Animateur : c est donner vie! Quoi de plus beau projet! Être l'animateur : Animer un groupe de travail, un débat (conduire, diriger, mener).

Conduire une réunion

Avant-propos

Animer, du latin « animare » - donner de la vie, de « anima » - souffle, vie.

 Donner du mouvement, de la vie à…

 Donner de l'entrain, du dynamisme, de la vivacité

 Pousser à agir

 Être l'animateur de : Animer un groupe de travail, un débat (conduire, diriger, mener) Animer un spectacle, une émission (présenter).

 Devenir vivant, plein d'animation : Les rues s'animent à la sortie des bureaux (s'éveiller).

Synonymes : Activer, agiter, aiguillonner, attiser, aviver, conduire, déchaîner, dégeler, diriger, donner échauffer, égayer, électriser, encourager, enflammer, éveiller, exciter, faire, galvaniser, guider, inciter, inspirer, insuffler, mener, pousser, provoquer, ranimer, remplir, stimuler…

Animateur : c’est donner vie ! Quoi de plus beau projet !

Être l'animateur : Animer un groupe de travail, un débat (conduire, diriger, mener).

L'animation de groupe est l'activité d'une ou plusieurs personnes appelées, selon les contextes, animateurs, co-animateurs, modérateurs, etc. visant à faciliter la production d'un groupe en vue de l'atteinte d'un objectif de travail, d'information ou de formation.

Une équipe en réunion

Réunir : Mettre ensemble, joindre ou rapprocher suffisamment pour réunir (les choses entre elles), assembler, grouper, rassembler, rapprocher, faire communiquer les personnes entre elles, se joindre, associer, retrouver.

Les participants vus par l’animateur… inutile de dire que ce n’est pas l’exemple d’une équipe ++ ! Y a du travail en termes d’interpellation sur pourquoi « on » est là !

Avant-propos ... 1

Pourquoi tenir une réunion ? ... 3

Différents types de réunion ... 4

La conduite de réunion ... 5

Réunion : Préparer une séance de travail ... 8

Animer un débat, une réunion ... 9

Types de réseaux de communication ... 11

Animer une « réunion discussion » ... 13

Brainstorming ... 15

Abattre les Obstacles Grâce au Remue-Méninges. 3M meeting. ... 18

Les documents de réunion ... 20

Réaliser un rapport ... 21

Elaborer un compte rendu intermédiaire ... 22

Les rôles de l’animateur : la gestion du temps et de la parole ... 23

La gestion du temps ... 23

La gestion de la parole ... 23

Les trois fonctions de l’animation ... 24

La fonction de production ... 24

La fonction de facilitation ... 24

La fonction de régulation ... 25

Les techniques de l’animateur ... 26

Des qualités de l’animateur ... 27

De la légitimité de l’animateur, de son autorité à l’affirmation de soi ... 27

Les styles de l'animateur ... 28

Trois styles d’animateurs : ... 28

Réunion : Les causes de non participation ... 29

Quelques notes… ... 31 Ce document est strictement réservé à un usage personnel du participant à la formation

Pourquoi tenir une réunion ?

Analyser la situation afin de définir le problème à résoudre

 Quel est le problème ?

 Parmi les moyens de résoudre le problème, est-ce qu’une réunion se justifie ? Choix et pertinence d’une réunion

Une réunion se justifie dans les cas suivants :

 Quand la situation nécessite un échange entre plusieurs personnes pour atteindre un objectif ou pour résoudre un problème. On utilise la richesse du groupe et l’interaction entre les membres.

 Quand l’animateur souhaite tenir compte des avis des personnes concernées.

 Pour gagner du temps, en réunissant toutes les personnes concernées en même temps

 Pour créer une dynamique d’équipe

Une réunion ne se justifie pas dans les cas suivants :

 Quand un autre moyen suffit, note d’information, affichage, rapport individuel, mail…

 Quand le coût mobilisé sur la réunion est trop important par rapport à l’enjeu.

 Quand la réunion devient systématique ou habituelle et qu’on ne se pose plus la question de sa pertinence.

Définir l’objectif de la réunion

Il est indispensable de fixer un objectif clair. Les participants ont besoin de savoir ce que l’on attend d’eux.

La conduite de réunion est l’ensemble des actions à entreprendre afin d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions, permettant de la faire suivre d’effets.

Différents types de réunion

Mettre ensemble, joindre ou rapprocher suffisamment pour réunir (les choses entre elles), assembler, grouper, rassembler, rapprocher, faire communiquer les personnes entre elles, se joindre, associer, retrouver.

o Meeting – Réunion de masse - De 500 à plusieurs milliers de personnes.

Recrutement large. Orientation collective des sentiments et valeurs.

Réactions spécifiques de la psychologie des foules. Conduite par un meneur ou un tribun.

o Conférence - De 30 à 500 personnes.

Institutionnalisée, filtrage ou sélection de l’assistance.

Néanmoins, risque de réaction de foule.

Conduite par un orateur ou un conférencier extérieur au groupe.

o Animation de groupe - Débat ouvert dans une assemblée.

Conduite par un animateur qui fait passer le groupe de passif à actif, en régulant les échanges.

o Réunion d’information descendante - Ressemble à la conférence, sauf que l’orateur fait partie du groupe.

Permet de s’assurer que l’on a été compris et peut être suivi d’une phase d’échanges.

On distingue :

o Réunion d’information simple : exposé du détenteur de l’information.

o Briefing : centré sur la compréhension d’une mission personnelle dans une mission générale.

o Exposé de décision o Réunion feed-back

o Réunion d’information ascendante – Interview de groupe - De 5 à 10 personnes.

Permettent de recueillir de l’information en interrogeant un groupe.

Conduite par un interviewer. La discussion concerne l’existence, les problèmes (motivation, tensions, blocage, etc.), l’activité du groupe, la technique d’animation est donc spécifique.

o Réunion discussion - De 5 à 10 personnes.

Aboutit à des conclusions par rapport à un sujet ou un thème.

Conduite par un animateur, qui facilite et régule les échanges.

o Réunion de décision - Groupes de concertation ou jury.

o Réunion de négociation - Confrontation de points de vue différents de plusieurs sous-groupes.

Processus complexe. Conduite par un arbitre ou un médiateur.

o Réunion à objectif de formation

L’animateur a un rôle pédagogique, il a pour rôle d’utiliser l’énergie du groupe et sa dynamique, pour le faire progresser vers les objectifs définis.

o Groupe de créativité – Résolution de problèmes - De 8 à 10 personnes formées à une méthodologie spécifique, le brainstorming – remue méninges

La conduite de réunion

Introduction

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est, des décisions prises collectivement, avec des représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus facilement acceptées de tous.

