Le Syndicat CGT de la Fonderie, l’USTM 64/40 et l’UD CGT 64 souhaitent une fois de plus tirer le signal d’alarme à propos de la situation de la Fonderie Messier à Arudy.
L’avenir demeure très incertain, le temps presse et les échéances décisives approchent.
Placée en procédure de sauvegarde en mars 2010, prolongée en septembre 2010 puis de nouveau en mars 2011, cette procédure arrive à son terme. Or l’entreprise n’est pas en capacité financière de présenter un plan de remboursement de 7 millions d’euros de dettes gelées par la procédure de sauvegarde. Elle est en effet en dessous de ses objectifs.
Pourtant, elle dispose d’un certain nombre d’atouts, comme nous l’expliquons dans la 1ère partie du document.
Le cabinet d’experts, conseil du Comité d’Entreprise, a préconisé un certain nombre de propositions d’amélioration de l’organisation de l’activité, que la Direction elle-même a validé, compose la 2ème partie du document.
La 3ème partie du document fait un bilan de ce qui a été fait et constate que nous sommes loin du compte.
Ce document termine en posant clairement la question de l’alternative à la Direction actuelle de la Fonderie.
Nous souhaitons que ce texte soit un outil de dialogue avec tous les destinataires, afin de prendre rapidement les mesures qui s’imposent avant qu’il ne soit trop tard.
1. Les Atouts de Fonderie Messier sont indéniables :
a) La direction annonce un carnet de commande saturé pour 2011 et déjà bien rempli pour 2012.
En 2010, l'entreprise a enregistré 22,252 Millions d’euros (22252K€) de commandes fermes. Elle a un chiffre d’affaires réalisé de 16000 K€ avec un retard de production cumulé de 1620 K€.
En 2011 sur les 5 premiers mois, l'entreprise a déjà enregistré 11100 K€ de commandes fermes, son chiffre d’affaire annuel budgété est de 22000 K€ et le retard moyen cumulé de production est passé à 2173 K€.
b) Cette Fonderie magnésium aluminium, est positionnée comme le premier acteur européen en fonderie de sable pour les pièces complexes en magnésium et à volume important.
c) Elle est source unique sur certaines pièces pour des clients comme Eurocopter, Rolls Royce, Turboméca, etc…
d) Son implantation géographique est intéressante et importante au sein d’un territoire à vocation aéronautique.
e) La main d'œuvre qui compose cette usine comporte 3 caractéristiques majeures :
- Moyenne d'âge source de dynamisme : 30% du personnel se situe entre 25/35 ans et 32% du personnel se situe entre 35/45 ans.
POUR DONNER UN AVENIR A LA FONDERIE MESSIER
A ARUDY
Alors que la moyenne dans la métallurgie se situe aux environs de 50 ans.
- L'ancienneté moyenne est environ de 10 ans, ce qui démontre l'attachement des salariés à leur entreprise.
L'ancienneté est donc un facteur primordial pour l'acquisition du savoir faire.
- Les structures de formation étant limitées le métier se transmet en interne.
f) Notre entreprise possède un bureau d’études expérimenté dont la compétence est reconnue dans la mise
au point et le développement de pièces en alliages
légers complexes.
g) Notre entreprise est bien placée pour la mise en œuvre d’innovations technologiques significatives (caraïbes) ; à condition qu’elle règle ses problèmes actuels (non qualité, organisation, climat social).
2. PRECONISATIONS DU CABINET SECAFI, CONSEIL DU CE DE LA FONDERIE :
A la demande de l’administratrice judiciaire le cabinet SECAFI a réalisé une expertise industrielle et a préconisé un certain nombre de mesures pour l’amélioration de la production.
La feuille de route intégrait les actions suivantes par ordre de priorité :
1. La stabilisation des équipes de fusion, de moulage et de remoulage autour de chefs de secteur qui sont des professionnels de chacun des dits secteurs.
2. La refonte de l’organisation logistique par la mise en place d’une cellule logistique qui est le chef d’orchestre de la planification et de l’ordonnancement des lignes et de leur responsable.
3. La refonte de l’organisation de l’atelier de noyautage avec la mise en place d’un vrai patron, la direction industrielle pourrait prendre temporairement le management direct de cet atelier.
4. La mise en place des tableaux d’indicateurs de progrès. Le renforcement de la revue de contrat en intégrant les personnels de production.
5. La mise en place de véritables méthodes d’atelier.
3. OU EN EST-ON DE LA MISE ŒUVRE DE CES PRECONISATIONS ?
La stabilisation des équipes de fusion, de moulage et de remoulage :Rien n’a changé, les responsables de secteurs n’ont pas été réintégrés dans les secteurs où ils avaient des compétences techniques. La gestion prévisionnelle des ressources humaines manque toujours d’anticipation, ce qui ne favorise pas la stabilisation des équipes qui est essentielle pour diminuer le niveau de rebuts et de retouches. On continue à jouer aux chaises musicales.
Il est à noter que :
Le taux de rebuts a encore augmenté sur le mois de mars 2011,
la démission supplémentaire d’un chef de secteur.
La refonte de l’organisation logistique : Un responsable ordonnancement a été embauché en Avril 2011. Il semble se concentrer actuellement sur le projet Spirit.
Pourtant dans l’audit Sécafi, la priorité n’est pas la mise en place de ce projet, mais bien :
d’assurer un rôle de chef d’orchestre au-dessus de la production,
de s’assurer que les composants de base (noyaux, refroidisseurs, manchons, etc.) sont livrés en temps et en heure à la production et en kit complet dédiés à la pièce à exécuter en intégrant les bonnes références,
d’organiser les flux et la planification à partir du noyautage, de la récupé- ration des refroidisseurs et des composants sous-traités et de valider la cohérence entre les programmes de noyautage et ceux de moulage,
de rendre plus linéaire le flux de sortie des produits et donc la facturation. A titre d’exemple au 15 mars seulement 300 k€ (hors sous- traitance) étaient sortis et facturés sur les 2,5 millions mensuels programmés.
