Article pp.195-197 du Vol.36 n°200 (2010)

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Les Français, on le sait, sont, dans l’entreprise comme à la guerre, capables de se surpasser dans des exploits volontiers héroïques en oubliant pour un temps les querelles intestines qui, dans le quotidien des organisations, consomment une partie démesurée de leur énergie. Peuvent-ils faire preuve des mêmes vertus quand il s’agit d’exercer au jour le jour des activités où l’aventure n’est guère au rendez-vous ? Ils savent certes, spécialement sans doute dans le monde public, construire des bureaucra- ties au sein desquelles chaque catégorie professionnelle, dûment barricadée der- rière un statut, marchande chèrement sa coopération en échange de solides avan- tages catégoriels. Mais c’est alors, même si chacun pour sa part exerce son métier avec conscience, au prix de grandes résistances à tout changement susceptible de mettre en

cause les situations acquises et d’une effi- cacité globale médiocre. Comment aller au-delà, trouver les voies d’une coopéra- tion ouverte et efficace, là où « normale- ment » règne un certain enkystement. Dans Efficace ensemble, Jean-Pierre Segal nous offre des pistes pleines de promesses.

Bien loin d’une collection de vœux pieux, ou d’une reconstruction mythique des hauts faits d’un dirigeant charismatique à qui rien ne résiste, nous avons accès à ce qu’ont vécu, dans la durée, sans oublier les moments difficiles, les acteurs d’une révo- lution improbable. Au sein de la ligne 14 de la RATP, Météor, pourvue d’un métro sans conducteur, des agents ordinaires d’une entreprise publique où l’esprit corporatiste règne en maître, ont vécu une sorte de conversion. Ils se sont mis à se faire confiance et à travailler ensemble, avec

Efficace ensemble Un défi français

Jean-Pierre Segal

Éditions du Seuil, 2009, 224 pages, 18,50 euros

N O T E D E L E C T U R E

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cœur et même un certain enthousiasme, au- delà de tout ce qui les sépare : agents de base et encadrement, aristocratie de l’entre- tien et plèbe des guichetiers, « vrais » agents de maîtrise, sortis victorieux de l’épreuve d’un concours, et collègues à la légitimité moins assurée. Cette transformation de toute une manière d’être, individuel- lement et collectivement, questionne d’au- tant plus que la tendance la plus

« naturelle », dans l’univers du métro parisien, est de tenir pour suspecte, voire de railler une telle adhésion aux projets de l’entreprise. Ceux qui, devenus adeptes d’une nouvelle façon de travailler ensemble, ont voulu la faire partager, une fois revenus dans une ligne « classique », par ceux qui n’avaient pas suivi le même chemin en ont fait la cruelle expérience.

Comment une telle transformation a-t-elle pu s’opérer ? Les obstacles étaient redou- tables. Les attitudes défensives qui mar- quent, ailleurs que dans la nouvelle ligne, le fonctionnement du métro parisien, comme, de manière plus générale, le monde du travail français, constituent une manière avisée de s’adapter, du moins mal possible, à un univers où règne une forte violence symbo- lique : où chacun doit constamment se défendre face au risque permanent d’être traité de haut, ou du moins ignoré. Car on est bien, et une comparaison avec la manière dont la vie de travail est vécue au sein du métro de Berlin le donne particuliè- rement à voir, dans un univers français, où il revient à chacun de défendre son rang, élé- ment crucial de son identité. Pour que chacun échappe à une attitude défensive, oublie de se protéger sans cesse, il faut que tous soient convaincus qu’à jouer un autre jeu, à baisser sa garde, on ne risque pas que ceux qu’on côtoie en profitent pour s’affirmer à

ses dépens. On ne peut changer de manière d’être que si on est convaincu que les autres vont faire de même. Comment donc sortir du cercle vicieux par lequel chacun, par la manière dont il se défend lui-même, entre- tient chez les autres les attitudes défensives qu’il s’agit de surmonter ? Certes, il arrive dans les entreprises françaises qu’une grande qualité de coopération puisse se créer, pour un temps, au sein d’un groupe restreint où règne une entente exception- nelle. Mais ce phénomène est en général très local et éminemment fragile, prêt à suc- comber au moindre changement de per- sonne. Ce que Jean-Pierre Segal nous donne à voir se situe à une autre échelle, marque le fonctionnement de toute une organisation et pas seulement d’un petit groupe.