Néanmoins, les réunions sont « chronophages » (traduisez « consommatrices en matière de temps ») et doivent donc être les plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité, afin notamment de déboucher sur des actions concrètes.

On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre afin d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d’effets.

Cet article constitue un ensemble de recommandations afin de vous permettre de vous aider à organiser vos réunions. A aucun moment il ne s’agit de prescriptions obligatoires.

Avant la réunion - Opportunité de la réunion

Avant tout chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit être mûrement réfléchie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » :

 Quel est l’objectif de la réunion ?

 Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?

 Une « web conférence » ou réunion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?

Périmètre de la réunion

 Nombre et qualité des participants : Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la réunion peu efficace. Il est également nécessaire d’harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique.

 Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.

 Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. Il est nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jour

Date et réservation de la salle

En fonction du nombre de participants, il est nécessaire de trouver une salle de réunion libre à une date où les participants sont disponibles. Les périodes de vacances scolaires doivent notamment être évitées dans la mesure du possible.

La date de la réunion doit être prévue au minimum 15 jours à l’avance, afin de permettre l’envoi des invitations et des convocations aux participants dans des délais décents.

La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintes suivantes :

 Capacité de la salle (en termes de places assises & d’aménagement) ;

 Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou d’animation) ;

 Besoin d’un accès à internet ;

 Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo projecteur).

 Des éléments de confort, tel que la chaleur (& la qualité du système de chauffage), lumière, la qualité sonore, la qualité de l’air.

Prévenir les participants

Diffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsi que l’heure de début et de fin de la réunion. Eventuellement transmettre un plan d’accès récapitulant les principales facilités (métro, arrêt de bus, gare) à proximité du lieu de la réunion.

Si possible et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un document préparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion et situant le contexte, faisant éventuellement apparaître quelques questions clés, permettra aux participants de mieux préparer leur intervention.

 Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit être établie pour les personnels afin qu’un ordre de mission leur soit adressé. Il s’agit de contraintes réglementaires permettant de valider le déplacement des personnels.

 Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres que les personnels de l'entreprise ou de l'organisation.

Pendant la réunion Tour de table

Un « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant.

Il est fortement recommandé de demander aux participants de faire un effort particulier lors de la description de leur activité et notamment d'éviter l'utilisation de sigles.

Désignation d'un rapporteur

Il est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S’il s’agit d’une série de réunion, chacun devra être rapporteur à son tour.

Feuille d'émargement

Pour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est nécessaire de faire circuler une feuille d’émargement afin de permettre aux services financiers de valider les frais de déplacement. Une feuille d’émargement type est en annexe de ce document.

Récapitulatif du relevé de décision précédent

A toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions de la réunion précédentes peuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l’avancement de leur réalisation.

Rappel de l'ordre du jour

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l’ordre du jour de la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants.

Les points importants de l'ordre du jour devront préférentiellement être abordés en débuts de réunion, où la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de réunion.

Mettre à l'aise

Afin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi en début de réunion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent être distribuées aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et avec une température adaptée permettront de rendre une réunion plus efficace.

Rédiger un relevé de décision

Un « relevé de décisions », établi collectivement par l’ensemble des participants, permet de mettre en exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas être uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise en œuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle.

Date de la prochaine réunion

S’il s’agit d’une série de réunion, il peut être opportun de profiter de la présence des participants pour convenir d’une date commune pour la tenue de la ou des réunion (s) suivante (s).

Après la réunion

Rédiger le compte-rendu

Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à la réunion, car les notes prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendu doit notamment faire apparaître les points suivants :

 Objet de la réunion,

 Date de la réunion,

 Participants (et excusés),

 Ordre du jour,

 Résumé de chaque point de l’ordre du jour,

 Relevé de décisions

Au minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à un simple relevé de décision.

Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

 Acter des décisions

 Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissant.

 Capitaliser l’information, pour mémoire.

Diffuser le compte-rendu

Le compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pour validation. Après un délai de l’ordre d’une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.

http://www.commentcamarche.net/contents/projet/conduite-reunion.php3

Réunion : Préparer une séance de travail

« Si j’ai 6 heures pour abattre un arbre, j’en prends 5 pour aiguiser ma hache » Abraham Lincoln.

1. Expliciter les objectifs de la séance

 Dire quels enjeux elle comporte pour le travail d'ensemble dans lequel elle s'insère;

 Dire quelles transformations elle doit produire sur le groupe et ses membres, quelle avancée du travail (ou d'un aspect particulier) on en attend;

 Dire les formes de son résultat : décision, compte-rendu, document (écrit, visuel, vidéo), réalisation (maquette, plan d'action), rapport sur une question particulière,...

2. Fixer la composition du groupe

 définir la composition attendue, souhaitable, du point de vue o des compétences

 Qui sait faire quoi qui intéresse le travail ?

 Est-ce que les compétences présentes répondent aux besoins ?

 Quelles sont les compétences manquantes ? o des motivations

 Les membres s'intéressent-ils à tout le travail ? à certains objets ? Egalement ou non ?

o des informations

 Sont-ils informés du travail ? Des objectifs ?

 Les informations sont-elles les mêmes pour tous ? Ou non ?

 dresser la liste des personnes présentes (ou à inviter)

3. Fixer le cadre et les moyens

 Intervenants extérieurs à inviter ? En qualité d'experts ? D’observateurs ? Quelles sont les attentes par rapport à chacun ? Ses modalités de participation ?

 Durée de la séance de travail. Découpage éventuel en séquences ? Pauses ?

 Equipements nécessaires: mobilier, petit matériel, disposition des tables, matériel d'enregistrement, tableaux, moyens audiovisuels, vidéo, salles pour sous-groupes,...

 Commodités : téléphone, matériel individuel d'écriture, toilettes, rafraîchissements, espace extérieur,...

4. Organiser le travail

 concertation préalable : se mettre d'accord o sur les objectifs;

o sur les sujets à traiter;

o sur les modalités d'évaluation du travail; etc.

 répartition des rôles et des tâches de chacun o interventions d'information

o préparation de la documentation, du matériel

 documents

o mise à disposition des documents pour le travail

o qui produit quels documents issus du travail ? Sous quelle forme ?

 démarrage du travail

o présentation, informations diverses o analyse, évaluation, conclusion.

Animer un débat, une réunion

Animer c'est donner de la vie à une rencontre entre des personnes souhaitant échanger leurs opinions. Plus le nombre des participants est important et plus l'intervention d'un régulateur se fait sentir. Son rôle sera de permettre à chacun de s'exprimer dans de bonnes conditions.

