Quel modèle de décision pour les banques?

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Quel modèle de décision pour les banques ?

Armand BAJARD

BEM – Bordeaux Management School

CEREBEM

Vincent MAYMO Université de Bordeaux

Chaire Management des Entreprises Financières

Contact:

Armand BAJARD

BEM – Bordeaux Management School 680 cours de la Libération

33405 Talence Cedex [email protected] fax : 05 56 84 55 00 Résumé :

L'objectif de cette étude consiste à analyser les différents modèles de décisions et d'en discuter l'intérêt, cela afin de juger de la performance de la décision d'engagement bancaire. Après avoir examiné les modèles de prise de décision selon la typologie de Baker et al (2005) puis les spécificités de la décision bancaire, une grille de lecture du cas est articulée autour des notions de coordination et de convention.

Le cas montre que la convention peut être porteuse d'efficacité afin d'assurer une décision coordonnée, mais qu'elle est aussi porteuse de dysfonctionnements potentiels. Le problème étudié renvoie semble-t-il à la notion de convergence décisionnelle. Ce concept, articulé autour des contraintes relationnelles perçues à travers les décisions financières, pourrait contribuer à comprendre les choix financiers.

L’analyse de la convention de négociation a clairement montré que celle-ci était gouvernée en toute autonomie par les différents agents et qu'elle échappait pour partie à un pouvoir décisionnel descendant. Cette marge de manœuvre assure la flexibilité nécessaire à une adaptation plus fine de l’offre au client en cohérence avec les enjeux de développement imposés au conseiller.

Mots clé

Décision financière, coordination, convention, banque, convergence décisionnelle

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Quel modèle de décision pour les banques ?

Résumé :

L'objectif de cette étude consiste à analyser les différents modèles de décisions et d'en discuter l'intérêt, cela afin de juger de la performance de la décision d'engagement bancaire. Après avoir examiné les modèles de prise de décision selon la typologie de Baker et al (2005) puis les spécificités de la décision bancaire, une grille de lecture du cas est articulée autour des notions de coordination et de convention.

Le cas montre que la convention peut être porteuse d'efficacité afin d'assurer une décision coordonnée, mais qu'elle est aussi porteuse de dysfonctionnements potentiels. Le problème étudié renvoie semble-t-il à la notion de convergence décisionnelle. Ce concept, articulé autour des contraintes relationnelles perçues à travers les décisions financières, pourrait contribuer à comprendre les choix financiers.

L’analyse de la convention de négociation a clairement montré que celle-ci était gouvernée en toute autonomie par les différents agents et qu'elle échappait pour partie à un pouvoir décisionnel descendant. Cette marge de manœuvre assure la flexibilité nécessaire à une adaptation plus fine de l’offre au client en cohérence avec les enjeux de développement imposés au conseiller.

INTRODUCTION

Afin de réduire l'exposition aux risques, les banques ont plusieurs modes de garantie : des assurances auprès d’établissement d’assurance, une couverture sur les marchés financiers, une titrisation des dettes achetées, un niveau de fond propre garant de leur solvabilité, enfin, un système de contrôle de la prise de décision à quatre niveaux (décisionnaire, contrôleur, auditeur interne, auditeur externe). Tous ces éléments devraient écarter définitivement la question des faillites bancaires. Et pourtant, après quelques mois de « crise bancaire internationale », le monde entier a bien compris que les engagements pris par les banques nécessitent une plus grande cohérence entre leurs pratiques sur les marchés financiers et celles sur les marchés réels.

Or cette chaîne décisionnelle reliant les sphères réelles et financières trouve une réalité organisationnelle dans les métiers de la banque. Les processus de la banque de détail (crédit immobilier, crédit consommation…) s'inscrivent dans un ensemble plus large (détail, investissement, financement, affaires): "La banque", comprise comme une organisation preneuse de décisions financières d'une part et garante de confiance par ailleurs. La complexité de "La banque" et en son sein des processus organisationnels qui la traversent se

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traduisent au plan opérationnel par un enchevêtrement de règles, d’incitations et de messages qui interfèrent dans la relation entre le conseiller et son client.

Si le conseiller doit augmenter le flux financier (dépôts d’un côté, et crédits de l’autre) afin que la banque essayer de s’approprier à chaque transaction une part de la valeur au profit de la banque, il est contraint par un impératif de maîtrise des risques, ce qui nécessite une évaluation des produits et services qu’il achète. Le message principal qu’il reçoit prône le développement mais il reste contraint par un système de délégation et de contrôle qui, en amont de sa relation client, vient rationaliser et justifier (le back-office traduit la relation commerciale en relation risque) sa prise de décision.

La décision prise par la banque est alors soumise à des logiques parfois contradictoires. Le conseiller lui-même se trouve soumis à des tensions entre intérêts personnels et enjeux moraux, entre discours officiel et incitations effectives. Le désordre apparaît lorsque les décisions prises par la structure ne sont plus performantes ou perdent en légitimité, car l’organisation est bien un filtre de sélection des projets d’investissements prometteurs sur le plan financier dans une perspective actionnariale et sur le plan économique et social dans une approche morale de la banque. L’enjeu est alors d’évaluer la capacité de l’organisation à mettre en œuvre et à contrôler un système de prise de décision et de mesure de la performance de cette décision.

