et ses 12 péchés capitaux Le Trade-Marketing
LIVRE BLANC
Arthur Rimbaud
«Je me crois en Enfer , donc j'y suis»
www.klee3d.com - Klee Commerce copyright 2019
Intro d’Enfer
Conclusion d’Enfer 3
21
L’ Enfer stratégique 4
L’ Enfer tactique 14
Position stratégique 4
Moyens qualitatifs et conformité 14
Expérience client 9
Gestion des opérations commerciales 16
Négociation vs Collaboration 12
Force de vente 18 Digitalisation 20
Comment éviter ses 12 péchés capitaux ?
L'intr duction
d’Enfer
Pour influencer le consommateur, il est donc indispensable de renouveler constamment les mises en avant et de respecter en amont les principes du Merchandising et du Trade-Marketing.Pire encore, ces espaces ont des géométries variables d’un magasin à l’autre, et le calendrier des promotions, des innovations et des évènements est rythmé à une cadence infernale qui diffère également d’un magasin à l’autre.
La présentation des produits, qu'ils soient alimentaires ou non, doit permettre d'attirer l’œil du client et de stimuler l'achat en suscitant l’intérêt, la curiosité ou encore l'étonnement.
Toutefois, une porte vers l’Enfer se profile déjà, car si chaque marque désire indéniablement être plus visible pour vendre plus, et même imaginer faire du cross-marketing pour occuper plusieurs zones d’exposition stratégiques, les emplacements physiques et temporels disponibles à cet effet ne sont pas légions.
En réalité, quels que soient les accords nationaux ou régionaux entre une enseigne et une marque, ces espaces sont programmés et organisés par le magasin lui-même, souvent avec aucun autre outil fonctionnel pour y parvenir qu’un cerveau qui réalise des projections spatiales virtuelles approximatives et des tableaux de données pour conforter une décision.
En résumé, le magasin a inévitablement le pouvoir de privilégier votre marque, ou pas. Tout dépendra des moyens de persuasion collaborative dont vous disposez pour y parvenir.
« L’Enfer est pavé de bonnes intentions » dit-on. Pour que votre marque n’y brûle pas éternellement, il faudra donc à la fois avoir les bonnes approches stratégiques et les bonnes approches tactiques.
A l’image de Dante dans la Divine Comédie, qui subdivise l’Enfer en 9 cercles correspondant à 9 péchés commis par les hommes, nous vous proposons ici d’éviter l’Enfer du Trade-Marketing en évitant ses 12 péchés capitaux qui pourraient potentiellement vous y mener.
Faites un test : demandez à un consommateur de faire sa liste de courses pour organiser un anniversaire. Vous verrez que très peu de marques y seront inscrites.
En effet, un tiers des décisions d'achat est fait en magasin physique, face aux rayons. Le point de vente reste donc le lieu de communication privilégié et déterminant dans le choix final du consommateur.
Pour les distributeurs, l’attractivité d’un espace de vente est donc un combat permanent qui se mène au quotidien. Avoir la capacité d’innover en faisant évoluer son expérience d’achat continuellement est aujourd’hui un avantage concurrentiel important car il permet de développer et de fidéliser sa clientèle.
En conséquence, il est essentiel que les marques soient les plus visibles possible par les consommateurs dès qu’ils font leur entrée dans un point de vente. Si la liste de courses pour l’anniversaire ne contient pas de marque, c’est celles qui seront les mieux mises en avant qui gagneront leur place dans le panier.
Dans un contexte où les consommateurs fuient la standardisation à outrance, et où les gagnants sont ceux qui repensent de fond en comble l’expérience offerte à leurs clients, les enseignes de la vente au détail ont, aujourd’hui, pour objectif de mettre systématiquement le client au centre de leur stratégie c o m m e r c i a l e e t m a r k e t i n g a fi n d e c o n q u é r i r l’omniconsommateur.
A. Position stratégique
Le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au bon prix, mais avec le service le plus complet possible pour les clients, tel est le nouveau socle de réflexion stratégique dans la distribution.
Le consommateur est un être complexe qui recherche dans un point de vente des produits mais aussi une ambiance, des idées nouvelles et parfois aussi des interactions sociales, de l’humain.
L'acte d'achat n'est plus seulement un acte économique, comme nous l’avons évoqué dans l’introduction, c’est aussi et peut être avant tout une expérience.
Et tous disposent d’atouts non négligeables pour y arriver, comme par exemple la force de frappe de leurs campagnes publicitaires, la capacité à proposer sans cesse des innovations produits ou encore à travers leurs volumes permettant d’importantes économies d’échelle.
Les distributeurs tout d’abord, cherchent à mettre en rayon des produits leur générant de fortes marges tout en permettant des rotations élevées et donc un coût optimisé, le tout en évitant de subir la pression des industriels et des consommateurs, notamment en ce qui concerne le prix.
« L’Enfer, c’est les autres » écrivait Sartre. C’est vrai concernant le Trade-Marketing car en plus d’un parcours d’achat complexe du côté du consommateur, les distributeurs, les industriels et les fabricants ont eux aussi leurs exigences propres qu’il faut pouvoir intégrer à votre approche stratégique.
Du côté des industriels et des fabricants, chacun veut être le partenaire privilégié des distributeurs afin de réaliser le maximum de chiffre d'affaires et avoir les plus fortes marges tout en évitant d’être trop mis en concurrence…
Le parcours client est donc difficile à appréhender car il faut anticiper l’ensemble des étapes par lesquelles il passe tout au long de sa relation avec une marque : durant son expérience d’achat, pendant son usage, et aussi son expérience relationnelle post-achat.
L'Enfer
stratégi ue
Ne pas tenir compte des contraintes de chaque acteur du Retail
Ne pas tenir compte des contraintes de
chaque acteur
du retail
Le s d i s t r i b u t e u r s o n t d e u x a rg u m e n t s d é c i s i f s e t complémentaires : le volume de ventes qu'ils réalisent (souvent en millions voire en milliards d'euros) et donc leur contribution importante au chiffre d'affaires et à la marge du fabricant.
