Les Etudes Techniques de l’Association
Association Professionnelle de Solidarité du Tourisme 15, avenue Carnot, 75017 Paris
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II
Préambule.
Si les années 50 et 60 furent caractérisées par la production de masse pour répondre à une demande explosive, les années 70 par la rationalisation (réduction des coûts, politiques de prix, de produits, de conquête de marché et de segmentation de clientèle), les années 80 par une recherche de la qualité (pour répondre à des consommateurs devenant de plus en plus exi- geants), les années 90 en ce qui les concerne ont été caractérisées par le passage d’une orien- tation produit à une orientation client.
Sans aucun doute, les années 2000 seront celles du marketing “one to one’’, les entreprises concentrant désormais tous leurs efforts vers le service et la gestion de la relation client.
Désormais, le client a le choix ; iI ne peut plus être considéré comme un être passif subissant la pression de l’offre (ou des fournisseurs), mais comme un acteur qui choisit en toute connais- sance de cause. De surcroît, avec l'intégration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée, les clients pouvant désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic.
Plus que jamais, le défi des entreprises est d’acquérir des avantages concurrentiels (cf étude APS sur la Valeur Ajoutée) et d’accroître leur rentabilité. Aujourd’hui les entreprises qui sont lea- ders sur le marché ont reconnu à sa juste valeur l’importance du capital client ainsi que l’im- pact de ce dernier sur leur chiffre d’affaires et leur croissance.
Sommaire
I –Qu’est ce que le CRM ? Page III
II –Le CRM pourquoi faire ? Page IV
III –CRM / Phénomène de mode ou réalité économique ? Page IV
IV –Conditions de mise en place d’un projet CRM.
Page V
V –Principales raisons d’échecs des projets CRM.
Page VII
VI –L’approche des outils CRM.
Page VIII
III
‘’maison’’, la technologie, les res- sources humaines et l’information, afin d’attirer et de conserver des clients rentables ».
Le CRM apparaît donc comme un système de gestion, permettant d’une part de capitaliser les infor- mations sur la clientèle, les pros- pects et les fournisseurs et d’autre part, d’évaluer avec précision leurs potentiels économiques (actuel et fu- tur) dans l’optique de mieux concen- trer leur activité sur des opérations rentables.
Le CRM (Customer Relationship Management) ou en français GRC (Gestion de la Relation Client) vise ainsi à « proposer des solutions technologiques permettant de ren- forcer la communication entre l'en- treprise et ses clients, afin d'amé- liorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes com- posantes de la relation client, à sa- voir : la prospection, la vente, la gestion clientèle et le service après vente. En s’appuyant sur les nou- velles technologies, l'objet du CRM vise essentiellement à être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser ».
On distingue, en pratique, deux grands types d’activités CRM : - Le CRM de soutien, essentielle- ment destiné à maintenir la base de clients de l’entreprise et le taux de revenu par client. L’objectif étant d’améliorer la prise en charge du client en optimisant les structures d’accueil (collecte des réclamations, sant notamment sur le sacro saint
principe : « qu’il coûte entre 7 et 10 fois plus cher d’acquérir un client, que d’en conserver un ».
Dorénavant, plus que jamais, les nouveaux défis de la relation client ont pour objet :
- de transformer un client satisfait en un client fidèle ;
- d’exploiter chaque contact client pour enrichir et pérenniser la rela- tion ;
- de mieux comprendre le client et l'évolution de la relation avec lui ; - de maîtriser les nouveaux canaux
de communication ;
- d’optimiser la performance de ses forces commerciales.
I - Qu'est-ce que le CRM ?
Bien que le concept soit né au début des années 1990 pour pallier les in- suffisances du marketing de masse qui avaient rendu le client plus vola- tile, plus sollicité et plus exigeant, le terme de CRM apparaît en France en 1997 concomitamment à la révolu- tion numérique et à la montée en puissance du commerce électronique.
Si l'on associe souvent le terme CRM à un type de logiciels, car re- posant sur une technologie, le CRM demeure avant tout une stratégie d'affaires visant à une plus grande satisfaction du client.
Ainsi, le CRM peut se définir comme « une approche stratégique qui allie à l’échelle d’une entre- prise la globalité de la politique Si les entreprises détiennent une
masse d’informations relatives à leurs clients, celles-ci apparaissent bien souvent dispersées dans diffé- rents logiciels et dans différents ser- vices qu’il semble désormais néces- saire de fédérer, dans une base exploitée par un outil commun, pour les rendre plus performantes. Ceci est d’autant plus d’actualité, que les nouvelles technologies permettent désormais aux entreprises de mieux utiliser les informations concernant leurs clientèles.
En raison de ses liens les plus étroits avec les nouvelles technologies, la Gestion de la Relation Client (ou CRM ) apparaît comme un domaine relativement jeune. Pourtant, il est évident que « l’on n’a pas attendu le CRM, pour s’occuper des clients ». C’est d’ailleurs, parmi tant d’autres spécialistes du CRM, ce que souligne Jacques Nantel, pro- fesseur au CEFRIO (Canada) : « On parle beaucoup de la gestion de la relation client, on en parle abon- damment, comme étant quelque chose de nouveau, de révolution- naire, mais ce que l'on met en évi- dence, c'est davantage l'innovation technologique. Car la notion même de la Gestion de la Relation Client est intemporelle et date probable- ment de la constitution du premier fichier client. La Gestion des Relations avec la Clientèle n'a donc pas attendu la venue des nouvelles technologies pour suivre son évolu- tion ».