La performance de la décision d’engagement bancaire est alors à rechercher dans les interactions entre le conseiller et les services de contrôle qui valident la décision. Au regard de la littérature sur l’investissement (Baker, Ruback et Wurgler, 2005) on peut légitimement s’interroger sur les spécificités de ce processus de décision. On cherchera donc à étudier les régularités dans les comportements et les discours des acteurs lorsqu’ils interagissent en vue de prendre une décision. De cette thèse il apparaît que malgré les nombreux contrôles mis en place et visant à garantir une décision « rationnelle », les modalités organisationnelles de la prise de décision sont institutionnalisées et font l’objet de conventions qui les rendent potentiellement non-performantes. Autrement dit, les décisions prises par les banques sont conventionnelles et ne permettent pas, en l’état, de traiter de cas particuliers comme cela est indispensable dans la période de crise actuelle.

1 LES MODELES DE PRISE DE DECISION (TYPOLOGIE BAKER) 1.1TYPOLOGIE

Alors que le modèle néoclassique définit un individu rationnel qui maximise son utilité, la remise en cause attribuée à Jensen et Meckling (1976) introduit les questions

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organisationnelles et comportementales : défendant toujours une approche stratégique de la décision qui cette fois-ci donne lieu à des conflits d’intérêts (Cyert, March, 1963), ils étudient le rôle de l’aléa moral et la sélection adverse dans un contexte d’asymétrie informationnelle (Akerlof, 1970 ; Williamson, 1985). Cette révolution du monde de la finance est directement héritée de la révolution cognitive des sciences sociales attribuée à Simon qui propose d’envisager des limites à la rationalité du preneur de décision : systémique, biais cognitifs, biais comportementaux.... Le tableau 1 synthétise les différentes approches.

Classique Ratio procédural Irrationnalité

Définition acteur

homoeconomicus Homopoliticus homosapiens Comportement Stratège : l’acteur

analyse une information

parfaite

Coalition : l’acteur

aménage son environnement pour

prendre les bonnes décisions

Déviance :

Traitement info rationalité

parfait Ratio procédural Irrationnalité

Equilibre du marché

Arbitrage conduit à équilibre

Sélection des rationnels / élimination des déviants

Optimum de second rang – explique irrégularités du marché

par mauvaises procédures cognitives

Rôle des comportements

& émotions et des hasards

explique équilibre marché ; marché

n’élimine pas les comportements

irrationnels Lien

investissement / financement

Séparabilité : 2 décisions séparées

Décisions inséparables

Lien acteur / environnement

Main invisible Cohalition d’acteurs Contingence

norme

Prise en compte contexte physique, ergonomie, canal de communication

Risque Pas d’incertitude

mais risque lié à compétition

Détermine l’équilibre du

marché Tableau 1 : Typologie des modèles de décision

Avec la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction, le chercheur abandonne l’hypothèse de séparabilité entre l’investissement de l’entreprise et son financement car le mode de répartition des flux peut avoir un effet sur leur niveau. Dans la banque, on le verra par la suite, le flux relie les marchés financiers et le marché des biens et services dans un processus de sélection des projets.

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Aujourd’hui, plusieurs éléments viennent remettre en question ces modèles et l’indépendance des décisions prises. L’investissement du particulier ou de l’entreprise est un flux donné.

Donc le financement octroyé par la banque pour financer l’investissement est aussi un flux : variable si le chargé de clientèle joue son rôle et incite le client à adapté son investissement à sa capacité de financement ; donné s’il ne fait pas son rôle et accepte le projet en l’état, sans conseiller le client sur le plan financier ni défendre les engagements de la banque. Emerge alors la prise en compte du compromis dans les décisions individuelles : la décision est prise par le client, par le conseiller et en amont par une chaîne d’interactions d’acteurs.

Allant dans le sens de notre recherche, les résultats de Hong et ali (2004) suggèrent le rôle que pourraient jouer les interactions sociales dans les stratégies d'achat et de vente d'actions des gérants de portefeuille. Ces travaux étudient donc le processus de prise de décision d’un organisme financier et enrichissent en ce sens notre débat. Ils contredisent l'hypothèse de décision individuelle en insistant notamment sur l’influence des biais cognitifs. De ces approches fondées sur des concepts issus de la psychologie ressortent des phénomènes pouvant biaiser les choix des acteurs : mémorisation, sur-réaction, optimisme et excès de confiance entre autres. Toujours dans cette direction, des travaux récents ont porté sur le rôle des sentiments (voire notamment Baker, Ruback et Wurgler, 2003) Enfin, l'existence de participants dits irrationnels sur le marché, tels les "bruiteurs" ou "noise trader", a été prise en compte. Leur présence induit un risque élevé en entravant les mécanismes d'arbitrage. La question de l’irrationalité dans la prise de décision est traitée par Baker et al. (2005) chez les investisseurs et chez les managers. Le tableau 2 reprend les éléments propres à la décision du manager.

Politique d'investissement Investissements

"réels"

Surinvestissement, uniquement limité par capacité d'endettement Mais optimisme managérial peut limiter le risque de sous

investissement

Optimisme très fréquent dans startups et industries matures Politique financière

Contractualisation financière

Manager optimiste préfère dette de court terme, le réaliste préfère long terme

Rationalité / Décision

Rationalité limitée Utilisation de règles ad hoc

"reference-point preferences"

(cf Kahneman et Tverski, 1979)

Managers valorisent les changements d'état autant que le niveau Risque que les managers entreprennent de mauvais investissements pour obtenir ou maintenir une rémunération élevée

Tableau 2 : Décision managériale (d’après Baker et Ruback 2005)

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La littérature en finance comportementale et finance organisationnelle reste cependant peu prolixe dans l’étude des processus organisés de prise de décision financière. Si l’on suit Mintzberg, les décisions les plus importantes des organisations sont prises de façon artisanale ou intuitive (Marchenay, 1993). Le processus de prise de décision que l'on propose d’étudier est a priori un processus fortement rationalisé laissant peu ou pas de marge de manœuvre à des compromis. La complexité du système de contrôle bancaire: superposition des contrôles, procédures strictes, rotation de portefeuilles, hiérarchie de délégation, interpelle le gestionnaire lorsque des dysfonctionnements continuent à se traduire par des erreurs de prise de décision.