Le pouvoir de pression des fabricants sur les distributeurs est donc limité car il est impossible de se passer d’eux complètement, d’autant plus que la distribution est bien souvent régionalisée et territorialisée.
Se passer d’un distributeur,
c’est potentiellement amputer son marché.
L’industriel peut mettre en avant ses produits (innovation, qualité, notoriété et image de marque), sa compétitivité-prix face à la concurrence, sa logistique (coût, ponctualité, taux de service…), la qualité et l'importance de sa communication, ses efforts de collaboration avec la distribution ou encore sa capacité à réagir aux problèmes opérationnels et à proposer des solutions rapidement.
Les positions de mise en avant en magasin sont très disputées par les industriels car un emplacement stratégique - comme la présence en allée pénétrante, en tête de gondole, en devant de caisse ou en habillage de rayon - peut permettre à des marques de doubler leur chiffre d'affaires alors que leur nombre est très limité.
Contraintes supplémentaires pour la marque : ces espaces ne sont pas standardisés d’un magasin à l’autre, même dans une typologie donnée. S’il veut éviter l’Enfer, le Trade-Marketer doit donc savoir jongler.
Ceci dit, l’industriel n’est pas totalement démuni face
aux distributeurs
Ne négligez pas le rôle pivot essentiel du Trade-Marketer si vous voulez que ces dernières restent closes même durant une mise en place nocturne.
Un proverbe slovaque dit que les portes de l’Enfer sont toujours ouvertes, même à minuit.
Là où le merchandising vise à améliorer la disponibilité, l’implantation et la présentation des produits en linéaires pour accroître les ventes et la rentabilité, le Trade-Marketing utilise lui les techniques de différentiation et vise à innover en rayon en tenant compte des contraintes de chacune des parties.
Depuis les années 90, on a observé l’émergence d’une nouvelle approche, fondée sur le partenariat. Ce sont d’abord les consommateurs qui décident, puis les distributeurs.
Avec le développement des échanges d’informations marketing et merchandising, la coopération distributeur–fabricant s’est accrue et a engendré la recherche d’une relation « gagnant- gagnant » durable visant à développer les ventes, fidéliser les consommateurs, augmenter les profits et les parts de marché ou encore améliorer la notoriété des protagonistes.
N’oublions pas que le choix de la marque par le consommateur se fait très souvent dans les rayons et qu’il faut donc non seulement attirer le consommateur sur le point de vente où l’on est distribué, mais aussi faire en sorte qu’il choisisse votre marque plutôt qu’une autre.
L’industriel a donc dû développer en interne la fonction de Trade- Marketer, pour faire le pont entre les différentes attentes et la complexité à les gérer.
La notion de service ayant supplanté celle de prix, il parle désormais de réduction des coûts par la création de valeur, de profit à long terme et de rapports personnalisés avec les distributeurs.
Avec un rôle aussi bien opérationnel que consultatif, le Trade- Marketer doit installer un dialogue qualitatif avec les distributeurs, axé sur les services et utilisant les pratiques de Shopper Ma r ket i n g afi n d ’a i d e r ce s d e r n i e r s à fa i re évo l u e r continuellement l’expérience d’achat qu’ils proposent.
Ces pratiques permettent de s’adresser au consommateur et de l’influencer avant son acte d’achat notamment à travers les différents canaux de communication utilisés mais aussi au sein du point de vente.
Véritable interface entre le département commercial et marketing, le Trade-Marketer est la courroie de transmission avec la distribution et son rôle a considérablement évolué. A l’origine centré sur les objectifs de la marque et donc sur les aspects de transactions, il se concentre aujourd’hui sur le client et ses besoins et donc sur les aspects relationnels.
Négliger le rôle stratégique et opérationnel du Trade-Marketer
Négliger le rôle stratégique et opérationnel du
Trade-Marketer
Cependant, les consommateurs ont changé. Habitués à une offre de plus en plus personnalisée sur le web, et découvrant des surfaces de vente de proximité proposant des expériences réinventées et sublimées, ils commencent à fuir la standardisation et une sensation de production intensive au profit de la recherche du bien-être, d’une atmosphère protectrice et pour certains, d’une consommation plus respectueuse de la planète sans pour autant être décroissants.
Historiquement, les marques ont souvent usé de leur position dominante sur le marché afin de monopoliser les premières ces positions stratégiques et ainsi élargir leurs territoires.
Aujourd’hui intégrer les contraintes et les objectifs de leurs partenaires respectifs, afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs.
Pour fidéliser ses clients, un distributeur devra obligatoirement redonner le goût d’arpenter ses rayons avec un chariot. C’est dans cette optique que de plus en plus d’enseignes veulent décerner les positions stratégiques à des industriels qui leur apportent une véritable valeur ajoutée en matière d’optimisation et de sublimation de l’expérience client, car ce sont aujourd’hui les principaux vecteurs de fidélisation des consommateurs.
Les distributeurs sont sensibles à ces dynamiques de fond qu’ils pressentent et qu’ils observent même déjà.
Fidéliser leurs clients est donc un enjeu déterminant pour leur survie. L’objectif n’est dès lors plus seulement de remplir des mètres linaires de stocks sans rupture ou de mettre en avant des zones d’exposition à coup de promotion aux couleurs criardes.
Depuis les années 1970, les choses ont bien changé. Si les industriels ont longtemps été en position de force dans leurs négociations avec les distributeurs, le développement des grandes surfaces alimentaires a renforcé le pouvoir des distributeurs en leur assurant des parts de marché toujours plus élevées.
L’équilibre des forces s'est donc considérablement modifié et il ne suffit plus d’utiliser une accumulation de données marché pour convaincre les distributeurs.
