soft skills doivent s’apprécier. Or le fait de faire passer des tests, y compris si on les croise ou qu’on les complète par des entretiens individuels (notam- ment), n’équivaut pas à une observation in situ.

Quoi qu’il en soit, dans le contexte actuel de transformation des organi- sations, les entreprises ont manifestement eu d’autres priorités (gra- phique 18). Elles ont plus souvent déployé des politiques en lien avec les soft skills, mais sans aller jusqu’à l’investissement important que représente une stratégie d’évaluation.

Votre organisation dispose-t-elle de méthodes d’évaluation des soft skills (tests psychométriques, Assessment Center…) ?

?

CHIFFRES CLÉS

13%

des entreprises sont dotées de méthodes d’évaluation des soft skills (-1 point), 7% sont en train de le faire (stable).

44%

des grandes entreprises en sont dotées ou sont en train de le faire (+15 points)

21%

des entreprises formatrices ont des méthodes d’évaluation (-4 points)

L’évaluation

victime de la crise -

et du manque de maturité

de ce marché ?

(17)

Votre organisation

dispose-t-elle de méthodes d’évaluation des soft skills (tests psychométriques, Assessment Center…) ?

?

Réponses « oui, tout à fait » et « Elle est en train de s’en doter »

Entreprises pratiquantes et entreprises formatrices, 2021 et 2022.

GRAPHIQUE 19

8

%

11

%

21

%

11

%

12

%

25

%

23

%

19

%

Entreprises pratiquantes

Entreprises formatrices

2021

2021

2022

2022 OUI, TOUT À FAIT ELLE EST TRAIN DE S’EN DOTER

GRAPHIQUE 20

OUI, TOUT À FAIT ELLE EST TRAIN DE S’EN DOTER Réponses « oui, tout à fait » et « Elle est en train de s’en doter »

Entreprises de 5 000 salariés et plus, 2021 et 2022

17

%

4

%

25

%

27

%

2021 2022

Votre organisation dispose-t-elle de méthodes d’évaluation des soft skills (tests psychométriques, Assessment Center…) ?

?

Les entreprises pratiquantes et formatrices ont-elles davantage évalué les soft skills que la moyenne ? Oui, mais dans une proportion moindre que l’année dernière (graphique 19) :

Les entreprises pratiquantes, qui déclarent donc « identifier et déve- lopper » les soft skills en leur sein, ont été 19 % à évaluer celles-ci cette année, soit 6 points de plus que la moyenne, mais 4 points de moins que l’année passée.

Les entreprises ayant mis en œuvre des formations aux soft skills au cours des 12 derniers mois ont été 21 % à évaluer ces compétences, soit 8 points de plus que la moyenne mais, là encore, 4 points de moins que dans l’édition précédente.

Même dans le cas d’entreprises ayant fait des soft skills un objectif en matière de politique de formation et de gestion des talents, l’évaluation a donc reculé cette année. Vraisemblablement, par manque de moyens avant tout. Et peut-être également, en raison d’une prise de conscience de la difficulté à choisir la méthode d’évaluation appropriée.

Une exception notable à ce recul renforce l’hypothèse du manque de ressources : les grandes entreprises (5 000 salariés et plus), qui appa- raissaient déjà dans la première édition plus nombreuses que les autres à pratiquer l’évaluation des soft skills, sont en train de consolider leur avance. 27 % d’entre elles sont dotées de méthodes d’évaluation de ces compétences, contre 25 % l’année passée. Surtout, 17 % d’entre elles affirment être en train d’adopter de telles méthodes. Au total, 44 % pra- tiquent ou vont pratiquer l’évaluation des soft skills, soit 15 points de plus que l’année dernière et 31 points de plus que la moyenne (graphique 20).

Au vu de ces résultats, nous pouvons formuler l’hypothèse que l’éva- luation des soft skills n’est pas « moins » perçue comme une priori- té que l’an passé, mais qu’il est difficile de mobiliser les ressources nécessaires en période de transformations importantes. Les grandes entreprises, qui le peuvent, se dotent néanmoins des moyens néces- saires. Il est permis d’espérer que les organisations de dimensions moindres leur emboîtent le pas, au prix d’une adaptation de l’offre à leurs problématiques et, surtout, d’une plus grande maturité de ce marché spécifique, qui gagnerait à se doter de références communes.

(18)

GRAPHIQUE 21

4 premières réponses

Ensemble des répondants, 2021

4 premières réponses

Ensemble des répondants, 2022

71

%

66

%

61

%

55

%

63

%

57

%

44

%

43

% L’adaptibilité

L’écoute La communication

L’adaptibilité L’écoute

La communication La coopération

L’autonomie

Les entreprises modifient leurs priorités en matière de soft skills en fonction du contexte. La période de transformation que nous traver- sons tend à favoriser certaines compétences au détriment d’autres.

