Budget et plan d exploitation de l ICIS

(1)

Budget et plan d’exploitation de l’ICIS

2019-2020

(2)

Le contenu de cette publication peut être reproduit tel quel, en tout ou en partie et par quelque moyen que ce soit, uniquement à des fins non commerciales pourvu que l’Institut canadien d’information sur la santé soit clairement identifié comme le titulaire du droit d’auteur. Toute reproduction ou utilisation de cette publication et de son contenu à des fins commerciales requiert l’autorisation écrite préalable de l’Institut canadien d’information sur la santé. La reproduction ou l’utilisation de cette publication ou de son contenu qui sous-entend le consentement de l’Institut canadien d’information sur la santé, ou toute affiliation avec celui-ci, est interdite.

Pour obtenir une autorisation ou des renseignements, veuillez contacter l’ICIS : Institut canadien d’information sur la santé

495, chemin Richmond, bureau 600 Ottawa (Ontario) K2A 4H6

Téléphone : 613-241-7860 Télécopieur : 613-241-8120 icis.ca

[email protected]

This publication is also available in English under the title CIHI’s Operational Plan and Budget, 2019–2020.

(3)

Sommaire ... 4

Approche ... 5

Points saillants du budget ... 6

Activités clés pour 2019-2020 ... 10

Gestion stratégique des risques ... 16

Mesure de la performance ... 22

Annexe A : Plan stratégique 2016 à 2021 de l’ICIS ... 30

Annexe B : Profil organisationnel de l’ICIS ... 31

Annexe C : Texte de remplacement pour les images ... 34

(4)

Sommaire

Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 précise comment l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS) utilisera ses ressources financières et humaines pour réaliser ses initiatives prioritaires. Les activités définies dans le présent document forment une stratégie éclairée de gestion des besoins de nos principaux clients et intervenants. Elles reflètent les efforts de consultation, de planification et d’évaluation menés au cours du dernier exercice.

Le budget et plan d’exploitation de 2019-2020 repose sur une entente de contribution de 5 ans conclue avec Santé Canada, qui est entrée en vigueur en 2017-2018 et qui prévoit un financement pouvant atteindre 87,7 millions de dollars pour soutenir l’Initiative d’information sur la santé. Il tient également compte des contributions de 18,4 millions de dollars des provinces et des territoires pour financer le Plan de base, montant qui correspond à une augmentation annuelle de 2 %, conformément aux ententes bilatérales triennales avec les provinces et les territoires entrées en vigueur en 2017-2018 (à l’exception du Québec, dont l’entente bilatérale vient à échéance en 2018-2019).

Le budget total de 113,5 millions de dollars se compose d’un budget d’exploitation de 113,2 millions de dollars et de dépenses en immobilisations de 300 000 $. Un effectif fixé à 758 employés permanents permettra l’exécution du programme de travail décrit dans le présent document.

Le plan d’exploitation est étayé de renseignements et de tableaux financiers détaillés.

Il présente plus précisément les points saillants du budget et un budget d’exploitation — ce qui inclut les sources de revenus d’exploitation et le détail du Plan de base et des autres contributions financières.

Le plan comprend le Cadre de mesure de la performance de l’ICIS, qui contient un modèle logique, des indicateurs et des cibles pour 2019-2020 conçus pour s’harmoniser avec les objectifs stratégiques de l’ICIS et pour mesurer sa capacité à réaliser son plan stratégique 2016 à 2021.

Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 a été soumis à l’approbation du Conseil d’administration le 7 mars 2019 après avoir été examiné par le Comité des finances et de la vérification du Conseil d’administration le 15 février 2019.

(5)

Approche

Le mandat de l’ICIS, à l’appui des transformations et des améliorations apportées au système de santé, tout comme son plan stratégique 2016 à 2021, illustrent l’importance de s’adapter rapidement aux besoins des intervenants à l’aide d’outils et d’approches avant-gardistes.