Chaque protagoniste doit aujourd’hui intégrer les contraintes et les objectifs de leurs partenaires respectifs, afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs.
Ces humains d’un genre nouveau, omniconsommateurs, recherchent donc un « sens »
Ils veulent toujours acheter, et peut-être dans les mêmes proportions qu’auparavant. Néanmoins, ils ne veulent plus des lieux à l’atmosphère industrielle et du sentiment désagréable d’être pris pour des «vaches à traire ». Ils exigent donc la sensation d’être surpris et chouchoutés, au sein de lieux qui laissent la place à l’émotion.
Autrement dit, ces êtres vivants ne veulent plus sentir que les marges bataillées sans leur consentement entre les marques et les enseignes débouchent sur produits empilés sur palettes recyclées et présentés dans des rayons métallisés sans âme attendant des chariots sur pattes.
Comme le montre le désamour des consommateurs pour les très grandes surfaces, ces expériences d’achat sont d’un autre âge.
Le Trade-Marketer vise
à réconcilier les problématiques parfois opposées des trois acteurs !
Pour l’industriel
Pour le distributeur
Pour le consommateur
« Comment puis-je vendre davantage ma marque ? »
« Comment puis-je vendre
davantage toutes les catégories ? »
« Comment satisfaire mes besoins et envies multiples ? »
Donner la possibilité au Trade-Marketing d’être efficace opérationnellement tout en ayant la capacité à guider stratégiquement ses partenaires est donc essentiel pour éviter la porte vers l’ Enfer .
Disposant d’une culture de l’expérience client et magasin, le Trade-Marketer doit prouver au distributeur que les stratégies commerciales, marketing et merchandising envisagées s’avèreront gagnantes sur le long terme.
Il doit donc aussi bien développer les relations
avec les distributeurs, gérer les aspects
logistiques (promotion, optimisation de la
gestion des stocks, échange d’informations
avec les centrales…), gérer l’agencement et le
merchandising avec le Category Management,
assurer la mise en avant (MEA) par la PLV
(Publicité sur le Lieu de Vente), qu’organiser et
déployer les opérations promotionnelles, telles
que les jeux-concours, les dégustations en
magasin, ou même encore faire de la veille
concurrentielle.
La vie infernale et quotidienne
d’un Trade Marketer !
Une fois l’opération terminée, un bilan est dressé conjointement par l’industriel et l’enseigne.
Une fois l’enseigne et la période thématique choisies, c’est un long travail de préparation en commun qui commence entre le département marketing et l’acheteur de l’enseigne d’une part et le Trade-Marketer ou le marketing et le compte-clé d’autre part.
A l’issue de cette analyse et des retombées enregistrées par cette action, il est décidé d’arrêter, de renouveler ou de faire évoluer l’opération pour l’année à venir, si nécessaire.
Le Trade-Marketer commence par rechercher le territoire de l’enseigne qui correspond le plus à celui de la marque qu’il souhaite promouvoir, que ce soit pour des raisons de faiblesse de pénétration de la marque ou encore de sous- performance des quantités vendues.
Les données caisses - avant, pendant et après l’opération promotionnelle provenant des scanners des magasins - sont analysées, afin de m e s u r e r l e s v e n t e s s u p p l é m e n t a i r e s engendrées, et leurs contributions financières qui seront comparées aux coûts de l’opération.
Une fois l’opération montée, en concertation avec l’enseigne choisie, le rôle de la force de vente et de l’industriel est tout d’abord de revendre l’opération dans les points de vente de l’enseigne avec tous les éléments associés : argumentaires de vente, mise en place de l’organisation, montage de la PLV juste avant le début de l’action pour assurer la visibilité de l’opération (têtes de gondoles, frontons, affiches, kakémonos et autres types de publicité et information sur lieu de vente), formation et contrôle des animateurs…
«Je me crois en Enfer , donc j'y suis»
Arthur Rimbaud
B. Expérience client
Cette évolution du consommateur et les opportunités qu’elle génère tend à réaffirmer le Trade-Marketing comme un élément central et non plus périphérique de la stratégie marketing globale des industriels.
Depuis la fondation des grands principes du Trade-Marketing dans les années 90, le « Shopper » a bien évolué, tant dans ses habitudes de consommation que dans ses attentes.
Ce nouveau Shopper que l’on qualifie volontiers d’omnicanal, offre l’opportunité pour le Trade- Marketing de s’appuyer sur une marque forte comme levier en magasin et d’intégrer l ’ ex p é r i e n c e c o n s o m m a t e u r d a n s s e s recommandations aux distributeurs.
En d’autres termes, l’acte d’achat physique devient une simple étape dans un parcours incluant en amont la création du besoin, le choix du produit, la réassurance, l’interaction sur les réseaux sociaux, et une fois le choix effectué, la comparaison du prix.umes permettant d’importantes économies d’échelle.
Le Trade-Marketer moderne doit donc se montrer sensible aux approches de Visual Merchandising et de Shopper Marketing pour créer le lien émotionnel fort entre le consommateur et la marque qui est aujourd’hui nécessaire au développement de la marge. Un lien fort, c’est un produit que l’on désire – et un produit désiré, c’est un produit qui se vend plus cher.
Le boom du e-Commerce a notamment créé une alternative forte au magasin physique tandis que le parcours d’achat du consommateur et en particulier, le processus de choix, est devenu multicanal. Tantôt « full store », tantôt « full web » le « Shopper » mixe les canaux, c’est un caméléon insaisissable, une bête infernale.
Une porte vers l’Enfer s’ouvrira devant ceux qui n’auront alors pas la capacité à proposer une véritable expérience originale pour le consommateur et perçue comme innovante par le distributeur car ils ne se battront que sur le prix.
