La revue EduGestion—Volume 1—Numéro 1—Septembre 2020 Page 1
Revue des experts en gestion des systèmes éducatifs
Volume 1—Numéro 2 - Janvier 2021
La formation des dirigeants
en action
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 2
La Revue EduGestion
Revue publiée 4 fois l'an par le réseau EduGestion Éditeur:
Richard Charron
webmestre@edugestion.org Distribution
Gratuite par téléchargement sur le site du réseau https://edugestion.usenghorfrancophonie.org/
REPRÉSENTANTS NATIONAUX DU RÉSEAU EDUGESTION
Bénin YABI Cyprien cyabi@yahoo.fr Burkina Faso
OUOBA Nambihanla Emmanuel emma_ouoba@yahoo.fr Cameroun
Jean NKOA ALIMA nkoalima@yahoo.fr Congo-Brazzaville Milca MOUYAMA NGOMA arcencieltambour@gmail.com Côte d’Ivoire
ZORO Elogne Guessan elognezoro@gmail.com Égypte
PANNETRAT Myriam pannetratmyriam@gmail.com Gabon
MFONO ASSEKO Annie-ch fonasseko@yahoo.fr Haïti
LIMAGE Lesly
leslylimage08@yahoo.fr Mali
M'BO COULIBALY Issiaka issiakacoul@gmail.com Mauritanie
OULD MOHAMED HABIB Telmidi telmidi.mh@gmail.com Niger
ABDOUL CARIM Abdoul-Rahamane abdoulcarimarahman@yahoo.fr République Démocratique du Congo TSHIBANGU Emmanuel
emmatshi1@gmail.com Sénégal
GNING Amath amathgning@yahoo.fr Togo
KONLAN Soguiyénin konlanr@yahoo.fr
Les articles paraissant dans La revue EduGestion expriment l'opinion de leur auteur et non pas nécessairement celle du réseau EduGestion
Dans cette parution ... 3 Richard CHARRON, Webmestre EduGestion
Activité de formation au Burkina Faso réalisée par l’équipe BKST
dans le cadre du master GSE ... 4 Haoua KONE-TAGO
Présentation de l’activité de formation réalisée au Niger
dans le cadre de notre projet professionnel ... 6 Abdoulaye CISSE
Les chefs d’établissement scolaire au cœur de la réussite éducative : renforcement des capacités de gestion des directeurs (trices) des écoles
maternelles et primaires de la circonscription scolaire de Parakou 1 au Bénin ... 9 Cyprien YABI
Cameroun : une collaboration gagnante entre des membres du réseau
Edugestion et les établissements scolaires privés ... 14 Jean de Dieu NKOA ALIMA
Renforcement des capacités des directeurs d’établissements scolaires des centres d’animation pédagogique (cap) de Baco-Djicoroni et
Kalaban-Coura membres de l’AMADES ... 16 Allaye SAGARA
Présentation d’une activité de formation en Côte d’ivoire:
Le management d’équipe, cas de l’établissement scolaire ... 20 Youssouphou KEITA
Formation des dirigeants de système éducatif :
le challenge de la gestion des ressources matérielles ... 23 Samuel SOP
Réflexions sur la formation des dirigeants des systèmes éducatifs:
Essai de modélisation de de la formation continue des directeurs
d’école primaire en gestion scolaire ... 26 Mathieu NONGNI
Problématique du métier de directeur d'école en Haïti :
quelle politique d’éducation pour y remédier? ... 28 Lesly LIMAGE
Les établissements français en Égypte :
« La destruction créatrice hybride » ... 32 Myriam PANNETRAT
Membres actifs du réseau EduGestion (suite du numéro précédent) ... 34
Merci à
l’Université Senghor d’Alexandrie pour son soutien au réseau EduGestion
Sommaire
Volume 1 – Numéro 2 - Janvier 2021
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 3 Cette deuxième parution de la Revue EduGestion
contient, en grande partie, des comptes-rendus d’activités de formation réalisées par nos membres, en majorité dans le cadre du projet professionnel exigé pour réussir le Master II en Gestion des systèmes éducatifs à l’Université Senghor d’Alexandrie. Une lecture attentive de ces textes permet de dégager les conclusions suivantes.
Les auteurs de ces articles ont manifestement acquis une compétence en ingénierie de formation. On peut observer, dans chaque compte-rendu, une application rigoureuse de la méthodologie de préparation, de réalisation et d’évaluation d’une activité de formation. Loin de l’improvisation qui caractérise parfois – ou souvent ? – les sessions de formation offertes aux dirigeants de systèmes éducatifs, l’expertise des organisateurs de ces activités garantit leur pertinence et leur efficacité.
Les articles démontrent également une compétence dans les thèmes concernant l’utilisation des technologies de l’information et de la communication et la gestion d’un système éducatif.
Dans les projets de formation présentés, une méthodologie efficace de formation est associée à un contenu maîtrisé.
On perçoit que les thèmes de formation évoqués dans ces comptes-rendus répondent à de réels besoins de la part des personnels formés. Les apprentissages proposés s’adressent à des problématiques pratiques des gestionnaires visés.
Plusieurs textes relèvent les défis rencontrés dans la réalisation de la formation. Notamment l’absence de ressources financières. Mais, dans la majorité des cas, la détermination des formateurs et de leurs collaborateurs – mandataires ou participants – ont permis de réaliser le projet sans que l’absence d’un budget important n’empêche sa réalisation. Quand on croit à l’importance de sa propre formation, on met l’aspect financier au second plan.
Sans qu’il en soit mention dans les comptes- rendus, l’on sait que ce type d’activité de formation se met en place habituellement grâce aux contacts sociaux des formateurs. C’est souvent le réseau social qui permet la mise en œuvre de tels projets. Ces projets de formation constituent une étape, un pas vers la professionnalisation, qui procède typiquement par une
dynamisation de la base par des leaders locaux, puis vers la création d’associations ou de groupes informels, et enfin vers la reconnaissance par les autorités des expertises manifestées par les regroupements professionnels.
Les projets décrits démontrent que ce type d’activités de formation est possible au Bénin, au Burkina Faso, au Cameroun, en Côte d’Ivoire, au Mali, au Niger… dans tous les pays, en somme. Malgré les indifférences et les résistances, la détermination de quelques individus convaincus peut amorcer une dynamique de formation mutuelle que notre réseau espère supporter.
Il importe que les formations de ce type soient publicisées et reconnues. On a parfois l’impression que les seuls organisateurs possibles de formations professionnalisantes soient les autorités ministérielles ou les structures officielles chargées de la formation des personnels, ou encore les partenaires financiers. Les membres de notre réseau constatent que ces pouvoirs organisateurs ont peu d’enthousiasme envers la formation des gestionnaires. Il y a quelques années, sous l’impulsion de l’Association francophone internationale des directeurs d’établissements scolaires (AFIDES), de la CONFEMEN et de l’Organisation internationale de la Francophonie, les Ministères de plusieurs pays se sont dotés de politiques et d’outils de formation des gestionnaires. Force est de constater que ces politiques et matériels de formation n’ont pas été mis en œuvre de façon efficace. D’où l’appel à la formation exprimé par plusieurs auteurs de cette parution de la revue.