En racontant tout du long l’histoire qui a conduit à l’avènement d’une manière nouvelle de travailler ensemble, l’ouvrage nous fait découvrir l’alchimie qui s’est produite.

Dès le départ, il a fallu surmonter bien des difficultés. Ainsi, au moment de concevoir l’organisation générale de la ligne et de négocier avec les partenaires sociaux, il a fallu apprivoiser la caste des conducteurs, à qui il n’était pas facile de trouver une place dans un métro dont une caractéristique essentielle était d’être sans conducteur. Il a fallu, au quotidien, résoudre mille pro- blèmes, par exemple trouver une manière de créer un lien entre les techniciens d’en- tretien, engoncés dans la fierté de leur métier, et les agents de station au métier problématique. Au départ, le fait de se retrouver, tous nouveaux venus au sein de Météor, engagés dans une belle aventure – la création d’un métro d’une nouvelle espèce – se sentir grandit tous ensembles par cette nouveauté même, a aidé à la for- mation d’un groupe solidaire. Mais il a fallu 196 Revue française de gestion – N° 200/2010

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aussi faire en sorte que tous aient pu prendre leur part dans l’aventure, que tous se sentent estimés, respectés, jusque par ceux, plus huppés, qui, ailleurs, les traitent pour le moins avec condescendance. Il a fallu que le chemin ait été montré par un chef digne, par sa stature et sa proximité envers ses hommes, que ceux-ci lui fasse allégeance.

Partant d’une analyse approfondie de ce cas singulier, l’ouvrage éclaire, de manière plus large, les conditions d’une coopération efficace dans un univers français. Et, d’un même mouvement, il contribue à faire pro- gresser notre compréhension de bien des questions qui touchent à la vie des organisations et au management : la conduite du changement, avec le rôle que peut (et doit) y jouer la capacité à s’appuyer sur des potentialités, jusque-là en friche, d’un ensemble humain ; une juste perception du monde public français, souvent caricaturé, qu’on le diabolise (les ronds de cuir) ou qu’on l’encense (le service public) ; la manière dont une culture nationale, loin de conduire à des comportements stéréotypés, est compatible avec une grande diversité de fonctionnement local, pour peu qu’on sache tirer parti de ses virtualités.

Au total on a affaire, avec Efficaces ensemble. Un défi français, à un ouvrage exemplaire par la manière dont la qualité de l’analyse s’appuie sur celle du travail de ter- rain. Il offre en particulier aux enseignants et aux étudiants en gestion une passionnante étude de cas. L’approche conceptuelle du management ignore trop souvent le fait que l’entreprise constitue un corps social dont les membres donnent du sens à ce qu’ils vivent. Les conséquences de cette ignorance sont dévastatrices, et pas seulement en termes de souffrance au travail. À se plonger dans les réalités d’une démarche réussie de changement, à comprendre les résistances qu’elle a soulevées et les complicités qu’elle a suscitées, on échappe au risque d’irréalité qui menace tant de propos portant sur la conduite du changement, les résistances au changement, ou encore les freins culturels au changement. Gageons que ceux qui auront examiné ce cas en détail, auront réfléchi sur l’enchaînement de ses péripéties et auront saisi en profondeur quelles ont été les conditions de la réussite en sortiront mieux armés pour conduire au succès ceux qu’ils auront la charge de diriger.

PhilippeD’IRIBARNE

Note de lecture 197

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