Le magasin physique n’est dès lors plus le seul endroit où le consommateur interagit avec le produit ; il n’est qu’un
«touchpoint» parmi beaucoup d’autres au sein d’un parcours très digitalisé.
Pour répondre aux nouveaux enjeux, industriels et distributeurs ont ainsi un but commun : transformer l’intérêt du consommateur en acte d’achat en magasin en créant une expérience adaptée au
« Shopper 2.0».
Ne pas utiliser les approches Visual Merchandising et Shopper Marketing
Ne pas utiliser les approches Visual Merchandising et Shopper Marketing
il s’attend à retrouver une offre personnalisée adaptée à ses goûts et ses habitudes,
il a un profil ROPO opportuniste (research online, purchase offline – ou inversement).
Il est familiarisé avec le digital dans et hors du point de vente,
il base en partie son achat sur l’émotion et l’expérience,
Le « Shopper 2.0 »
Cette nécessité de mettre l’expérience client au cœur des problématiques marketing que rencontrent les magasins, est une chance offerte aux services Trade-Marketing de conquérir par l’innovation des emplacements stratégiques jusqu’ici détenus par les « dinosaures ».
Les Ethiopiens ont l’habitude de dire qu’il est préférable de faire des bonnes actions, que le paradis existe ou non.
L’enjeu n°1 est aujourd’hui de réussir à créer une dynamique émotionnelle adaptée à la demande croissante du « beau », du « surprenant » et du « chouchoutant », exprimée par les consommateurs.
Vous voilà prévenus, point de Nirvana du marketing client pour ceux qui ne s’appuieront pas sur leur Trade-Marketing correctement.
Bien que restant très importante, la notoriété d’une marque perd peu à peu de son efficacité auprès des consommateurs. Pour conquérir des positions stratégiques chez un distributeur, les opérations sur le terrain deviennent le principal enjeu dans les négociations directes avec le magasin. Il faut pour cela créer une collaboration de qualité sur le long terme.
Pour cela, il devra non seulement s’assurer de bien respecter les priorités marketing prédéterminées par le siège pour des raisons logistiques et économiques, mais aussi disposer d’outils pour personnaliser ses recommandations afin que son expertise soit considérée.
Les marques, qui disposent ou mettent en place un service Trade- Marketing doivent garder cet objectif en ligne de mire. En toute logique, sublimer les espaces de vente en innovant, nécessite une excellente coordination entre les services marketing et commerciaux pour que la transmission de l’expertise marketing se fasse dans la joie et sans douleur. En effet, sans le relais des commerciaux sur le terrain, toute opération est vouée à l’échec.
Cela étant dit, cette chance ne sera donnée qu’à ceux qui abandonnent l’automatisme du conflit commercial, qui consiste à batailler à coup de « big data » sur fond de tableaux chiffrés et de visuels digitaux préformatés.
Chaque collaborateur doit réussir à instaurer un climat de confiance en démontrant sa capacité à apporter une expertise et des conseils en matière d’optimisation des zones d’exposition, tout en tenant compte des contraintes multiples de chaque point de vente.
Sans un Trade-Marketing apportant à la fois vision stratégique et valeur ajoutée significative en matière d’optimisation et de sublimation des zones d’exposition tout en tenant compte de la réalité physique de chaque magasin, aucune collaboration ne pourra s’instaurer durablement.
Oublier que le Trade-Marketing
est un outil marketing client stratégique
Collaboration n’est pas un vain mot.
Sans cette volonté d’accompagner stratégiquement son partenaire, l’expertise terrain ne se limitera qu’à la production d’un document numérique de type PowerPoint présentant des opérations négociées en centrale, et ceci uniquement afin de rendre la bataille des chiffres moins douloureuse.
Si les accords nationaux et régionaux entre une enseigne et une marque déterminent l’orientation g l o b a l e d e s a c t i o n s p r o m o t i o n n e l l e s e t é v é n e m e n t i e l l e s à v e n i r, l e m a g a s i n re s t e l’interlocuteur privilégié pour l’implémenter dans ses zones d’exposition intra et extra-linéaires.
Pour convaincre ses clients sur le terrain, il parait donc aujourd’hui plus qu’improbable de se passer d’outils permettant de valoriser efficacement les opérations de Trade-Marketing et de les personnaliser facilement et rapidement en fonction du magasin et de ses contraintes propres.
Oublier que le Trade-Marketing est un outil marketing
client stratégique
C. Négociation vs Collaboration
Ne pas essayer de changer la donne entre industriels et distributeurs
Ne pas essayer de changer la donne entre industriels et
distributeurs
En effet, ceux-ci font au final le choix de vendre et de mettre en avant un produit plutôt qu’un autre, tout le monde est donc entraîné dans une bataille pour le séduire.
Même si les négociations qui se déroulent dans une atmosphère d’intenses rapports de force demeurent le levier majeur dans la préservation de la marge des distributeurs, les collaborations actives et constructives entre ces derniers et leurs fournisseurs se développent et s’articulent tout au long de la chaîne de valeur de la Grande Consommation.
L’enjeu pour les industriels est donc d’essayer de créer la demande pour un produit auprès des distributeurs.
Guerre commerciale permanente pour le gain de parts de marché
? Baisse du pouvoir d’achat avec un consommateur éduqué qui exige le prix le plus bas ? Concurrence féroce entre grands industriels ou petits producteurs ? Dans ce contexte, ne rien faire est probablement le plus grand des péchés que vous pourriez commettre.
L’espace en magasin physique étant restreint, il en résulte un combat inégal de la part d’une multitude de fabricants pour vendre leurs produits aux distributeurs.
Il faut donc réussir à se mettre à la place du distributeur qui réfléchit bien souvent de la manière suivante : pourquoi un article devrait-il supplanter un autre ? Pourquoi génèrerait-il plus de chiffre d’affaires ? Quel est son potentiel à attirer le chaland dans mon(mes) magasin(s) et donc à tirer le reste de mes ventes ? Ces dernières années, d’importantes évolutions sont à noter. Tout d’abord du côté de la collaboration distributeurs/grands industriels à travers l’émergence de programmes conjoints de réduction des coûts, d’amélioration des taux de service, ou encore de réduction de la rupture de stock.