Même si les années 2003 et 2004, du fait du ralentissement écono- mique, n’ont pas marqué un fort dé- veloppement des investissements des entreprises dans le domaine du CRM, pour autant la Gestion de la Relation Client reste l’une des pré- occupations majeures des entre- prises qui ont réellement pris conscience au cours de ces dernières années de l’avantage compétitif qu’elles pouvaient en retirer, se ba-
La Gestion de la Relation Client est l'une des
préoccupations majeures
des entreprises.
IV
L’information sur les clients prove- nant de différentes sources, il est donc nécessaire, avant même de chercher à créer de nouveaux flux (exemple la mise en place de cam- pagnes marketing), de les recenser pour les inclure sur une base de don- nées qui servira par la suite à com- muniquer, à vendre, à prospecter et à fidéliser ses clients.
2- Choisir son client.
« Tous les clients ne sont pas égaux », tel est le leitmotiv que les entreprises suivent quand elles re- pensent le mode de conception, de financement et de gestion de leurs programmes de ventes et de ser- vices.
Aussi, et à partir des données re- cueillies, l’étape suivant la connais- sance du client consiste à analyser les ‘’informations clients’’, notam- ment à l’aide des techniques les plus évoluées (ce que l’on appelle le Datamining).
C’est à partir et grâce à cette ana- lyse que l’entreprise pourra obtenir des réponses à ses demandes et éla- borer sa politique commerciale et opérationnelle en différenciant les clients en fonction de leur profil et de leur attente dans le but de dimi- nuer les coûts de la relation com- merciale et d’en augmenter l’effica- cité.
3- Conquérir de nouveaux clients.
Les nouveaux outils intégrés aux CRM (Sales Forces Automation)ont
la plupart du temps pour objectif de permettre aux commerciaux ou aux vendeurs de mieux gérer leur travail et donc d’augmenter leur efficacité pour la recherche de nouveaux clients.
4- Fidéliser ses meilleurs clients.
« Vendre, c’est bien. Assurer des prestations après la vente, c’est mieux, car elles génèrent à terme davantage de bénéfices que les ventes proprement dites » !
Dans ce domaine les nouvelles pos- sibilités technologiques permettent de mettre en place des programmes de fidélisation extrêmement perfor- mants, offrant la possibilité au ser- vice après vente de devenir une vé- ritable valeur ajoutée du service donné par l’entreprise.
Cette connaissance supplémentaire du client permet en effet d’affiner en permanence sa stratégie et d’ac- croître son efficacité commerciale, car le client aime de plus en plus se sentir connu et reconnu de l'entre- prise.
Enfin, comme on ne peut tous les jours lancer un nouveau produit ou une opération de marketing, la ques- tion se pose très souvent de savoir comment doper son chiffre d’af- faires et ses marges avec un produit devenu standard ? La réponse peut aussi se trouver dans la mise en place d’activités de suivi des ventes qui sont de véritables leviers de croissance. A ce niveau, le CRM montre tout son intérêt.
III - CRM : phénomène de mode ou réalité économique ?
Le CRM ; « encore un effet de mode »diront certains, une « réalité économique »rétorqueront d’autres.
Il est vrai, comme le souligne Marc Thiollier, que « pendant une décen- nie, le CRM a souvent été vécu comme une mode que les organisa- tions se devaient de suivre et non réseau d’agence, accueil télépho-
nique, site internet, etc.).
- Le CRM offensif, dont l’objectif est d’augmenter le revenu par client en mettant en batterie des outils tels que les campagnes marketing. Il s’agit essentiellement par cette ap- proche, d’augmenter l’information du public ciblé, mais aussi de stimu- ler les flux en provenance de l’ex- térieur de l’entreprise.
II - Le CRM pourquoi faire ?
Le CRM, englobant l’ensemble des activités et des processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses pros- pects afin de leur fournir au moment le plus opportun des produits et des services, peut, par rapport à cette ap- proche client, se décliner en 4 ob- jectifs principaux :
1- Connaître son client.
Le CRM implique de collecter l’en- semble des informations permettant à l’entreprise de caractériser sa clientèle. Pour ceci un travail de re- cherches de données doit être opéré, aussi bien à l’interne qu’à l’externe et ceci dans le but de rassembler l’ensemble des ‘’informations clients’’ dans une base de données (Data Warehouse).
Il convient de souligner à ce sujet que l’une des premières étapes consiste très souvent à identifier les flux d’informations existants.