1.2SPECIFICITES DE LA DECISION BANCAIRE

Deux principaux éléments invitent à porter un regard particulier sur la prise de décision bancaire. C’est tout d’abord la spécificité du métier de banquier. A la fois

intermédiaire financier et créateur de monnaie la banque est une entreprise singulière par son rôle économique et social d’accompagnement de la croissance économique. Les banques sont garantes de la confiance dans leurs engagements financiers : spécialistes de la sélection des projets d’investissement de leur client, elles évaluent à la fois leurs clients et les projets de ces derniers et doivent déterminer le niveau de confiance peut leur être accordé. La banque est donc à la fois une entreprise qui loue de l’argent en contrepartie d’un loyer et un investisseur qui achète des titres de dette émis par les entreprises et par les particuliers. Pour autant, l’activité de capital investissement des banques reste peu développée, celles-ci étant d’avantage attachées au passé et considérant les risques à venir comme des menaces, elles n'ont que peu de vision « business ».

Ce sont ensuite les modalités d’organisation de la prise de décision financière. Là où l’investisseur s’organise en équipe projet, la banque retient une organisation en ligne. La

ORGANISATION BANCAIRE

Front Office B. com.

Front Office

B.

Invest.

Back Ofice

b )

b

*

Marchˇ financier Marchˇ B&S

Collecte

ˇpargne Relation banque

commerciale / client

Relation banque Investissement /

client Coordination intraorganisationnelle

Achat de titre

Achat de titre Vente de titre

Vente de titre

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décision ne s’y pose plus en termes d'engagement mais de flux d’engagements et sa qualité repose entièrement sur le système de délégation retenu. Ce processus qui consiste à produire des décisions financières est généralement découpé en deux grands blocs. Les équipes du back-office, premier bloc, ont un rôle de production de confiance. Elles filtrent la qualité des titres que la banque achète et vend, titres dont la qualité engage son crédit de confiance ; la banque est alors une spécialiste de l’information. La performance du back office repose sur l’équilibre dans les relations qu’il entretient avec les Front office, second bloc.

Le front office rassemble toutes les activités en contact direct avec le client. Sa vocation première est le conseil et l’accompagnement du client, mais son activité et ses décisions sont orientés par un système d’incitation au développement et aux ventes croisées.

Les Front Offices sont donc incités à acheter la lus grande quantité possible de dettes. Pour la seule production de crédit, les banques seraient d’avantage à considérer comme des centrales d’achat que comme des entreprises de grande distribution. Il ne s’agit pas seulement d’étudier comment les décisions prises indépendamment les unes des autres mais comment celles-ci sont prises dans leur récurrence. Le processus de prise de décision d’octroi de crédit, conçu comme processus d’achat de titres mérite alors d’être étudié dans une logique de supply- chain, c'est-à-dire comme une chaîne d’achat logistique où différents acteurs interviennent :

en externe, le fournisseur final et des intermédiaires / prescripteurs ; en interne, le conseiller client et avant lui toute la chaîne de délégation qui valide la décision d’achat de titres de dette. Car c’est bien un flux d’engagement bancaire qui est étudié.

L’organisation et, avec elle, les processus de décision qui la structurent, est donc en tension entre les acteurs du back office qui valident l’achat de titres et ceux du front office qui sont formés et incités à acheter le plus possible. Pour autant, l’indexation des rémunérations des salariés sur les résultats de la banque modère les conditions du compromis. Dans les principes, la chaîne de délégation garantit l’alignement des décisions prises par la banque sur les attentes des actionnaires / sociétaires.

La décision financière est éclatée entre les différents intervenants de la décision. Le modèle de prise de décision bancaire est un modèle industrialisé qui présente l’avantage de la rationalisation par l’expérience mais qui manque de souplesse et tolère difficilement les déviances : ce traitement industrialisé ne prend pas en compte les besoins spécifiques qui

QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.

C A

sociétaires QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour v isionner cette image.

Administrateurs QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour v isionner cette image.

Président

Directeur

Général QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.

Directeur des

crédits

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Directeur

Distribution QuickTime™ et un

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Opérateur

Back Office

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Commercial

Front Office QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.

CLIENTS QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour v isionner cette image.

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devraient être traités au cas par cas. L’organisation procédurale qui gouverne la prise de décision se situe au confluent des attentes des parties prenantes au processus : le conseiller clientèle est incité à « placer » un produit, l’employé du back office est le gardien de la règle, le client attend un taux satisfaisant. Le processus de décision bancaire est alors une chaîne d’achat de dettes qui coordonne ces différentes attentes. De la performance de la coordination dépendra la performance de la décision.

2 CONSTRUCTION D’UNE GRILLE DE LECTURE 2.1COORDINATION ET DECISION

La coordination est une compétence des acteurs qui la mettent en œuvre dans leurs interactions : elle est l’action unificatrice de l’entreprise (Dyer et Syngh, 1998). Elle crée du lien entre les spécialités en intégrant des savoirs et des actions disparates au niveau organisationnel. Coordonner, c’est mettre en ordre ces éléments de façon à créer une cohérence entre eux. C’est à la fois l’action que le coordonnateur veut imposer et l’action effective des éléments à coordonner. Chaque lien, comme chaque spécialiste, participe à la création ou la destruction de valeur. L’analyse des définitions et des travaux permet alors de dégager deux grandes dimensions des mécanismes de coordination (tableau 3) :

Dimension Registre Auteurs

Sociotechnique La complexité L’autonomie Le temps

L’investissement Les objets Les hommes Les TICs

La communication Le langage

March et Simon, 1958 ; Simon, 1969 ; Mintzberg, 1978 ; Ouchi, 1979 ; Thévenot, 1986 ; Granovetter, 1985 ; Malone et Crowston, 1994 ; Young et al., 1998, p.1215 ; Callon,1999 ; Tsai, 2002, p.180 ; Gittel (2002) ; Quinn et Duton, 2005.