En 2018, nous avons entrepris une évaluation à mi-parcours du plan stratégique afin de confirmer qu’il demeurait pertinent pour les intervenants. Cette évaluation a nécessité des entrevues avec des intervenants de haut niveau qui représentaient le Conseil d’administration de l’ICIS, Santé Canada, Statistique Canada et des autorités compétentes de partout au pays ainsi que des conseils de la qualité, des chercheurs et des universitaires. Les résultats de l’évaluation ont confirmé la pertinence du plan, aidé à établir la priorité de nos activités pour 2019-2020 et permis de commencer à positionner l’organisme pour l’après 2021.

Au cours des 2 prochaines années, l’ICIS poursuivra ses efforts pour favoriser la transformation et accélérer l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de santé et de la santé de la population dans le continuum de soins. Les priorités de nos partenaires et des intervenants dictent la voie à suivre : nous continuerons de travailler à influencer et à améliorer les systèmes de santé du Canada en fonction de 4 populations clés (aînés et vieillissement, bénéficiaires de services en santé mentale et en toxicomanie, Premières Nations, Inuits et Métis, et enfants et jeunes) et de 4 grands thèmes (expérience des patients, qualité et sécurité, résultats, et optimisation des ressources).

Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 souligne ce que l’ICIS accomplira pour atteindre les priorités et objectifs décrits dans son plan stratégique 2016 à 2021 (annexe A).

Il contient également des renseignements sur les points saillants du budget et le profil de l’ICIS (annexe B) pour appuyer ces activités.

(6)

Points saillants du budget

Considérations générales

Dans la préparation et la présentation du budget 2019-2020, l’ICIS s’est conformé aux principes comptables généralement reconnus (PCGR) au Canada, notamment aux Normes comptables canadiennes pour les organismes sans but lucratif.

De plus, le budget proposé a été élaboré à partir du plan stratégique 2016 à 2021, de nos principales initiatives prioritaires ainsi que de notre programme de travail continu fondé sur nos fonctions de base.

Les dépenses prévues au budget comprennent les dépenses d’exploitation et en immobilisations, qui totalisent 113,5 millions de dollars. La principale source de revenus est une allocation

financière annuelle pouvant atteindre 87,7 millions de dollars de Santé Canada pour financer l’Initiative d’information sur la santé (IIS). Ce montant tient compte de la hausse de financement de 10 millions de dollars prévue dans le cadre de la nouvelle entente de financement

pluriannuelle. Le budget fait aussi état de contributions financières provinciales et territoriales de 18,4 millions de dollars au Plan de base de l’ICIS. Cette somme correspond à une augmentation de 2 %, conformément aux ententes bilatérales triennales.

Budget d’exploitation

Le budget d’exploitation proposé pour 2019-2020 se chiffre à 113,2 millions de dollars.

Les montants alloués aux activités d’exploitation qui proviennent du gouvernement fédéral ainsi que des gouvernements provinciaux et territoriaux et des autres organismes représentent respectivement 79 % et 19 % des revenus d’exploitation totaux. Le tableau 2 présente les contributions précises des gouvernements provinciaux et territoriaux et des autres organismes.

Dans le cadre du processus de liquidation du régime de retraite de l’ICIS, le Comité des finances et de la vérification a précédemment recommandé que des fonds soient réservés au paiement du déficit actuariel prévu du régime de retraite. Au terme de la liquidation du régime de retraite, en novembre 2018, le déficit réel était inférieur de 900 000 $ aux estimations.

Pour réaffecter ces fonds, le budget d’exploitation de 2019-2020 comprend des dépenses supplémentaires de 900 000 $ financées par Santé Canada en vue d’appuyer le programme de travail de l’ICIS. En contrepartie, 300 000 $ seront transférés des montants différés, et les 600 000 $ restants seront considérés comme un déficit d’exploitation. L’actif net de l’ICIS sera réduit en conséquence.

(7)

Les frais de personnel inclus dans le budget ont été calculés pour 716 équivalents temps plein (ETP). Ce total correspond à un effectif de 758 employés, moins le facteur de postes vacants.