Quatre objectifs principaux pour le CRM :
conquérir, choisir,
connaître et fidéliser ses clients.
deux récentes études sur le sujet : - Dans la dernière édition de son baromètre annuel « Global CEO Study 2004 », IBM Business Consulting Services a interrogé 450 PDG, les résultats sur l’intérêt d’un projet CRM sont édifiants, à savoir :
« Afin d´assurer le développement de leur chiffre d´affaires, beaucoup d´entre eux comptent sur le lance- ment de nouveaux produits et ser- vices, la conquête de nouveaux mar- chés et le renforcement de la relation client. Or, le CRM est un élément clé pour ces trois critères de croissance. 80 % des PDG inter- rogés pensent que la réactivité aux contraintes du marché figurera parmi leurs priorités dans les an- nées à venir. La cible la plus fré- quemment citée est le client et plus de 60 % des PDG reconnaissent avoir encore des efforts à fournir en matière de collecte et de rapidité d´analyse des informations clients, afin d´y répondre par les décisions les plus adéquates».
- L’étude du cabinet ITG effectuée sur 295 projets CRM, montre qu’il y a de quoi être convaincu par cette nouvelle approche, puisque grâce au CRM ces entreprises ont connu : une augmentation de 42% de leur ventes, une diminution de 35% de leurs coûts commerciaux, une amé- lioration de 2% de la marge et de 20% de la satisfaction client ! Pour conclure sur cette réalité éco- nomique du CRM, retenons les pro- pos de Julie Giera, vice-présidente de Forrester Research à Cambridge,
qui estime que le mouvement est lancé et que l'entrée de Microsoft sur le marché du CRM - depuis le début de l'année 2003 - constitue un événement majeur et... réussi. « A chaque fois qu'une société aussi im- portante que Microsoft décide de pénétrer un marché, cela attire l'at- tention. Microsoft est de très loin le leader avec cette solution », conclut- elle, très certainement impression- née par les 2 500 PME déjà conquises par le produit de par le monde, ce qui représente approxi- mativement 100 000 utilisateurs.
IV - Les conditions de mise place d’un projet CRM
La maxime : « Un CRM ne s`achète pas : il se construit » doit être claire- ment mis en évidence dans toute dé- marche.
Trop souvent, la volonté de mettre en place rapidement une solution proche de ‘’l’état de l’art du CRM’’
tel qu’il est exposé dans les livres de référence et par les éditeurs de logiciels, induit un dangereux excès d’ambition.
Comme le souligne l’avis d’un ex- pert en la matière, Rafael Corvalan :
« Le CRM est souvent perçu comme un outil indispensable, sans que pa- radoxalement personne ne sache très exactement ce qu’implique ce type de projet, si ce n’est une grosse dépense. Un CRM n’est pas unique- ment un produit informatique et il ne suffit pas de le plaquer simple- ment sur la structure existante de pas comme un projet d’entreprise ».
D’ailleurs, une certaine partie de la presse économique a tiré à boulet rouge sur cette notion de CRM et sur les dérives qu’elle pouvait en- gendrer, s’appuyant notamment sur une étude Forester démontrant, en son temps, que plus de 20% des in- vestissements en CRM s’étaient fait en pure perte !
Il est vrai également, et il convient de le souligner, qu’en mettant au sommet et de manière trop souvent systématique, la notion de ‘’client roi’’ auquel il fallait fournir un ser- vice hors pair, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, cette mode a fait en- gloutir aux entreprises des sommes considérables.
Mais si la mode est passée, les en- jeux du CRM restent toujours et plus que jamais d’actualité du fait que pour vendre plus et mieux, l’amélioration de la relation client demeure une clé essentielle de la réussite.
Nombre d´entreprises comptent dé- sormais sur le CRM pour améliorer leurs performances et augmenter leur chiffre d´affaires, car il est clair :
- que les entreprises sont extrême- ment préoccupées depuis cinq ou six ans par le maintien et le suivi de leur clientèle ;
- qu’avec l'avènement du commerce électronique – tant Internet que l'utilisation de cartes de crédit ou de fidélité – on va chercher une multitude de renseignements qu'il est important de gérer de façon ra- tionnelle ;
- qu’enfin, les entreprises essaient de plus en plus de mesurer la ren- tabilité de chacune de leurs ac- tions, aussi bien celles reliées à leurs vendeurs que celles relatives à leur promotion ou à leur publi- cité.
Le CRM est donc bien désormais une réalité économique, preuve en sont les informations données par
V
Pour vendre mieux et plus, l'amélioration de
la Relation Client est l'une
des clés de la réussite.
gement devra persister après la fin du projet et s’appuyer sur une poli- tique solide de Formation et de Communication afin de préparer les utilisateurs à leur nouvel outil de tra- vail.
3- Un budget financièrement réa- liste.
L’allocation d’un budget réaliste et la rédaction d’un cahier des charges des besoins en collaboration avec les utilisateurs font partie d’une des conditions pour réussir la mise en place d’un projet CRM. Comme le précise Didier Mama, Directeur Général de Pivotal France : « Il faut se méfier de l´approche globale que prônent certains "gourous" désireux de gonfler le périmètre du projet.
L’évolution doit être progressive.
Inutile de procéder à des change- ments trop radicaux ou trop rapides car les mentalités ne suivront pas ».