Cognitive Connaissance (spécialiste, sociable, coordinatrice)

Apprentissage et création de connaissance (individuel ; organisationnel)

L’émotion Le calcul

March et Simon, 1958 ; Berger et Luckman, 1966 ; Simon, 1964 ; Lewis, 1969 ; Argyris et schön, 1978 ; Douglas, 1989 ; Nonaka et Takeuchi, 1997 ; Gittel, 2002

Tableau 3 : Les dimensions des mécanismes de coordination

La dimension sociotechnique, tout d’abord, étudie la coordination des actions. Elle tient compte de la possibilité d’autonomie et de la complexité qui en procèdent. La situation de coordination agence ces éléments dans une recherche d’efficacité. La dimension cognitive,

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ensuite, étudie la coordination des savoirs, car l’appropriation sociotechnique relève d’un travail préalable sur les représentations (Nonaka et Takeuchi, 1997). Ces deux dimensions sociotechniques et cognitives sont agencées, dans l’entreprise, en cohérence avec les finalités poursuivies : réduction des coûts et des risques, amélioration de l’efficacité commerciale et des délais, etc. Ces objectifs, nombreux dans les grandes entreprises, sont sélectionnés dans un processus de production de normes.

Dans le contexte très planifié des bureaucraties bancaires, l’attention est portée sur la stabilité, la régularité et l’efficacité des règles programmées. Le contrôle s’oriente vers la gestion des coûts, la hiérarchisation et la centralisation des décisions (Hofstede, 1981). Ces modes de contrôle génèrent, lorsque l’environnement évolue, une coordination conflictuelle, faite d’individualisme, de cloisonnement et de faible capacité d’apprentissage. De tels systèmes fonctionnent en boucle fermée et engendrent des comportements de conformité (Argyris et Schön, 1978).

Pour piloter dans le déséquilibre, la réactivité organisationnelle est accrue par davantage de délégation du pouvoir décisionnel aux niveaux les plus opérationnels. Parties intégrantes d’un environnement complexe, les acteurs décident en tenant compte de paramètres politiques, financiers, relationnels, personnels. Dans ce contexte de décentralisation, le pilote veille à la qualité des interactions et à la cohérence d’ensemble des actions autonomes (Simons, 1995).

Le pilotage porte alors sur les règles effectivement mobilisées par les acteurs pour prendre leurs décisions lorsqu’ils ont à se coordonner. Ces derniers arbitrent entre le recours à des règles descendantes (règles de contrôle) et des règles autonomes. Pour autant, ces pratiques institutionnalisées sont susceptibles de nuire à la performance globale de l’organisation si elles ne tiennent pas compte des mutations de son environnement. Pour accéder à ces régularités, il est indispensable de mobiliser le concept de conventions.

2.2CONVENTION ET DECISION

Ce concept est particulièrement adapté à l’étude de la prise de décision (Lewis, 1969 ; Gomez, Jones, 2000). Il traite des régularités effectives dans les croyances et dans les comportements auxquelles les acteurs font appel pour agir lorsqu’ils cherchent à se coordonner (Lewis, 1969). « Une convention est un mécanisme social associé à un vide rationnel, i.e., une interrelation entre les objets, les discours et les comportements. Les acteurs agissant conformément à une convention se réfèrent aux mêmes critères non justifiés et prennent pour acquis la signification symbolique des signaux qu'ils reçoivent » Gomez et Jones (2000, p.700). La convention constitue en ce sens un mécanisme d’assurance contre le

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risque de non coordination dans la prise de décision, lorsque plusieurs acteurs doivent interagir pour décider du choix d’une action. La mobilisation des conventions apparaît particulièrement pertinente pour l’étude d’un processus donnant lieu à une grande récurrence d’échanges. Pour étudier les conventions dans l’action, au cœur d’un processus bancaire, nous mobilisons la grille de critères suivante (Maymo, 2006) :

Critère Eléments d’opérationnalisation des critères

Contexte

Interaction La réalisation d’une tâche dépend de l’action de plusieurs acteurs hommes ou objets.

Situation incertaine

Les évènements futurs ne sont pas probabilisables en raison de l’absence de procédure et de règles formelles (gammes opératoires, modes d’emplois…) ou de la survenue d’événements extérieurs.

Les acteurs justifient leur action par les « c’est comme ça ».

Récurrence

Multiplication des interactions - Action qui se reproduit, qui se répète.

On l’oppose à l’action originale ou unique : c’est par exemple le cas d’une affaire représentative en termes de volume de crédit ; ce dossier suivra alors un processus de validation ad hoc.

Contenu

Repère

L’action conventionnelle est remarquable : parce qu’elle est foyer de convergence, parce qu’elle donne sens à des objets qui servent d’étalon pour le jugement ; elle est porteuse d’informations.

La convention est une échelle de mesure pour l’évaluation des actions en fonction de ce qui est jugé régulier, conforme, normal.

potentiellement sous optimale en elle-même, mais a déjà une valeur parce qu’elle permet la coordination

Procédures de choix arbitraire

La convention est « indifférente » et potentiellement inefficace.