La conclusion s’impose : la formation des dirigeants de systèmes éducatifs doit être mise en œuvre par les dirigeants eux-mêmes, à travers un effort de mutualisation des expertises et de partage des compétences dans le cadre de regroupements volontaires, d’associations, de réseaux…
La qualité de la gestion des systèmes éducatifs dépend moins des volontés politiques, des inspections ou des formations officielles ponctuelles que de la volonté individuelle et collective des gestionnaires et de leur engagement à acquérir et à utiliser, dans leur travail quotidien, des compétences efficaces. D’où la pertinence et l’utilité du Réseau EduGestion.
DANS CE NUMÉRO…
Richard CHARRON Webmestre EduGestion
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 4 1. DE L’IDENTIFICATION DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE FORMATEURS ET DU MANDATAIRE
Les membres de l’équipe de formateurs ont été identifiés avec l’appui de notre tuteur Jean CLEVY, non seulement en fonction des pays et des profils des étudiants, mais aussi en fonction des thèmes choisis au départ. Ainsi, les quatre membres de notre équipe sont : Monsieur Yoma Simplice BATIANA, Madame Marie Cécile SIRIBIE/TRAORE, Monsieur Simon Pierre TIBIRI et moi-même, Madame Haoua KONE/TAGO. Tous les membres de l’équipe étaient de nationalité Burkinabé, nous sommes de formations universitaires et professionnelles variées.
L’équipe compte trois (3) inspecteurs de l’Enseignement du Premier Degré relevant du Ministère de l’Enseignement de Base et de l’Alphabétisation et un professeur des Lycée et Collège, relevant du Ministère des Enseignements Secondaire, Supérieur et de la Recherche Scientifique. Deux d’entre nous travaillent dans l’éducation formelle et les deux autres étaient de l’éducation non formelle. Il est à noter que deux membres étaient des Directeurs d’établissements scolaires (un Directeur de Lycée et une Directrice de structure centrale). Les deux autres étaient des chefs de services dans leurs structures. Nous pouvons enfin constater que l’approche genre a été prise en compte dans la constitution de l’équipe.
La cérémonie d’ouverture de la formation a connu la participation de la présidente de l’Association francophone internationale des directeurs d’établissements scolaires (AFIDES), du représentant de l’Agence universitaire de la Francophonie (AUF), des 4 formateurs et des participants. De notre gauche vers la droite, nous avons Mme Haoua KONE/
TAGO (formatrice), Mme Hawa BAMBARA/CONGO (Présidente AFIDES), M. Yoma Simplice BATIANA (formateur), M. Benjamin SIA, (responsable des formations de l’AUF) et Mme Cécile SIRIBIE/ TRAORE (formatrice).
Sous thème I : Initiation aux TIC par Haoua KONE/TAGO.
L’initiation s’est déroulée en 2 jours et comportait les cinq (5) modules suivants : Initiation à l’utilisation du système d’exploitation Windows XP, à l’utilisation de Word, Excel, Powerpoint et Internet.
ACTIVITÉ DE FORMATION AU BURKINA FASO RÉALISÉE PAR L’ÉQUIPE BKST
DANS LE CADRE DU MASTER GSE
Haoua KONE-TAGO Burkina Faso
Photo de l'équipe des 4 formateurs, avec la présidente de l'AFIDES au milieu. La formation s’est déroulée au
Campus numérique francophone de l'AUF, Ouagadougou- Burkina Faso
Présidium de la cérémonie d’ouverture
Mme Haoua KONE/TAGO en séance de formation
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 5
Sous thème II : TIC et gestion pédagogique d’un établissement avec un projet d’établissement en cours d’application par Simon Pierre TIBIRI.
La session de formation dispensée par Monsieur Simon Pierre TIBIRI s’est déroulée en 2 jours selon le programme suivant :
* la présentation d’un thème avec Power Point;
* la recherche documentaire sur Internet;
* l’utilisation du courrier électronique;
* création et animation d’un blog.
Sous thème III : TIC et gestion financière du projet d’établissement Le sous thème 3 à l’instar des autres sous thèmes a été traité en 2 jours, selon le programme suivant :
* Découverte du logiciel compte et budget
* Établissement des bilans de gestion avec les TIC
* Découverte les notions de base du budget
* Connaissance de la place du budget dans le projet d’établissement
* Gestion des allocations financières au projet d’établissement.
Les formations ont été suivies par des séances d’exercices pratiques qui ont permis à chaque apprenant de savoir utiliser les différents logiciels
Sous-thème IV : Utilisation des TIC pour le leadership distribué dans la gestion administrative et partenariale d’un établissement avec un projet d’établissement en cours d’application
La formation dispensée par Mme SIRIBIE Cécile a duré 2 jours et a porté sur : Internet pour la circulation de l’information en mode synchrone et/ou asynchrone entre les acteurs directs de l’école d’une part et avec les partenaires d’autre part.
(Groupe de diffusion, Skype, Messenger
1. DE LA RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE DE RÉALISATION DU PROJET PROFESSIONNEL GSE
Les exigences du projet professionnel du Master en Gestion des Systèmes éducatifs de l’Université Senghor nous ont conduits à la réalisation d’une formation pratique sur l’initiation aux TIC des gestionnaires burkinabé. Cette activité a également été réalisée en conformité avec les normes du système ambiant, à savoir le respect du calendrier scolaire et la disponibilité de la salle de l’Agence Universitaire de la Francophonie (AUF). La demande du prestataire qu’est AFIDES- Burkina se présentait sous forme de requête qui n’avait pas de budget compte tenu de la situation de l’institution. La volonté des représentants d’AFIDES de nous accompagner est liée à la nécessité pour cette structure d’offrir des formations de qualité aux membres de son réseau. La nécessité s’imposait particulièrement au niveau des TIC en raison de l’importance de celles-ci pour les relations de collaboration et de partage de ressources. L’AFIDES a donc jugé pertinent de nous accompagner tout en espérant que cette collaboration connaîtrait des lendemains meilleurs.
2. DES LEÇONS APPRISES
La formation au Master2 Gestion des Systèmes Éducatifs est une opportunité pour nous de nous familiariser aux actions d’intégration des TIC dans l’enseignement et aussi une occasion de mieux gérer nos systèmes éducatifs africains qui connaissent d’énormes difficultés liées au manque de ressources. Au terme de ce processus de professionnalisation de dix- huit (18) mois que nous avons traversé, nous avons reçu des conseils sur des modes de Mme Marie Cécile SIRIBIE lors
d’une communication sur le leadership
Yoma en séance d'encadrement des apprenants Pierre en séance d'encadrement des apprenants
Suite de l’article à la page 25
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 6 La formation a porté sur les thématiques
suivantes : gestion administrative (identification des documents de communication administrative, élaboration et suivi de l’exécution du programme d’activité d’un établissement scolaire), gestion de ressources financières, matérielles et humaines de l’établissement.
Sur la base de ces besoins et attentes, un contenu de formation a été élaboré.