Les hypothèses budgétaires, exprimées en pourcentage des salaires de base, sont les suivantes :

 un facteur de 13,7 % lié aux retenues obligatoires de l’employeur et au régime flexible d’avantages sociaux;

 des charges de retraite de 9,8 % pour la participation de l’ICIS au Healthcare of Ontario Pension Plan (HOOPP), au British Columbia Municipal Pension Plan et au REER collectif pour les employés non admissibles à l’un ou l’autre de ces régimes de retraite;

 une provision de 0,5 % pour le rajustement des échelles salariales et des salaires individuels en fonction du coût de la vie;

 une provision pouvant atteindre 2,5 % pour la performance, administrée conformément au Programme de gestion de la performance;

 un facteur de postes vacants de 5,5 % calculé en fonction du taux de roulement du personnel prévu.

Reportez-vous à l’annexe B pour consulter la structure organisationnelle et le profil de l’ICIS, y compris un organigramme de la haute direction. Il est intéressant de noter que le ratio combiné des cadres supérieurs et du personnel de gestion est d’environ 12 % par rapport à l’ensemble du personnel, ce qui se compare avantageusement à celui d’autres organismes.

Pour 2019-2020, le total des coûts indirectsⁱ est de 39 millions de dollars, soit environ 34 % du budget d’exploitation.

Budget d’immobilisations

Le budget d’immobilisations total pour 2019-2020 est établi à 300 000 $. Ce montant servira pour l’équipement et les logiciels de technologie de l’information (TI). Des amortissements de 1,4 million (liés aux dépenses en immobilisations de 2019-2020 et des exercices précédents) sont présentés dans le budget d’exploitation, conformément à la politique de l’ICIS en

matière d’amortissementsⁱⁱ.

i. Les coûts indirects comprennent les fonctions administratives telles que les ressources humaines, les finances, l’approvisionnement, l’administration, la gestion de bureau, le soutien à la technologie de l’information et aux télécommunications, les services et l’équipement, les fournitures et le matériel de bureau, le Secrétariat à la vie privée et aux services juridiques, les services de publication, de traduction et de communication, la planification et la gestion de projets, les bureaux de la haute direction ainsi que le secrétariat du Conseil d’administration.

ii. Technologie de l’information, télécommunications et équipement de bureau ― 5 ans; meubles de bureau ― 10 ans;

améliorations locatives ― terme des baux. Les immobilisations de plus de 2 500 $ acquises au cours de l’exercice sont amorties selon le mois d’acquisition.

(8)

Tableau 1 Budget d’exploitation 2019-2020 et dépenses projetées pour 2018-2019 (en milliers de dollars)

Budget d’exploitation

Budget 2019-2020

($)

Prévisions 2018-2019

($) Revenus

Ventes ^{2 415} ^{2 604}

Plan de base ^{18 420} ^{18 067}

Initiative de l’information sur la santé 88 625 86 574

Financement — autre 3 017 4 324

Autres revenus 130 209

Total des revenus 112 607 111 778

Dépenses

Rémunération 86 580 85 193

Services externes et professionnels 6 340 5 917

Déplacements et comités consultatifs 4 067 3 334

Fournitures et services de bureau ⁶¹⁴ ^{1 476}

Ordinateurs et télécommunications ^{7 914} ^{7 734}

Frais d’occupation 7 692 8 124

Provision de l’organisme — —

Total des dépenses 113 207 111 778

Excédents des revenus sur les dépenses (600) —

(9)

Tableau 2 Budget d’exploitation 2019-2020 : sources de revenus

Gouvernements provinciaux et territoriaux et autres organismes

Plan de base provincial et territorial^†

($)

Autre financement

($)

Total ($)

Terre-Neuve-et-Labrador 384 654 45 400^‡ 430 054

Île-du-Prince-Édouard 82 278 — 82 278

Nouvelle-Écosse 605 775 — 605 775

Nouveau-Brunswick 488 195 — 488 195

Québec 3 711 831 — 3 711 831

Ontario 7 737 583 2 630 650^§ 10 368 233

Manitoba 764 595 — 764 595

Saskatchewan 678 054 — 678 054

Alberta 1 683 085 — 1 683 085

Colombie-Britannique 2 225 493 335 487** 2 560 980

Yukon 21 565 — 21 565

Territoires du Nord-Ouest 22 552 — 22 552

Nunavut 14 651 — 14 651

Autres organismes — 5 796^†† 5 796

Total 18 420 311 3 017 333 21 437 644

Remarques

* Représente le financement associé aux dépenses d’exploitation, y compris l’amortissement des immobilisations de l’IIS.