Il faut donc bien évaluer le délai et le coût, car un projet de CRM ne se réduit simplement pas à l´achat et au déploiement d´un logiciel. Autre étape importante : le paramétrage du projet CRM sachant que l´on a in- térêt à anticiper en évaluant le de- gré de personnalisation et l’intégra- tion avec le back office.
4- Une mesure précise des perfor- mances, des gains et de l’impact sur l’organisation du projet.
Aujourd'hui, si les entreprises se préoccupent de plus en plus de la fi- délisation de leur clientèle, il est tout aussi important de savoir si cet outil est vraiment rentable. En effet, la plupart des entreprises mettent en place des projets de CRM colossaux avant tout parce qu'ils présentent un argument concurrentiel incontes- table, mais parfois certaines ne sa- vent toujours pas en mesurer préci- sément le retour sur investissement.
« L´amélioration de la satisfaction des clients est un objectif trop flou.
Il s´agit désormais de mesurer un comme vital ou stratégique par les
dirigeants et par voie de consé- quence par les collaborateurs.
2- Un projet de gestion du chan- gement.
Le projet CRM ne consiste pas sim- plement dans la mise en place d’une infrastructure, mais aussi dans l’éta- blissement de l’organisation qui va s’en charger.
Dans une telle optique, il est donc plus que nécessaire de faire com- prendre à tous les employés de mettre de côté leurs façons de faire pour n'utiliser que la même techno- logie.
A ce stade, le facteur humain de- meure fondamental, car le remanie- ment de l’organisation, quelque soit sa dimension, casse inévitablement d’anciennes logiques et implique un nouvel état d’esprit (il convient d’ailleurs de rassurer les forces de ventes, afin qu’elles ne perçoivent pas cette réorganisation comme un moyen brutal de contrôle de leur ac- tivité).
Ces processus de gestion du chan- gement, s’ils peuvent être élaborés par des consultants, doivent cepen- dant être pilotés en interne (rappe- lons que l’une des erreurs type consiste en effet à sous impliquer les ressources internes). Une armée de consultants plus expérimentés les uns que les autres n’y feront rien : c’est avant tout l’entreprise qui doit changer.
Il va de soi également que pour être performante, cette gestion du chan- l’entreprise. Celle-ci doit examiner
en profondeur son fonctionnement et l’adapter, si nécessaire, à la lo- gique d’un système informatique fa- talement complexe à utiliser ».
Ainsi, la mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste donc pas uniquement à ins- taller un logiciel ad-hoc, mais né- cessite aussi une modification des structures de l’entreprise, des com- pétences et des comportements.
D’après plusieurs experts, 4 condi- tions semblent être nécessaires pour réussir la mise en place d’un projet CRM, à savoir :
1- La volonté stratégique de l'en- treprise.
« Les outils informatiques existent, souligne la canadienne Anne-Marie Croteau, mais quels sont les avan- tages pour l'entreprise et ses clients de les utiliser. Cette réflexion doit venir de la direction et il est donc plus que nécessaire que celle-ci sup- porte entièrement le projet ».
Pour conforter ce jugement, diverses études démontrent en effet qu’envi- ron 35 % des dirigeants des entre- prises interrogées entravent la réus- site d´un projet de CRM en le qualifiant de solution utile, mais non déterminante... ! Il en découle inévi- tablement, que les collaborateurs ne perçoivent pas le projet comme une priorité absolue. Or, et toujours d’après ces études, le taux de réus- site d’un projet CRM est largement supérieur lorsqu´il est considéré
VI
L'entreprise doit accepter de modifier ses structures,
des compétences
et des comportements.
les Directions Générales y soient suffisamment impliquées amenant ainsi à des échecs cuisants.
- Absence d’intégration au projet global de l’entreprise.
Une des causes d’échec des projets CRM, réside dans le fait que ceux-ci n’ont pas su fédérer totalement la plupart des fonctions de l’entreprise par manque de préparation.
« Si la majorité des dirigeants d’en- treprise admet que les nouvelles technologies les ont aidées à renfor- cer leurs relations clients, plus de la moitié d’entre eux (55%) attri- buent la faiblesse des projets CRM à un manque de soutien au niveau de la Direction Générale ». Etude Wirthlin Worldwide et Accenture 2002.
Or il faut bien prendre conscience, qu’un projet CRM n’est pas un pas un projet déconnecté de l’ensemble de la stratégie de l’entreprise, d’au- tant plus que la relation client doit être au centre de la stratégie de l’en- treprise ou du moins doit avoir une place de premier choix. De plus dans cette intégration du CRM au projet global de l’entreprise, le per- sonnel doit être lui aussi concerné, sinon les projets capotent très rapi- dement par le fait que le personnel n’est pas ou peu motivé, pas ou peu informé.
- Des outils insuffisamment adap- tés.
Autre source d’échec, les risques
technologiques. En effet, multiplier les outils sans analyser les besoins ne mène à rien. Pire, des erreurs sur le choix de la solution (pérennité des éditeurs, qualité fonctionnelle et technique des produits)peuvent me- nacer tout un projet.