Débat: discussion sur une question controversée entre plusieurs partenaires qui essaient de modifier les opinions ou les attitudes d'un auditoire. Dans le débat régulé les participants défendent des positions et présentent des propositions non nécessairement contradictoires. Par rapport à la question posée, chacun présuppose chez les autres la volonté de trouver une solution collectivement acceptable et est donc prêt à remettre en jeu sa position de départ. Cette modification s'opère essentiellement par l'écoute, la prise en compte et l'intégration du discours de l'autre. Le débat est régulé quand un modérateur en gère le déroulement, en mettant en évidence la position des différents débatteurs, en facilitant leurs échanges et en essayant de concilier les positions opposées.

La disposition des participants

Lorsque vous envisagez d'animer, il vous faut d'abord prévoir le lieu de la rencontre, ni trop exigu, ni trop vaste, à l'écart des bruits dérangeants, et disposer les meubles pour assurer un confort optimal.

La présence de tables permet aux participants de prendre appui, de se créer un territoire sécurisant, de disposer des documents pour la prise de notes; elle crée cependant une distance (pas seulement spatiale) proportionnelle aux dimensions des tables et du groupe. La table ronde a fait ses preuves mais elle peut être ovale ou polygonale.

Les dispositions habituelles des tables et des chaises sont les suivantes : Avec cette disposition, le "feed-back" est difficile, voire impossible, elle ne convient que pour transmettre une information à un auditoire qui ne fait qu'enregistrer les messages.

Ici, les tables se font face, préparées pour une discussion "à stratégie", cela incite plus à l'affrontement qu'à la communication.

La disposition en U est recommandée pour une information avec échanges ou pour des discussions destinées à résoudre un problème. Elle facilite le feed-back, incite à communiquer avec l'animateur mais favorise peu le dialogue entre les membres du groupe.

Cet aménagement convient mieux chaque fois que vous voudrez inciter au dialogue, c'est-à-dire dans toutes les discussions centrées sur un problème, centrées sur le groupe et même dans des réunions d'information avec feed-back. Dans cette disposition, l'animateur apparaît moins pesant que dans la disposition en U.

Un panel est utile lorsque le groupe est nombreux.

Plusieurs personnes représentant des sensibilités différentes y ont la parole. L'animateur assume la tâche de régulation des échanges. Des moments peuvent être réservés à la participation du public oralement, ou par billets adressés aux intervenants.

Le Phillips 6.6 suivi d'un panel offre à un grand nombre de participants l'occasion de formuler leur avis. Il se réalise en plusieurs étapes : d'abord en groupe complet, ensuite en sous-groupes. Dans un troisième temps, le panel offre la parole aux délégués des sous-groupes.

L'essentiel sera d'adapter la disposition des sièges et des tables à l'objectif de la réunion et à la méthode d'animation que vous avez choisie, car la disposition physique influence beaucoup les structures de la communication.

Prévoir le matériel adéquat : tableau mural, chevalet garni de grandes feuilles, rétroprojecteur, par exemple.

L'ordre du jour ("O.J.") doit n’être constitué de manière réaliste, ni trop long (impression d'avoir perdu son temps), ni trop court (sentiment d'injustice et de frustration éprouvé par des participants), il doit mentionner l'objectif de la réunion.

Il faut aussi déterminer la durée du débat et le temps imparti à chaque point de l'O. J., son ordonnance, ses règles. Impossible ici de passer en revue toutes les possibilités.

Types de réseaux de communication

La plus grande partie des analyses effectuées sur les réseaux ont eu lieu dans le domaine professionnel. Le principe de départ est que les communications dans un groupe ont la même forme que la structure de ce groupe-même.

À partir du modèle mathématique qu'avait développé Alexander Bavelas pour analyser les réseaux de communication, Harold J. Leavitt a défini en 1951 quatre types de réseaux, quatre modèles de description des processus de communication au sein des groupes qui restent d’actualité dans les organisations contemporaines, selon leur niveau de centralisation : centralisé, en Y, en chaîne et circulaire.

En chaîne

En cercle

Tous circuits

En roue

Le dispositif expérimental, qui permet la modification des canaux de communication, réunit cinq personnes qui ne communiquent entre elles que par écrit et qui ont pour tâche de résoudre un problème dont la solution exige le rassemblement de données dont chaque individu en détient une partie. Le but de l'exercice est de mesurer la performance du groupe dans deux domaines essentiels que sont la rapidité avec laquelle il a résolu le problème et le nombre d'interactions entre ses membres.

À partir de ces mesures, on s'aperçoit que plus le réseau est centralisé, meilleur est le résultat en termes de rapidité. Mais par contre, la satisfaction de chaque membre est inversement proportionnelle au degré de centralisation. Ceci vaut pour la moyenne du groupe, non pour chaque individu pris isolément, dont le moral croît avec la « centralité » de sa position dans le groupe.

Plus un individu est extérieur au centre de décision, moins son moral est élevé. Du point de vue psychosociologique, on constate que dans les réseaux décentralisés où personne n'occupe de position centrale, aucun leader ne se dégage ; à l'inverse, dans un réseau centralisé, celui qui est au centre du dispositif est le leader naturel du groupe.

Bien entendu, les réseaux peuvent être grands et sous formes très complexes, mais les types de base de la figure ci-après facilitent leur identification et compréhension.

Les réseaux de communication peuvent être plus ou moins centralisés et le niveau de centralisation est en relation directe avec la facilité avec laquelle un leadership surgit en son sein.

Ainsi, les réseaux en forme de roue ou de fourche obligent toute l’information à passer par la même personne, qui se convertit facilement en leader du groupe.

Ces réseaux ne sont pas si satisfaisants pour les personnes qui intègrent le groupe, bien qu’en échange elles soient rapides et efficaces pour des tâches faciles.

Le réseau en cercle rend difficile l’émergence d’un leadership parce que toutes les personnes ont la même capacité de contrôler l’information.

Dans les réseaux en chaine ou en conduits multiples il peut y avoir des personnes mieux situées que d’autres pour être dirigeantes, mais n’ont pas besoin de contrôler toute l’information.

Les réseaux moins centralisés génèrent plus de satisfaction, peuvent mieux accomplir des tâches complexes et sont plus innovants.

Caractéristiques des réseaux de communication selon leur topologie :

Parmi les différents types de réseaux, le plus satisfaisant est celui des conduits ou voies multiples : C’est celui en forme de toile d’araignée, bien que cela implique la diminution ou même la disparition d’un seul dirigeant en fonction de divers dirigeants (affectifs, d’expertise, etc.).

« Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent entre elles, souvent pour une durée déterminée, et dont le nombre est assez restreint pour que chaque participant puisse communiquer avec tous les autres, non pas par personne interposée, mais directement »

Hellriegel, Slocum, Woodman, le management des organisations - De Boeck Université, 1993

Animer une « réunion discussion »

La réunion - discussion est une technique utilisée en formation chaque fois qu'on a besoin, pour progresser, d'un échange mutuel d'idées et d'opinions entre participants ; chaque fois qu'on estime que les participants ont au moins autant d'informations à obtenir les uns des autres que de la part du formateur. Elle facilite la cohésion du groupe et appelle une participation active de chacun ; elle oblige à prendre en compte les points de vue des autres.

Elle réunit 7 à 14 participants, pendant une heure (ou deux au maximum)

La disposition de la salle et les interventions de l'animateur tendent à organiser et à entretenir un « réseau » d'échanges équilibrés.

L'animateur intervient sur la forme : c'est en effet à lui de «faciliter» le travail et de «réguler» le fonctionnement du groupe.

L'animateur peut décider d'intervenir sur le fond, en apportant des idées, des opinions, des critiques, mais cela est plus délicat.

Sa conduite, très schématiquement, est «autoritaire» ou « directive » quand il intervient sur le fond et « coopérative » ou « démocratique » quand il n'intervient que sur la forme.

Au début de la formation, cela permet au formateur de repérer les connaissances que les participants ont déjà sur le sujet, de repérer les centres d'intérêt, les langages employés, etc.

A la fin de la réunion, la réunion discussion permet aux participants de prendre du recul par rapport à l'information ; de voir quelles sont les utilisations possibles des informations apportées ; d'identifier les obstacles à leur utilisation ; de conserver ou d'affirmer leur autonomie par rapport à l'informateur.

Pendant la formation, chaque fois qu'un événement dans la vie du groupe nécessite une « mise au point » (si le formateur veut dénouer des tensions qui sont nées entre participants, entre sous- groupes, par exemple, il est indispensable qu'il n'intervienne pas sur le fond) Le sujet de la réunion est alors la relation « groupe travail »

Voici une procédure classique

Délimitez le sujet et rappelez le au groupe: de quoi s'agit-il ? De quoi va-t-on discuter ?

Définissez l’objectif (ou cherchez le en commun) : qu'attendons-nous de cette discussion ? Quel en sera le résultat ? (une décision, un article, un plan de travail, une vision plus complète d'un problème...).

Posez une question d’amorçage... si la discussion ne démarre pas dès que vous avez écrit au tableau, sujet et objectif.

Laisser venir : il est important de ne pas chercher à exploiter tout de suite les premières réactions ; vous stériliseriez le débat avant qu'il ait commencé ; laissez chacun réagir librement ; ne portez pas

de jugement sur le caractère « hors sujet » de telle ou telle « intervention » ; notez sur votre cahier ce qui se dit ; encouragez les interventions.

Proposez un plan : quand chacun a pu s'exprimer, proposez de remettre de l'ordre dans ce qui vient d'être dit ; dégagez en les axes de travail possibles ; organisez-les selon un plan que vous inscrivez au tableau et que vous approuvez.

Faites discuter chaque point : facilitez les échanges. N'intervenez que pour «faciliter» ou «réguler» ;

Relancez les questions tombées dans l'oubli, reformulez les interventions longues, relancez au groupe les questions qui vous sont posées, proposez une synthèse partielle, écrivez au tableau les conclusions, les principaux résultats, évitez les retours en arrière (retour sur des conclusions déjà tirées ou des décisions déjà prises), etc.

Concluez en rappelant les principaux résultats et le chemin parcouru pour y arriver. Vérifiez l'accord de chacun sur les conclusions.

Brainstorming

(Technique de créativité utilisant le travail en groupe et la libre association d’idées)

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de résolution créative de problème sous la direction d'un animateur, un remue-méninge étant plus spécifiquement une réunion informelle de collecte d'idées ou, pour les enfants, un casse-tête.

La technique du brainstorming a été conçue en 1935 par Alex Osborn, vice-président de l'agence de publicité américaine BBDO. C'était à l'origine une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients et les clients potentiels de l'agence.

Une session de brainstorming se déroule en groupe d'une dizaine de personnes et un animateur.¹ La première phase, une demi-heure, trois quart d'heure en moyenne, a pour finalité de collecter un maximum d'idées comme décrit ci-dessus. Ensuite, les idées collectées sont triées, rapprochées, organisées thématiquement et hiérarchisées. Un diagramme d'Ishikawa ou diagramme d'affinités peut être utilisé pour réaliser ce travail de synthèse. Il est grandement préférable que l'animateur soit hors hiérarchie.

Principe : L'idée générale de la méthode est la récolte d'idées nombreuses et originales.

Deux principes définissent le brainstorming : 1. la suspension du jugement.

2. La recherche la plus étendue possible.

Ces deux principes se traduisent par quatre règles :

1. ne pas critiquer. Les critiques des idées des autres sont interdites 2. se laisser aller. La pensée débridée est la bienvenue

3. rebondir sur les idées exprimées. La combinaison et l'amélioration des idées des autres sont recherchées

4. et chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles. La quantité est demandée

Il est urgent de ne pas se presser !

 « Est-ce qu'il y a d'autres idées ?

 « Oui, c'est une bonne idée, mais y-en-a-t-il d'autres ?

 « Est-ce que vous croyez que ...

 « Je ne refuse rien, ... et je note votre idée, cela pourrais servir. »

Ouverture aux maximums des propositions.

Faire une liste avec les choses loufoques, qui permet ainsi de reconnaître celui qui l'a émis.

Répartir la prise en charge avec des délais.

Analyser la situation en fonction de demain et dans 15 jours, ..., car celles-ci peuvent être différentes à ces périodes. Qu'est ce qui est possible de faire ? Maintenant et demain ?

Il s'agit, à partir d'une question ouverte, de faire réagir librement un groupe de dix à douze personnes en leur demandant d'exprimer oralement toutes les réflexions qui leur viennent spontanément à l'esprit. L’ensemble du groupe doit produire un maximum d'idées sans se soucier de leur faisabilité,

mais en recherchant au contraire l'originalité. Les participants se concentrent donc sur la production d'idées à l'exclusion de toutes critiques et de toute discussion, remises à plus tard.

Selon son inventeur, quatre principes d'action président à un brainstorming : la quantité prime sur la qualité (plus le nombre d'idées est important plus la probabilité d'en exprimer de bonnes sera élevée) ; l'imagination est libre (les idées les plus extravagantes sont les bienvenues) ; le jugement critique est exclu ; et, enfin, les améliorations sont recherchées (les participants doivent rebondir sur les idées des autres en suggérant comment les améliorer ou les combiner).