La refonte de l’organisation de l’atelier de noyautage :
Rien n’a bougé à ce jour, alors que c’est une des clés essentielles pour retrouver une cohérence dans la production. Il apparait que la situation de cet atelier s’est encore dégradée. Le niveau de noyaux en piteux état ou à rebuter ne s’améliore pas avec
comme conséquence, des
dysfonctionnements opérationnels en remoulage et l’aggravation des taux de rebuts. Il est illusoire de croire que la machine de prototypage va régler immédiatement tous les problèmes de noyautage, en effet le plan de mise place de cette machine n’est toujours pas arrêté et la rendre opérationnelle va prendre au minimum plusieurs mois.
Les trois derniers points cités dans la feuille de route :
Hormis l’embauche d’un contrat-pro avec pour objectif d’accélérer l’amélioration continue, rien n’a été fait ou est prévu de faire.
La mise en place d’indicateurs de progrès aurait permis de constater les problématiques, de les visualiser sur le terrain et d’accélérer la mise en place de solutions finales ou transitoires.
Les pannes sur les malaxeurs 2 et 4 alors qu’il y a des problèmes de mélange
(ZIRCON), la rupture des
approvisionnements des plaques de dégazage etc…, sans parler de l’arrêt des approvisionnements du Zircon, montrent la faible réactivité de l’entreprise et ses lacunes en communication et en management.
EN CONCLUSION :
Les propositions de SECAFI restent valables. Il est impératif de stabiliser l’entreprise, d’entreprendre la réorganisation à court terme de l’atelier de noyautage et de mettre la logistique au dessus de la production.
Les projets Spirit et Caraïbe sont de bons projets, ils devront être menés à terme, mais aujourd’hui ce n’est pas la priorité de l’entreprise.
Il manque à l’entreprise un vrai patron comme Directeur de production venant des métiers de la Fonderie.
Il en résulte une source d’incompréhensions entre les professionnels sur le terrain et la Direction sur la remontée des problèmes et la mise en place de solutions crédibles.
Cette lacune doit être comblée en urgence.
Il est clair que face à la situation qui se dégrade peu à peu, l’entreprise doit privilégier dans un premier temps :
Les actions de terrain en associant les personnels et en remettant les compétences aux bons endroits ceci est vrai pour les chefs de secteur, mais aussi dans d’autres parties de l’entreprise comme l’atelier de moulage-5.
La mise en œuvre de plan d’action dédiée à des problématiques bien précises, intégrant des hommes des méthodes et de la production, serait un atout important pour dynamiser les personnels et résoudre les problématiques posées à l’entreprise.
La constitution d’équipes stabilisées avec des personnels regroupés au plus sur deux secteurs liés opérationnellement et ceci en organisant la polyvalence (exemple fusion-remoulage). Le but est d’arrêter de jouer aux chaises musicales et d’avoir un potentiel de personnels aptes à remplir les tâches des deux couples secteurs ciblés.
Le renforcement de la compétence, de la cohérence et du pouvoir de la logistique sur la gestion des flux.
Etre capable de donner des priorités claires en fonction de la remontée des informations crédibles du terrain et des coûts globaux engendrés par le dysfonctionnement perçu, (prise en compte des temps réels standard et hors standard, meilleure communication entre les opérateurs et les responsables ou ligne de secteur).
La mise en place de ces propositions est une question de survie pour l’entreprise.
4 . AVENIR DE LA FONDERIE MESSIER A ARUDY :
Réfléchir à une alternative :
Depuis plus de trois ans maintenant et près de quatorze mois de mise en sauvegarde, malgré les atouts dont dispose l'entreprise, malgré les propositions d'amélioration qui sont faites par les uns et par les autres, force est de constater que la gestion VANTANA ne permet à la situation économique de Fonderie Messier Arudy, au mieux, que de s'améliorer de manière homéopathique, tandis que le climat social a plutôt tendance à se dégrader.
Résultat, d’après les éléments fournis aux experts (Secafi), l'entreprise n'est toujours pas en capacité de rembourser ses dettes.
Or le temps est compté.
En effet le maintien en procédure de sauvegarde ne pourra pas se prolonger indéfiniment et le temps imparti est maintenant écoulé.
Parallèlement, suite aux fortes augmentations du prix des pièces imposées par la Fonderie Messier et une confiance pour Fonderie Messier qui se dégrade, les donneurs d'ordre cherchent, eux, des solutions alternatives à la position de
«source unique » qui est, pour l'instant, celle de Fonderie Messier. vis-à-vis de certains d'entre eux.
Ces éléments font que la question de la compétence, de la capacité, voire de la volonté, des dirigeants actuels de la Fonderie à redresser l'entreprise, se pose.
Les enjeux industriels, territoriaux, sociaux, imposent à toutes les parties concernées, (salariés et leurs organisations syndicales, employeurs et leurs organisations, UIMM, CCI, Tribunal de Commerce, Collectivité Locales, services locaux et centraux de l'Etat...), l'ardente obligation de réfléchir au remplacement de la Direction actuelle de la Fonderie, ceci au nom de l'intérêt général.
Pour ce faire, la solution passe par un changement d'actionnaires et de dirigeants.
Nous vous demandons donc que les solutions alternatives soient explorées :
Prise de contrôle de Fonderie Messier par un consortium de donneurs d'ordres, (Safran chef de file),
prise de contrôle par un sous-traitant Aéronautique de premier rang ?
un mixte de ces différentes solutions ?,
autres….