† Les contributions au Plan de base tiennent compte d’une augmentation de 2 % par rapport à l’exercice 2018-2019, conformément aux modalités s’appliquant à la dernière année des ententes bilatérales triennales.

‡ Représente la contribution du ministère de la Santé et des Services communautaires de Terre-Neuve-et-Labrador à la mise en œuvre des instruments d’évaluation interRAI de la santé mentale en milieu communautaire et RAI — santé mentale (RAI-MH) afin de répondre aux besoins en information à l’échelle provinciale et régionale.

§ Représente les contributions financières de 1 067 722 $ au Système d’information ontarien sur la santé mentale, de 211 029 $ au Registre ontarien des traumatismes, de 149 883 $ au système ontarien de surveillance des surdoses d’opioïdes,

de 662 016 $ au Modèle d’allocation fondée sur la santé de l’Ontario et de 540 000 $ à la diffusion des mesures des résultats déclarés par les patients de l’Ontario.

** Représente les contributions visant à financer diverses initiatives en Colombie-Britannique.

†† Représente une contribution financière du Centre de santé mentale de Selkirk au maintien de l’accès à l’instrument RAI-MH.

(10)

Activités clés pour 2019-2020

À l’approche de l’exercice 2019-2020, la direction de l’ICIS a établi un programme de travail qui se compose d’un ensemble d’activités réalistes et réalisables en phase avec ses objectifs et priorités stratégiques. Les activités clés de l’ICIS pour 2019-2020 sont regroupées par objectif stratégique.

Objectif stratégique 1 : Être une source fiable de normes et de données de qualité

Le premier objectif vise à fournir des données actuelles, comparables et accessibles dans le continuum des soins de santé. Ainsi, nous disposerons de données pertinentes pour notre travail et celui de nos intervenants.

Les activités continues d’assurance de la qualité et de collecte liées à nos bases de données nous permettent de publier régulièrement des données et de l’information sur divers sujets, notamment les soins de courte durée, les soins spécialisés, les dépenses de santé et la main-d’œuvre de la santé. Nous continuons d’examiner les données en notre possession et les méthodes de collecte à des fins d’optimisation et de réduction du fardeau pour les fournisseurs de données. Nous tirons également parti des fichiers de données dont nous disposons déjà et collaborons avec nos partenaires pour favoriser le couplage de données dans les domaines importants pour les intervenants.

Pour accroître l’utilisation des normes relatives aux données sur la santé afin de favoriser la qualité des données

 Nous dirigerons la création, l’adoption et la mise à jour de normes en matière de données et d’information. Nous continuerons de jouer un rôle de premier plan dans l’élaboration et l’amélioration des normes en matière de données et d’information, y compris l’évaluation de la Classification internationale des maladies, onzième version (CIM-11) pour y cerner toute lacune et en déterminer la valeur pour le Canada.

 Nous maintiendrons notre réputation de fournisseur de données et d’information de grande qualité. Nous poursuivrons la mise en œuvre du Plan d’assurance de la qualité de l’information.

(11)

Pour combler les lacunes en matière de données dans les domaines prioritaires

 Nous étendrons la collecte de données dans les domaines prioritaires. Conformément à la stratégie d’avancement des données de l’ICIS, nous recueillerons des données de priorités partagées en santé sur l’accès aux services en santé mentale et en toxicomanie de même qu’aux services à domicile et aux soins communautaires; nous étendrons la couverture des données provinciales et territoriales sur les dossiers médicaux électroniques (DME) pour les soins de santé primaires (SSP); et nous recueillerons les expériences déclarées par les patients et les résultats connexes pour les soins de courte durée.

Pour faciliter la collecte de données et améliorer l’actualité

 Nous adopterons des modèles et des outils de collecte des données plus souples. Nous mettrons en place un plan pour permettre au secteur des services à domicile et des soins de longue durée d’effectuer la transition vers les nouvelles normes en matière de données et la production de rapports à l’aide du système d’information intégré interRAI (SIIR).