Ensuite du côté du partenariat distributeurs - fabricants avec le développement des productions MDD lorsqu’elles s’inscrivent dans des courants porteurs relais de croissance : local, bio, écologique...
Qu’ils soient horizontaux (apparition de nouveaux circuits ou conditions de marché difficiles) ou verticaux (différences de traitement accordées par les distributeurs aux industriels en concurrence), la dualité des conflits laissent apparemment peu de place au partenariat.
Pour résumer, il a besoin d’être convaincu et comme il est en position de pouvoir dire oui… ou non, vous serez face à lui en relative position de faiblesse.
Bien que les boutiques en ligne offrent aujourd’hui la possibilité de référencer plus de produits en s’affranchissant en partie des contraintes du monde physique, les distributeurs devront tout de même être également convaincus que le produit convient parfaitement à leurs différents formats de magasins.
Recherchant les gains mutuels au bénéfice de tous, le Trade- Marketing propose de réconcilier les protagonistes. Il aide à communiquer sur le fait qu’un certain produit est meilleur qu'un autre et s’assure que le positionnement voulu et l’argumentaire établi en amont par le marketing stratégique sont compréhensibles et avantageux pour le distributeur.
Pour être efficace, changer la donne et être perçu comme une valeur ajoutée, le Trade-Marketing, désormais inclure des services comme la conception de matériels de marketing explicite pour les distributeurs, faciles et immédiatement utilisables dans un magasin - ce qui permet d'économiser du temps, de l'argent et des efforts. Il doit aussi apporter des solutions à travers des outils spécifiques permettant de travailler la théâtralisation du point de vente ou encore de proposer une expérience immersive.
C’est grâce à cela que vous pourrez changer la donne, en ne vous battant plus uniquement sur le prix tout en facilitant la vie du distributeur.
Une stratégie intelligente de Trade-Marketing fera la différence
Une stratégie intelligente de Trade-Marketing fera la différence entre le succès ou l'échec d'un produit et a la capacité de transformer la rentabilité d’une entreprise, d’où la réémergence de cette fonction au sein des entreprises sous un angle plus stratégique.
En effet, il ne s’agit plus de vendre les mêmes produits et les mêmes opérations à tous les distributeurs, mais de les adapter à chacun, enseigne par enseigne, en fonction de leur propre stratégie et de leur propre personnalité, tout en tenant compte du trade mix 4P : produit, prix, promotion, place] mais également de la forme.
Face à la nécessité de ne plus faire uniquement de la distribution par le prix et le volume, le ressenti émotionnel des clients en magasin devient l’indicateur de satisfaction privilégié pour organiser qualitativement les zones d’expositions intra et extra- linéaires.
A. Moyens Qualitatifs & conformité
D’autant plus que même certains magasins de proximité innovent tous azimuts. De quoi donner des sueurs chaudes au service Trade-Marketing… une porte de plus vers l’Enfer ?
Ainsi, une opération commerciale ne proposant que des prix barrés ou des boites doublées sous blister fluo, n’aura bientôt de l’effet que dans des magasins en voie d’extinction dont les dirigeants persistent à ne pas changer d’ophtalmologiste.
Alors que le e-Commerce de plus en plus attractif aux yeux du Shopper, et que de nouveaux concepts comme les pop-up stores design, ou autres shop-in-shops sont devenus tendances, le niveau d’exigence qualitative souhaité par les consommateurs en matière d’ergonomie et d’ambiance en magasin est monté en température.
Parmi ces moyens, il parait aujourd’hui inconcevable de ne pas disposer d’un outil digital centralisateur, qui facilite à la fois une collaboration entre les services internes, avec des prestataires externes, et également sur le terrain, avec les magasins.
Ensuite, pour valoriser les opérations et faciliter leurs adaptations en point de vente, seule une solution intégrant une technologie de réalité virtuelle pourrait y parvenir, car à preuve du contraire, la réalité physique d’un magasin est en trois dimensions.
Cet outil devra idéalement être dans le cloud, afin que les données du type produits, planogrammes, mobilier, ou encore PLV, soit instantanément partagées à qui de droit, sans devoir envoyer des tonnes d’emails ou faire des requêtes multiples dans un intranet.
Aujourd’hui, recommander une mise en avant produit qui n’intègre pas les spécificités du magasin visité, c’est comme conseiller une citadine à une famille avec quatre enfants : inadapté.
L'Enfer tacti ue
Manquer de moyens qualitatifs pour valoriser ses opérations
Manquer de moyens qualitatifs pour
valoriser ses
opérations
Rater la mise en conformité des opérations destinées
aux points de vente
Quoi de mieux qu’un environnement virtuel en 3D pour projeter le distributeur dans votre univers et l’aider à percevoir vos opérations et leur potentiel dans leur ensemble ?
Toutefois, si vouloir occuper des positions stratégiques dans un magasin, tout en lui facilitant la mise en œuvre des opérations est votre « péché mignon », cette auto- persuasion ne fera plus long feu très longtemps.
Dans cette perspective de croissance, vous devrez vous différencier en délivrant un guide merchandising personnalisé de votre recommandation sur mesure, avec des simulations virtuelles ultraréalistes et adapter chaque élément de votre communication au contexte du client.
Ce monde paradisiaque vous semble futuriste ? Détrompez- vous, un nombre croissant d’industriels s’équipe actuellement de solutions cloud innovantes pour qui ce futur est déjà dépassé…
La mise en conformité d’une opération commerciale est un point important, car elle est complexe à mettre en œuvre, mais nécessaire pour garantir une cohérence marketing sur tout un territoire, quelle que soit la typologie des magasins.