1. ORGANISATION DU CONTENU DE LA FORMATION.
Pour procéder efficacement à l’organisation du contenu du cours en unités d’enseignement, nous avons appliqué certaines règles à savoir : un seul objectif spécifique par unité d’enseignement et pour chaque unité d’enseignement, une unité d’introduction de cours, une unité formative, une unité d’évaluation et une unité de conclusion de cours. Et pour chaque unité d’enseignement, la durée a été précisée. La progression pédagogique choisie dans le modèle pédagogique nous a amenés à avoir plusieurs types d’unités formatives allant de l’acquisition de savoirs basés sur les faits à l’acquisition de compétences en passant par l’acquisition de procédures. Et pour cela, nous avons accompagné chaque unité d’enseignement, d’une introduction, d’activités d’apprentissage, permettant de faire assimiler le contenu et d’un système de sortie où les connaissances acquises par l’apprenant ont été évaluées avant la conclusion de l’unité. Cette organisation nous a permis de procéder au découpage suivant des cours :
➢ L'introduction générale des modules présentée par Abdoulaye CISSE pour une durée d'une heure,
➢ L'évaluation générale des cours faite par M.
Oumarou Barry pour une durée d'une heure,
➢ La conclusion / clôture générale des cours faite par M. Béniko Traoré d’une durée de 45 minutes et la remise des attestations aux participants effectuée par M. Soungalo Zoromé pendant une durée de 15 minutes.
➢ Deux jours de formation ont été consacrés à chaque thème, c'est à dire huit jours en tout.
2. RÉPARTITION DES MODULES DE FORMATION Nos modules de formation ont été répartis depuis la rencontre préparatoire et préparés en fonction des objectifs définis par les besoins de formation déterminés par le mandataire. La répartition de ces modules entre les membres de l’équipe est faite selon le tableau suivant.
MODULES (chacun d’une durée de 2 jours)
Thème : Gestion administrative d’un établissement scolaire pour l’amélioration des résultats scolaires Formateur : Abdoulaye CISSE
Thème : Gestion financière Formateur : Oumarou BARRY
Thème : Gestion des ressources matérielles Formateur : Soungalo ZOROME
Thème : Gestion des Ressources Humaines pour la réussite scolaire
Formateur : Béniko TRAORE
3. DÉROULEMENT DE L’ACTIVITÉ DE FORMATION.
Notre activité de formation s’est déroulée du 10 au 17 août 2016 dans la salle de formation de L’institut des Hautes Études et de Recherches Islamiques Ahmed Baba de Tombouctou (IHERI-ABT). Elle a accueilli la présence de quarante-quatre participants sur les quarante-huit prévus dans le cahier de charge du mandataire
Dans cette séquence, nous décrirons les activités menées pendant les deux premiers jours concernant le module 1 que nous avions la charge d’animer. Cette description comporte le déroulement de l’activité. Mais celle-ci a été précédée de la cérémonie d’ouverture et terminée par celle de la clôture que l’espace réservé ne nous permet pas de développer
Cet article présente succinctement la formation des chefs d’établisse- ments secondaire général, technique, professionnel et normal de l’Académie de Tombouctou (6è région administrative de la République du Mali). Il comporte la description du plan de développement de l’Académie d’enseignement de Tombouctou, mandataire de cette formation, le contenu de la formation, la présentation de l’équipe de formateurs avec les modules de formation, le thème de la formation, son déroulement, ses résultats et les réflexions sur cette expérience.
PRESENTATION DE L’ACTIVITE DE FORMATION REALISEE AU MALI DANS LE CADRE DE NOTRE PROJET PROFESSIONNEL
L’équipe de formateurs (de gauche à droite) : Abdoulaye CISSE, Soungalo ZOROME, Béniko TRAORE et Oumarou BARRY
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 7 3.1 Les activités menées
3.1.1 Le premier jour, le mercredi 10 août 2016 Le premier jour de cette session de formation a commencé par une introduction générale des modules confiée à moi-même (Abdoulaye CISSE). Je l'ai commencée en remerciant les participants d’avoir répondu massivement à cette formation, ce qui témoigne de l'intérêt qu'ils y portent. Les objectifs de la formation ont été largement expliqués, sa durée, la méthodologie adoptée, son intérêt pour les formateurs, le mandataire et les participants ainsi que les difficultés liées à sa réalisation dans une région enclavée. Après ce bref aperçu de la situation, la parole a été donnée aux participants pour dégager leurs attentes et s'entendre sur les modalités du déroulement de la session.
Au cours de ces échanges, un président de séance a été désigné par les participants pour assurer la police de débats pendant les plénières, le temps des pauses déjeuner a été arrêté pour quatorze heures (14 h) pour permettre à l'assistance d’effectuer la prière du zohr.
Après ce consensus, le premier module a été abordé.
L'UE 1 : Introduction.
Au cours de cette Unité d’enseignement (UE), nous avons annoncé les objectifs du module, le plan du cours, la durée et les attentes. Nous avons expliqué aux participant que ce module se réalisera par des activités théoriques et pratiques à travers des exposés, des travaux de groupes et débats en plénières. Cela requiert une participation active de la part de chaque apprenant.
L'UE2 : Identification des documents de communication administrative.
Cette UE formative a commencé par un pré-test à l'issue duquel nous avons présenté oralement le thème dont l'élément central est la communication administrative. En prévision des activités d’apprentissage, des groupes ont été constitués et les participants ont ensuite été invités à identifier et décrire les différents documents de communication administrative et les classer par nature de communication. En plénière, les travaux de chaque groupe ont été présentés en Power Point par un rapporteur et débattus par l'ensemble des participants dirigés par le président et modéré par le formateur. Les documents retenus sont entre autres :
➢ LES DOCUMENTS DE LIAISON (la lettre administrative, le bordereau, la note adminis- trative, la note de service, la note explicative, la note impérative, la note de synthèse etc.
➢ LES DOCUMENTS D'INFORMATION : (le compte rendu, La convocation, le communiqué, la notification, le rapport etc.).
Après discussions et questions à l'endroit du formateur dont les réponses ont été apportées et enrichies par les contributions des collègues, un rapport
de groupe constituant la synthèse des travaux de tous les groupes, a été élaboré. Après cette UE, la pause-café a été observée.
UE3 : Description de différentes parties d'un rapport d'activités.
En activité d’entrée, le rapport d'activité a été oralement présenté. En phase d’apprentissage, les participants en travaux de groupes ont décrit les différentes parties d'un rapport d'activité. En plénière, les débats ont porté sur les différentes présentations de groupes. Il ressort de discussions qu'un rapport présente, tout comme un document de recherche, l'information de façon logique.
Le rapport est structuré et présente un plan logique avec une introduction, un développement et une conclusion :
➢ l'introduction : référence aux faits ou aux instructions qui sont à l'origine du document.
➢ le développement, dont le nombre de parties sera adapté à chaque cas particulier, pourra indiquer les conséquences de ces faits et examiner diverses solutions possibles.
➢ la conclusion exposera éventuellement des propositions de décision.
Après consensus autour des documents présentés par les différents groupes, un rapport synthèse de ces travaux a été élaboré. Cette partie a mis fin à l'activité de la journée du 10 août 2016.