Les outils doivent donc être choisis dans l’optique de s'intégrer avec le back office et le développement ne doit pas dériver par rapport au stan- dard du progiciel (les progiciels spé- cialisés sur le CRM ont souvent ten- dance à oublier de prendre en considération qu’ils s’adressent à des populations – les commer- ciaux – souvent très autonomes et que l’on a pas suffisamment investi en amont des projets sur un travail d’information pour en expliquer les enjeux).
- Le CRM considéré comme un événement ponctuel.
Une des erreurs est de croire qu’une fois en place le CRM, ‘’tout roule’’.
En fait la mise en application du CRM n’est qu’une première étape.
On doit considérer le CRM comme un processus d’évolution de l’orga- nisation de l’entreprise qui nécessi- tera une veille et une adaptation per- manente (recueil de nouvelles informations, résistances aux chan- gements de la structure, recherche d’une meilleure performance...).
retour sur investissement. Dans le passé, on a péché par naïveté en imaginant que l´outil s´adapterait à l´entreprise, sans changer son orga- nisation »admet René Lefébure.
Si les conditions de réussite sem- blent donc claires, le respect de ces différentes étapes n´est pas si facile, ce qui peut expliquer que peu de so- ciétés les intègrent réellement.
Aujourd´hui, moins de 15 % des en- treprises multinationales déclarent avoir parfaitement réussi leur projet de CRM, tandis que 20 % à 30 % reconnaissent qu´elles n´en retirent que peu ou une médiocre satisfac- tion.
V - Principales raisons d’échecs des projets CRM.
« Clients plus fidèles, meilleurs ci- blages des campagnes marketing, anticipation des comportements d'achat, ventes croisées plus appro- priées... ». C'est sur ces promesses que nombre d'éditeurs d'outils CRM articulent leur discours marketing.
Or et à des degrés divers, 70 % des projets de CRM ne tiendraient pas leurs objectifs.
S’il est vrai que l’engouement pour le CRM reste important, il convient aussi de souligner qu’il a été ponc- tué de désillusions, car les retours sur investissements n’ont pas été brillants (d’après certaines études, il n’est pas rare de constater que plus de 50% des projets de gestion CRM échouent).
Observons les différentes causes d’échecs qui ont pu être réperto- riées :
- Lancement du projet sans straté- gie.
« Cette année nous allons lancer un projet de CRM », n’est pas en soi une stratégie. Or beaucoup de pro- jets CRM sont lancés sans au préa- lable en évaluer les enjeux, sans que
VII
Le CRM nécessite
une veille et une adaptation permanentes de l'organisation
de l'entreprise.
d’information ? Quels seront les be- soins de communication entre les différentes parties du système d’in- formation ?). … Enfin et dans cette optique, il est évident que le choix du prestataire et de sa pérennité se- ront primordiaux.
- Comment s’y retrouver dans la multiplicité de l’offre ?
Il existe de nombreux progiciels et donc le choix est très vaste et dé- pend bien entendu du besoin.
Il est clair que pour la TPE ou la PME, les choix se porteront davan- tage sur l’utilisation d’outils dits
« standard » car pour une petite structure, une personnalisation trop poussée multiplierait vraisemblable- ment le coût par trois ou quatre.
Comme le remarque la revue AGIR : « Nombreux sont les édi- teurs de logiciels qui se réclament du CRM. Au risque, d'ailleurs, de dérouter leurs interlocuteurs, car les produits présentés sont parfois très différents les uns des autres. Cela n'a rien de surprenant. Le CRM ras- semble sous sa bannière l'ensemble des outils requis pour gérer les mul- tiples aspects des relations entre clients et entreprises. Il englobe donc une vaste palette de fonctions complémentaires : aide à la vente, gestion des contacts et des réclama- tions, routage des appels et des courriels, préparation des cam- pagnes marketing, e-mailing, ana- lyse de comportement... Dès lors, la photo de groupe des différents ac- teurs peut sembler confuse aux yeux du néophyte ».
Pour y voir plus clair, rappelons que les outils du CRM sont générale- ment répartis en trois grands blocs fonctionnels : la vente, le service au client et le marketing (cette dernière catégorie incluant l'analyse des don- nées clients).
Précisons et rappelons que l’on parle couramment de CRM opérationnel pour désigner les actions de vente et de marketing, de CRM interactif
VI- L’approche des outils CRM
- Comment choisir son outil CRM ?
Difficile de trouver ses marques dans la jungle du CRM tant les ac- teurs et les offres sont multiples.
De très nombreuses solutions sont disponibles pour gérer les clients de la PME, comme ceux des grands groupes multinationaux. Les outils sont différents, les prix aussi ! Il faut donc, dans ce domaine également, faire tout d’abord preuve de bon sens.
Dans le monde de la PME, le besoin d’une gestion globale de la relation client n’en est qu’à ses débuts, aussi les solutions sont le plus souvent modulaires et liées à un besoin : ges- tion de la force de vente, campagnes marketing, gestion du service client...
Pour chacun de ces thèmes, des di- zaines de solutions existent, aussi est-il indispensable de bien définir le vrai besoin du moment, tout en ne faisant pas l’impasse sur les évo- lutions et les besoins futurs.
