4 Les organisations et leur environnement
Positionnement du chapitre dans le programme STG
Thème Sens et portée de l’étude Notions et contenus
à construire 3. Le management : fixer des objectifs et contrôler les résultats
(durée indicative : 12 heures) 3.1. L’organisation
et l’environnement en interaction
Manager une organisation consiste en premier lieu à définir des objectifs en relation avec sa finalité (mieux satisfaire les usagers, améliorer sa part de marché ou sa rentabilité…). Il est alors nécessaire de tenir compte des ressources propres à
l’organisation (capitaux financiers, ressources humaines, savoir-faire…).
Toutefois, l’environnement est porteur d’opportunités et de contraintes qu’il faut prendre en compte lors de la fixation des objectifs.
– Types d’objectifs.
– Environnement, relations clients/usagers, relations fournisseurs.
Objectifs pédagogiques du chapitre
1. La définition des objectifs des organisations 1.1 Quels sont les objectifs
des organisations ? 1. Définir les objectifs de l’organisation.
2. Illustrer la diversité des objectifs en fonction des stratégies souhaitées et du type d’organisation (entreprise privée, publique ou association).
1.2 Quelles ressources mobiliser
pour atteindre ces objectifs ? 1. Montrer l’importance de la prise en compte des ressources dans la définition et la réalisation des objectifs.
2. Illustrer la diversité des ressources potentielles de l’organisation.
2. La relation de l’organisation avec son environnement 2.1 De quoi est composé
l’environnement des organisations ? 1. Définir les notions de macro- et de microenvironnement de l’organisation.
2. Montrer la diversité du macro- et du microenvironnement de l’organisation.
3. Comprendre que l’environnement est porteur d’opportunités et de contraintes.
2.2 Comment les organisations surveillent-elles leur
environnement ?
1. Définir et illustrer la notion de veille informationnelle.
2. Montrer que la veille informationnelle permet de mieux gérer les interactions de l’organisation et de son environnement.
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Cours
1. La définition des objectifs des organisations
1.1 Quels sont les objectifs des organisations ?
A. Les objectifs des entreprises privées
Une entreprise privée cherche tout d’abord à survivre, puis à réaliser des profits. Ces deux objectifs sont principaux dans la mesure où tous les autres y sont rattachés. Améliorer la qualité, s’internationaliser, diversifier son activité sont ainsi autant d’objectifs intermédiaires dont le point commun est la recherche de pérennité et de bénéfices.
B. Les objectifs des entreprises publiques
Les organisations publiques ont des raisons d’être différentes de celles des entreprises. Leurs objectifs consistent d’une part, à fournir des services publics accessibles au plus grand nombre, et d’autre part, à gérer le domaine public et les biens ainsi produits. Même si les contraintes budgétaires obligent de plus en plus les entreprises publiques à ne pas être indifférentes à l’idée de rentabilité, cela demeure encore un objectif secondaire. La satisfaction de l’usager, la qualité du service vont ainsi dans le sens des finalités évoquées.
C. Les objectifs des associations
De par leur statut, les associations, qui ont donc fait le choix d’une activité non lucrative, ont des buts opposés à l’idée de profit. Leurs objectifs principaux sont de fournir des services privés à leurs adhérents (ex. : association d’anciens élèves) ou encore de remplir une mission de service public (ex. : Les Restos du Cœur). Dans ce dessein, elles déterminent des objectifs intermédiaires les conduisant vers cette double finalité : organisation d’actions caritatives, journées d’information, braderies…
1.2 Quelles ressources mobiliser pour atteindre ces objectifs ?
Quel que soit le type d’organisation (privée, publique, associative…), la détermination des ressources sur lesquelles il est possible de s’appuyer est une étape de première importance, conditionnant le devenir de toutes les actions envisagées. Les clés de la réussite sont ainsi très variées, mais certaines se détachent tout de même.
Les ressources financières sont à évaluer précisément : trésorerie disponible, possibilités d’emprunt, apport de capitaux, montant des cotisations, subventions accordées ou volume des taxes prélevées sont à déterminer pour que les décisions prises ne soient pas disproportionnées par rapport aux moyens disponibles.
Les ressources humaines sont aussi vitales : les actions seront mises en place par des femmes et des hommes dont il faut connaître le nombre et les compétences. Ce bilan humain doit permettre la répartition des tâches et mettre en évidence d’éventuels manquements à pallier, qui susciteront d’éventuelles recherches de personnel.
Les ressources matérielles (locaux, équipement…), nécessaires au bon travail des hommes, seront également à évaluer.
Au-delà de ces facteurs aisément quantifiables, d’autres, plus abstraits, doivent aussi être pris en considération : savoir-faire ou image de marque, par exemple, font ainsi partie des éléments indispensables à évaluer.
2. La relation de l’organisation avec son environnement
2.1 De quoi est composé l’environnement des organisations ?
A. Le microenvironnement
Le microenvironnement d’une organisation est constitué de l’ensemble des éléments externes à cette dernière, qui l’influencent de manière spécifique : clientèle ou adhérents, législation applicable, relations avec les fournisseurs ou les financeurs, innovations technologiques…
Ce microenvironnement est porteur de contraintes car il oppose des acteurs aux intérêts souvent antagonistes, qui peuvent se réunir en groupes de pression disposant parfois d’un pouvoir important. Par exemple, une entreprise privée qui décide de licencier pour préserver son activité se trouvera confrontée aux salariés dont les emplois sont menacés ; une entreprise publique peut voir son activité ouverte à la concurrence, ce qui l’obligera à modifier sa stratégie ; une association peut voir le législateur contrôler son activité dans l’intérêt général (exemple des aéroclubs depuis la mise en place du plan Vigipirate renforcé).
Toutefois, ce microenvironnement est aussi porteur d’opportunités. L’ouverture de la téléphonie à la concurrence a été un bon exemple : ce qui a constitué une contrainte pour l’entreprise publique France Telecom a permis à de nombreuses entreprises privées d’entrer sur un marché dont elles étaient jusque-là exclues.