L’un des points délicats de l'organisation d'un brainstorming est le choix de l'animateur et des membres du groupe lorsqu'il est constitué au sein de l'entreprise : ces derniers doivent élaborer un mélange efficace d'attitudes, de compétences et de formations. A noter que, pour préserver la liberté d'expression, mieux vaut choisir des individus de même niveau hiérarchique, afin qu'il n'y ait ni supérieurs ni subordonnés. Une entreprise peut aussi organiser une séance de brainstorming avec des consommateurs. Le fruit d'un brainstorming est une liste d'idées - écrites ou enregistrées pendant la séance - qui seront évaluées, puis sélectionnées.

La grande innovation du brainstorming a été de séparer la production d'idées de leur évaluation : l'absence provisoire du jugement est en effet nécessaire pour libérer l’imagination et faire fonctionner le subconscient par associations. Dans un brainstorming, toutes les idées peuvent être exposées sans avoir à être argumentées ni «vendues» aux autres comme dans une réunion classique.

Ainsi, les suggestions absurdes et fantaisistes sont admises durant la phase de production et de stimulation mutuelles. En effet, les participants ayant une certaine réserve peuvent alors être incités à s'exprimer, par la dynamique de la formule et les interventions de l'animateur. C'est pour amener à cet accouchement en toute quiétude que l'absence de critique, la suggestion d'idées sans aucun fondement réaliste, et le rythme, sont des éléments vitaux pour la réussite du processus.

Cette technique est aujourd'hui très largement utilisée, sous des formes plus ou moins fidèles aux principes de son créateur. Née dans l'univers de la publicité, elle y sert notamment à la recherche de noms ou de slogans publicitaires.

Mais elle s'applique aussi à tous les domaines d'activité de l'entreprise et à toutes les questions du type «que peut-on faire pour ?» : améliorer le service aux clients, augmenter les ventes, réduire les délais de livraison, etc. Cette méthode, outre le fait qu'elle favorise l'expression d'idées et d'innovations, améliore la communication interne entre les différents services. Plus largement, le brainstorming développe un climat d'entreprise favorable à la création.

Efficacité. Le remue-méninge vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à un recoupement d'idées effectué par le groupe de travail.

Des recherches empiriques sur l'efficacité de la technique apparaissent en comparant différentes procédures de travail en groupe, soit en comparant les idées produites par des groupes et par un nombre équivalent de participants travaillant individuellement.

Jonah Lehrer² explique: «Le problème avec le brainstorming, c’est que les associations libres sont très superficielles et restreintes par le langage et les clichés. La critique (des idées proposées) est importante pour dépasser cette limite.»

En 2003, Charlan Nemeth, professeur de psychologie, sépara plusieurs groupes d’étudiantes auxquelles il donna des instructions de travail différentes pour trouver une solution au même problème. Si le groupe qui brainstormait se montra plus efficace que celui auquel aucune instruction n’avait été donnée, l’équipe invitée à débattre et critiquer les idées des autres fut jugée la plus créative. Selon le chercheur, le brainstorming est donc une stratégie contreproductive: «Nos recherches démontrent que le débat et la critique n’inhibent pas les idées mais, au contraire, les stimulent plus que d’autres conditions.»

Isaac Kohane, de Harvard, a lui montré que les co-auteurs d’articles ayant travaillé à une proximité d’une dizaine de mètres les uns des autres obtenaient de meilleurs résultats que ceux séparés d’un kilomètre ou plus : «A l’heure où les chercheurs passent tant de temps sur internet, il est toujours important de créer des espaces d’intimité.»

Le travail en groupe n'apporte aucun bénéfice en ce qui concerne le nombre ou l'originalité des idées générées. En effet, si on soumet un même problème à des sujets qui doivent chercher une solution individuellement (groupe dit « nominal ») et à un groupe composé d'un nombre de membres égal aux sujets individuels, les sujets qui ont travaillé individuellement apportent (au total) plus de solutions originales et efficaces que le groupe.

Il existe une perte de productivité liée au fait que les membres d'un groupe discutent en priorité des informations qu'ils ont en commun au lieu de chercher des solutions originales et qu'ils ont tendance à se censurer par peur du ridicule, des conflits ou de l'exclusion. Le tumulte qui règne pendant les séances de brainstorming crée aussi des interférences et risque de nuire à la production d'idées.

Il est clair qu’il vaut mieux proposer cette méthode à un groupe formé à la coopération selon la terminologie Analyse transactionnelle, plutôt qu’à un groupe où les membres sont en compétition, ou il y a rivalité avec le supérieur hiérarchique, etc. Le risque de « perte d’originalité » pourrait être diminué en commençant la réunion par une demande de réflexion individuelle partagée à partir duquel le brainstorming sera mené via les associations libres par exemple.

Tel que pratiqué habituellement, le remue-méninge peut aider à resserrer les liens ou à s'amuser et donc à avoir une fonction de renforcement de la cohésion du groupe, c'est-à-dire de team-building.

Outils

Association libres : très utilisées par la psychanalyse, elles constituent l'ensemble des associations qui se forment dans le subconscient à partir d'un mot ou d'une image. Dans les séances de brainstorming, les associations libres permettent de rebondir sur ses propres idées ou sur celles exprimées par les autres.

Concepts voisins

Scénarios : à partir d'un sujet délimité, un groupe de personnes doit se projeter dans un avenir relativement éloigné et concevoir des scénarios extrêmes, voire caricaturaux, d'évolutions possibles.

La principale utilité de cette technique est d'élargir le champ des hypothèses et d'envisager non pas une seule perspective inéluctable, mais différents avenirs possibles.

Stimulations visuelles : technique de recherche d'idées qui, à partir d'images n'ayant a priori aucun rapport avec problème traité, vise à chercher des solutions ou des idées pour s'en rapprocher le plus possible. Là encore, plus le nombre de pistes est grand, plus la probabilité d'en obtenir de bonnes est

Abattre les Obstacles Grâce au Remue-Méninges. 3M meeting.

Vous est-il déjà arrivé de fixer l’écran de votre ordinateur d’un regard vide, à la recherche de l’inspiration qui fera jaillir une idée lumineuse à partir du néant ou de vous sentir incapable de trouver une solution créative à un problème tenace et obsédant ?

Chaque fois que votre créativité est en panne, pensez à votre meilleure source d’idées nouvelles : vos collègues et coéquipiers. Les idées inspirent les idées. La technique du remue-méninge, créée il y a plus de 60 ans par Alex Osborne afin d’obtenir une amélioration quantitative et qualitative des idées publicitaires, permet à un groupe d’engendrer beaucoup plus d’idées que si chaque membre de l’équipe travaillait individuellement.

Il n’est pas nécessaire d’avoir à prendre une décision d’importance capitale pour organiser une séance de remue-méninges. Chaque fois que vous souhaitez mettre à profit la créativité d’un groupe, planifier les étapes d’un projet d’équipe, déterminer les causes ou solutions possibles d’un problème ou prendre une décision qui échappe à la routine, envisagez une séance de remue-méninges.