3.1.2 Le deuxième jour, le jeudi 11 août 2016 UE4. Élaboration d'un programme d'activités annuelles.
Cette quatrième UE d'apprentissage a été exécutée à partir d'une étude de cas élaborée par nos soins, adaptée à la situation.
En activité d'entrée l'étude de cas a été présentée et les consignes expliquées par le formateur.
En activité d’apprentissage, les participants ont été invités, à travers les travaux de groupes, à traiter l'étude de cas présentée en suivant les consignes pendant 30 minutes. Le retour en plénière, les rapporteurs de groupes ont présenté en Power Point les différentes réponses aux questions soulevées par l’étude de cas.
Après discussions et amélioration de productions, 15 minutes de pause-café ont été observées.
Groupe de travail
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 8 UE5. Le suivi de la mise en œuvre d'un programme
d'activités.
En activité d’entrée, une seconde étude de cas a été proposée et ses consignes expliquées par le formateur.
En activité d’apprentissage, les participants, dont les groupes ont été remaniés à chaque plénière, ont été invités à apporter des solutions aux problèmes posés.
En activité de sortie, le rapporteur de chaque groupe a procédé à la présentation du travail de son groupe, son argumentation avec l'appui des membres des groupes. À l’issue des débats et discussions modérées par le formateur, un rapport de synthèse a été fourni.
UE6 : Évaluation de l’activité :
L’essentiel de cette UE fut la présentation des résultats, dont ceux de l’évaluation des réactions, qui seront décrits plus loin dans ce texte.
UE7 : Conclusion
Cette UE a été consacrée à faire le bilan de l’activité et à envisager les perspectives. Le seul aspect sur lequel l’ensemble de participants étaient unanimes est l’insuffisance du temps consacré à cette séance de formation.
4. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS.
Parmi les résultats, ceux que nous avons jugé nécessaire de présenter sont ceux relatifs aux résultats des apprentissages car ils permettent d’attester la pertinence de cette formation.
4.1 Présentation des résultats apprentissages.
Ces résultats comparent pour chaque participant la note de pré-test à celle de post-test et dégage l’écart pour montrer le progrès effectué en termes d’acquisition de nouvelles connaissances et d’habilités.
Un écart record de 14 points a été observé avec un participant qui a obtenu 02 points en pré-test et 16 points en post-test. Ce qui démontre combien la séance de formation a été bénéfique pour lui. Ces résultats dégagent une moyenne générale de 05.27/20 au pré- test contre 14.08/20 au post-test ce qui démontre à suffisance l’efficacité de cette formation. C’est pourquoi il est impérieux de réfléchir sur cette expérience.
5. RÉFLEXIONS SUR L’EXPÉRIENCE :
Au cours de cette formation, les participants ont beaucoup apprécié l’ingénierie de la formation qui leur a permis d’acquérir des compétences et aptitudes qu’ils mettront au service de leur établissement respectif malgré la durée relativement courte, ce qu’ils ont déploré. L’équipe de formateurs a également beaucoup appris à travers les plénières, véritables espaces d’échanges d’expériences car certains participants ont acquis assez d’expérience sur le tas.
Les recommandations faites par ceux-ci ont conforté l’équipe de formateurs dans leur ultime conviction qu’il fallait une intense professionnalisation de la fonction de gestionnaire scolaire et ont chargé chaque participant de faire le plaidoyer auprès de sa hiérarchie pour la pérennisation de cet espace d’échange et son extension à l’ensemble des gestionnaires scolaires au niveau régional et national.
6. CONCLUSION
Notre projet professionnel avait pour objectif d’apporter une réponse au déficit de la formation des dirigeants scolaires au Mali.
L’ingénierie de formation inspirée de celle du Master en GSE de l’Université Senghor, a été appliquée à un groupe de 44 participants.
A l’issue de cette activité générale de huit jours, nous avons une grande impression d’avoir atteint cet objectif. Cette activité qui en constitue le compte rendu, est un indicateur de l’atteinte de cet objectif.
Nous retenons de l’évaluation objective que l’écart entre le pré-test et le post-test est considérable, ce qui a témoigné de la pertinence de cette formation.
BIBLIOGRAPHIE
➢ Abdoulaye CISSE. Mémoire pour l’obtention de Master 2 en GSE. U. Senghor. Janvier 2017
➢ Catherine VALLEE. Modalité de la communication administrative. ESEN.
➢ Django CISSOKO- Rédaction administrative. EDIM Sa décembre 2005.
➢ Loi N°99-4-046/AN-RM du28 décembre portant loi d’orientation de l’éducation au Mali.
➢ Mireille BRAHIC. Mieux rédiger les écrits professionnels. Éditions d’Organisation, 2004.
➢ Rapport de fin d’année scolaire 2014-2015 de L’AE-T.
➢ Rapport de la rentrée scolaire 2015-2016 de L’AE-T
➢ RESEN 2010 – Rapport d’état du système éducatif
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Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 9 INTRODUCTION
Les performances des apprenants dans tous les cours de l’enseignement primaire, notamment en mathématique et en français, ne sont pas des plus reluisants depuis plusieurs années au Bénin. En effet, les évaluations PASEC, (2005), au CM1 montrent que «79,6% sont jugés faibles en mathématique. » Les mauvaises performances des apprenants dans ces différentes matières s’expliquent-elles seulement par le mauvais rendement des enseignants ?
Kakpo M., (2018), a défini la mission assignée aux Chefs d’établissement. Pour cette autorité chargée de l’enseignement secondaire et de la formation technique et professionnelle, l’éducation de qualité passe par le
« perfectionnement de la gouvernance administrative, financière et pédagogique ».
Il est important de rappeler par ailleurs que l’UNESCO (2020) constate une absence de formation des Chefs d’établissement scolaire. Cette institution spécialisée de l’ONU, lors de l’enquête Talis, confirme qu’« il arrive fréquemment que les chefs d’établissement scolaire n’aient pas bénéficié d’une formation formelle à l’administration […] Les Chefs d’établissement ont fait part d’un besoin important de formation professionnelle». Alors que la quasi-totalité des « pays ayant participé à l’évaluation de l’approche systémique de la banque mondiale pour de meilleurs résultats éducatifs imposaient aux Chefs d’établissement de participer à un programme d’initiation ou de mentorat ». (Wilischowski & Molina, 2018).
En 2016, pour obtenir leur parchemin en gestion des Systèmes Educatifs, quatre professionnels ont élaboré, organisé, réalisé et évalué une formation au profit des Directeurs(trices) des écoles maternelles et primaires portant sur le renforcement des capacités de cette importante cible de l’éducation dans la Circonscription scolaire de Parakou. Cette formation de Directeurs (trices) correspond à celle organisée pour les Chefs d’établissement scolaire.
1. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES DIRECTEURS (TRICES) DES ÉCOLES MATERNELLE ET PRIMAIRE DE PARAKOU 1
Ce renforcement de capacité s’est traduit par une formation qui a été élaborée, organisée et exécutée en 2015 par un groupe de quatre professionnels, dans le cadre de l’exécution du projet professionnel pour l’obtention du Master 2 en gestion des systèmes éducatifs (GSE), spécialité formation des directeurs d’établissements scolaires, dispensé par l’Université Senghor d’Alexandrie. L’équipe est composée de cadres du système éducatif béninois aujourd’hui détenteurs de ce Master. Il s’agit de Messieurs et Madame :
➢ Cyprien YABI, Conseiller Pédagogique de l’Enseignement du premier degré, titulaire d’un diplôme de Maîtrise en Sciences de l’Éducation, Spécificité Psychopédagogie de l'Éducation et de la Formation, Coordonnateur du projet de formation.