B. Le macroenvironnement
Le macroenvironnement est constitué d’un ensemble d’éléments, plus large que celui du microenvironnement, qui influence l’organisation d’une manière non spécifique, directement ou non : données démographiques, sociologiques, économiques, politiques, environnementales ou encore culturelles, aussi bien au niveau national qu’au niveau international.
L’étude du macroenvironnement met en relief de nouvelles contraintes : la prise de conscience écologique a ainsi poussé nombre d’entreprises à revoir leur comportement.
Politique de communication, méthodes de production, moyens de transport ont ainsi dû être adaptés. Ces changements peuvent d’ailleurs opposer les organisations entre elles : association de consommateurs attaquant les opérateurs téléphoniques pour leur méthode de facturation ; syndicats de salariés critiquant la gestion des entreprises publiques…
Toutefois, le macroenvironnement peut aussi ouvrir de nouvelles possibilités. Le développement d’Internet en est un bon exemple : cette seule innovation technologique a à la fois permis aux entreprises de modifier leur politique de vente (commerce électronique), de faciliter la communication des associations (sites associatifs) et d’améliorer les services publics (informations administratives ou formalités en ligne).
2.2 Comment les organisations surveillent-elles leur environnement ? L’importance de l’environnement étant facteur de compétitivité et d’efficacité, il est important de le prendre systématiquement en compte. Dans ce but, l’entreprise se doit de mettre en œuvre des mécanismes de veille pour en appréhender toutes les composantes. Cette veille informationnelle se décline en systèmes de veille technologique, économique, juridique, culturelle, à même de fournir la bonne information au bon moment.
Ces systèmes de veille doivent s’appuyer sur diverses techniques : presse spécialisée, sites Internet, salons ou séminaires professionnels… Il n’existe pas une, mais plusieurs méthodes aux qualités propres.
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Corrigé
Photos d’ouverture (p. 53)
Quels peuvent être les objectifs d’une entreprise comme Auchan ? Nestlé ?
Les objectifs d’entreprises comme Auchan ou Nestlé sont nombreux : tout d’abord, pérenniser leur activité en faisant face à la concurrence. Ensuite, réaliser un profit le plus important possible, notamment pour rentabiliser les investissements consentis. Enfin, beaucoup d’autres objectifs secondaires (plus ou moins liés aux deux premiers) peuvent être cités : gagner des parts de marché, développer de nouveau produits, s’internationaliser, etc.
En quoi ces objectifs doivent-ils être pris en compte par une entreprise comme Danone ?
Danone et Nestlé sont concurrents sur plusieurs produits. Auchan est distributeur des produits Danone. Ainsi Nestlé et Auchan font partie de l’environnement spécifique de Danone. Leurs actions, leur stratégie, leurs choix peuvent à ce titre avoir des répercussions directes sur les ventes de Danone, qui se doit donc de les intégrer pour s’adapter et proposer des réponses adéquates.
Note : on aurait pu proposer des photos représentant le cadre économique (ministère des Finances, Trésor public…), des groupes de pression (groupements de consommateurs), ou des nouveaux produits du groupe (Danao, Actimel…). Cet environnement est ainsi parfois porteur de contraintes (législateur, syndicats) ou d’opportunités (nouveaux produits, environnement technologique).
Les contraintes sont donc à la fois financières (ventes), stratégiques (rôle des concurrents), légales (lois influençant l’organisation de l’entreprise), mais aussi liées à l’impératif de qualité et de satisfaction du client (service consommateurs) ou d’innovation (nouveau produit répondant à de nouveaux besoins : Actimel, Bio).
1. La définition des objectifs des organisations
Document 1 (p. 54)
L’intérêt de ce document est de montrer que l’entreprise publique a pour vocation première de fournir un service visant à satisfaire le consommateur ou l’usager. Sa finalité n’est donc pas de faire des profits, même si la notion d’équilibre budgétaire est de plus en plus présente au sein de ces firmes.
1. Quels sont les objectifs généraux que s’assigne la société EDF ? Trois objectifs apparaissent clairement dans ce texte :
– un objectif social : respect de la personne, engagement de solidarité, exigence d’intégrité ; – un objectif économique : recherche de la performance ;
– un objectif écologique : responsabilité environnementale.
2. Quelles actions EDF peut-elle mettre concrètement en œuvre pour respecter son engagement de solidarité ?
Les moyens pouvant être mis en place sont nombreux :
– présence sur l’ensemble du territoire (et pas uniquement aux endroits les plus rentables) ; – aide aux personnes en difficulté financière (dont maintien de l’électricité aux personnes en situation précaire…) ;
– qualité de l’accueil ;
– disponibilité horaire accrue ;
– prestations compensatoires en cas de manquement aux engagements.
3. Pourquoi EDF s’assigne-t-elle ces objectifs ?
EDF s’assigne ces objectifs car elle est investie d’une mission de service public : sa raison d’être est la satisfaction de l’usager. Par ailleurs, la vague de déréglementation amenant des entreprises publiques, actuellement en situation de monopole, à être privatisées sur un marché devenant concurrentiel, incite EDF à adopter une stratégie à même de fidéliser des clients qui, dans l’avenir, auront peut-être le choix entre différentes firmes.
Document 2 (p. 54)
L’intérêt de ce document est de montrer que le secteur public est pluriel. Au-delà des entreprises publiques, les administrations et les collectivités territoriales ont des objectifs qui leur sont propres.
4. À la vue de la page d’accueil de son site Internet, sur quels domaines généraux portent les objectifs de la mairie de Paris ?
Les domaines pris en compte par une collectivité territoriale comme la mairie de Paris sont très variés : environnement, éducation, sport, urbanisme ou culture sont quelques exemples visibles à divers endroits sur l’image de la page d’accueil du site.