Il existe au moins une alternative envisageable : son existence suffit à valider le critère.

La recherche d’alternative repose sur le calcul, l’intuition ou l’imagination.

La sélection des conventions apparaît davantage être un accident historique que comme le résultat d’une rationalité objective.

Suivi

Absence de menace

L’absence de menace explicite est identifiée lorsqu’ aucune mesure coercitive ne contraint les acteurs à suivre la régularité, ou à suivre une alternative.

Le

conformisme

L’acteur reproduit l’action des autres sans se poser la question de son efficacité.

La question du pourquoi de l’action ne se pose pas ; les acteurs suivent la pratique conventionnelle parce que les autres font de même.

La convention est suivie par le plus grand nombre en référence à des signaux qui informent de son caractère universel.

Tableau 4 : Les critères associés à une convention

Les sept critères recensés dans cette grille de lecture sont mobilisés pour analyser le processus de prise de décision bancaire.

2.3METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CAS

Le choix de la démarche ethnographique est orienté par l’objectif de la recherche. Elle vise l’explication du phénomène conventionnel en profondeur dans son environnement concret.

L’identification d’une convention nécessite une représentation de l’activité qui rende compte des conditions réelles de son apparition, du contexte, du contenu de l’activité et de son enchevêtrement au sein d’un processus plus vaste. La place privilégiée du chercheur dans l’organisation favorise alors l’acquisition, dans l’interaction et dans le temps, d’une proximité

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du terrain, d’un sens des données (Langley et Royer, 2006). Cette recherche s’inscrit donc dans la lignée développée en sciences de gestion notamment par Yin (1994) dite de l’étude de cas.

Le choix de l’abduction est guidé par le besoin d’explorer les dysfonctionnements de la coordination en profondeur, en mobilisant une grille de lecture structurée à partir d’un cadre théorique préexistant pour produire des explications La démarche d’observation adoptée est participante : l’enjeu est l’élaboration d’un modèle de fonctionnement du système étudié. Elle contribue aussi à resituer l’acteur dans son décor familier et permet de voir la façon dont il ajuste ses actions en situation et dont il réagit aux imprévus. La stratégie de recherche mobilise des sources de preuves multiples : documents, données historiques chiffrées, observation participante et entretiens (Jicks, 1979 ; Eisenhardt, 1989). Les données collectées sont ainsi organisées dans une logique de triangulation « within method » (Jicks, 1979). Le choix du terrain nous a permis de collecter des données issues à la fois du back office et du front office. Ces données sont ordonnées analytiquement, par thématique, préalablement à leur analyse. Pour autant, les données colligées dans la partie 3 de ce document (verbatim…) ne constituent que des illustrations des éléments empiriques mobilisés.

Le cadre conceptuel fait appel aux conventions pour traiter des dysfonctionnements potentiels de la coordination dans la décision. Il est opérationnalisé dans la banque de détail, et plus précisément dans les interactions entre le réseau et le service instructeur, pour décrire et analyser la coordination. Le choix du terrain doit être cohérent à la fois avec le paysage bancaire français et avec l’objectif de la recherche. Une banque régionale de plein exercice a été retenue en ce sens. Comme les entreprises de son secteur, elle constitue un terrain pertinent par son orientation "processus" et les dysfonctionnements de la coordination qui la caractérisent. Le travail de terrain a donc été focalisé sur le processus « crédit immobilier » afin de respecter les critères de représentativité théorique, de potentiel de découverte et de prise en compte de l’objectif de recherche (Hlady-Rispal, 2002). Le processus crédit immobilier constitue le levier privilégié du développement et de la fidélisation du portefeuille client. La logique de flux qui le caractérise est pertinente pour l’étude de la coordination.

L’approche processus héritée, notamment du toyotisme, contribue à l’ « industrialisation » de la décision d’engagement bancaire, le volume important de dossiers traités lui confèrant une régularité et une récurrence nécessaires au développement de conventions et à leur institutionnalisation.

Plusieurs conventions ont pu être identifiées. Parmi ces régularités dans l’action, l'une d’entre elles retient tout particulièrement l'attention parce qu’est remise en cause la thèse de départ.

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La convention de négociation est particulièrement intéressante car elle rend compte de la collégialité dans la prise de décision, des rapports de force et de pouvoir. Elle laisse place à l’adaptation dans le processus de prise de décision.

3 RESULTATS

Les négociations stigmatisent les relations entre agence et instruction en en faisant de véritables épreuves de justice. Elles permettent une instruction sur mesure pour chaque dossier faisant l’objet d’une négociation. Elles sont également l’occasion de revoir des pratiques institutionnalisées.

3.1LE CONTEXTE:

On assiste à une montée en généralité des négociations. D’abord, elles ont lieu au niveau de l’instructeur, puis au niveau du responsable de service puis aux niveaux des responsables de filière et des sous-directeurs.

Observation

L’instruction bat son plein, les appels téléphoniques fusent ; réclamations, demandes de dérogations se cumulent aux travaux de gestion courante du service. La tension est à son comble dans un service aux horaires explosifs. D’un seul coup, plus rien ne va. La décision prise par « responsable instruction » a courroucé une conseillère habitat endurcie à la négociation.

Pour cette dernière, son dossier est bon, son taux est bon ; il n’y a pas de raison de refuser ce dossier. Et surtout pas ce dossier urgent. Dans le service, les instructeurs se regardent, commentent le débat qui fait rage dans le bureau accolé. Le responsable de filière tend l’oreille, conseille, débat avec les instructeurs. Le ton monte. La conseillère promet de faire monter l’affaire¹. Elle n’en restera pas là. La conversation, ou plutôt la lutte prend fin.