Pour rendre les données plus accessibles

 Nous améliorerons l’accès aux données de l’ICIS. Nous mettrons en place une meilleure méthodologie dépersonnalisée et axée sur les risques pour les données de l’ICIS. Nous couplerons les données de l’ICIS avec celles d’autres organismes et nous créerons un environnement sécurisé d’accès à distance aux données pour les tiers. Nous dirigerons aussi la mise en place d’un carrefour de soutien à l’accès aux données pour la plateforme de données nationales de la Stratégie de recherche axée sur le patient (SRAP).

 Nous établirons une gouvernance pancanadienne des données et de l’information.

Nous effectuerons également la synthèse de la vision, des principes, des avantages et des possibles mesures à prendre découlant des discussions pancanadiennes sur la gouvernance et la protection des données, et nous prendrons les mesures nécessaires.

(12)

Objectif stratégique 2 : Enrichir nos outils analytiques qui appuient la mesure des systèmes de santé

Le deuxième objectif, fondé sur nos travaux en matière de données et de normes, vise à fournir aux intervenants canadiens des outils de production de rapports, des méthodes et de l’information favorisant l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de santé et de la santé de la population à l’échelle du pays. Nos travaux vont également au-delà de nos frontières, puisque nous établissons et appuyons des comparaisons de la performance des systèmes de santé à l’échelle internationale, pour les besoins du Canada.

Pour comparer les systèmes de santé dans les domaines prioritaires

 Nous augmenterons la mesure et la déclaration de la performance des systèmes de santé dans tout le continuum de soins. Nous effectuerons des comparaisons pancanadiennes à l’échelle des régions et des établissements dans des rapports publics sur les indicateurs de la performance des systèmes de santé dans tout le continuum de soins, et nous publierons les résultats pour les 3 premiers indicateurs des priorités partagées en santé.

 Nous fournirons des mesures de la performance des systèmes de santé comparables à l’échelle internationale. Nous dirigerons et appuierons des travaux de production de données et d’indicateurs internationaux. Nous collaborerons aussi avec des organismes tels que l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et le Fonds du Commonwealth pour produire des rapports à partir d’information comparable sur les systèmes de santé à l’échelle internationale.

Pour enrichir l’infrastructure d’information, les méthodes de regroupement et les outils d’aide à la décision

 Nous faciliterons la planification et la gestion des systèmes de santé grâce aux outils nouveaux et actuels d’évaluation de la performance des systèmes de santé. Nous élaborerons et ferons connaître les outils de mesure de la performance des systèmes de santé pour étayer la prise de décisions sur la santé de la population et les systèmes de santé en ajoutant des indicateurs à l’outil Votre système de santé : En profondeur, qui permet aux utilisateurs d’explorer les résultats des indicateurs en détail, jusqu’aux données provenant des dossiers, dans un environnement sécurisé. Nous créerons une feuille de route et une stratégie de modernisation de l’ensemble de produits sur les groupes clients.

 Nous améliorerons notre infrastructure afin de peaufiner les outils analytiques.

Nous développerons et perfectionnerons notre plateforme technologique et nous définirons les structures de gouvernance et d’architecture qui permettront à l’ICIS de déployer son infrastructure informatique dans le nuage.

(13)

Pour enrichir nos produits analytiques au moyen de méthodes novatrices, comme le couplage de données et la modélisation prédictive

 Nous perfectionnerons et élargirons les analyses et la modélisation prédictives pour appuyer la prise de décisions relatives aux systèmes de santé et aux politiques. Nous envisagerons la possibilité de créer de nouveaux produits et outils d’analyse prédictive.

Pour faire de la présence numérique de l’ICIS un atout stratégique fondamental

 Nous mettrons au point et appliquerons notre stratégie de contenu numérique. Nous diffuserons notre contenu numérique et améliorerons la convivialité du site Web public de l’ICIS en veillant à nous conformer aux exigences en matière d’accessibilité. Nous produirons un plan relatif au carrefour de données pour intégrer les principales sources de données dans un centre d’analyse et nous désactiverons les anciens produits.