5. Quelles sont les actions qu’elle peut effectivement mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ?
Les actions sont, elles aussi, multiples :
– pour l’environnement, elles peuvent porter sur la réduction du bruit, le recyclage des déchets, la lutte contre la pollution ou encore la propreté des rues ;
– les actions relatives à l’éducation peuvent porter sur la création d’écoles ou de crèches supplémentaires ou encore l’organisation de séminaires ;
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– pour le sport, les actions peuvent concerner le développement des équipements sportifs ou l’aide aux jeunes ;
– pour l’urbanisme, il peut s’agir du développement de logements HLM, de l’accès à la propriété par une politique de prêts à taux 0 % (« Prêt Paris logement 0 % » sur l’image du site) ou la réalisation d’un tramway ;
– sur le plan culturel, les actions peuvent porter sur le développement des bibliothèques, des enseignements artistiques (« Expo tramway ») ou la mise en valeur du patrimoine de la ville.
6. Le critère de rentabilité doit-il être absent des objectifs retenus ? Justifiez votre réponse.
Si la rentabilité n’est pas la raison d’être d’une organisation publique, à long terme, cet élément ne peut toutefois pas être totalement écarté. Dans l’exemple de la mairie de Paris, les actions entreprises sont en partie financées par les contribuables ; ces derniers n’admettraient pas de voir leur imposition augmenter dans des proportions déraisonnables pour financer des actions non rentables ou inutiles. L’équilibre budgétaire à long terme doit donc être assuré, ce qui implique un endettement et une imposition raisonnables.
Document 3 (p. 55)
L’intérêt de ce document est de montrer que le secteur associatif a des objectifs propres dont le profit ne fait pas partie : les associations sont là pour fournir un service à leurs adhérents ou pour répondre à une mission d’utilité publique.
7. Quels sont les objectifs de ces associations ?
L’objectif de ces associations est principalement de deux ordres : assurer la défense des animaux (société protectrice des animaux) et remplir une mission d’utilité publique (pour AIDES).
8. Ces associations peuvent-elles réaliser des profits ? Comment ces associations se financent-elles ?
Par définition, une association relève de la loi de 1901, qui indique que son but est non lucratif et que tout profit ne peut pas être distribué mais doit être réinvesti pour le fonctionnement de l’association.
Les ressources des associations sont variées, mais proviennent essentiellement des cotisations des adhérents (pour une association sportive, par exemple), des dons volontaires (pour Les Restos du Cœur par exemple) et des subventions publiques (pour AIDES par exemple).
9. Citez d’autres associations répondant à d’autres objectifs que vous préciserez.
Elles sont nombreuses : La Ligue (lutte contre le cancer), Sida Info Service (lutte contre le sida) pour la mission d’utilité publique, un club d’échecs ou un club de sport pour le service fourni aux adhérents…
Document 4 (p. 55)
L’intérêt de ce document est de présenter l’entreprise privée et de montrer qu’elle s’assigne des objectifs intermédiaires variés pour atteindre une finalité unique : la réalisation du profit ou la pérennité de son activité.
10. Quels moyens et objectifs se donne Air France pour développer son activité ? Pour pérenniser et développer son activité, Air France met en œuvre plusieurs programmes : – elle développe son réseau pour proposer un grand choix de destinations, notamment sur le sol français avec la « navette » ;
– elle assure la sécurité des vols en renouvelant fréquemment ses appareils ;
– elle améliore la qualité de ses vols en développant de nombreux services au sol (salons d’attente agréables, enregistrement rapide, réduction des retards…) et en vol (espace première, espace affaire, service Tempo améliorant le confort durant le vol) ;
– enfin, elle met en œuvre un programme de fidélisation (« miles ») visant à s’assurer une clientèle régulière.
De manière générale, pour fidéliser et conserver sa clientèle, une entreprise privée doit donc mettre en œuvre de nombreux moyens destinés à assurer la qualité et la fiabilité de ses produits (remboursement en cas de problème, service qualité que le client peut facilement contacter, traçabilité des produits, etc.), visant à choyer ses clients en leur fournissant divers services annexes (installation à domicile, hot line téléphonique, etc.), ou encore visant à innover pour ne pas se faire rattraper ou dépasser par la concurrence.
11. Ces objectifs constituent-ils une fin en soi ? En impliquent-ils d’autres, plus fondamentaux encore ?
Ces objectifs sont intermédiaires, ils ne sont pas une fin en soi mais un moyen permettant d’atteindre une fin. La raison d’être d’une entreprise, ses objectifs les plus fondamentaux, sont d’une part, d’avoir une activité lui permettant de durer dans le temps (être encore là demain) et d’autre part, de réaliser des profits à même de satisfaire les actionnaires et les investisseurs.
12. Pouvez-vous imaginer d’autres objectifs n’apparaissant pas dans cet article ? Divers autres objectifs peuvent être cités :
– conserver, contenter et fidéliser le personnel ;
– participer à la protection de l’environnement et au développement durable ; – travailler et améliorer son image de marque auprès du public ;
– développer ses activités Internet et le cybercommerce de manière générale (B2C et B2B)…
Document 5 (p. 56)
L'intérêt de ce document est de montrer que s'assigner des objectifs, même ambitieux, ne suffit pas : il faut que ces objectifs puissent être réalisés par une firme s’appuyant sur des ressources qu’elle possède ou qu’elle peut développer ou acquérir.
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13. Quelles entreprises sont à l’origine de ces produits ? En quoi sont-ils originaux ?
Les entreprises présentées ici sont Mercedes avec Swatch (partenaires dans la construction de la Smart) et Virgin (à l’origine du Virgin Cola).
À leur sortie, ces produits étaient considérés comme originaux car ils représentaient des produits non encore développés par ces firmes, qui étaient connues jusqu’à présent pour d’autres produits : Mercedes pour les voitures haut de gamme, Swatch pour les montres, Virgin pour la distribution musicale et le transport public (compagnie aérienne, par exemple).
