Régis Meissonier Maître de Conférences
École Polytechnique Université Montpellier II
regis.meissonier@univ-montp2.fr
Contexte organisationnel des ERP
Séance 1 : Changements sur les tâches
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Cas introductif
Dans les années 90 :
Coût de l’investissement dans SAP R/3 : 25 M$
Objectif : remplacer les 30 SI différents disséminés dans le monde
Temps de mise en œuvre : 5 mois
Economie de coût estimée : 18 M$ par an (selon Bill Gates)
Mais c'était la 2ème tentative...
La première = échec cuisant
La seconde = projet piloté par Bill Gates lui-même...
Plan du cours
Séance 1 :
Changements process.
Séance 2 :
Changements politiques
Séance 3 :
Changements culturels
Les cultures métiers face à la
« monoculture » des ERP Cas Netia
Effets de la transversalité
Effets induits des « best practices » Cas Altadis, Cas Sthil, Cas CHU
L'organisation comme système politique.
Les SI comme levier d'action Cas Secobat
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Modalité pratiques
En cours
Éléments conceptuels Utilisation de mini-cas
Ce que j'attends de vous
Interagir
Dépasser la théorie => être critique et pragmatique
Introduction
Objectifs de la séance
Percevoir les changements induits au niveau des processus et des tâches
Savoir utiliser un système = partie infime des changements
Plan
Caractérisation des ERP
La transversalité recherchée par les ERP Les « Best Practicies »
Cas Altadis
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Un SI intégré : pourquoi ?
Difficultés à
harmoniser les données, les bases de données et les applications,
automatiser des processus transversaux,
exercer un contrôle de gestion global et intègre, à disposer de données synthétiques pour le pilotage de l'entreprise (KPI : Key Performance Indicators).
Prospects
Achats
Comptabilité
Ventes SCM
Finance
ERP : Définition
ERP : Enterprise Ressource Planning PGI : Progiciel de Gestion Intégré
Logiciel modulaire assurant la gestion de tout ou partie des activités de l’entreprise.
Implique (théoriquement)
Une base de données unique
Un codage de données harmonisé à travers les services Des processus transverses et intégrés
Un alignement des processus aux « best practices »
©Régis Meissonier 8
Les modules SAP
Evolution des ERP
1970’s : MRP (Material Resource Planning) Intégration de la production
1970’s : MRP (Material Resource Planning) Intégration de la production
1980’s : ERP (Enterprise Resource Planning) Intégration de l’activité de l’entreprise
1980’s : ERP (Enterprise Resource Planning) Intégration de l’activité de l’entreprise
1990’s : CRP (Customer-centric Resouce Planning) Intégration de la relation client
1990’s : CRP (Customer-centric Resouce Planning) Intégration de la relation client
2000’s : XRP (eXtended Resource Planning) Intégration des processus interentreprises 2000’s : XRP (eXtended Resource Planning) Intégration des processus interentreprises
Vagues de développement
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Raisons du succès des ERP
Tâche Délais de traitement
Avant l’implantation de l’ERP Après l’implantation de l’ERP Prise en compte d’une
commande client
1 heure 10 minutes
Passation d’un bon de commande
1-4 à heures < 5 minutes Planification de la production 18 heures 30 minutes
Chez Ericsson :
Effet des
Effet des success storiessuccess stories Effet d'annonce
Effet d'annonce
Logiques de rationalisation et de standardisation des activités Logiques de rationalisation et de standardisation des activités d’entreprises
d’entreprises
Maturité des offres des éditeurs Maturité des offres des éditeurs Logique d’externalisation du SI Logique d’externalisation du SI Etc.Etc.
ERP : le marché ERP : le marché
Tarifs indicatifs de SAP : Tarifs indicatifs de SAP :
Licence : 500 K€ à plus d’1M€
Licence : 500 K€ à plus d’1M€
Formation 9 à 16 K€ par module (sur 8 semaines) Formation 9 à 16 K€ par module (sur 8 semaines)
©Régis Meissonier 1212
Ex. de fenêtre SAP
Ex. de fenêtre SAP
ERP : les solutions open source ERP : les solutions open source
Logiciels sous licences GNU GPL
Logiciels sous licences GNU GPL
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Problèmes liés à la mise en œuvre d’un ERP
Au niveau économique : Au niveau économique :
Coûts de maintenance = 20 à 25% du budget initial / an Coûts de maintenance = 20 à 25% du budget initial / an Coûts de sortie = de 2 à 6 fois l’investissement initial Coûts de sortie = de 2 à 6 fois l’investissement initial
Facture globale de 2,25 à 7,5 millions € pour les grandes entreprises Facture globale de 2,25 à 7,5 millions € pour les grandes entreprises
Au niveau fonctionnel : Au niveau fonctionnel :
Loi 80/20 de Paretto
Loi 80/20 de Paretto du rapport usages / fonctions du rapport usages / fonctions ((Murrell G. ShieldsMurrell G. Shields))
« biais de centralité »
« biais de centralité » (K. Weick)(K. Weick)
Difficultés à faire modifier l’ERP Difficultés à faire modifier l’ERP
Au niveau social : Au niveau social :
Changements induits = sources de conflits
Changements induits = sources de conflits (sur le mode opératoire à retenir, à propos (sur le mode opératoire à retenir, à propos des compétences nécessaires, des modifications du pouvoir des acteurs, etc.)
des compétences nécessaires, des modifications du pouvoir des acteurs, etc.)