En effet, si les principaux critères de choix sont à court terme la cou- verture du besoin réel, le prix et le délai de formation des salariés, il faudra veiller également à y intégrer les évolutions de la structure de l’en- treprise à plus long terme (Va-t-elle conserver cette taille ou va-t-elle se développer ? Quels changements se- ront nécessaires dans le système - La mise en place du CRM est
faite trop rapidement.
Face à une équipe dirigeante enthou- siaste, un autre risque est de vouloir tout mettre en œuvre et d’un seul coup, « tout, tout de suite ». Or changer ou modifier la structure d’une entreprise du jour au lende- main tout en la gardant opération- nelle, n’est pas chose facile, aussi faut-il savoir gérer les priorités, les urgences et les aspects offrant les plus grands potentiels.
- Projets inachevés.
Enfin parmi les plus graves causes d’échec : le nombre de projets de- meurant inachevés. A ce sujet, la re- vue Agir, a édité une étude fort in- téressante réalisée en 2001 par Planèteclient.com sur 928 entre- prises. Il ressort de cette étude qu’un quart des entreprises interrogé se trouve en phase d'exploitation de son projet de CRM. Cela signifie donc qu'un bon nombre d'entre elles (40 %) est en encore en phase d'étude ou de mise en oeuvre (29 %). Même si les directions gé- nérales mettent de plus en plus en place des outils de pilotage straté- giques (20 % en 2001 contre 14 % en 2000), 32 % n'assurent toujours pas de suivi du projet.
VIII
Pour choisir son outil CRM, il faut d'abord faire preuve
de bon sens
et définir ses besoins.
intentions à moyen terme. Dans un premier temps, le projet ne concerne peut-être qu'une des briques du CRM – même si à terme il doit se déployer sur d'autres départements de l'entreprise – aussi et dans ce cas il peut être intéressant de retenir un module issu d'une suite intégrée.
Celui-ci sera peut-être moins pointu sur certaines fonctions qu'un outil spécialisé, mais il pourra être ulté- rieurement complété par d’autres modules et fonctionner avec eux de façon intégrée, sans qu'il soit néces- saire de recourir à des prestations d'intégration.
- Quel coût pour un logiciel CRM ? La gamme de prix s’échelonne de quelques milliers à quelques mil- lions d’euros. Il est donc difficile de donner un simple chiffre comme ré- ponse.
Dans une PME, qui souhaite connecter une vingtaine de postes maximum à un système de gestion de sa base client et de ses actions commerciales, une solution entre 1 000 et 2 000 euros par poste de travail permettra de couvrir un éven- tail plus ou moins large de fonctions, selon que l’on informatise les cam- pagnes marketing, que l’on monte un centre d’appels.
Un système plus complet, couvrant toutes les fonctions et capable de gé- rer une petite centaine de postes avec une connexion au site Internet de l’entreprise et une possibilité de e-business nécessitera un investis- sement d’environ 4000 €par poste.
Au delà, on ne raisonne plus par poste, mais globalement et l’inves- tissement est proche de celui d’un ERP, soit 90 K€ à 150 K€ pour le progiciel, et à peu près autant pour son intégration et son paramétrage.
L’Echo Touristique en février 2005 dans un article concernant le CRM a donné quelques fourchette de prix, citons :
« Pour des agences ou des réseaux, les solutions développées par des fournisseurs spécialisés dans le tou- risme (GDS, IGA, Sapeig, Périnfo...) le coût est variable selon la taille et le projet. Le coût pour les 40 points de vente de Jancarthier a été de l’ordre de 30 000€.
Le progiciel Visual Tourism VIP spé- cialement développé pour les agences de voyages, ressort à 90€ par mois et par écran, maintenance incluse ».
- Une nouvelle donne : l’arrivée de Microsoft Business Solutions sur la gestion de la relation client Microsoft Business Solutions est de- puis janvier 2004 offerte au grand public dans 47 pays, afin de ré- pondre aux besoins du milieu des affaires à l'échelle internationale, Microsoft Business Solutions a mis au point Microsoft CRM 1.2 dans huit langues (dont le français).
Misant sur le succès remporté par CRM 1.0 de Microsoft en Amérique du Nord, la nouvelle version du pro- duit se veut d’aider les entreprises du monde entier à tirer parti de la technologie et des services connexes pour tout ce qui touche au centre
d'appels et au couplage téléphonie/informatique (CTI) et en- fin, de CRM analytique lorsqu'il s'agit d'analyser des données ou de segmenter une base de clients.
- Choisir un système global ou spécialisé ?
Rares sont les éditeurs qui propo- sent une couverture complète du do- maine, ceux qui peuvent y prétendre sont des acteurs ‘’figure de proue’’
de ce marché ou bien les éditeurs poids lourds des ERP(progiciels de gestion intégrés), tels People Soft ou Oracle avec des offres répondant en priorité aux besoins des grandes entreprises. Certains généralistes du CRM proposent aussi des solutions assez larges qui s'adressent plutôt au midmarket.
Ainsi, si la plupart des autres four- nisseurs ne couvrent pas la totalité de la problématique, ils se spéciali- sent par contre sur une fonction pré- cise : le centre de contacts, l'équipe- ment des commerciaux, la gestion des campagnes marketing, le mar- keting analytique, la personnalisa- tion des contacts, le service après vente ou l'analyse des données.