14. Quels sont les objectifs de ces entreprises ?
Leur objectif est de conquérir de nouveaux marchés avec des produits au concept nouveau (Smart) ou des produits de grande distribution (Virgin Cola). In fine, ces produits doivent permettre à l’entreprise de devenir un acteur majeur sur le marché et générer des profits substantiels.
15. Sur quelles ressources s’appuient ces entreprises pour réaliser ces produits ? Ces entreprises s’appuient sur des ressources très différentes pour développer leur produit : image de marque pour Swatch ou Virgin, savoir-faire pour Mercedes… Chacune de ces firmes pense avoir la ressource essentielle nécessaire au développement du produit souhaité.
Par ailleurs, au-delà de ces ressources fondamentales, toutes ces entreprises doivent s’appuyer sur d’importantes ressources matérielles, humaines et financières.
16. Quels produits ont été des succès ? Des échecs ? Pourquoi ?
La Smart a eu des débuts difficiles en raison de problèmes techniques. Ce point a été très délicat car cela remettait en cause l’image de qualité de la firme allemande Mercedes. Swatch et Mercedes ont pourtant réussi à renverser la tendance et à imposer leur produit, notamment en développant son design, sa modularité ou encore en développant un nouveau modèle roadster et un modèle quatre places : la For Four.
Le Virgin Cola ne connaît pas le développement escompté. Une des raisons en est que le secteur des soft-drinks est hyperconcurrentiel : Coca-Cola et Pepsi-Cola se partagent majoritairement le marché des colas. Cette firme tente aujourd’hui d’améliorer ses parts de marché, notamment en développant de nouvelles saveurs.
Document 6 (p. 56)
L’intérêt de ce document est de montrer que la mise en place de nouveaux services ou de nouveaux produits nécessite souvent d’importantes ressources financières et/ou matérielles. L’atteinte de l’objectif engendre alors d’importants investissements dont la mobilisation peut être problématique.
17. Quels sont les principaux chiffres donnés dans cet article, relatifs au projet de l’A380 ?
Les chiffres sont nombreux et impressionnants : 6 500 ingénieurs mobilisés, projet de 8,8 milliards d’euros, 4 pays impliqués ainsi que 200 fournisseurs, projet réalisé en 3 ans et 5 mois seulement, la plus petite structure pèse 2 000 tonnes, le bâtiment principal
d’assemblage mesure 490 mètres de long sur 250 mètres de large, la structure principale pèse 4 fois la tour Eiffel, elle possède 100 000 mètres carrés d’installations industrielles et 34 000 mètres carrés de bureaux sur six niveaux…
18. Quelles sont les ressources obligatoires et mises en œuvre par Airbus pour lancer l’A380 ? D’après vous, quels sont ses objectifs ?
Pour lancer l’A380, Airbus a eu besoin d’importantes ressources financières (près de 11 milliards d’euros) visant à développer le projet et à construire les infrastructures. Ces ressources financières ont permis le déploiement des ressources matérielles (hangars, moyens de transport, chaîne de montage, etc.) nécessaires à la construction de ce géant des airs. Elles ont aussi permis de rémunérer les nombreux ingénieurs, ouvriers, cadres, techniciens, qui, par leur savoir-faire, sont une condition sine qua non du succès technique et commercial du projet.
Les objectifs d’Airbus sont clairs : s’appuyer sur des ressources matérielles, financières et humaines pour proposer un nouvel appareil performant et économique à des clients présents et potentiels. La société européenne espère ainsi s’approprier une part importante du marché des gros porteurs pour pérenniser son activité, devenir un leader et réaliser des profits.
Document 7 (p. 57)
L’intérêt de ce document est de mettre l’accent sur le rôle fondamental des ressources humaines dans la réussite d’une organisation, quelle qu’elle soit. Entreprise publique, privée ou association, toutes ont besoin d’une main-d’œuvre d’employés ou de cadres de qualité pour mettre en œuvre leur stratégie.
19. Quels types d’organisations sont illustrés dans ces documents ?
Ce document regroupe toutes les organisations au programme : un organisme public avec une grande école rattachée au ministère l’Éducation nationale (logo de l’École nationale d’Administration) ; une entreprise privée (texte « La galère des erreurs de casting »), une entreprise publique (texte sur EDF) et une association (texte Médecins sans frontières).
20. Quelle est la ressource fondamentale mise en avant ?
La ressource fondamentale mise en avant dans ce document, pour ces quatre organisations, est la ressource humaine.
21. Expliquez pourquoi cette ressource est fondamentale pour les organisations.
Cette ressource est fondamentale car elle conditionne la qualité et l’efficacité du produit.
Comment un mauvais professeur pourrait-il bien former ses élèves ? Comment un mauvais employé pourrait-il atteindre ses objectifs ? Comment un médecin mal formé pourrait-il soigner ses patients ? C’est pour tout cela que la ressource humaine est fondamentale pour les organisations.
L’obtention de cette ressource est fonction de différents facteurs : intérêt du travail, niveau des rémunérations, méthode de sélection des candidats, investissement en formation… Autant de moyens pour convaincre et conserver les meilleurs éléments.
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Pistes pédagogiques Utiliser les TIC
Ce chapitre montre que l’on ne peut pas assigner un seul et unique objectif aux organisations. On peut éventuellement donner des finalités générales (profit, service public, service aux adhérents, pérennité, etc.) et des objectifs intermédiaires visant à atteindre ces objectifs. Pour que les élèves apprécient cette multitude d’objectifs, on peut leur demander d’aller chercher, sur les sites d’organisations, les objectifs que ces dernières s’assignent. Les sites devront représenter la diversité des organisations. Il faudra donc qu’il y ait des sites de grandes entreprises privées (www.renault.fr, www.microsoft.fr, etc.), de PME (www.pme-fr.com, etc.), d’associations (http://www.sadilecointe.fr, www.aides.org, etc.) ou d’organismes publics (www.education.gouv.fr, www.gazdefrance.fr, etc.).