« Responsable instruction » sort de son bureau, elle vient à son tour participer au débat.

05/07 Responsable

instruction

« Il ne faut surtout jamais remettre en cause la compétence d’une agence. C’est la loi du silence. C’est l’interdit ! … C’est entièrement de leur faute » Propos tenu après l’arrivée d’un dossier « accord exceptionnel pour retard instruction » signé du directeur de la distribution

S’il existe un taux plancher en dessous duquel les offres ne peuvent être faites sans dérogation, les conseillers bénéficient d’une certaine autonomie dans la négociation des taux et dans les offres commerciales qu’ils peuvent faire aux clients. Ils pourront faire une offre à leurs clients ou prospects et n’auront besoin d’une dérogation par le responsable de filière que dans certains cas. Le problème réside dans l’arbitrage risque rentabilité conduit par le commercial et l’instructeur. Dans l’exemple précité, il existe un désaccord sur le jugement du risque. Dans l’exemple suivant, on comprend bien quel est l’impact des négociations locales sur la performance de la banque dans son ensemble

1 Dans cette crise, la conseillère profère des menaces explicites. Mais ce ne sont pas elles qui forcent les acteurs à suivre la convention de négociation. Au contraire, l’intervention hiérarchique exclurait la convention de négociation au profit d’une convention hiérarchique.

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Gestion Patrimoine

« On est plus vendeur que banquier, un réseau extra, on peut tout vendre.

Je ne serais pas choqué si on a un réseau de type Carrefour et des producteurs externalisés. Il faut savoir sur quoi on capitalise : le réseau ou la production.

A faire le tout sur crédit, on a perdu un point de marge en crédit. Moi cette course à l’exploit ça me fait douter. Pour gagner des clients, on communique, on a des marges à 0,1%. Et puis aujourd’hui, avec le risque de bulle immobilière, quand on voit la courbe d’insolvabilité, la courbe des prix de l’habitat, d’ici à ce qu’il y ait une hausse des taux. »

L’absence d’objectifs partagés s’accompagne d’une négociation portant sur les dossiers.

Celle-ci est médiatrice entre les vues respectives des deux services.

3.2IDENTIFICATION DES CONVENTIONS :

La situation décrite ci-dessus est susceptible d’abriter une convention de négociation. Son identification est possible en renseignant les critères d’identification.

Situation d’interaction : La négociation trouve place dans l’interaction entre les attentes des différentes parties en présence. Il existe un taux normal qui procède d’un jugement commun à tous les banquiers. L’absence de jugement commun laisse place à une convention de négociation. C’est une interaction, car si l’instructeur juge trop sévèrement, la vente est perdue, s’il ne juge pas assez sévèrement, le risque est accru pour la banque. Inversement, si le conseiller juge trop sévèrement le dossier, il ne vendra pas, et s’il ne juge pas assez sévèrement, le dossier sera sanctionné par l’instructeur.

12/07 Instructeur 3

I3 : « On peut pas demander à un commercial de gérer de la marge. Le commercial cherche du volume, il a de la REC en fonction de l’atteinte de ses objectifs de volume. Nous on gère la marge et le risque. »

Le chercheur : « Les objectifs sont opposés ?»

I3 : « « Pour la distribution, il faut rentrer du dossier, même à marge négative. Ça répond à une politique de développement. »

15/07 Responsable prescription

« Le conseiller en agence réseau veut : des produits rémunérés (Rémunération Extra Conventionnelle), des produits faciles à vendre (rapport qualité prix), une méthode de vente pour ces produits (formation et guide atouts pour chaque produit), des certitudes pour son engagement face au client (calendrier, programme tenu à jour), suffisamment de choix pour satisfaire le client (chargé d’affaires dédié), un outillage de démonstration pour la vente pertinent (plaquette commerciale…). »

Au déjeuner, « Le bon instructeur, c’est celui qui ne laisse rien passer, qui garde la règle et s’assure du respect des normes et des procédures. … Le bon commercial va défendre le dossier du client en amont, il facilite les démarches du client. … C’est le problème des délégations.»

02/08 conseiller

agence

« T’as toujours intérêt à défendre ton dossier. Evidemment, s’il est vraiment trop mauvais, tu reconnais et tu transmets au client. »

=> arbitrage développement - risque

L’incertitude : Elle est présente dans la mesure où il n’existe pas de règle définie pour tous.

En principe, le jugement de la qualité du dossier doit être le même pour tous. Or il n’existe pas d’accord formel sur la manière de juger la qualité d’un dossier, sinon sur la nécessité de négocier. De la négociation ressort le bon jugement sur le dossier.

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instruction

«De toute façon, tout ça ne cessera pas tant qu’il n’y aura pas un écrit qui dit ça c’est la règle, ça c’est la marge, ça c’est la règle et le reste, c’est faux. Dire que la norme c’est 30 %

… ça ne suffit pas. Il faut que les choses soient écrites pour dire que la Banque Régionale a acté dessus que vous puissiez dire : « suite à la note du tant, je refuse le dossier. » Si rien n’est écrit, ce sont nos convictions ; c’est notre parole contre la leur. Alors comment avoir raison ? Les problèmes sur les dossiers, c’est par vagues. »

Il existe une incertitude sur la qualité du client sur le risque inhérent => incertitude comportementale

La récurrence : Tous les jours, les nombreux appels téléphoniques correspondent à des situations de négociation entre les instructeurs et les conseillers d’agence. Ces négociations prennent la forme d’explication du dossier mais peuvent, de temps en temps, conduire à des situations de crise. Le service instructeur formalise les comportements, cherche un règlement en généralité alors que le réseau cherche un arrangement en proximité.