Enfin certains d'entre eux concen- trent leurs développements unique- ment sur un secteur d'activité et d’autres uniquement sur la nature des interactions qu'ils sont capables de gérer (business-to-business ou business-to-consumer).
- Choisir une solution totalement intégrée ou une addition de mo- dules ?
C'est l'éternel affrontement entre la solution intégrée (suite de modules capables d'interagir entre eux)et le produit dit ‘’best of breed’’, consi- déré comme le meilleur dans son domaine.
Pour effectuer son choix entre les différents produits, l'entreprise de- vra avant tout tenir compte de ses
IX
Pour préparer les évolutions probables, mieux vaut retenir
un module issu
d'une suite intégrée.
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Toutes les agences de voyages gèrent d´une manière ou d´une autre une relation client, mais celle-ci est peu scénarisée et ne s’appuie pas forcément sur une technologie avancée.
La GRC ou CRM consiste à écrire le scénario dé- taillé de la vie entre l’agence de voyages et le client, de l´analyse de la demande jusqu´à son retour, en passant par le traitement de la commande.
On peut résumer de la façon suivante :
« Ensemble des processus et des outils permettant aux entreprises d´augmenter la satisfaction de leurs clients et par là-même leur chiffre d´affaires, tout en diminuant les coûts de commercialisation. » L'industrie du CRM connaît une croissance fulgu- rante : Selon des études réalisées par AMR Research de Boston, les ventes ont été de 3,7 milliards de dol- lars en 1999 et 11,5 milliards en 2003. » (extrait de CRMPower.com)
Un bon CRM doit impérativement étre doté d’un système d’audit de son utilisation, et d’un système de contrôle de gestion pour mesurer les performances.
En outre dans notre métier, on doit disposer des ou- tils suivants : Gestion de la qualification des pros- pects et clients. Gestion de leurs préférences et thé- matiques. Gestion des rappels téléphoniques suite à une demande de cotation. Gestion des devis Gestion des carnets de voyages (sujet de méconten- tement en cas de retard). Gestion des rappels des clients à leur retour et suivi des taux de satisfaction.
Gestion des destinations futures
Et enfin mailings personnalisés, à la demande ou automatisés avec des systèmes d’envois récurrents fonction de dates, de montants etc…
Tous les vecteurs de communication doivent être uti- lisés, y compris le Géo Marketing Mobile qui permet d’intégrer l’envoi de SMS (Short Message System )via le CRM.
Quelques chiffres pour la France : 2001 Echange de 3 milliards de SMS 2004 7 milliards
2002 38 millions de téléphones mobiles 2004 42 millions
Avec des taux de pénétration parfois supérieur à 100% (Ile de France), ce vecteur n’est pas à négli- ger.
Lors d’un test SMS sur Visual Tourism VIP en mars dernier le message était le suivant :
« Cher Client, 2epassager gratuit transatlantique Costa. Pour tout renseignement contacter … » 15 minutes après 5 ventes. Coût de l’opération pour 100 SMS : 12 euros.
Concernant la solution métier, elle est fondamen- tale pour un CRM. Un bon CRM scénarise les pro- cess propres à une profession. Comment imaginer un progiciel « simple » permettant tous les paramé- trages pour tous les secteurs d’activités.
Bien que le CRM en soit encore à ses balbutiements dans les agences de voyages européennes, nous tra- vaillons sur la prochaine génération de CRM qui s’appellera (encore un sigle bizarre venue d’Outre Atlantique) le CIM (Customer Interactive Management).
Jusqu’à présent avec le CRM on gérait la base clients pour le compte du client. Avec le CIM, le client gère lui-même sa base de données, il peut mo- difier les informations le concernant, il a un code d’accès direct à toutes ses informations personnelles et devient actif.
Les beaux jours sont devant nous dans ce domaine, mais quel que soit l’outil, CRM, CIM ou autres abré- viations riches d’intelligence, avant toute utilisation la base reste et restera le « respect de la personne et du client ». Sans cette condition, les meilleurs ou- tils peuvent générer l’effet inverse de celui escompté.
L’industrialisation de la personnalisation est un art difficile.
L’industrialisation de la personnalisation
est un art difficile.
par Lucien SALEMI,
Adhérent de l’APS et spécialiste du CRM
sonnes compétentes. En amont, avec des consultants qui aideront à définir les stratégies et en aval avec des in- tégrateurs. En effet, lorsque l’on met en place une stratégie CRM deux acteurs interviennent : d’une part l’éditeur qui fournit les techniques logicielles et d’autre part, les inté- grateurs qui sont généralement des cabinets conseils ou des SSII géné- ralistes ou spécialisées.
Il convient à ce stade de ne pas omettre de prendre en compte le fait que le consulting et l’intégration d’un progiciel accroîtront inévita- blement les coûts de la mise en place d’une démarche CRM.
Conclusion.
De l’avis de tous les spécialistes, le CRM est donc une véritable révolu- tion en matière de stratégie commer- ciale, permettant de se différencier autrement que par le prix.