Dit simplement, une opération in- store est vérifiée sur site, une fois celle-ci implantée dans le magasin, c’est-à-dire une fois que les premiers clients y sont exposés.
On sait alors rapidement, mais pas immédiatement, si cela fonctionne comme attendu et si cela a été fait correctement. Sur le terrain, c’est la force de vente interne ou supplétive qui fait l’inspection des travaux finis, mais à une fréquence proportionnelle aux moyens humains déployés.
D’autant plus que c’est pour eux une mission périphérique, leur rôle étant avant tout de vendre.
Parfois, ce sont des clients mystères qui participent à ce type de mission en envoyant via une APP mobile, des photos et commentaires de leurs investigations, pour qu’en haut lieu, un ordre d’intervention soit lancé pour mettre en conformité l’opération, avec la bénédiction du magasin.
Le dicton qui dit qu’il est préférable de prévenir que de guérir s’applique rarement, car les magasins disposent uniquement de recommandations sous forme d’un bon de commande accompagné de visuels prototypés, qui au mieux, mettent en scène des éléments en 3D avec une simulation en contexte. Ils ont du mal à se projeter et à anticiper correctement les problèmes d’adaptation.
Parfois, ce sera une simple vue de planogramme de face, accompagnée de chiffres prédictifs élogieux et de quelques photos de PLV sur fond neutre qui feront l’affaire. Belle affaire pour l’Enfer !
Dans ce contexte, nous devrons certainement continuer à nous persuader que le magasin continuera à se contenter de prédictions chiffrées, que l’expérience client est une vue de l’esprit, et que la théâtralisation de l’opération est une distraction qui ne nécessite aucune attention particulière.
Rater la mise en conformité des
opérations destinées aux points de vente
D’autant plus que le consommateur français recherche des gains de pouvoir d’achat, la promotion est donc devenu un levier dans la bataille que se mène les distributeurs en eux.
Ne commettez pas le péché d’orgueil de ne pas profiter de ce levier.
La promotion passe par la déclinaison d’opérations commerciales rythmant l’année et vise à développer les ventes d’un produit sous la forme d'actions intensives conduites par l'industriel. Son objectif est d’attirer davantage l'attention du consommateur en s'efforçant de faire mieux connaître le produit pour le faire mieux acheter.
Quand le consommateur pénètre dans le point de vente, tout doit être mis en œuvre pour inciter à l’acte d’achat : ambiance du magasin, emplacement des produits, signalétique…
La mise en avant des produits présents en rayon pour attirer le regard du client, valorise les linéaires pour inciter à l’achat. On privilégie pour cela l’allée centrale et les zones à fort passage.
La concurrence galopante a obligé les enseignes à modifier leurs méthodes promotionnelles. Il s’agit désormais d’être le premier à initialiser une campagne attractive, à la bonne période et souvent avec un produit star.
Aujourd'hui, l'opération doit être centrée sur le client. Et faire ses courses doit devenir un loisir en tant que tel. Les opérations qui fonctionnent le mieux sont celles conçues comme une expérience.
La promotion commerciale, auparavant utilisée lorsque l’image ou la notoriété de l’entreprise ne suffisait plus au bon développement des ventes, était une réponse tactique à court terme destinée à dynamiser le chiffre d’affaires.
Ainsi, cette pratique généralisée a permis au consommateur de pouvoir choisir, mais aussi d’être plus averti et peut-être plus opportuniste.
D’ailleurs, le budget accordé à la promotion est en constante augmentation et touche particulièrement les secteurs de biens de Grande Consommation.
Les magasins ne peuvent plus seulement proposer un beau décor, faire valoir des arguments de prix, de produit ou de service.
En plus de la dynamisation du chiffre d’affaires, les opérations commerciales servent à fidéliser les consommateurs actuels, conquérir de nouveaux clients potentiels, valoriser l’image de marque et surtout développer la notoriété de l’industriel auprès de son public cible.
Sous-estimer le pouvoir des opérations commerciales
Sous-estimer le pouvoir des
opérations commerciales
B. GESTION DES OPERATIONS
COMMERCIALES
Visant à créer du lien entre les consommateurs et les distributeurs, l’activation in-store propose de générer des volumes de ventes additionnelles.
Les principaux leviers permettant de mettre en avant un produit ou une marque au plus près de l’acte d’achat (PLV-ILV, théâtralisation, affichage digital, mécaniques promotionnelles, offres prix ou encore animations commerciales…) contribuent à l’activation de la marque au point de vente.
Il existe plusieurs emplacements de mises en avant (MEA) : la tête de gondole (les produits sont présentés en bout de rayon, à chaque extrémité du linéaire), l'allée pénétrante (zone par laquelle entre le client, qui va jusqu'à l'autre extrémité du magasin) et les zones promotionnelles (tous les espaces et les îlots promotionnels, hors allées pénétrantes et têtes de gondoles).
Mais ces emplacements diffèrent suivant le type de magasins. Par exemple, concernant un hypermarché, le profit est amplifié lorsque la mise en avant se trouve en allée pénétrante, au lieu d'une tête de gondole classique.
À l'inverse, dans les supermarchés, les allées centrales sont plus étroites, et les mises en avant se situent donc davantage en tête de gondole. Quoi qu’il en soit, il est aujourd’hui impossible de se passer de ces leviers stratégiques.
Ne pas utiliser les leviers de l’activation in-store
Ne pas utiliser les leviers de l’activation
in-store
C. Force de vente
Les opérations, mises en place correctement, facilitent la gestion de la performance des produits et des hommes, donc l’augmentation des ventes tout en réduisant les coûts opérationnels. C’est l’assurance d’être plus efficaces tout en donnant une meilleure visibilité de l’activité terrain.