Chacun aura à rédiger un compte rendu des objectifs trouvés, en précisant dans quelle rubrique ils l’ont été (document remis aux actionnaires, rubrique dédiée aux internautes, etc.).
Réinvestir les savoirs
L’application personnelle des savoirs est un moyen efficace de se les approprier.
Pour montrer la diversité des ressources dont ont besoin les organisations, il est possible de demander aux élèves, par groupe, de réaliser un court exposé sur la création d’un produit nouveau, de son idée à sa commercialisation, pour montrer sur quelles ressources sa création s’est appuyée. Twingo de Renault, Xbox de Microsoft, Tablet PC de HP, iPod d’Apple, service de livraison à domicile Ooshop de Carrefour ou encore la création d’une start-up Internet, autant de projets à même d’intéresser des élèves en leur montrant la diversité des ressources nécessaires à la création d’un bien ou d’un service.
Compléments
Voici quelques sites qui listent les « trucs et astuces » visant à mieux gérer les ressources humaines et financières des associations. Ces sites sont très riches de documents, directement exploitables, chiffrant, par exemple, la réalité du monde associatif (nombre de membres, emplois, types d’activités, etc.). Ils peuvent être utilisés en complément ou en illustration du cours.
http://www.ffme.fr/espace-association/ressource/
http://associations.bnpparibas.fr/guides_gestion_associative
2. La relation de l’organisation avec son environnement
Document 8 (p. 58)
L’intérêt de ce document est de montrer que l’entreprise ne vit pas en autarcie : la prise en compte de l’environnement, facteur de contraintes et d’opportunités, est une condition nécessaire à la définition de la stratégie de l’organisation.
22. Expliquez la phrase soulignée.
L’idée est de montrer que l’entreprise est intimement liée à son environnement et que cette liaison n’est pas à sens unique : si l’environnement agit sur l’organisation, l’organisation peut aussi agir sur l’environnement, en innovant, en anticipant, en proposant. Tout est donc question d’adaptation réciproque de l’environnement vers l’entreprise et de l’entreprise vers son environnement.
23. Quels sont les différents acteurs de l’entreprise ? Représentez-les à l’aide d’un schéma.
Concurrents
Acteurs Partenaires internes Actionnaires
Salariés Directeur
Employés Cadres Partenaires externes État
Sous-traitants Distributeurs Publicitaires Banquiers
Collectivités locales Syndicats
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24. À partir de cet article et en résumant son contenu, donnez une définition de l’environnement de l’entreprise.
L’environnement peut se définir comme l’ensemble des forces extérieures à l’organisation qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de cette dernière.
25. Donnez des exemples concrets de relations entre entreprises et acteurs cités dans le document.
Un grand nombre de cas sont possibles. On pourra retenir, par exemple : – relation entreprise/banquier : octroi de crédit, autorisation de découvert ; – relation entreprise/État : paiement des impôts, accord de subvention… ; – relation entreprise/syndicat : négociations salariales, conflits (grève)…
Document 9 (p. 58)
L’intérêt de ce document est de montrer que le législateur est une composante importante de l’environnement des organisations. En autorisant ou non telle ou telle activité, produit, matière ou attitude, il fait et défait les stratégies des entreprises. Sa prise en compte et même son anticipation est un facteur clé de succès ou d’échec des organisations.
26. Comment le gouvernement s’y prend-il pour diminuer les émissions de CO2 ? Pour diminuer les émissions de CO2, l’État met en place un système de bonus-malus écologique. Cette méthode récompense par un bonus les acheteurs de voitures propres, c’est- à-dire qui émettent peu de CO2, et taxe d’un malus les acheteurs de voitures polluantes.
27. Quel type de contrainte cela impose-t-il aux entreprises ?
Ce système impose plusieurs contraintes aux entreprises. Tout d’abord, cela amène les constructeurs à produire des véhicules propres, puisque la vente de ces derniers sera stimulée par le bonus accordé par l’État. Ensuite, cela incite les entreprises (et les particuliers) désirant acheter un véhicule à tenir compte dans leur choix du caractère plus ou moins propre du véhicule qu’ils souhaitent acquérir.
28. Cette nouvelle contrainte fait-elle partie de l’environnement spécifique ou général des entreprises ?
Cette nouvelle contrainte fait partie d’une part de l’environnement spécifique des entreprises du secteur de l’automobile (constructeurs, concessionnaires, équipementiers, etc.), puisque cela va affecter directement leurs ventes, leur profit et leur stratégie, et d’autre part de l’environnement général de toutes les entreprises dans la mesures où elles consomment peu ou prou des véhicules.
Document 10 (p. 59)
L’intérêt de ce document est de montrer que la prise en compte de la contrainte
écologique dans la gestion des organisations est une nécessité grandissante. Quelle que soit sa forme, cette contrainte a pour but de rapprocher les objectifs de l’organisation des impératifs environnementaux.
29. Quel type d’entreprise est concerné dans le document ?
Il s’agit d’entreprises publiques : la SNCF, qui est en situation de monopole sur son marché (le transport ferroviaire) et Réseau ferré de France, qui gère les infrastructures ferroviaires.
30. Quels types de contraintes cette entreprise se fixe-t-elle pour les années à venir ? Pourquoi ?
La SNCF (et Réseau Ferré de France) se fixe diverses contraintes ayant pour but de baisser le niveau des nuisances engendrées par leur activité : réduction de la pollution, en renouvelant et en étudiant le parc de motrices diesels ; réduction du bruit, par le changement des matériaux utilisés pour le freinage des trains, l’étude de l’acoustique des ponts de chemin de fer, etc.