Les répondants, nous l’avons vu, tendent à négliger une part impor- tante des soft skills – celles qui relèvent des compétences cognitives et conceptuelles. Au regard de celles qu’ils retiennent cependant, la façon dont ils définissent leurs priorités est instructive. Le contexte de crise joue indubitablement un rôle dans leur sélection. Bref focus sur un exemple frappant.

Dans l’exercice de leurs fonctions, hors contexte, les répondants privilé- gient volontiers l’adaptabilité (graphique 21) : lorsque nous leur posions, l’an dernier, la question « Quelles sont les 4 soft skills le plus souvent sol- licitées ? », l’adaptabilité arrivait nettement en tête (71 %), sensiblement devant l’écoute (63 %), la communication (61 %) et la coopération (44 %).

Cette année, en ajoutant simplement à la question la précision contex- tuelle « dans l’exercice de vos fonctions », l’adaptabilité a rétrogradé à la 3e place (55 %), l’écoute devenant no1 (66 %). Dans une période où, pourtant, l’adaptabilité a été très sollicitée…

Dans la question suivante, nous demandions à l’échantillon « Durant la crise sanitaire, quelles soft skills ont été le plus mobilisées selon vous ? » (graphique 21). Le contexte étant précisé, et la question concernant l’organisation dans son ensemble et non plus le répondant en tant qu’individu, l’adaptabilité retrouve sa première place (73 %), loin devant l’autonomie (52 %) et la gestion du stress (51 %). La communication rétrograde à la 4e place (45 %) et l’écoute, à la 6e (37 %).

Quelles sont les 4 soft skills le plus souvent sollicitées ? (2021)

Quelles sont les 4 soft skills le plus souvent sollicitées dans le cadre de vos fonctions ? (2022)

?

?

CHIFFRES CLÉS

73%

des répondants identifient l’adaptabilité comme soft skill à mobiliser en temps de crise, contre 55% hors contexte.

41%

des répondants citent

« la prévention/résolution des conflits » comme bénéfice des soft skills (+4 points).

05

se suivent et ne se

ressemblent pas

Les soft skills

(19)

Durant la crise sanitaire, quelles soft skills ont été le plus mobilisées selon vous ?

?

4 réponses maximum Ensemble des répondants

GRAPHIQUE 22

73

%

38

%

14

%

51

%

30

%

6

%

52

%

37

%

9

%

45

%

25

%

4

% L’adaptibilité

La gestion des émotions

La créativité La gestion du stress

La coopération

Apprendre à apprendre L’autonomie

L’écoute

La connaissance de soi La communication

L’empathie

La pensée critique

Adaptabilité, autonomie, gestion du stress  : ces trois compétences sont hautement attendues des collaborateurs pendant la crise, mais paraissent « moins » prioritaires aux répondants à titre personnel. Les personnes interrogées préfèrent identifier des compétences qui leur sont utiles dans leur propre fonction.

Les responsables formation distinguent ainsi l’écoute par-dessus tout (à 74 %, 8 points de plus que la moyenne), devant la communica- tion (46 %) et l’autonomie (44 %).

Les responsables RH privilégient également l’écoute (66 %, dans la moyenne), mais également l’empathie (55 %) puis, à égalité, la com- munication et l’adaptabilité (53 %). Les RH mentionnent ainsi l’empa- thie nettement plus souvent que les autres (+22 points par rapport la moyenne), sous l’influence de la pratique de leur métier.

Il est sans doute logique que les professionnels de l’entreprise dis- tinguent les soft skills les plus importantes pour eux et celles qui comptent le plus en général (graphique 22). Mais cet exemple montre surtout que les priorités en matière de soft skills doivent se définir fonction par fonction, équipe par équipe voire salarié par salarié, et situation par situation. D’où l’intérêt d’une évaluation globale de l’existant et d’une politique individualisée de développement des soft skills.

(20)

GRAPHIQUE 23

2 choix maximum Ensemble des répondants

62

%

34

%

13

%

30

%

24

%

1

%

10

%

Suivre un webinar dédié à une problématique précise

Regarder une vidéo ou un tutoriel

Échanger sur un chat interne avec des pairs Consulter régulièrement des articles de médias ou blogs B2B

Participer à un groupe thématique Whatsapp, Facebook ou autre

Écouter un podcast dédié à une problématique précise

Poser des questions à un chatbot d’entreprise

En matière de modalités pédagogiques, la période que nous traver- sons renforce les attentes vis-à-vis du phygital  : les entreprises et leurs salariés recherchent à la fois davantage de contact humain et davantage d’innovation digitale. Le distanciel ne fait plus peur, et le partage d’expérience est plébiscité.