Objectif stratégique 3 : Produire des analyses exploitables et en accélérer l’utilisation

Les tâches liées au troisième objectif consistent à collaborer avec les intervenants afin de renforcer leur capacité à utiliser les données et les analyses pour accélérer l’amélioration des soins de santé, des systèmes de santé et de la santé des populations. Il s’agit de réaliser des analyses exploitables, organisées en fonction des thèmes dégagés par les intervenants, de collaborer avec ces derniers pour les aider à utiliser nos produits et services, de renforcer les capacités, de sensibiliser le public pour favoriser les améliorations et, s’il y a lieu, d’adapter les produits et services à des besoins précis.

Pour produire des analyses qui apportent de l’information et des perspectives nouvelles

 Nous mettrons sur pied des programmes axés sur des thèmes traités dans le plan analytique. Nous mettrons en œuvre la deuxième année du plan analytique 2018 à 2020 de l’ICIS, qui porte sur les secteurs prioritaires tels que l’utilisation problématique de substances, les visites répétées au service d’urgence, les enfants et les jeunes ainsi que les indicateurs des priorités partagées en santé.

(14)

Pour engager les intervenants afin de favoriser l’utilisation des données et de l’information sur la santé

 Nous collaborerons avec les principaux organismes pancanadiens. Nous fournirons aux décideurs des données et de l’information appropriées qui contribueront à accélérer l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de santé et de la santé de la population. Nous collaborerons avec les intervenants pour examiner les questions de protection de la vie privée et pour trouver des solutions potentielles aux obstacles à l’utilisation de l’information sur la santé.

 Nous organiserons des événements et des activités de renforcement des capacités.

Nous mettrons en œuvre une stratégie de renforcement des capacités qui nécessitera l’établissement de partenariats avec certains organismes locaux et nationaux pour

contribuer à sensibiliser nos intervenants sur des sujets prioritaires définis (p. ex. comment interpréter et utiliser les données sur les groupes clients, les données sur la performance des systèmes de santé, les mesures d’équité en santé, les données sur la surveillance des opioïdes et les données interRAI).

 Nous favoriserons les relations avec les communautés des Premières Nations, des Inuits et des Métis. Nous approfondirons, humblement et dans le respect des valeurs culturelles, nos connaissances sur la santé des Premières Nations, des Inuits et des Métis partout au Canada et sur les services de santé qu’ils reçoivent. Nous établirons des partenariats avec des organismes pancanadiens des Premières Nations, des Inuits et des Métis.

Nous exécuterons un plan de travail concerté en partenariat avec la Régie de la santé des Premières Nations de la Colombie-Britannique.

Pour fournir des produits et services personnalisés afin de répondre aux besoins locaux en matière de prise de décisions

 Nous adapterons nos services en fonction des besoins locaux. Nous créerons des solutions afin d’aborder les questions d’importance locale et régionale mentionnées par les intervenants.

Par exemple, nous offrirons une aide locale aux autorités compétentes pour produire des rapports sur les priorités partagées en santé.

(15)

Fondements organisationnels

Pour remplir son mandat et atteindre ses objectifs, l’ICIS s’engage à nouer un dialogue constructif avec les intervenants et à mener d’autres initiatives essentielles à la réalisation du plan stratégique. Parmi les priorités :

 améliorer l’engagement des intervenants et les partenariats en poursuivant la mise en œuvre d’une stratégie d’engagement des intervenants;

 rénover l’infrastructure et l’architecture de l’ICIS et envisager des partenariats stratégiques potentiels pour appuyer leur mise en œuvre;

 continuer de mettre l’accent sur l’amélioration des processus, des outils électroniques et des applications informatiques.