Il y a plusieurs raisons à cela. D’abord, la réduction du bruit évitera les plaintes de riverains et améliorera l’image de marque de ces sociétés. Ensuite, les firmes, en agissant de la sorte, anticipent des changements législatifs qui, s’ils n’étaient pas prévus, seraient d’autant plus problématiques à intégrer. Enfin, toute entreprise publique n’a pas pour but principal le profit mais le bien-être général : ces actions vont bien dans ce sens.
31. Toutes les organisations ont-elles intérêt à considérer ce type de contraintes ? Pourquoi ?
Vraisemblablement oui : ces préoccupations ne peuvent pas concerner les seules entreprises publiques, et ce, pour diverses raisons généralisant celle de la question précédente : d’abord, pour anticiper et donc s’adapter en douceur à la volonté du législateur ; ensuite, pour continuer à séduire un usager ou un consommateur de plus en plus sensible aux préoccupations écologiques ; enfin, pour être une entreprise éthique, capable de se développer sans engager les générations futures dans une impasse écologique.
Document 11 (p. 59)
L’intérêt de ce document est de montrer, à travers un développement technique récent (Internet), que l’environnement technique des organisations peut profondément changer leur façon de fonctionner, de vendre, de communiquer.
32. Quels types d’organisations sont concernés par ces sites Internet ?
Ces sites Internet concernent : l’État (au travers du site service.public.fr), deux entreprises privées à but lucratif (Telemarket et Amazon) et une association (Téléthon).
33. En quoi Internet a-t-il changé la manière de fonctionner de ces organisations ? Internet a changé la manière de vendre des entreprises privées en autorisant la vente par correspondance de manière plus pratique et plus interactive, mais il a aussi changé la manière de communiquer des associations ou de prodiguer des services de la part des administrations.
C’est donc une innovation majeure ayant un impact sur tous les types d’organisations.
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34. À partir de l’exemple de l’une des entreprises ci-dessus, montrez que l’environnement technologique est porteur d’opportunités ou de contraintes.
Prenons l’exemple des supermarchés en ligne. Le développement des technologies de l’information et de la communication en général et le développement d’Internet en particulier a ouvert une nouvelle façon de commercer pour ces enseignes. Disponibilité 24h/24, livraison à domicile, disparition des contraintes liée à l’affluence, possibilité d’avoir des listes préétablies… Internet a bouleversé la façon de faire ses courses et est à ce titre porteur de nombreuses opportunités de développement pour les grandes surfaces.
Toutefois, ce nouveau vecteur d’échange n’est pas exempt de contraintes : nécessité d’avoir un site facile, agréable et convivial ; coûts de livraison venant renchérir la facture finale ; logistique très complexe pour conditionner les commandes sans erreur ; nécessité de convaincre les consommateurs, de changer leur habitudes… L’environnement technologique est aussi porteur de contraintes qu’il faut savoir gérer et auxquels il faut s’adapter.
Document 12 (p. 60)
L’intérêt de ce document est de présenter les techniques utilisées pour une veille informationnelle efficace. Il montre que les moyens sont variés et porteurs d’informations différentes.
35. En quoi ces éléments permettent-ils à l’entreprise de se tenir informée sur son environnement ?
La presse permet d’étudier l’évolution du marché, des concurrents (environnement spécifique), mais aussi l’évolution de l’environnement économique ou politique, national et international (environnement général).
Les sites Internet permettent un accès rapide à un grand nombre d’informations : des sites spécialisés sur un domaine particulier (scientifique, technique, etc.) à ceux des entreprises concurrentes.
Les salons et expositions permettent d’étudier visuellement les progrès réalisés sur un produit donné mais aussi de le tester.
36. Connaissez-vous d’autres moyens de faire de la veille informationnelle ?
Il existe de nombreux autres moyens de faire de la veille informationnelle : assister à des conférences de professionnels (exemple : Keynote1 d’Apple à chaque présentation de nouveau produit), commande de sondage auprès de spécialistes, étude des brevets d’invention déposés à l’INPI, réalisation d’études de marché, dialogue avec les salariés, etc.
37. Pourquoi la veille informationnelle est-elle importante pour l’organisation ? Elle est vitale dans la mesure où elle permet de ne pas être pris au dépourvu, d’anticiper et de décider à bon escient. Ainsi, elle est facteur de flexibilité et de réactivité.
1. Conférences de presse.
Document 13 (p. 61)
L’intérêt de ce document est de montrer que l’étude de l’environnement est complexe.
Cette complexité autorise la création d’entreprises de conseil s’en faisant une spécialité. Ce texte montre donc que la prise en compte de l’environnement est une affaire de spécialistes, qu’ils soient internes ou externes aux organisations.
38. Quel est l’objectif de l’ARIST ?
L’Agence régionale d’information stratégique et technologique (ARIST) a pour objectif de fournir aux entreprises, et plus spécialement à leurs dirigeants, des informations en matière d’innovation et de développement stratégique.
39. Pourquoi la veille externe est-elle un facteur clé de succès de l’entreprise ? Comme l’indique le texte, la mondialisation des économies engendre à la fois des menaces et des opportunités. Dans ce contexte, un facteur clé de succès réside dans la capacité de l’entreprise à anticiper et à réagir face aux mutations de son environnement. En effet, selon le texte, une entreprise ne peut survivre, se développer et prospérer que si elle dispose au bon moment d’un ensemble d’informations récentes et pertinentes.
40. Citez des exemples d’évolutions technologiques ayant modifié l’environnement d’entreprises.
Le développement des technologies de l’information et de la communication, les moteurs à réaction dans l’aéronautique, la miniaturisation des composants électroniques dans l’informatique ou encore le développement des matériaux composites dans l’automobile sont autant d’exemples d’évolutions technologiques ayant totalement bouleversé l’environnement de nombreuses entreprises.