10/08 responsable prescription

« Avec ce qu’on reçoit, je trouve que le risque n’est pas géré. On a l’impression qu’ils ne font plus barrage. Moi j’ai l’impression que certains conseillers sont très copains avec leurs prescripteurs. »

instruction

« J’ai l’impression qu’ils s’engagent beaucoup auprès du client. »

Filière

« Les procédures interviennent lorsque interviennent plusieurs intervenants.

Dans une organisation comme la notre, on ne peut pas vivre sans procédures écrites sinon tout le monde fait n’importe quoi.

Avec une procédure on sait ce qu’il y a à faire même si quelqu’un décède, on prend le manuel de procédure, on regarde et on peut faire. C’est notre bible.

La procédure, c’est ce qu’on fait, traduit dans un langage un peu particulier. C’est nécessaire dans une organisation comme la nôtre. Pourtant ce n’est pas dans nos valeurs, l’écrit, mais on ne peut pas faire autrement. En cas de problème, s’il y a un absent ou si on veut prouver que quelqu’un n’a pas fait ce qu’il fallait. »

=> Arrangements de proximité

Le repère : La négociation est significative de la qualité de l’offre construite dans la négociation entre le conseiller et l’instructeur : une bonne négociation conduit à un consensus entre la logique commerciale et la logique de la règle. Cela traduit une impression de perte de contrôle par les back-offices dans la relation avec les conseillers d'agence. On débouche sur une épreuve de force entre le respect de la règle et la conquête de parts de marché sous couvert du « service au client ».

instruction

Pression des front-offices pour que les instructeurs prennent en charge les dérogations.

« Moi je veux bien, mais alors qu’il nous donne des bras. »

« Je ne proposerais pas ce dossier au comité. Là ils peuvent me

virer mais ce dossier ne passera pas. » Propos tenus par un instructeur suite à un conflit d’émotion avec un commercial : la procédure n’a pas été respectée par le commercial alors que cela concerne un dossier important ; la procédure n’a pas été respectée car il s’agit de gros clients qui font pression et le conseiller n’ose pas insister auprès du client. Il attend que ce soit l’instructeur qui comprenne le client, compte tenu, du volume d’affaires que la banque a avec lui.

Propos du commercial : « Il y a un moment où il faut savoir si on veut faire du crédit. »

=> qualité du dossier

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Arbitraire / alternative : Il est possible, comme le proposait la responsable du service instructeur, de fixer une règle mettant fin aux négociations. Il est aussi possible de sanctionner les mauvaises décisions ou encore de réduire les communications : en ne répondant plus aux appels téléphoniques, les instructeurs n’ont plus à négocier.

Filière

« On commence à mettre en place des rémunérations sur les marges l’an prochain. Ca fait plusieurs années que je le réclamais »

=> existence d’alternatives

Absence de menace explicite : il n’existe effectivement pas de sanction applicable engageant les acteurs à négocier. Un instructeur peut très bien ne pas répondre ou refuser un dossier.

Inversement, le conseiller peut ne pas chercher à défendre un dossier et même ne pas l’envoyer au siège s’il juge qu’il n’est pas satisfaisant.

La décision de négocier repose sur le libre arbitre => choix délibéré

Le conformisme : La concurrence entre banques contraint les commerciaux à accroître la compétitivité de leurs offres en réduisant les frais de dossiers, les taux et les obligations d’assurance (élévation du risque non assuré). Or le niveau des prix est aussi une assurance contre le risque dans la logique financière.

Observation les conseillers accompagnent leur dossier d’un appel téléphonique et inversement, les instructeurs se livrent au jeu de la négociation.

=>Justification des positions

Tableau récapitulatif :

Critères : Convention de négociation inter-service

Interaction Arbitrage développement - risque

Incertitude Incertitude comportementale

Récurrence Arrangements de proximité

Le repère Qualité du dossier

Arbitraire Existence d’alternatives

Absence de menace Choix délibéré

Conformisme Justification des positions

Il existe bien une convention de négociation qui assure la coordination entre les approches des deux services.

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4 DISCUSSION

4.1LA NEGOCIATION COMME CONVERGENCE DECISIONNELLE

Les négociations sont efficaces s'agissant d'une optique de sur-mesure de l’offre. Elles participent à une évaluation consensuelle du risque inhérent au client. Ce cas montre que la convention peut être porteuse d’efficacité pour assurer une décision coordonnée. Toutefois, si elle est efficace en construisant une décision consensuelle, elle est aussi porteuse de dysfonctionnements potentiels liés à une formalisation incomplète du cadre de négociation.

Elle est notamment révélatrice d’absence d’échelle formalisée de jugement du risque. Si l’on excepte les dossiers impossibles, il reste une grande marge de risque entre les dossiers. Les dossiers risqués doivent être couverts par une prime de risque. Il faut donc un outil d’évaluation du risque. Cette carence méthodologique pose non seulement la question du risque opérationnel mais également celle de la perte de temps inhérente aux négociations. De ces négociations, émergent parfois des situations critiques. L’exemple précité constitue un dysfonctionnement potentiel endogène à la règle de décision. Les conseillers disposent d’une marge de négociation avec le client, mais l’offre n'en rend pas compte. Les négociations permanentes réintroduisent les coûts de négociation que l’organisation est censée supprimer (Williamson, 1985).

Le problème étudié renvoie à la notion de convergence décisionnelle (Bajard, 2008): un individu en situation de décision est soumis à plusieurs tensions pouvant orienter sa décision, à tout le moins pouvant restreindre la latitude du décisionnaire. Au-delà de sa mission, la relation à son organisation et les aspects managériaux constituent la première tension. Les attitudes de l'individu, liées à l'éducation, à la formation et à l'expérience notamment constituent la deuxième tension. Enfin, la convergence décisionnelle décrit les pressions de l'environnement et des parties prenantes. Cette tension peut avoir pour creuset un milieu social, pour détonateur un changement dans le contexte économique et social.