En plus des activités ci-dessus, et pour en appuyer la réalisation, l’ICIS poursuivra l’exécution de ses fonctions de base, à savoir

 définir les besoins et les priorités en matière d’information sur la santé;

 coordonner et favoriser l’élaboration et la mise à jour de normes nationales d’information sur la santé qui facilitent la normalisation et la qualité de l’information dans divers domaines;

 gérer des bases de données sur la santé, notamment la Base de données sur les congés des patients (BDCP), le Système national d’information sur les soins ambulatoires (SNISA), le Système d’information sur les services à domicile (SISD), le Système d’information sur les soins de longue durée (SISLD), le Système national d’information sur la réadaptation (SNIR), le Système national d’information sur l’utilisation des médicaments prescrits (SNIUMP), la Base de données sur la santé mentale en milieu hospitalier (BDSMMH) et les bases de données sur les ressources humaines de la santé (BDRHS);

 gérer des bases de données financières et statistiques, notamment la Base de données sur les dépenses nationales de santé (BDDNS), la Base de données canadienne sur les coûts par patient (BDCCP) et la Base de données canadienne sur les systèmes d’information de gestion (BDCS);

 effectuer des analyses dans le domaine de la santé de la population et des services de santé (p. ex. sur les variantes régionales et provinciales);

 élaborer et diffuser des indicateurs pancanadiens d’information sur la santé à l’intention des provinces et territoires, des régions et des établissements;

 inviter les intervenants à discuter de sujets d’intérêt pour eux;

 tenir à jour les grandes classifications de santé — la Classification statistique internationale des maladies et des problèmes de santé connexes, dixième version, Canada (CIM-10-CA), la Classification canadienne des interventions en santé (CCI) et les normes de codification connexes — et appuyer leur utilisation, en plus de fournir un point de vue canadien sur la famille de classifications internationales de l’Organisation mondiale de la santé (OMS).

(16)

Gestion stratégique des risques

Conformément au plan stratégique, le programme de gestion des risques pour 2019-2020 met en lumière les risques susceptibles d’empêcher l’ICIS de respecter son engagement envers les intervenants et d’atteindre ses 3 objectifs stratégiques. Chaque année, l’équipe de direction de l’ICIS relève et évalue les risques stratégiques auxquels s’expose l’organisme. Les plans d’action visent donc principalement les mesures d’atténuation du risque résiduel, c’est-à-dire du risque persistant malgré les stratégies d’atténuation existantes.

Le programme de gestion des risques de l’ICIS vise à encourager la prise de risques calculés selon un seuil de tolérance. L’ICIS aborde la gestion des risques de façon proactive afin d’affronter les imprévus potentiels, de cerner les problèmes éventuels et les résultats obligatoires, et d’établir un consensus quant à la façon d’aborder ces imprévus potentiels et leurs répercussions. Ce programme, gage d’excellence en matière de gestion, vient renforcer la responsabilisation et stimuler l’amélioration du rendement. Il contribue aux activités de planification et d’établissement des priorités, à l’affectation des ressources et à la prise de décisions. L’ICIS veille à cibler les risques stratégiques qui

 touchent l’ensemble de l’organisme;

 concernent directement ses priorités et ses objectifs stratégiques;

 sont susceptibles de demeurer manifestes durant les 3 prochaines années;

 peuvent être gérés par l’équipe de direction de l’ICIS.

Le cadre de gestion des risques stratégiques de l’ICIS (figure 1) consiste en un cycle de 4 étapes visant le respect de ses priorités et l’atteinte de ses objectifs stratégiques.

Figure 1

Cadre de gestion des risques stratégiques de l’ICIS

(17)

Principales mesures de gestion des risques stratégiques pour 2019-2020

L’équipe de haute direction a effectué une évaluation exhaustive des risques à l’automne 2018.

Ce processus a permis de définir les principaux risques qui pourraient empêcher l’ICIS d’atteindre ses objectifs stratégiques. Des stratégies d’atténuation connexes ont été décrites en vue d’une meilleure compréhension de l’importance des risques, ce qui a permis à la haute direction de bien cerner les risques les plus importants pour l’organisme. Ceux-ci ont ensuite été évalués en fonction de leur probabilité et de leurs répercussions possibles sur l’exécution du plan stratégique, compte tenu des stratégies d’atténuation existantes. Cet exercice a permis de dégager 5 risques stratégiques, chacun confié à un membre de la haute direction (champion) chargé de veiller à l’élaboration et au suivi de stratégies d’atténuation et de plans d’action pour le prochain exercice.