Quelques principes directeurs vous permettront de démarrer dans la bonne voie.

Commencez par réunir votre groupe dans un cadre qui permette d’éviter les distractions, tel qu’une salle de réunion. Le groupe ne doit pas être trop grand afin de ne pas inhiber la participation de chacun. Pour obtenir les meilleurs résultats, limitez le nombre de participants à 15, voire moins. Il est également utile de fixer la durée entre 30 et 45 minutes, selon la portée de la réunion.

Soyez prêt(e) à expliquer et à faire respecter les lignes directrices suivantes :

 Essayez de trouver des idées en quantité.

 Les critiques sont interdites. Dans un remue-méninge, toutes les idées sont valables.

 Envisagez le problème sous plusieurs angles.

 Encouragez les participants à développer les idées des autres. De telles combinaisons produisent souvent de nouvelles idées meilleures que l’idée de départ.

Commencez la séance en établissant clairement l’objectif. La formulation d’objectifs à l’aide de questions du type «pourquoi », «comment », et «quoi » incite les participants à trouver des réponses. Ecrivez l’objectif sur un support bien en vue tel qu’un tableau blanc, un rétroprojecteur ou un tableau papier.

Il est également conseillé d’apporter dans la salle quelques accessoires permettant d’animer le sujet en question : le produit à promouvoir ou quelques images symboliques concernant le sujet ou le public. Les images, jouets, magazines et documents audio-visuels excitent les imaginations et favorisent l’évocation mentale de solutions créatives.

Une fois que vous avez clairement fixé l’objectif, donnez aux participants quatre ou cinq minutes pour jeter leurs idées sur le papier. Fournissez-leur des papillons Post-it® de grande taille (un par idée) afin de faciliter par la suite le classement et le partage de ces idées.

Soyez prêt(e) à noter par écrit toutes les idées au fur et à mesure qu’elles surviennent. Prévoyez de les archiver afin de pouvoir les réutiliser lors de futurs remue-méninges. Les technologies nouvelles d’aide faciliteront la conservation de ces idées géniales. Par exemple, un tableau blanc numérique permettra de saisir automatiquement sur votre ordinateur personnel les notes prises lors du remue-

La tâche suivante consiste à recueillir les idées de tous les participants. Il y a plusieurs moyens efficaces de faire cela. Vous pouvez :

 Faire le tour de la salle et demander à chacun de proposer oralement une idée à la fois ;

 Utiliser un logiciel de présentation pour saisir les suggestions et les projeter sur un écran pour l’ensemble des participants ;

 Recueillir les grands papillons Post-it® et les coller au mur, en regroupant les notes portant des idées similaires, comme première étape du classement des solutions ;

 Demander aux participants de remettre leurs idées sur fiches cartonnées. Si certains problèmes prêtent à controverse ou si certains participants hésitent à faire des suggestions qui contredisent les autres, il est conseillé d’accepter les idées émises anonymement. Tandis que le flot d’idées se tarit, demandez aux participants de creuser plus profondément et de mettre à profit les suggestions précédentes.

Lorsque les suggestions sont épuisées, commencez à séparer les idées réalisables de celles qui sont clairement inexploitables. Il est conseillé d’employer des critères tels que «la solution doit être économiquement rentable », et de rayer les suggestions trop onéreuses. Tout en éliminant des idées, continuez à associer les idées similaires et à tirer parti des meilleures caractéristiques de chacune.

Veillez à ce que les suggestions retenues restent adaptées à votre objectif initial.

Une fois que vous avez réduit les possibilités à quelques idées remarquables, choisissez la meilleure et passez à l’action ! N’oubliez pas de remercier les membres du groupe pour leur contribution.

Et souvenez-vous que la démarche créative ne s’arrête pas là. Les idées produites aujourd’hui pourront très bien servir de point de départ à une autre séance de remue-méninges réussie dans le futur.

Maintenant, organisez la réunion.

Les documents de réunion

On distingue trois types de documents écrits, dont les formes et fonctions respectives sont différentes :

LE PROCES VERBAL

D’une réunion la relate de la façon la plus objective possible, non seulement quant à son fond, mais aussi quant à sa forme. II a force de preuve devant un tribunal ; il porte la signature du rédacteur et doit avoir été approuvé par les participants. II est destiné à garder mémoire de la réunion.

II fait impérativement mention :

 des dates, heure, lieu et nature de la réunion;

 des noms, prénoms (et parfois qualités) des personnes présentes, représentées et excusées ;

 de l'ordre du jour, tel qu'il figurait dans la convocation à la réunion ;

 du déroulement de la séance, des interventions successives et du détail des décisions prises.

La fonction du procès-verbal est de transcription, son plan est chronologique.

LE COMPTE-RENDU

D'une réunion fait l'état le plus objectif possible des résultats de celle-ci en fonction des objectifs qui lui avaient été assignés.

II constitue un document de travail. II vise à la concision et à la clarté. En ce qui concerne les conditions du déroulement et les participants, il ne fait mention que de ce qui est strictement nécessaire à la compréhension.

La fonction du compte-rendu d’analyse et de synthèse, son plan est thématique.

LE RAPPORT

D'une ou plusieurs personnes sur une question n'est pas obligatoirement produit à l'issue d'une réunion. C'est un document de travail, adressé à un destinataire particulier (individuel ou collectif), généralement dans une perspective d'aide à la décision.

II mentionne, autant qu'il est nécessaire à sa compréhension, tout renseignement concernant son (ses) auteur (s), les méthodes de travail employées et les sources d'information utilisées.

La fonction du rapport est d’analyse, de synthèse et de proposition, son plan est argumentaire (observation, réflexion, action).

D’après un document d’Hugues GUINOT, « 22 fiches pour conduire un travail de groupe »

Réaliser un rapport

D’après un document d’Hugues GUINOT, « 22 fiches pour conduire un travail de groupe »,

Un rapport, c'est un document écrit qui :

1. analyse des faits et/ou des situations (donc les énonce) 2. en déduit des conséquences

3. exprime un jugement (ou une évaluation) 4. oriente vers une prise de décision.

Forme d’un rapport

La forme d'un rapport est toujours commandée par son destinataire (personne ou institution). La finalité du rapport étant une prise de décision, son plan est argumentaire.

Autrement dit, pour rédiger un bon rapport il faut, en amont, toujours se poser la question : un rapport, à quoi ça sert ? Ou mieux : ce rapport-ci, à quoi et à qui est-il destiné, en vue de quelle décision ?

Un rapport commence par énoncer les faits (ou les situations) directement observables, de la manière la plus objective et la plus précise possible, en évitant des données qui ne sont pas utiles à l'argumentation.