Partant de l’axiome qu’il est moins cher et plus rémunérateur de fidéli- ser un client existant que d’en recru- ter un nouveau, les entreprises s’en- gagent désormais sur une stratégie proche du ‘’sur mesure’’ en affinant, grâce aux nouvelles technologies, une offre plus proche des besoins du client.
Certes, si le premier atout du CRM est la vision ‘’totale’’ du client, toutes les activités et tous les acteurs (marketing, vente, promotion, sav...) étant concernés, l’entreprise doit ce- pendant avancer avec prudence et surtout veiller à accompagner le changement que procure l’arrivée d’un projet CRM à l’intérieur de l’entreprise.
Il convient aussi de démystifier la notion de CRM. Les systèmes de Gestion de la Relation Client ne sont pas nécessairement coûteux et une simple base de données Excel ou Access peut très bien servir pour dé- buter d'outil de CRM. La clé de la réussite ne réside donc pas exclusi- vement dans la technologie, mais
plutôt dans la volonté de l'organisa- tion de mieux utiliser les informa- tions dont elle dispose. Comme le rappelle Henry Adler expert en solu- tions informatiques de la Fédération des Industries du Pays de Bade :
« Le CRM n’est qu’un module ad- ditionnel intégrable au sein du concept informatique général de l’entreprise. Il s’agit d’éviter les pièges d’une interface complexe entre un module étranger et la so- lution déjà implantée ».
Laissons le mot de la fin à Marco Finelli, autre expert en CRM : « A force de vouloir tout mettre dans le CRM, ces trois lettres sont devenues un concept. A force que chacun se réclame du CRM, ce concept est de- venu un peu vague, voire vide.
Comme si le monde de la technolo- gie et du marketing avait empilé sa capacité à monter en épingle un acronyme pour atteindre des ni- veaux jamais connus auparavant.
Le CRM est simplement une tenta- tive d'utiliser la technologie pour mieux connaître ses clients et agir en conséquence, à tous les niveaux de l'entreprise. C'est une démarche de performance, non une stratégie.
Démarche vitale dans l'environne- ment économique actuel, mais en voie d'être discréditée par une confusion croissante.
Bien sûr, l'ensemble des entreprises ressent fortement ce besoin de per- formance accrue dans le cadre ul- tra-compétitif actuel. Bien sûr, la connaissance du client et la dé- marche " customer centric " doivent influencer l'ensemble de l'entreprise dans ses activités internes comme externes. En revanche, vouloir pré- cipitamment plaquer une techno- logie sur une organisation dans son ensemble, sans vision straté- gique permettant de prioriser les chantiers, est un temps perdu que peu d'entreprises peuvent se per- mettre alors que leur environne- ment concurrentiel est tendu ».
que seules les grandes entreprises disposant de budgets importants en technologies de l'information pou- vaient auparavant s'offrir. Microsoft CRM 1.2, qui n'est pas simplement une solution d'entreprise miniaturi- sée ni une application pour petites entreprises optimisée, a été conçue spécialement pour le segment des moyennes et grandes entreprises comptant de 25 à 1 000 employés.
- Location d'application en ligne : avantages et craintes
Les avantages de la location d´ap- plications en ligne sont ceux de toute externalisation : aucune infra- structure à déployer, ni à maintenir, et des coûts maîtrisés. Cependant, deux craintes reviennent souvent : - la première concerne la pérennité du prestataire ;
- la seconde a trait à l´externalisa- tion de la base clients.
C´est donc une question de pure confiance, sachant que les données sont hébergées dans des "data cen- ters" sécurisés et qu´il est possible ainsi d´effectuer ses propres sauve- gardes. De plus, chez certains pres- tataires, il est possible de s´appro- prier l´application. “Tous nos clients commencent en mode ASP (Application Service Provider) mais certains nous demandent ensuite de transférer l´application dans leurs locaux et de la superviser à dis- tance”, explique Jérôme Callec, di- recteur général de Linkeo.
- Autre interrogation récurrente, le lien avec le back-office de l´entre- prise. Ceci ne pose finalement guère de problèmes car les interfaces ap- plicatives sont en effet les mêmes que lors d´un déploiement interne, à ceci près qu´elles passent par l´Internet ou tout autre lien IP.
- Ne pas hésiter à se faire assister.
Il est clair que dans une offre plé- thorique l’entreprise aura tout intérêt à s’adjoindre les services de per-
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Sources :IBM Business Consulting Services - IBM Institute for Business Value - Accenture Article de Marc Thiollier, Frédérique Schmitt, Robert Wollan - Revue Internet Professionnel - Datamonitor, Le client au coeur de votre marketing par Xavier Lucron - L’introduction du CRM par Rafael Corvalan - Comment rendre le CRM intelligent - 3econférence organisée par Repères - Visionarymarketing.com., 01 Réseaux - Les agences veulent ficher leurs clients article Echo Touristique - Des outils pour gérer la relation client par Cyrille Pluyette - Facteurs clés de succès dans la mise en place d'un sys- tème de gestion des relations avec la clientèle par Anne Laroche
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