Document 14 (p. 61)
L’intérêt de ce document est de montrer que la pression exercée par les différents acteurs associés à l’entreprise est un élément important de son environnement. Les pressions exercées par les consommateurs, les syndicats, les associations nécessitent une étude spécifique et un mécanisme de veille particulier.
41. Quel type de veille est décrit dans ce texte ? Il s’agit d’une veille sociale.
42. Quelles sont les organisations concernées par ce type de veille ?
Toutes les organisations ont intérêt à mettre en place une veille sociale. Elle constitue un important élément de veille interne permettant d’anticiper des problèmes sociaux, de comprendre et prévoir des revendications ou encore de pallier des mécontentements.
Les organisations surveillées sont surtout celles représentatives des salariés de l’organisation, au premier rang desquelles les syndicats. Mais elles peuvent aussi concerner les adhérents ou
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les donateurs des associations pour éviter que ces derniers s’en aillent et n’apportent plus leur contribution.
43. Quels types d’outils, quelles procédures sont utilisés ? Les outils sont nombreux et variés :
– publications syndicales permettant de saisir le discours ambiant de ces dernières, organisations spécifiques comme l’observatoire social de la SNCF ;
– « veilleurs » utilisant l’intranet (réseau basé sur la technologie d’Internet mais interne à l’entreprise) pour faire remonter les informations ;
– « capteurs » présents dans l’entreprise renseignant sur le climat directement observé sur le terrain ;
– instituts de sondage comme le groupe Ipsos pour collecter et synthétiser des informations spécifiques.
44. Quelle est l’utilité de ce mécanisme de veille ?
L’utilité de ce mécanisme est de sonder le climat social de la firme pour prendre des mesures correctives avant que des situations de blocage n’apparaissent. Lorsque les salariés manifestent ou font grève, il est souvent trop tard. Mieux vaut anticiper les revendications pour trouver des terrains d’entente négociés. Cette attitude évite les situations de conflit et montre aux salariés que la direction prend en compte leurs desiderata.
Pistes pédagogiques Mise en situation
Pour faire comprendre les notions d’environnement et de veille, il peut être utile de faire réfléchir les élèves sur des organisations qu’ils connaissent ou qu’ils apprécient : un groupe de musique, un club de sport, le lycée… Prenons l’exemple d’un club de sport et posons aux élèves les questions suivantes : « Quels problèmes doivent gérer un entraîneur de club de football comme celui de notre ville ? Que doit-il prévoir ? Comment fait-il ? » Les réponses seront variées : établissement du budget par rapport aux inscriptions, demande de subventions municipales, recrutement de joueurs pour la saison, étude des espoirs en formations dans le club, étude des stratégies menées par les clubs concurrents, etc. Ces réponses seront ensuite classées en groupes : environnement externe et interne, général ou spécifique, etc. Le professeur pourra demander à ses élèves comment anticiper et gérer l’ensemble de ces contraintes : lecture de la presse spécialisée (L’Équipe), visite des autres clubs, étude de vidéos, rendez-vous avec la municipalité, statistiques de l’année passée, étude des nouveaux règlements de la fédération, etc. L’entraîneur a à sa disposition des moyens d’effectuer une sorte de veille pour anticiper les changements et adapter sa stratégie, comme pour toute organisation.
Faciliter l’acquisition des notions nouvelles
La protection de l’environnement et la croissance économique ont parfois des intérêts antagonistes. Ce chapitre montre que la prise en compte de la dimension écologique dans la gestion des organisations est grandissante. Cette prise de conscience est parfois naturelle (entreprise citoyenne ou arguments marketing),
mais aussi parfois contrainte par le législateur. Pour que les élèves aient une première idée de ces problématiques, il peut être bon, à la fin du cours précédent, de leur demander d’effectuer une recherche à la maison sur des notions qui leur sont inconnues (notamment en utilisant les moteurs de recherche Internet) comme les « droits/permis à polluer », les « écotaxes », le « protocole de Kyoto » ou encore la « conférence de Rio » et de réaliser une synthèse des informations trouvées. Cette recherche préalable facilitera l’étude du cours et permettra aux élèves d’avoir quelques idées sur la question.
Compléments
Les associations en chiffres
– Il existe 700 000 associations en France.
– 20 millions de citoyens appartiennent à une association en France.
– 1,3 million de personnes sont employées par les associations en France.
– Le budget total des associations en France est de 40 milliards d’euros.
– 60 000 associations sont créées en France chaque année.
– L’espérance de vie moyenne d’une association est de 5 ans.
– 84 % des Français estiment qu’ils se font mieux entendre par l’intermédiaire des associations (selon un sondage du CSA pour le centenaire de la loi de 1901).
– 79 % des Français pensent que les associations jouent trop souvent le rôle qui devrait être celui de l’État.
Internet et les entreprises
(selon une étude L. Harris et Markess International)
– 53 % des entreprises de 6 à 500 salariés ont leur site Internet.
– Pour 66 % d’entre elles, le site Web joue un rôle de vitrine.
– Pour 59 % d’entre elles, c’est un outil de communication avec les clients et les fournisseurs.
– Pour seulement 18 % d’entre elles, il s’agit d’un site marchand.
– Parmi celles qui n’ont pas de site, 57 % ont l’intention d’en créer un, dont 25 % dans les prochains mois.
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Activités (p. 62-63)
1. Quiz
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les affirmations suivantes : A. L’objectif final d’une entreprise privée est :
1. de faire des profits maximaux.
3. de pérenniser son activité.
B. La veille informationnelle de toute entreprise est composée : 1. de la veille technologique.
2. de la veille juridique.
3. de la veille économique.
C. Les associations peuvent avoir pour objectif : 2. de satisfaire leurs adhérents.
3. de fournir une mission de service public.
D. Une entreprise de fabrication de skis :
1. étudie la météo car elle fait partie de son microenvironnement.
3. étudie l’environnement économique qui fait partie de son macroenvironnement.
E. Une organisation publique :
1. peut avoir pour but de fournir des services publics accessibles au plus grand nombre.