➢ Nicole GOUNOU, Directrice de l’École de Formation Médico-Sociale (EFMS) Parakou Bénin.
➢ Pascal Cossi DOHOU, titulaire d’une Maîtrise en Sociologie et d’un Master 2 en Gestion des Projets et Management de la Qualité ; Chef Division Organisation Scolaire et Prévision à la Direction de l’Enseignement Maternel du Ministère des Enseignements Maternel et Primaire : CD/OSP/
DEM / MEMP.
➢ Pierre Sessinou DOHOUNZO, Professeur de l’enseignement secondaire, détenteur du CAPES en SVT, Animateur d’établissement secondaire.
LES CHEFS D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE AU CŒUR DE LA RÉUSSITE ÉDUCATIVE : RENFORCEMENT DES
CAPACITÉS DE GESTION DES DIRECTEURS (TRICES) DES ÉCOLES MATERNELLES ET PRIMAIRES DE LA
CIRCONSCRIPTION SCOLAIRE DE PARAKOU 1 AU BÉNIN
Cyprien YABI Parakou, Bénin cyabi@yahoo.fr Cet article a pour objectif de prouver que le renforcement des capacités de gestion des Chefs d’établissement
est un acte salutaire nécessaire pour la réussite scolaire. En effet, les établissements scolaires sont souvent dirigés par des Chefs qui n’ont pas de formation initiale spécifique. Ils le font au regard des expériences capitalisées au cours de leur cursus professionnel. Une équipe de quatre professionnels en Gestion des Systèmes éducatifs (GSE) a conçu, organisé et exécuté une formation en gestion administrative, financière et pédagogique des Directeurs et (trices) des écoles maternelles et primaires de la Circonscription scolaire de Parakou 1 (CS PK1) au Bénin. Les Chefs d’établissement concernés ont apprécié positivement la formation. Les responsables académiques ont demandé à l’équipe d’étendre alors ses activités dans toutes les autres écoles sous leur juridiction. Malgré leur réussite, la demande en formation des Chefs d’établissement reste forte et s’étend au-delà de la CS PK1.
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 10 1.1 Expression des besoins de formation par les
chefs des établissements maternels et primaires de la Circonscription scolaire (CS) de Parakou 1 Une enquête a été initiée par les membres de ce groupe pour recueillir les besoins en formation de cette importante catégorie du système éducatif béninois.
Cette cible hétérogène est constituée de femmes et d’hommes des options des enseignements maternel et primaire. Les résultats analysés et interprétés par le groupe montrent que la quasi-totalité de ces responsables, nonobstant les recyclages organisés par d’autres institutions, nourrissent encore la nécessité et l’urgence de la formation sur les plans administratif, financier et pédagogique. Les Chefs d’établissement scolaire ne comprennent pas pourquoi ils continuent de rencontrer des difficultés à gérer, sur ces plans, les écoles qui leur sont confiées. Pourtant les fournitures nécessaires pour l’administration, les matériels didactiques et les subventions de l’Etat sont disponibles.
Quid de l’échec de leur gestion ? 1.2 Répartition des activités
Après avoir étudié ces résultats, les membres du groupe se sont réparti les activités dans la durée et suivant leurs domaines de compétences de façon à occuper les deux salles apprêtées pour la circonstance.
Ainsi, deux jours de formation ont été retenus en accord avec les bénéficiaires et les responsables académiques de l’éducation. Quarante-deux directeurs (trices) ont bénéficié de cette formation. Les activités ont été planifiées par les membres de l’équipe dans deux salles distantes l’une de l’autre d’environ deux cents mètres.
Vingt-et-une personnes ont été réparties par salle en respectant l’équité genre. Chaque groupe a occupé la même salle du début jusqu’à la fin du séminaire. Deux assemblées générales ont été prévues et mises en œuvre, l’une au début et l’autre à la fin de l’activité.
1.3 Implication des autorités académiques
Les autorités académiques du département ont suivi les activités. Le Directeur Départemental des Enseignements Maternel et Primaire (DDEMP) est passé pour encourager tous les participants et le groupe des formateurs. La Cheffe de la Circonscription scolaire (CCS) de Parakou 1 a procédé à l’ouverture et à la clôture des activités de formation. La photo ci-dessous montre un des moments de son implication. Elle se trouve ici au milieu des quatre formateurs.
2. LES ACTIVITÉS DE FORMATION
Ces activités ont pris en compte trois domaines de la gestion scolaire. Il s’agit des domaines administratif, financier et pédagogique.
2.1 Domaine administratif
Deux formateurs, GOUNOU Nicole et DOHOUNZO Sessinou Pierre se sont occupés de ce domaine. La méthodologie a consisté à partir d’une recherche documentaire pour aller vers la pratique de l’administration scolaire notamment celle du « premier degré qui comprend : l’enseignement maternel ; l’enseignement primaire.» (MEMP, 2003, p. 11). Les participants ont reçu divers documents et ont fait des exercices sur les différentes correspondances administratives en partant des études de cas. Les deux formateurs ont pris différemment des aspects intéressants de la gestion administrative.
2.2 Domaine financier
DOHOU Cossi Pascal a assuré la formation des participants dans ce domaine, auquel il a ajouté la gestion du matériel. Les études de cas pratiques ont fait l’essentiel de son travail.
La loi d’Orientation de l’Education Nationale, (2003), stipule en son article 1er que « dans le respect des principes définis par la constitution du 11 décembre 1990, l’éducation dans la République du Bénin, constitue la première priorité nationale.» En termes de dépenses de l’Etat, « c’est plus de 30% des dépenses courantes hors service de la dette qui sont allouées à l’éducation, plaçant ainsi le Bénin parmi les pays qui financent le mieux leur service éducatif. » (PASEC, 2014, p. 27) Au nombre de ces financements de l’Etat dans le système éducatif figurent les subventions allouées aux écoles.
L’arrêté n° «61/MEMP/DC/SGM/IGM/DAF/SA 034/SGG 19 du 10/ 2019 portant modalité de gestion de la subvention de l’Etat», renseigne mieux sur les responsabilités des Directeurs (trices) des écoles maternelles et primaires. Cette subvention avait causé auparavant des désagréments aux gestionnaires. Dans ce contexte, la formation en gestion financière est un besoin des Chefs d’établissement scolaire surtout pour n’avoir pas été comptables de carrière. En cela, les participants avaient été très attentionnés pour en tirer le meilleur profit. L’enseignement a porté sur les sources potentielles de cueillette de fonds d’une part et d’autre part sur les outils de gestion de ces finances.