La décision se trouve en tension entre des logiques individuelles, des contraintes organisationnelles et des contingences environnementales. La décision de financement peut donc également se lire comme le résultat de la résolution des contraintes de la convergence décisionnelle, contraintes que l’acteur appréhende à l’aune de sa culture financière et de façon plus générale à l’aune de ses représentations. Cela justifie les logiques très différentes entre banquier et investisseur, par exemple un capital risqueur : alors que l’investisseur retient une approche prospectrice d’opportunités, le banquier reste dans la logique de réduction des risques, de prise de garantie fondée sur le passé.

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Le concept d'attitude devient incontournable pour relier les décisions aux représentations individuelles et collectives. Relié aux conventions, ce concept permet de caractériser la relation d’emploi entre les employés et l’organisation qui structure leurs comportements et leurs décisions, il souligne également la structuration liée aux contingences environnementales.

La figure 3 propose une schématisation des déterminants de la décision financière.

Figure 3 : Proposition de schématisation des dimensions de la décision financière

4.2VERS LA PRISE EN COMPTE DE LA CONVERGENCE DECISIONNELLE

Il est admis qu’il y a, à travers le temps, élaboration d’une attitude face aux décisions financières. Le point de départ du raisonnement réside dans l’interrogation suivante : qu’est- ce qui guide la cristallisation du modèle décisionnel ? Dans ce cadre, la décision financière est à la fois outil de pouvoir et espace de compromis.

En raison de la complexité de l’environnement (pression des salariés, des marchés, des créanciers, des actionnaires), la décision est une forme de coopération non négociée.

L’ensemble de la chaîne délégataire choisit le financement pour diminuer les contraintes ou les reproches individuels (à lui adresser). Car ce qui sera éventuellement reproché au décideur (instructeur, conseiller clientèle) ne concerne pas tant la performance financière que les éventuels conflits d’intérêts ou choix discrétionnaires.

Le fonctionnement du concept de convergence décisionnelle peut s’énoncer ainsi : moins les pressions sont fortes et plus le décideur est maître de sa décision ; il se soucie alors moins des apparences. A l’inverse, plus les pressions sur la décision sont fortes, moins la latitude décisionnaire est forte et plus le décideur se soucie des apparences et des conséquences. Ainsi,

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il se pourrait que les banques prennent des décisions les mettant le moins possible en porte-à- faux. Ceci contribue alors à expliquer la banalisation des stratégies bancaires et les conduites mimétiques qui caractérisent ce secteur d’activité.

Le concept de convergence décisionnelle, articulé autour des contraintes relationnelles perçues à travers les décisions financières, expliquerait les choix financiers. Le score de convergence décisionnelle peut alors être évalué soit sur une échelle (progression continue) soit d’après une typologie (passage de seuils). Il nous semble à priori que le choix de la typologie est plus vraisemblable ainsi que plus opérationnel.

Dans cette optique plusieurs situations sont envisagées :

• Cas 1 : délégation agence.

• Cas 2 : délégation siège (coordination front-office/back-office).

• Cas 3 : décision comité (coordination front-office/back-office /comité).

La convergence décisionnelle va varier en fonction du nombre d’acteurs mais aussi de l’étendue de leur pouvoir ou de leur influence : plus l’environnement de pouvoir est large, plus la décision financière est « médiatrice » (ou négociatrice) ; c’est celle qui ne mécontente pas les acteurs. La banque exigera des modalités de financement et de cautionnement compromissoires pour le projet : garanties, assurances, frais de dossiers…

Il faut envisager la façon dont la convergence décisionnelle est créée et mise en place. La rationalité tactique de l’acteur entre en jeu. Le sens tactique du conseiller est souligné par sa capacité à amener les parties prenantes au processus à lui demander de faire ce que lui-même leur a suggéré. La relation d’emploi entre l’acteur, le processus et la banque devient déterminante.

CONCLUSION

Tout au long de ce travail ont été étudiées les spécificités de la prise de décision des banques en matière d’octroi de crédit. Il a été montré notamment comment la politique financière d’engagement supportait des contraintes, liées aux attentes et aux intérêts multiples venant des clients, des conseillers et de l’ensemble de la ligne de délégation depuis les actionnaires jusqu’au back office. Il a également été démontré quel pouvait être le rôle des comportements institutionnalisés, notamment s'agissant de la convention de négociation, en vue d'améliorer la légitimité de la prise de décision. C'est l'impact du concept de convergence décisionnelle.

L’analyse de la convention de négociation a clairement montré que celle-ci était gouvernée en toute autonomie et par là échappait pour partie à un pouvoir décisionnel descendant. Cette

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marge de manœuvre assure la flexibilité nécessaire à une adaptation plus fine de l’offre au client en cohérence avec les enjeux de développement imposés au conseiller.

Le modèle de décision efficace des banques serait donc à rechercher dans cette alliance entre règles de contrôle et règles autonomes (Reynaud, 1989). Pour autant, l’efficacité de la convention de négociation ne reste que probable lorsqu’aucun mécanisme de suivi n’est mis en place. Le bilan de cette étude tend à montrer que la prise de décision bancaire gagnerait à formaliser une logique d’apprentissage à laquelle seraient associés ou intégrés certains des critères, lorsqu'ils sont pertinents, relatifs au questionnement lors de l'instruction initiale. Le processus y gagnerait en qualité.

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