Les enseignes réinventent l'expérience client avec des cycles de vie de plus en plus courts pour séduire et fidéliser les consommateurs en proposant toujours plus de nouveautés. Les industriels sont au cœur de ce changement et peuvent collaborer à cette dynamique pour conquérir des marchés.
Ils vont alors s’appuyer sur leur force de vente qui doit disposer d’outils adaptés pour une approche tactique opérationnelle et vérifier la conformité et la qualité des opérations mises en place dans les réseaux de points de vente.
Une force de vente doit pouvoir s’assurer de bénéficier de différentiateurs lui proposant d’avoir un coup d’avance sur le terrain. Elle doit adapter l’offre et la théâtralisation - dans le respect de l’implantation de la promotion négociée en amont - et pouvoir éviter les incessants allers-retours pour optimiser les opérations commerciales.
Traditionnellement, les supports existants du type
« PowerPoint », servent d’indications en magasin, mais ne disposent pas du rendu permettant au distributeur, et donc au consommateur par ricochet, de pouvoir se projeter.
Les nouvelles technologies innovantes, comme la réalité virtuelle par exemple, permettent d’offrir une expérience immersive crédible au distributeur en amont de la mise en place des opérations commerciales. En étant intégrées dans l’équipement informatique de la force de vente, elles permettent assurément d’être plus performantes.
Quand les guidelines Merchandising délivrés ne sont pas personnalisés et suffisement immersifs, ils sont souvent complexes à interpréter et l'opération est parfois mal exécutée.
Ceci a pour conséquence de créer une mauvaise expérience client suivi d’une baisse potentielle de chiffre d'affaires.
La force de vente doit pouvoir délivrer au magasin un guideline merchansing sur mesure, pour lui faciliter la mise en oeuvre d’une opération le jour J (ou mettre en place les actions correctrices si nécessaire après son lancement), afin de agrantir son succès.
Le distributeur a tout à y gagner et souhaitera plus facilement collaborer avec les marques qui s’adaptent à ses magasins sans lui ajouter de nouvelles contraintes. In fine, cela contribuera à l’amélioration continue des processus métier et de l’expérience en magasin.
Ne pas donner d’atouts
différenciants à la Force de vente
Ne pas donner d’atouts
différenciants à la
Force de vente
La qualité de l’expérience d’achat, la cohérence de la marque et l’excellence opérationnelle reposent sur la stratégie qu’il a mise en place.
Le Trade-Marketer doit pouvoir garantir que l’exécution en magasin a été effectuée dans les délais impartis (ou mettre en place les actions correctrices si nécessaire), sa mise en œuvre dans le point de vente étant essentielle.
Quand les guidelines Visual Merchandising ou la stratégie promotionnelle ne sont pas exécutés comme prévu, cela créée une mauvaise expérience en magasin et peut entraîner une baisse de chiffre d’affaires.
Ne pas garantir la qualité de l’exécution en magasin
Ne pas garantir la qualité de l’exécution
en magasin
Ne pas tenir compte de l’expérience omnicanale des consommateurs
D. Digitalisation
Les nouvelles technologies de communication ont fait apparaître de nouvelles possibilités d’interactions ou points de contacts avec les clients avant, pendant et après l’achat : identification du besoin, recherche, comparaison, recueil d’avis, partage et recommandations…
La technologie ayant progressé à un rythme plus que soutenu ces dix dernières années, le grand défi pour les entreprises consiste à trouver le moyen d'atteindre un public digitalement équipé, de plus en plus averti et volatile avec des parcours d’achat complexes et tendant à être uniques.
Les nouveaux usages introduits par le e-Ccommerce ont ringardisé les bonnes vieilles méthodes de vente et il est essentiel de les repenser.
Quand l’expérience vécue est positive, non seulement le consommateur adhère, mais il est même prêt à acheter à un prix un peu plus élevé et à le recommander à son entourage.
L’émotion ressentie par le client sera un enjeu-clé pour les prochaines années.
Si vous êtes arrivé jusqu’ici en suivant nos conseils, vous avez refermé la plupart des portes de l’Enfer Trade-Marketing derrière vous. Mais attention, un ultime péché peut encore vous y mener : négliger l’expérience digitale de votre cible.
Face à une offre toujours plus large et une surenchère promotionnelle, le consommateur exige plus de contact humain, plus de preuves et plus de sens… L’expérience est devenue le prérequis à l’acte d’achat.
Bien plus qu’un simple lieu de commerce, le point de vente est devenu un lieu de rencontre entre une marque et son client, un lieu d’émotion, de sensibilité, de plaisir.
Le nombre de canaux de communication (Web, e-mails, blogs, réseaux sociaux…) a considérablement augmenté, tout comme le coût des campagnes associées.
En effet, grâce au digital, le client connait souvent parfaitement les marques, et parfois les produits mieux que le vendeur. Il va donc falloir s’adapter et penser « expérience » en amont de toute action.
Désormais, le consommateur faisant la démarche de se rendre dans un magasin physique est devenu beaucoup plus précieux.
Le nombre de clients fréquentant un point de vente pouvant justifier son maintien ou sa fermeture.
Elles permettent donc de dessiner une nouvelle relation avec les consommateurs. Le client omnicanal choisit d’entrer en relation avec l’enseigne où il veut et quand il veut : site de l’enseigne avec compte personnalisé, application mobile, réseaux sociaux,
Ne pas tenir compte de l’expérience
omnicanale des consommateurs
Les nouvelles solutions digitales répondent aux impératifs de mise en avant, de suivi des promotions, et de planogrammes en intégrant des éléments chiffrés, tout en offrant une vision réaliste des actions sur le terrain. En facilitant le dialogue et la collaboration industriels/distributeurs avec des technologies adaptées et immersives, l’industriel est à même de proposer une démarche catégorielle efficace intégrant les nouveaux modes d’achat des consommateurs.