3. peut avoir comme but de gérer le domaine public.
4. peut avoir à tenir compte d’une contrainte budgétaire.
F. Pour atteindre ses objectifs, une organisation : 1. doit s’appuyer sur ses ressources humaines.
2. doit évaluer précisément les ressources financières dont elle a besoin.
4. doit s’assurer de la bonne adéquation de ses ressources matérielles à ses ambitions.
2. Le jeu du pigiste
À partir des mots suivants, construisez cet article (maximum dix lignes) auquel vous donnerez un titre.
Le but de l’exercice est d’évaluer si les mots ont été employés avec sens et de manière cohérente. Il faut donc évaluer ces articles au cas par cas et valoriser l’expression écrite et la compréhension du vocabulaire.
3. Les interactions de l’entreprise et de son environnement
1. Quels sont les objectifs des diverses entreprises présentées dans ce texte ? À quelle(s) contrainte(s) essaient-elles de faire face ?
Toutes ces entreprises ont le même objectif : apprendre aux clients à bien se servir du produit qu’ils achètent pour les contenter et les fidéliser. Cet objectif principal en cache d’autres qui sont induits : améliorer la qualité du produit et/ou du service, faire en sorte que le client utilise la totalité du potentiel du produit, faire découvrir au client (ou créer) des aptitudes à même de conditionner ses achats futurs, bref, développer des qualités à même de favoriser la pérennité de l’entreprise et d’augmenter son profit.
Comme l’indique le texte, un client qui n’utilise pas toutes les capacités du produit acheté peut engendrer un manque à gagner important (exemple d’Orange). Il convient donc de le former avant (par le biais d’ateliers lui donnant envie d’acheter en lui montrant qu’il possède ou qu’il a acquis des aptitudes, ex. : Résonance), de l’informer (par le biais de conférences lui montrant l’intérêt du produit ou du service, ex. : Kiria) et de l’aider après son achat (par le biais d’une aide téléphonique, la hot line, visant à résoudre les problèmes techniques rencontrés, ex. : Atral).
Les firmes intègrent ici des contraintes importantes : celles de l’information et de la formation du client. En effet, la pluralité des offres peut déconcerter les clients, qui doivent être rassurés sur leurs propres capacités à utiliser pleinement des produits ou des services nouveaux.
2. Quelles ressources doivent-elles déployer pour atteindre ces objectifs ?
Pour mettre en œuvre ce type de stratégies, il faut déployer de nombreuses ressources, à commencer par un personnel formé pour enseigner agréablement dans les ateliers, capable de donner envie d’utiliser un produit (lors de conférences) ou apte à cerner puis à résoudre rapidement un problème (par le biais de la hot line). Il faut donc déployer d’importantes ressources humaines investies d’un vrai savoir-faire.
Par ailleurs, il faut s’approprier d’importantes ressources techniques comme des locaux agréables pour la mise en œuvre des ateliers ou des conférences, ou encore des standards téléphoniques capables de gérer de nombreux appels pour limiter les temps d’attente.
Ces objectifs impliquent de déployer d’importantes ressources financières assurant la viabilité de cette stratégie.
3. Montrez en quoi ce texte illustre les interactions qui existent entre l’entreprise et son environnement.
Comme on peut le voir ici, l’entreprise n’est pas passive face à son environnement : si, dans un premier temps, les évolutions techniques ou les effets de mode s’imposent à l’organisation, elle a la possibilité de mettre en œuvre des programmes visant à intégrer l’ensemble des contraintes pour (re)modeler son environnement en rassurant le client et en lui donnant envie d’utiliser les produits et/ou services qu’elle propose. Cela nécessite par ailleurs de bien le voir évoluer et donc de mettre en place des mécanismes de veille visant à faciliter cette adaptation.
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Travaux dirigés (p. 64-65)
1. Quels sont les objectifs d’Apple avec l’iPhone 3G ?
Apple a vraisemblablement pour objectif de devenir leader sur le marché hyperconcurrentiel des Smartphones. En prévoyant la vente de plus de 25 millions d’iPhone par an, la firme souhaite devenir un acteur incontournable de ce marché.
2. À quelle contrainte cette société va-t-elle faire face ?
Apple va devoir faire face à de nombreuses contraintes, à commencer par la réplique des concurrents, qui s’efforceront de ne pas se laisser dépasser et voudront conserver leur part de marché. Dans ce but, ils proposeront à leur tour de nouveaux modèles, toujours plus puissants et plus perfectionnés. Ensuite, le succès de l’iPhone entraîne diverses contraintes : la forte demande peut amener les sous-traitants d’Apple à atteindre leur limite de capacité de production, avec le risque sous-jacent d’une perte de qualité sur la production. Les contraintes sont également d’ordre juridique, avec notamment le respect de la propriété intellectuelle : les brevets déposés par Apple ne doivent pas être en conflit avec des technologies déposées précédemment. Et il ne s’agit là que de quelques exemples… Contraintes économiques, technologiques, juridiques, etc., sont autant d’éléments que la société californienne va devoir prendre en compte.
3. Sur quelle force va-t-elle s’appuyer pour tenter de s’imposer sur ce marché ? Les ressources sur lesquelles s’appuie Apple sont nombreuses :
– ressources de nature humaine : la firme profite de l’aura de Steve Jobs, fondateur historique de la firme ; elle s’appuie par ailleurs sur des ingénieurs et programmeurs reconnus pour développer des matériels et des logiciels performants ;
– ressources matérielles et techniques : Apple produit des téléphones performants (écran multitouch, GPS, Internet 3G, etc.) à l’interface graphique simple et conviviale ;
– ressources financières : le succès commercial des iPod, de la vente de musique sur iTunes, des Mac, et aujourd’hui de l’iPhone ont permis à Apple d’engranger une confortable trésorerie à même de l’aider à développer ses projets.