2.3 Domaine pédagogique
Ce domaine est tout aussi important que les deux premiers. Il est reconnu que le Directeur (trice) de l’école maternelle ou primaire est le premier formateur pédagogique de ses collaborateurs. Il a pour attribution de viser les préparations de ceux-ci afin de donner le quitus pour leur mise en exécution. En effet, les
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 11 Directeurs et Directrices de l’enseignement maternel et
primaire sont nommés sur la base du décret n°34 MEPS/CAB/DC/SG/SA portant Attribution et Modalité de Nomination des Directeurs d’école d’enseignements maternel et primaire. Ceux-ci sont nommés par le Ministère des Enseignements Maternel et Primaire (MEMP) en fonction des diplômes obtenus et des expériences professionnelles capitalisées. Ils n’ont donc pas une formation initiale en direction scolaire. En réalité, ‘‘rien ne vaut l’expérience’’ (Nothing beats experience). (Patrick Chun, 2015, p.1). Les expériences sont fondamentales dans l’exercice du métier de directeur. Les enseignements maternel et primaire ont une particularité. L’enseignant des cours ou des sections fait l’apprentissage des connaissances dans tous les domaines et de toutes les disciplines. Ainsi, les expériences pédagogiques acquises pendant l’exercice de la fonction permettent aux enseignants devenus Directeurs d’être les premiers formateurs de leurs collaborateurs comme l’exige la profession.
La formation élaborée et mise en œuvre dans ce cadre vient renforcer les connaissances de la cible et leur fournit des outils pour mieux encadrer leurs collaborateurs. A ce niveau, quelques outils, dont la grille de suivi d’enseignants, ont été remis aux participants. Ces outils ont fait l’objet d’une expérimentation.
2.4 Difficultés rencontrées
Au cours de cet atelier de formation, des difficultés d’ordre organisationnel et matériel ont été enregistrées et ont conduit à l’expression de quelques limites. De l’ordre organisationnel, les salles de réunion n’avaient pas les mêmes conforts. Une salle était bien équipée d’outils informatiques et l’autre non. Le coût de la formation a été un peu élevé même si le groupe y a tenu. Le nombre de jours de formation n’est pas satisfaisant pour les participants. Ceux-ci veulent que les formations du même genre continuent et abordent d’autres aspects de l‘administration scolaire, des finances et du matériel, puis de la pédagogie et de la didactique des matières. En principe le groupe commanditaire et exécuteur de la formation ne pourra pas toujours avoir les moyens d’en organiser chaque fois que les besoins se font sentir. C’est pourquoi la présence des autorités académiques aux côtés des formateurs pourrait amener celles-ci à produire des rapports à la hiérarchie. Ces rapports pourront amener à leur tour les responsables du système éducatif à percevoir l’importance et l’urgence de la formation des Chefs d’établissement scolaire.
2.5 Acquis de la formation
Les participants ont été évalués et leurs avis ont été recueillis. Ils ont été unanimes sur le caractère instructif de cette formation. Ils ont reçu chacun une attestation de participation. Les supports et des
éléments de réponses ont été annexés au module et distribués. Les Directeurs (trices) encore en fonction, continuent d’exploiter ces supports et chaque fois qu’il est permis jusqu’à ce jour de mener des activités in-situ, ils émettent le vœu que cette formation revienne pour les aider à acquérir davantage les techniques efficaces de gestion en matière de direction d’établissement scolaire. La grille de suivi pédagogique de section ou de cours leur a permis, affirment-ils, d’améliorer leur relation avec les collaborateurs. Quant aux enseignants encadrés par ces Directeurs (trices), ils ont déclaré que l’exploitation des informations recueillies à l’aide de la grille de suivi pédagogique a contribué efficacement à l’amélioration de la qualité de leurs prestations pédagogiques et par ricochet, celle des rendements scolaires.
La photo ci-dessous montre la cérémonie de remise d’attestation à la fin de la formation.
Cérémonie de remise d’Attestation aux participants (Photo de famille)
Cette seule formation en réalité ne pourrait pas résoudre les multiples insuffisances de tous les gestionnaires des établissements scolaires. La Circonscription scolaire de Parakou 1 dispose d’une infirme proportion des Directeurs (trices) des écoles maternelles et primaires du Bénin. Or, la mauvaise gestion des établissements scolaires se constate aussi dans d’autres localités du Bénin voire dans plusieurs pays de la planète et elle continue d’être délétère.
3. SITUATIONS DÉLÉTÈRES D’UNE DIRECTION EFFICACE DES ÉTABLISSEMENTS SCOLAIRES
Dans la recherche de l’adaptation de leur système éducatif aux besoins de la société contemporaine, les dirigeants des établissements scolaires font face à leur impuissance à répondre aux exigences des citoyens.
Plusieurs pays constatent avec désespoir que les responsables nommés sans formations initiales à la tête des établissements scolaires ne réussissent pas les tâches qui leurs sont dévolues.
En effet, l’Organisation de la Coopération et de Développement Economiques (OCDE, 2008, p. 11), souligne des tendances liées à la fonction de direction d’établissement dans tous les pays sous sa tutelle, qui identifient de plus en plus un ensemble de missions exigeant la gestion des ressources financières et humaines. Elle en vient à la conclusion que ces pays
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 12 craignent que le rôle des Chefs d’établissement conçu
pour répondre aux besoins du passé ne soit plus adapté.
Elle fait remarquer, par ailleurs, que dans nombre de ces pays, les Chefs d’établissement sont accablés de travail ; beaucoup atteignent l’âge de la retraite et il est de plus en plus difficile de les remplacer. Par contre, les candidats potentiels hésitent souvent à se présenter en raison des responsabilités excessives, d’une préparation et d’une formation insuffisante, des perspectives d’évolution de carrière limitées, et de l’inadéquation de l’accompagnement et des rémunérations. A partir de là, l’OCDE, (2008), a relevé quatre grands moyens d’action pour améliorer les pratiques de la direction d’établissement scolaire, notamment :
➢ « (Re)définir les responsabilités de la direction des établissements scolaires,
➢ Répartir les fonctions de direction d’établissement scolaire,
➢ Acquérir les compétences nécessaires à un exercice efficace des fonctions de direction,
➢ Faire de la direction d’établissement scolaire, une profession attrayante.»
3.1 Nécessité et urgence de la formation des Chefs d’établissement scolaire.
Une direction d’établissement scolaire efficace est essentielle pour améliorer la gouvernance, l’efficience et l’équité de l’enseignement en vue d’obtenir le type de citoyen souhaité. De la sorte, chaque établissement peut améliorer l’apprentissage et l’acquisition des connaissances chez les élèves. En effet, par leur savoir- faire ou leur leadership, les Chefs d’établissement scolaire peuvent rapprocher leur environnement de celui extérieur pour l’adapter aux mutations actuelles.
Pour améliorer l’école, l’OCDE, (2008), affirme « qu’il est également vital de préparer une direction de qualité.»
(p. 18) Pour ce faire, il est important de mieux savoir ce qu’est la direction d’établissement scolaire.
3.2 Influence de la direction d’établissement Selon l’OCDE (2001), la notion de direction dans la plupart de ses définitions suppose au fond « l’exercice d’une influence.» (p. 19). Pour reprendre les termes de Yukl (2002), « les définitions de la direction reflètent pour la plupart l’hypothèse que cette pratique suppose l’exercice d’une influence sociale en ce sens qu’une influence est intentionnellement exercée par une personne [ou en groupe] sur d’autres personnes [ou groupes] afin de structurer les activités et les interrelations dans un groupe ou une organisation ».