La digitalisation des parcours consommateurs est aujourd’hui quelque chose d’acquis. L’enjeu est désormais de réussir la digitalisation du Trade-Marketing. Alors qu’une concurrence intense fait rage, les challengers disposants d’outils digitaux mettant en contexte leurs propositions disposeront d’un avantage concurrentiel. Car en en modélisant fidèlement des expériences de vente, ils apporteront de la valeur aux distributeurs et bousculeront ainsi les capitaines de catégories.
Bien plus qu’un simple lieu de commerce, le point de vente est devenu un lieu de rencontre entre une marque et son client, un lieu d’émotion, de sensibilité, de plaisir. Désormais, le consommateur faisant la démarche de se rendre dans un magasin physique est devenu beaucoup plus précieux. Le nombre de clients fréquentant un point de vente pouvant justifier son maintien ou sa fermeture.
vendeurs, bornes interactives, centres d’appels, catalogue, courrier ou encore chatbots. On le voit dans les tendances, les distributeurs comptent jouer à fond cette carte de l’omnicanalité pour contre balancer la perte en attractivité des hypers.
Les nouvelles technologies de communication ont fait apparaître de nouvelles possibilités d’interactions ou points de contacts avec les clients avant, pendant et après l’achat : identification du besoin, recherche, comparaison, recueil d’avis, partage et recommandations…
Elles permettent donc de dessiner une nouvelle relation avec les consommateurs. Le client omnicanal choisit d’entrer en relation avec l’enseigne où il veut et quand il veut : site de l’enseigne avec compte personnalisé, application mobile, réseaux sociaux, vendeurs, bornes interactives, centres d’appels, catalogue, courrier ou encore chatbots. On le voit dans les tendances, les distributeurs comptent jouer à fond cette carte de l’omnicanalité pour contre balancer la perte en attractivité des hypers.
Concrètement, cela passe par un équipement mobile simple, fonctionnant en mode offline et permettant une personnalisation directe du rendu sur le point de vente sur la base des contraintes rencontrées ou énoncées par le distributeur. Ces outils exploitent les informations disponibles, et permettent de faire usage de la data communiquée de part et d’autre de l’entreprise à travers des solutions transverses.
Une solution moderne doit permettre d’adapter facilement les propositions à la réalité du terrain. Reste désormais aux métiers de s’adapter à cette nouvelle donne.
d'Enfer
c nclusion
Un dernier conseil, soyez gourmand et exigez un Trade-Marketing moderne et vertueux, repensé pour
les besoin de l’omniconsommateur et vous permettant de vous différencier lors de vos âpres négociations.
« La gourmandise est le péché des moines vertueux » Honoré de Balzac
Comme nous l’avons évoqué, si la création d’une relation de confiance entre la marque et le consommateur est primordiale, il faut aussi développer cette relation de confiance avec les distributeurs.
Comme nous l’avons vu, le Trade-Marketing moderne est, et sera, de plus en plus exigeant. Il pourrait donc se révéler être un véritable Enfer à ceux qui ne sauront pas s’adapter à temps.
Les enjeux liés à la transformation de la vente au détail se révèlent multiples que ce soit à un niveau stratégique ou tactique.
Compétition exacerbée, cadences toujours plus rapides, l’industriel qui apporte des solutions à son distributeur tirera son épingle du jeu.
A l’ère de l’omnicanalité, ils entendent faire ce qu’ils veulent, quand ils veulent, et où ils veulent. Aux marques de savoir se montrer accessibles et dignes d’intérêt pour les séduire.
Dans un monde toujours plus complexe, les consommateurs veulent percevoir du sens dans leurs actes d’achat et recherchent des preuves aux messages auxquels ils font face avant d’accorder leur confiance et de faire leurs choix finaux.
En travaillant sur la dynamique promotionnelle des marques, le Trade-Marketer les rend crédibles et attractives aux yeux des consommateurs tout au long des points de contact qu'ils ont avec elle.
Bien entendu, elles méritent toutes une réflexion stratégique approfondie avant d’atteindre l’Eden de la distribution.
Les marques qui qui seront les plus performantes dans les années à venir sont celles qui auront pris la mesure de la dimension émotionnelle du digital pour créer de l’engagement et de l’attachement tant pour le B2C que pour le B2B.
Conduire une approche marketing en utilisant les nouveaux outils digitaux qui participe à l’enrichissement de l’expérience en magasin, tout en gérant plus facilement la complexité, permet de générer durablement de la valeur pour les parties prenantes.
A travers ce livre blanc, nous avons exploré 12 thématiques qui nous semblent essentielles à appréhender pour penser le Trade- Marketing de demain et vous éviter des maux de tête inutiles.
Celles qui auront pris la mesure de la dimension émotionnelle du digital pour créer de l’engagement et de l’attachement tant pour le B2C que pour le B2B.
Les marques gagnent ainsi en cohérence, renforcent leur raison d'être et redonnent du sens à leur consommation et donc à leur distribution.
Le Trade-Marketing est donc un véritable levier de croissance B- to-B qui n’a encore été que trop peu repensé aujourd’hui.
et ses 12 péchés capitaux
Le Trade-Marketing
Ne pas tenir compte de l’expérience omnicanale des consommateurs.
Ne pas utiliser les leviers de l’activation in-store.
Ne pas donner d’atouts différenciants à la Force de vente.
Ne pas garantir la qualité de l’exécution en magasin.
Manquer de moyens qualitatifs pour valoriser ses opérations.
Sous-estimer le pouvoir des opérations commerciales.
Ne pas essayer de changer la donne entre industriels et distributeurs.
Ne pas tenir compte des contraintes de chaque acteur du retail.
Ne pas utiliser les approches Visual Merchandising et Shopper Marketing.
Oublier que le Trade-Marketing est un outil marketing client stratégique.
Négliger le rôle stratégique et opérationnel du Trade-Marketer.
Rater la miseen conformité des opérations destinées aux points de vente.
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