Proposition de plan

1er paragraphe : Bref rappel du contexte général du travail concerné (seulement pour faciliter la lecture du destinataire). II est inutile de s'attarder sur des éléments connus par ailleurs. Pour éviter de reprendre toute l'information sur le contexte ou les circonstances, il est parfois utile de recourir à des annexes ou de se référer à une documentation déjà accessible.

2ème paragraphe : Enoncé des faits ou de la situation concernés.

3ème paragraphe : Argumentation : dans le contexte souligné ci-dessus, en quoi les faits ou situations énoncés contribuent ou ne contribuent pas à atteindre les objectifs fixés, ou à l'avancée du travail, et pourquoi ?

4ème paragraphe : Notification (ou avis, selon le contexte) des décisions à prendre ou à proposer pour poursuivre l'action, accélérer ou ralentir le travail, modifier les activités, transformer la configuration du groupe de travail, etc.

Erreurs à éviter

Le jugement de valeur ou la pure subjectivité

Les impressions ou les seules hypothèses (plutôt que la réalité des faits)

Elaborer un compte rendu intermédiaire

D’après un document d’Hugues GUINOT, « 22 fiches pour conduire un travail de groupe »

On peut produire des compte-rendu intermédiaires à l'issue de chaque phase de travail, ou de certaines de ces phases, qui donnent chaque fois l'état d'avancée du travail d'un ou plusieurs sous- groupes, ou de sous-groupes entre eux, sur un objectif ou sur l'ensemble des objectifs.

L'intérêt des comptes rendus intermédiaires c'est :

 de ne pas repartir chaque fois à zéro ;

 de faciliter les évaluations ;

 de permettre la communication interne au groupe ou, au minimum, de la favoriser.

Ces documents intermédiaires permettent de faire circuler d'un sous-groupe à un autre des informations qui concernent l'avancée des travaux du premier et sont nécessaires aux travaux du second.

La principale ressource du compte-rendu intermédiaire quant à son contenu, c'est le travail du groupe, ses pistes de recherches, ses analyses, ses conclusions provisoires et les hypothèses qui en découlent, etc.

II n'est donc pas forcément très long : l'important, c'est qu'il reflète le plus exactement le travail du groupe à un moment précis.

Pour des raisons d'objectifs à atteindre, d'échéances, ou encore parce que des idées originales apparaissent au rédacteur du compte-rendu intermédiaire et qu'elles peuvent permettre au travail d'avancer, on peut être amené à porter certains ajouts au document, qui n'émanent pas directement du travail du sous-groupe concerné.

Dans ce cas, tout ce qui est ajouté doit apparaître sous une forme propre, et au premier regard (entre guillemets, en marge, sous une autre couleur ou une autre typographie...).

On doit pouvoir immédiatement distinguer ce qui vient du groupe de ce qui n'en vient pas.

Là encore, une règle d'or : un bon compte-rendu intermédiaire est un document toujours au service du travail.

Les rôles de l’animateur : la gestion du temps et de la parole

Simple à l’idée de les jouer, ils demandent de sa part fermeté et autorité, conscience du temps qui passe et une capacité à estimer le temps d’une action…

Ce qui le distingue de façon unique des participants c’est son statut : il est seul. Il n'est pas PAIR.

Seul garant du temps et de l'espace.

Entre les participants et lui, en commun : les rôles, les fonctions.

Le rôle et la fonction peuvent être pris par n'importe qui. L'animateur peut déléguer ou prendre en charge.

La gestion du temps

L’animateur gère le temps, la durée de la réunion, des interventions, des séquences.

Le temps : une réunion commence et se termine à l’heure prévue. C’est une question d’efficacité, de notion de coût et, de respect pour les personnes qui sont arrivées à l’heure et qui ont une autre activité après la réunion.

La gestion de la parole

Du fait de sa position, par nature, autorité reconnue en tant que responsable de la qualité du déroulé de la réunion, l’animateur détient le pouvoir de donner, prendre et reprendre la parole sans avoir à s’excuser de l’avoir coupée. C’est important pour le temps, pour permettre à toutes les personnes de s’exprimer.

Il saura dire à la personne très active ou en difficulté de « faire court » : « J’aimerai permettre à d’autres personnes la possibilité de s’exprimer »

Les trois fonctions de l’animation

Pour qu'il y ait une réunion, il faut qu'il y ait des gens !

Pour qu’un groupe, une équipe soit efficace, 3 fonctions essentielles sont à remplir par l’animateur, le leader, le manager :

1. La production. Résultat

2. La facilitation. Organisation, structuration

3. La régulation. Gérer les individus, le socio-affectif

La fonction de production

La tâche, c'est pour cela que nous sommes réunis.

Ce qui fait la réalité d'un groupe, c'est l'accord de ses membres sur une production bien précise : un groupe est constitué pour prendre une décision, faire un plan de travail, étudier un problème, réaliser une tâche... ou atteindre un objectif pédagogique donné (... à condition de le donner). Sans objectifs, il n'y a pas de résultats à produire, donc pas de groupe.

S'il n'y a pas un minimum d'appropriation personnelle de la tâche à accomplir, cette personne reste en dehors de la réunion.

Le formateur, le responsable, etc. « produit » quand il diffuse lui-même ses connaissances, mais le groupe « produit » tout aussi bien quand chacun relate une expérience, apporte un exemple ou une objection, émet un point de vue, répond à la question d'un autre.

Mais ce n'est pas facile de produire en groupe : on rencontre souvent des difficultés importantes qui sont des difficultés d'ordre logique et des difficultés d'ordre psychologique ; d'où les deux autres fonctions de « facilitation » et de « régulation ».

La fonction de facilitation

Un groupe ne va pas facilement vers les buts qu'il s'est assignés : il se disperse, il perd de vue sa finalité ; il peut errer sans méthode ; la production de chacun est mal prise en compte... II faut faciliter cette production.

Chacun connaît les difficultés classiques rencontrées par un groupe qui veut « produire » : le but est mal ou pas défini ; il est oublié ou contesté ; quand il y a un plan, il est rarement suivi ; les retours en arrière, les digressions se multiplient ; on a l'impression de « tourner en rond ».