(p. 2). Dans tous les cas, il y a l’exercice d’une influence pour produire un résultat. L’influence peut être morale et physique. Elle est morale à l’école pour la simple raison que le bureau et son organisation imposent le respect. Elle est physique par rapport à ce qu’incarne la personne désignée pour jouer le rôle du leader. Pour ce
qui est alors des établissements scolaires, il est important de constater que les résultats produits dans l’exercice actuel de cette influence ne riment pas avec les attentes qui ont radicalement changé. Les profils attendus des citoyens ne s’observent plus et les Chefs d’établissement ne disposent pas d’outils adaptés pour endiguer le phénomène.
3.3 Importance et urgence de la formation des Chefs d’établissement scolaire
Dès lors que les résultats escomptés à l’école ne sont pas atteints, « les pays cherchent à mettre en place de nouvelles formes de direction mieux adaptées pour répondre aux besoins des sociétés en mutation rapide ».
(OCDE, 2001, p 1). Il s’avère donc nécessaire de relever les défis que pose la mutation générée par les besoins des sociétés. Ces besoins portent notamment sur les définitions de la fonction du directeur d’établissement scolaire et sa valorisation.
4. VERS LA PROFESSIONNALISATION DU MÉTIER DE DIRECTEUR (TRICE) D’ÉCOLES MATERNELLE ET PRIMAIRE
Il est de plus en plus fréquent d’entendre appeler à la professionnalisation du métier d’enseignant. Les systèmes éducatifs se sont, pendant des décennies, accommodés de l’échec scolaire comme d’une fatalité.
La professionnalisation des enseignants apparait comme une alternative sérieuse pour améliorer ces systèmes éducatifs agonisants.
Que feraient des enseignants professionnels sous des Chefs d’établissement non professionnels ? Si la professionnalisation des Chefs d’établissement semble s’imposer partout comme une évidence, elle suppose alors une appropriation par ces acteurs de leurs missions avec un appui et des accompagnements institutionnels. Mais plusieurs articles ont révélé des difficultés que rencontrent les pays pour répondre à ces exigences. C’est le cas en 1994, dans la Revue internationale de Sèvres, où un dossier était publié sur comment « Diriger un établissement scolaire ». La question récurrente en ce moment-là était de savoir s’il s’agit d’un vrai métier ou d’une simple fonction. Les Chefs d’établissement étaient les exécutants des ordres de l’administration académique et politique. Ils ne sont capables d’aucune initiative. La convergence au niveau de ces articles fait état de ce que la personne chargée de jouer le rôle du Chef d’établissement scolaire doit avoir des compétences spécifiques comme le leadership et le professionnalisme, d’où la nécessité de la valorisation de ce métier.
4.1 Leadership, professionnalisme
Le leadership et le professionnalisme sont deux qualités qui concourent à l’effectivité et à la réussite de la fonction du Chef d’établissement scolaire.
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 13
➢ Leadership dans un établissement scolaire.
Quelques principes d’action majeurs à mettre en œuvre pour améliorer la gestion d’un établissement scolaire exigent une accommodation à un monde scolaire complexe, incertain, déconnecté, parfois chaotique, qu’il est bien souvent impossible de gérer de manière directe. Ces principes, au nombre de sept, peuvent être compris dans le développement de leurs capacités et leurs rapports avec le leadership. Ils consistent selon Sergiovanni, (2005), à « inverser les priorités ; choisir entre les causes et les conséquences ; penser la dynamique ; mettre en valeur le sens ; dresser un tableau ; être humble dans la prise de décision ; se rappeler les aspects moraux du leadership ». Ainsi, le leadership apparaît comme une compétence qui s’acquiert et qui permet de fédérer un ensemble d’individus engagés pour atteindre le même objectif. Le Directeur (trice) d’école maternel ou primaire doit posséder cette compétence, doit donc être capable de rassembler des enseignants (es) autour d’un projet, de créer une cohésion basée sur la confiance, de fixer des objectifs à court, moyen et long terme
➢ Le Professionnalisme des Chefs d’établissement scolaire
Selon Thurler, (1996), « le débat sur la professionnalisation est devenu familier aux gens d’école ». (p. 1) Face aux diverses mutations qui modifient profondément l’identité professionnelle des Chefs d’établissement scolaire, des formations leur sont offertes ces dernières années. Ces formations professionnalisantes leur permettent de faire de cette fonction un métier qui, selon Perrenoud, (1994), pourrait faire « face aux ambitions de plus en plus fortes des systèmes éducatifs et … à la complexité croissante des sociétés développées.» (p. 29) A ce niveau, la professionnalisation du métier de Chef d’établissement s’impose et son émergence est facilitée par des projets qui déclarent parmi leurs objectifs prioritaires de vouloir y contribuer. De la sorte, la professionnalisation du métier de chef d’établissement scolaire rend celui-ci capable de pouvoir répondre efficacement aux diverses sollicitations qui relèvent de la complexité des activités à mener. Le professionnel doit être d’ailleurs valorisé.
4.2 Valorisation du métier de chef d’établissement scolaire
Le métier de Chef d’établissement, au regard de ses exigences, recommande qu’il soit valorisé et permette aux acteurs prétendants de s’y intéresser.
Dans ce sens, la rémunération de ce métier doit connaître une revalorisation. Le Syndicat National de l’Enseignement Chrétien (SNEC), (2017), de Picardie en France, confirme que «la rémunération des Chefs d’établissement du premier degré est fixée par le statut des Chefs d’établissement et comporte quatre volets principaux ». (p. 1). C’est dire donc que le leadership et
le professionnalisme ne suffisent plus, il faut leur adjoindre la valorisation. L’équipement et la mise à disposition à cette cible du matériel adapté est par ailleurs nécessaire. Les outils de mise en réseau des Directeurs d’établissement scolaire les aideraient à mieux échanger leurs expériences.
CONCLUSION
La méthode actuelle de gestion des établissements scolaires doit différer de celle qui était utilisée auparavant si les résultats efficaces et efficients font l’objet des préoccupations des acteurs du système éducatif. Une formation organisée dans la CS de Parakou 1 au Bénin a porté ses fruits. En effet, les exigences de la vie sociale actuelle recommandent une manière professionnalisée de gestion de la part des directions scolaires. Il est d’avis de la plupart des chercheurs que la professionnalisation des enseignants est une des clés du succès scolaire. Celle des Chefs d’établissement scolaire l’est également. Plus qu’une fonction, la direction est un métier. Le Directeur d’école maternelle ou primaire doit connaître les mutations en cours pour pouvoir, « se joindre activement au processus de changement, assumer leur part de responsabilité et de leadership dans un processus […]
dans la distribution des rôles et dans le fonctionnement des rapports de tous les pouvoirs à tous les échelons.»
(Thurler. 1996, p. 15).
BIBLIOGRAPHIE
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➢ Yukl. (2002). Leadership in organisations. ed Pentice Hall p. 19
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 14 L’expertise des membres du réseau EDUGESTION a
été intensément valorisée par l’ordre national de l’enseignement privé catholique du Cameroun au cours des dernières années. Ceci a été réalisé avec de bons résultats au niveau national, diocésain (régional) et local.