Effet « œil de Moscou » et conflits de valeurs possibles
Effet « œil de Moscou » et conflits de valeurs possibles (ex. du secteur hospitalier)(ex. du secteur hospitalier)
Au niveau organisationnel : Au niveau organisationnel :
Difficultés liées à l'approche transversale des organisations
Forme de taylorisation due à l’alignement aux « best practices »
(voir l’origine de la création de SAP)
Transversalité
Un ERP repose sur le principe d'une gestion par processus Ces processus = des tâches trans-départements centrées sur la création de valeur pour le client
On passe donc d'une organisation séquentielle à un système de prescription mutuelle entre les acteurs
Client Process manager
Conception
Production
Devis
Approv.
SCM
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La transversalité implique...
Une volonté de coopérer
Un décloisonnement fonctionnel
Un référentiel métier commun (clarifier comment se définissent les concepts de gestion d'un service à un autre)
Une compréhension du métiers global et non plus des tâches isolées
Une gestion des interdépendances
« Best Practices »
Processus « standard » livrés (par défaut) avec le module de l'ERP
Basées sur les « meilleures pratiques » de gestion observées dans le secteur d'activité de l'entreprise
Sinon, l'entreprise peut demander des « développements spécifiques » mais :
Plus onéreux
Plus long à développer
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Exemples de « Best practices » chez SAP : Exemples de « Best practices » chez SAP :
Gestion des déplacements professionnels (bloc J09) Gestion des déplacements professionnels (bloc J09)
Source : http://help.sap.com/bp_bblibrary/500/bblibrary_start.htm
Décompte en ligne du déplacement
Demande de déplacement
intérieur de deux jours Le salarié saisie une demande de
déplacement du type motif, durée
Approbation individuelle de
la demande de déplacement 1er niveau d’approbation
Création de l'état des frais
de déplacement Le salarié saisie le détail des frais
occasionnés
Approbation individuelle du
déplacement 2ème niveau d’approbation
Création du cycle de comptabilisation pour le
déplacement
Implique un mode de
comptabilisation suffisamment fine : (avances sur frais, rbt, etc.)
Exemple de « Best practices » chez SAP : Exemple de « Best practices » chez SAP :
Maintenance interne pour les services TI (bloc D44) Maintenance interne pour les services TI (bloc D44)
Confirme l'entrée de marchandises
Saisit la facture pour
Approvisionnement en services externes
et articles Contrôle les coûts
budgétés Crée la commande
interne en réf. à l'objet technique
interne Crée « l'objet
technique » interne Un salarié, s’aperçoit qu’une imprimante
est défaillante, il doit saisir un formulaire avec les refs de la machine et décrit le défaut
Implique un mode de gestion par budget adapté
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Exemple de « Best practices » chez SAP : Exemple de « Best practices » chez SAP :
Approvisionnement d'articles gérés en stock Approvisionnement d'articles gérés en stock
Achats Fournisseur
Envoi des marchandises Soumission
des prix
Réception des marchandises
Gestionnaire du stock
Création de la commande
d'achat Création de la
demande d'offre Gestion de l'offre Comparaison
des prix Mise à jour
de la fiche infos-achats
Création de la demande
d'achat Saisie des prix
et
comparaisons dans SAP
Le gestionnaire du stock est ici
un exécutant par rapport au
service achat
Les phases de l’adoption d’un PGI Les phases de l’adoption d’un PGI
Phase 1
Project chartering
Phase 2 The project
(configure & rollout)
Phase 3 Shakedown
Phase 4
Onward & upward
Etude préliminaire Etude coût / bénéfices Etude de faisabilité Définition de l’équipe projet, des budgets et du calendrier
Choix de l’ERP et des sociétés de conseils
Re-engineering Paramétrage Développements spécifiques
Recettage
Migration des données Formation des
utilisateurs Mise en place
Observation de
l’adéquation de l’ERP aux spécificités
organisationnelles Corrections et adaptation Ajustements organisationnels complémentaires
Utilisation de l’ERP Analyse du niveau de performance obtenu Améliorations du système
Source : Markus & Tanis, 2002