Le triomphe du webinar

Avant d’aborder la façon dont les professionnels de l’entreprise envi- sagent le développement des soft skills, il est intéressant d’examiner leur rapport aux modalités d’information et d’autoformation. Leurs préférences sur ces sujets contribuent en effet à éclairer l’évolution de leurs choix de modalités pédagogiques.

Parmi les différents moyens digitaux utilisés par les répondants pour en- tretenir leur efficacité professionnelle, le webinar arrive très largement en tête, avec 62 % des suffrages (graphique 23). La réponse suivante, le recours à la vidéo et/ou aux tutoriels, est tout de même citée par 34 % de l’échantillon. Notons que les professionnels de la sphère RH se distinguent par un penchant encore plus marqué pour ce médium : 68 % pour les RH, et même 79 % pour les responsables formation plébiscitent le webinar ! Les RH se singularisent également par un recours sensiblement plus important que la moyenne aux articles de médias et de blogs B2B (44 %, soit 14 points de plus que la moyenne) Les professionnels inter- rogés privilégient donc l’information issue de « sources de référence » En dehors de la formation

stricto sensu, quelles pratiques ou usages digitaux vous ont permis de progresser et/ou de maintenir votre efficacité professionnelle dans les 12 derniers mois ?

?

CHIFFRES CLÉS

06 Plus d’humain,

plus de digital

54%

des répondants privilégient

le Blended Learning comme modalité de formation aux soft skills, mais 43%

citent également le présentiel en salle (+17 points)

56%

des répondants favorisent le partage d’expérience comme ingrédient pédagogique (+7 points, et 1er au classement, contre 4e l’année passée).

79%

des RF plébiscitent le webinar comme modalité hors formation pour améliorer leur efficacité professionnelle

(21)

TABLEAU 1

3 réponses maximum. Classement des réponses.

Ensemble des répondants, 2021 et 2022.

Compte-tenu de la nature particulière des soft skills, quel est le meilleur dispositif de développement de ces compétences pour vos collaborateurs ?

?

1 1

2 2

5 3

3 4

4 5

6 6

RANG Dispositif de développement 2021 des compétences

RANG

2022

Des ateliers entre pairs ou séances de codéveloppement professionnel

Des séances de coaching Des événements ponctuels (webinars, séminaires) Un parcours de formation Une Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) Une session de formation « one shot », un atelier

+2

-1

-1

ou perçues comme telles : le webinar (même si ce format permet une forme limitée d’interactions), la vidéo/tutoriel, les articles de médias ou de blogs et les podcasts, occupent les 4 premières places. Les mo- dalités faisant appel à l’échange entre pairs ou au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse d’un tchat interne ou de groupes sur les réseaux sociaux, n’arrivent qu’ensuite. Quant au chatbot d’entreprise, il n’est mentionné que par 1% des répondants : les robots sont perçus comme des moyens d’information « basique », pas comme des sources de connaissance ! (tableau 1)

Ces résultats sont intéressants en ce qu’ils annoncent ceux qui vont suivre, tout en étant en légère contradiction avec ces derniers. L’ « addiction » des répondants aux webinars montre une certaine acculturation aux usages du digital, tout en dénotant une préférence pour des formats assez classiques. Surtout, la préférence pédagogique pour l’échange et le partage d’expérience, que nous allons constater dans les lignes qui suivent, ne se retrouve pas dans les pratiques personnelles des profes- sionnels.

Formation or not formation ?

Quel type d’action les entreprises privilégient-elles pour développer les soft skills de leurs collaborateurs ?

Le parcours de formation classique perd une place cette année (4e), de même que la formation en situation de travail (5e). Ces types d’actions de formation professionnelle très « formalisées » cèdent donc la place aux événements ponctuels (distanciels ou présentiels)  : on retrouve ici l’engouement pour les webinars. S’agit-il d’un réel positionnement, ou d’un choix par défaut résultant des difficultés à organiser des for- mations « pleines et entières » durant la crise sanitaire, ou de l’impact passager des restrictions budgétaires ? L’avenir le dira.

Il ne faut sans doute pas surestimer l’importance de ce « déclassement » des formats traditionnels : après tout, les webinars et séminaires peuvent contribuer eux-mêmes à des parcours de formation. La diversi- té des réponses montre surtout que les entreprises entendent maîtriser l’ingénierie pédagogique du développement des soft skills.

Comme l’année dernière, les ateliers entre pairs, séances de co-dévelop- pement professionnel et séances de coaching sont en tête du classe- ment, montrant l’importance accordée aux échanges interpersonnels et à l’individualisation dans le développement des soft skills. Les en- treprises formatrices ont eu davantage recours à ces modalités que les autres (+6 et +8 points, respectivement)  ; dans le même temps, elles ont favorisé les parcours de formation traditionnels (+5 points).

Lorsque la décision est prise d’agir pour développer les soft skills, le parcours de formation s’impose donc plus souvent.

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