Il s'agit donc, pour éviter ces difficultés, de « faciliter » le travail du groupe ; si l'animateur n'a pas le monopole de la facilitation, il n'en reste pas moins le responsable « en dernier ressort » ; au formateur donc de :

o proposer l'objectif de la séance, l'écrire au tableau, o proposer le plan de la séance, l'écrire au tableau, o rappeler au groupe ses décisions,

o marquer au tableau les résultats essentiels ou les problèmes à creuser, reformuler la question d'un stagiaire,

o relancer au groupe tout entier la question d'un participant,

o rappeler le plan et les objectifs chaque fois que cela s'avère nécessaire,

o faire remarquer les digressions. « Recadrer » la discussion comme on dit quelquefois, o solliciter l'expression de ceux qui font mine de s'exprimer mais y renoncent,

o aider à organiser le travail en proposant et discutant en commun ou non des méthodes de travail,

o coordonner et expliciter les rôles de chacun,

o convenir des tâches à accomplir entre les séances et assurer les convocations,

Une autre dimension de la facilitation concerne tout ce qui aura été prévu pour placer le groupe dans un certain confort lui permettant de se centrer sur la production :

o Confort des lieux, des chaises, de la lumière, de la chaleur, du calme sonore, des réconforts

« thé ou café », etc.

o Des outils judicieusement utilisés, comme la fourniture de dossier, l’utilisation de paper board, de la vidéo, du power point, l’utilisation de maquette, etc.

La fonction de régulation

Faciliter le travail d'un groupe, ce n'est possible que si le groupe a confiance dans sa capacité de progresser ; si le climat est bon ; si l'accord formel est bien un accord réel sur les fins poursuivies.

Souvent, le groupe de travail rencontre des difficultés qui ne sont plus d'ordre logique (ex. : on est sorti du sujet) mais d'ordre psychologique. Ces difficultés prennent quelquefois une importance telle qu'il faut absolument les dépasser si l'on veut continuer à « produire ».

Exemple : des participants se désintéressent du travail ; l'un d'entre eux monopolise le matériel ou la discussion ; le groupe perd courage ; des rivalités naissent ; des « clans » se forment ; des sous- groupes parallèles deviennent « concurrents », etc.

II est alors indispensable que quelqu'un remplisse une fonction de « régulation » de ces tensions.

Le formateur est « régulateur » quand

o il fait expliciter les raisons d'une intervention,

o il élucide (met en lumière) les raisons d'une intervention, d'un conflit ou d'une tension, o il amène le groupe à réaliser qu'il perd confiance ou qu'il s'exalte,

o il distingue ce qui était confondu, pour mettre fin à un quiproquo

Production et régulation : l’importance de l’apprentissage à travailler en groupe

Il est essentiel que le groupe apprenne à améliorer ensemble son fonctionnement. A cet effet, il est utile de prévoir des moments (notamment en fin de rencontre) pour faire le bilan et partager des idées d’amélioration pour une prochaine séance; par ailleurs, l’animateur veillera à remédier aux difficultés en facilitant l'évaluation continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contribuera au perfectionnement des participants en matière de travail de groupe.

Apprends des erreurs des autres ;

Tu n'as pas le temps de faire toutes les erreurs ! La vie n'est pas assez longue...

Les techniques de l’animateur

La reformulation des opinions individuelles, opération qui facilite l'expression (démontre

« l'accueillance » intégrale de la part de l'animateur), oblige les autres à écouter les idées émises, stimule les interactions.

La synthèse, opération également fondamentale qui se fait à tous les niveaux : reformulation synthèse d'une intervention un peu longue, synthèse entre deux ou plusieurs opinions, synthèse par phase, synthèse partielle par point du plan, synthèse finale.

La question-test. Elle a pour but de faire définir un mot ou un concept que, visiblement, les participants utilisent dans des acceptions différentes. Elle est utilisée aussi pour faire définir un mot inconnu, employé par un participant, ou une allusion obscure.

L'appel direct à la participation. Utilisé pour faire parler un silencieux après un certain temps (ne pas brusquer et ne pas insister la première fois) ou un participant qui, par sa mimique, manifeste son désir d'intervenir.

La question écho. La question posée par un participant à l'animateur est renvoyée à ce participant par l'animateur sous la même forme en lui demandant de donner sa propre réponse.

La question relais. L'animateur renvoie la question posée, mais à un autre participant.

La question miroir. L'animateur renvoie la question posée, mais à l'ensemble du groupe.

La relance, ou rappel d'une question antérieurement posée à laquelle le groupe n'a pas répondu.

Le reflet élucidation, ou analyse du sens d'une intervention au niveau du vécu du groupe, c'est-à-dire de ce qui se passe ici et maintenant entre les participants, au niveau affectif.

Des qualités de l’animateur

Présence au groupe. Vigilance à 100 % à l'égard de ce qui se passe au niveau socio affectif et émotionnel du groupe. Perception et diagnostic intérieur permanent des phénomènes psychologiques qui se produisent dans le groupe « ici et maintenant ».

Souci de faire progresser le groupe vers les objectifs propres de la réunion, ce qui implique de la part du responsable-conducteur de la réunion une attention à ces objectifs, à la progression effective du groupe, aux étapes éventuellement de sa maturité (ceci pour les petits groupes), au temps disponible, au degré d'opportunité de ce qu'il dit lui-même, par rapport aux objectifs.

Conscience permanente de ses attitudes personnelles. Le « connais-toi toi-même » est, pour l'animateur, une exigence professionnelle. Ne pas pouvoir ou ne pas savoir évaluer son propre rôle, sa propre attitude, sa propre action, est source de perturbations désastreuses pour le fonctionnement du groupe ou la marche de la réunion.

Effort continu pour développer ou maintenir un haut degré de participation. Au niveau des réunions de grand groupe, des meetings ou des conférences, il s'agira de soutenir l'attention active, de favoriser la compréhension et l'assimilation. Au niveau des petits groupes de travail, il s'agira de développer les interactions.

Aptitude à changer de rôle aux moments où il le faut. Une réunion d'information descendante, au cours de laquelle il faut exposer des instructions et faire comprendre de nouvelles dispositions, ne se conduit pas, par exemple, comme une réunion d'information ascendante, au cours de laquelle il faut interviewer le groupe, ni comme une réunion-discussion où est recherchée une décision, etc.

La confusion des rôles, autant que la rigidité dans un rôle unique, est un puissant facteur de stérilisation des réunions que l'on a à conduire.

De la légitimité de l’animateur, de son autorité à l’affirmation de soi

De part son contrat, sa nomination en tant que chef de groupe, responsable de service, chef de projet, animateur pour la réunion, etc. l’animateur est légitimé dans ses rôles et fonctions. Il ne peut y avoir de doute à ce sujet.

Encore faut-il qu’il croit avec confiance en ses propres capacités, pour lui permettre de :

 de se manifester nettement et avec autorité,

 d'écouter l'autre sans se sentir en danger.

La caractéristique d'une personne affirmée : elle exprime avec aisance son point de vue et ses intérêts, sans anxiété, sans dénier ceux des autres.

Il évitera les attitudes destructrices telles que la manipulation, l’agressivité, la démission ou fuite…

Il créera un esprit de coopération entre tous les membres de l’équipe ou de la réunion.