Au niveau national, les séminaires annuels de renforcement des capacités des chefs d’établissements de l’enseignement catholique ont régulièrement été animés par des experts du réseau EDUGESTION depuis 2016. Ces séminaires regroupent une fois par an plus de 200 chefs d’établissements et Secrétaires à l’Education (directeurs diocésains). Le premier d’entre eux, tenu à Yaoundé du 16 au 18 février 2016, a connu une intervention de Jean de Dieu NKOA ALIMA (Yaoundé) et de David EMINI (Yaoundé) sur le thème « planifier la mobilisation du personnel enseignant ». Au cours de celui-ci, les participants s’étaient approprié des approches et outils de planification opérationnelle, tactique et stratégique des organisations éducatives.
Du 21 au 23 février 2017, un autre séminaire national avait été animé par 7 membres du réseau EDUGESTION : Jean de Dieu NKOA ALIMA (Yaoundé, directeur de l’équipe d’experts), Joseph VOUFO (Yaoundé), Delphine SAKWE (Limbé), Albert Bertin NDONGMO TONE (Yaoundé), David EMINI (Yaoundé), Sabine AWOUDA (Yaoundé), Benjamin NKWANUI (Yaoundé). Sous le thème « L’école catholique face au défi de l’Education Humaine Intégrale », les animateurs avaient entretenu les participants sur les approches de formulation d’une vision éducative et le pilotage du projet d’établissement en vue l’éducation humaine intégrale. Suivant les déclarations de plusieurs chefs d’établissements, le principal résultat en avait été la découverte et l’appropriation de la relation qui existe entre style managérial et vision éducative.
Du 20 au 21 février 2018, le troisième séminaire national des chefs d’établissements catholiques confié aux experts du réseau avait été animé par Jean de Dieu NKOA ALIMA et Ernestine NKFURKWI (Obala) sous le thème « L’école catholique comme lieu de transmission des valeurs et de construction de l’humanité ». Prenant appui sur le séminaire national de 2017, les deux
animateurs avaient eu pour mandat d’aider les chefs d’établissements scolaires à s’approprier les principes de management scolaire qui favorisent l’intégration des valeurs du projet éducatif aussi bien par les élèves que par les personnels. Les travaux d’ateliers avaient permis aux participants de construire la congruence entre « le dire » et « le faire » de leurs projets d’établissements grâce à la mise en valeur des principes et des stratégies de gestion appropriés.
En 2019, du 13 au 14 mars, l’atelier national des chefs d’établissements catholiques avait porté sur le thème : « La viabilité de l’école : vers les financements innovants pour l’enseignement privé catholique ». Jean de Dieu NKOA ALIMA du réseau EDUGESTION y avait présenté une contribution sur le thème spécifique des
« freins et obstacles endogènes au financement de l’école catholique ». Jean Christian AWONO (Sa’a), animateur principal de cet atelier, avait par la suite travaillé sur le thème des « financements innovants pour l’éducation ».
La COVID 19 n’a pas permis au Secrétariat National de l’Enseignement Catholique d'organiser un atelier national en 2020. Toutefois, l’enchainement des thèmes présentés plus haut permet de constater que l’enseignement catholique construit l’excellence académique en réfléchissant constamment à l’amélioration de son approche de gestion et en
CAMEROUN : UNE COLLABORATION GAGNANTE ENTRE DES MEMBRES DU RÉSEAU EDUGESTION ET LES ÉTABLISSEMENTS SCOLAIRES PRIVÉS
Jean de Dieu NKOA ALIMA
Cameroun
Photo des experts d’EDUGESTION, animateurs de l’atelier national des chefs d’établissement de l’enseignement catholique du Cameroun de février 2017. De gauche à droite : Jean de Dieu NKOA ALIMA, Joseph VOUFO, Delphine SAKWE, Albert Bertin NDONGMO TONE, David EMINI. Animateurs absents de la photo : Sabine AWOUDA, Benjamin NKWANUI.
Revue EduGestion – Volume 1 – Numéro 2 – Janvier 2021 Page 15 sollicitant les expertises disponibles. Ceci se vérifie aux
échelles diocésaines et locales où des experts du réseau EDUGESTION sont abondamment sollicités depuis une décennie.
En effet, nous accompagnons plusieurs chefs d’établissements et responsables des œuvres éducatives dans la mise en œuvre des solutions adaptées aux défis spécifiques de leurs établissements.
Certains sollicitent un audit organisationnel en vue de consolider les capacités et la motivation de leurs communautés éducatives, d’autres recherchent le renforcement des capacités de supervision ou, plus largement, le développement des profils de leadership dans le milieu éducatif. Mais avant de s’exercer sur le niveau local, la pression pour la qualité de l’éducation est entretenue au niveau diocésain ou provincial. Pour en donner une illustration, nous pouvons citer l’organisation des états généraux de l’éducation par le diocèse de N’Gaoundéré du 10 au 11 juillet 2018, au collège Mazenod. Avec pour objectif général de définir les principales orientations de l’éducation et de l’enseignement au sein du Diocèse de N’Gaoundéré, cet événement majeur avait été animé par 4 professionnels du réseau EDUGESTION : Jean de Dieu NKOA ALIMA (Yaoundé, directeur de l’équipe), David EMINI (Yaoundé), Mathieu NONGNI (N’Gaoundéré), Maura KRATZ (Cologne, Allemagne, stagiaire). Au terme des états généraux de l’éducation, le diocèse de N’Gaoundéré s’était doté d’un plan de développement stratégique sur la base duquel les établissements scolaires devraient actualiser leurs projets éducatifs.
La collaboration entre les écoles catholiques et les experts du réseau EDUGESTION est gagnante pour le système éducatif camerounais. Elle est exclusivement bâtie sur un centre d’intérêt commun : la mobilisation des expertises pertinentes pour l’amélioration de la gestion scolaire. C’est ce qui explique que des membres du réseau ne partageant pas la foi catholique aient pu être sollicités sans réserve. Les écoles catholiques étant en tête de tous les palmarès nationaux des résultats scolaires, cette collaboration est l’illustration de ce que l’excellence scolaire est un processus en perpétuelle construction dans les établissements qui promeuvent la culture de la performance. Si chaque ordre d’enseignement a ses spécificités sur le plan national et régional, il faut également reconnaitre que chaque établissement scolaire est unique et mérite des solutions pertinentes pour la réalisation de ses défis.
C’est ce que les établissements scolaires catholiques à tradition d’excellence révèlent par leur expérience.
Quelques photos des activités décrites
Les Secrétaires à l’Éducation catholique du Cameroun posent à la sortie d’un atelier
Des chefs d’établissements en ateliers au cours d’un séminaire
Exécution de l’hymne national à la cérémonie d’ouverture des états généraux de l’éducation
du diocèse de N’Gaoundéré
Les animateurs des états généraux de l’éducation de N’Gaoundéré. De gauche à droite : Jean de Dieu NKOA
ALIMA, Mathieu NONGNI, Maura KRATZ, David EMINI