Ces risques et leurs stratégies d’atténuation connexes (tableau 3) feront l’objet d’un suivi, d’évaluations et de rapports chaque trimestre.

(18)

Tableau 3 Description et évaluation des risques stratégiques et des stratégies d’atténuation

Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation

Répondre aux nouveaux besoins technologiques L’ICIS risque de ne pas pouvoir atteindre ses objectifs stratégiques s’il n’arrive pas à s’adapter aux technologies actuelles et émergentes.

Évaluation du risque Probabilité : élevée Répercussions : très élevées

L’ICIS risque de prendre un retard considérable sur le plan de la technologie et de perdre son avantage concurrentiel dans le secteur de l’information sur la santé au Canada.

Alors que d’autres secteurs ont adopté les nouvelles techniques et technologies telles que le nuage, l’analytique avancée et la modélisation prédictive, l’environnement actuel de l’ICIS ne dispose pas de plans de renouvellement ciblés pour les besoins actuels et émergents en matière d’infrastructure.

Si l’ICIS ne profite pas des nouvelles

technologies et ne modernise pas ses processus opérationnels, il ne pourra pas concrétiser son plan stratégique ni tenir ses engagements auprès de ses intervenants.

1. Mettre en œuvre un programme complet de carnet de route en TI pour les biens technologiques et les applications de l’ICIS, y compris la sécurité, les technologies émergentes et la formation des ressources.

2. Continuer de surveiller activement le paysage technologique (y compris l’intelligence d’affaires, l’analytique avancée, la modélisation prédictive et la gestion des préoccupations en matière de protection de la vie privée) pour que l’ICIS continue de réagir aux technologies émergentes et aux besoins changeants des intervenants et des bailleurs de fonds.

Maintenir le cap sur la réalisation du plan stratégique 2016 à 2021

L’ICIS risque de se détourner des objectifs les plus susceptibles de lui permettre de réaliser pleinement le plan stratégique 2016 à 2021.

Évaluation du risque Probabilité : modérée Répercussions : moyennes

L’ICIS veut répondre au fur et à mesure à tous les besoins des intervenants. Ce faisant, il risque de ne pas pouvoir atteindre les principaux produits livrables du plan stratégique 2016 à 2021.

Parallèlement, en raison de changements majeurs dans le secteur de la santé ainsi que des priorités émergentes, l’ICIS a dû se concentrer sur l’harmonisation et les compétences des ressources pour maintenir sa réputation et garantir sa pertinence pour les intervenants.

L’utilisation de systèmes et processus de prise de décisions et de planification dépassés risque aussi d’empêcher l’ICIS de mener à bien le plan stratégique.

1. Assurer le suivi et

l’harmonisation de toutes les activités prévues (p. ex. priorités définies jusqu’à la fin de 2021, conclusions de l’évaluation à mi-parcours du plan stratégique, indicateurs du cadre de

mesure de la performance, plan d’activité, priorités du portefeuille de projets).

2. Évoluer, et produire des rapports sur les mesures des progrès.

3. Continuer d’adapter les cadres de prise de décisions et de planification, au besoin.

(19)

Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation Établir et maintenir

des relations efficaces avec les intervenants L’ICIS risque de ne pas utiliser des méthodes de travail suffisamment stratégiques et efficaces avec les intervenants et de ne pas livrer les produits et services dont les intervenants ont besoin, ou de ne pas le faire en temps opportun.

Évaluation du risque Probabilité : modérée Répercussions : moyennes

L’ICIS risque d’être perçu comme un organisme qui ne collabore pas avec certains intervenants, y compris les groupes des Premières Nations, des Inuits et des Métis (PNIM), les homologues fédéraux et les groupes de patients, ou qui n’adopte pas une approche coordonnée pour collaborer avec les intervenants actuels ou nouveaux.

Il se pourrait que l’ICIS ait une connaissance limitée du public de bon nombre de ses produits et services, ce qui risque d’entraîner une contribution ou un engagement plus faible des intervenants.

Au départ, les processus opérationnels n’ont pas été créés selon une approche intégrée et axée sur les clients. Ils n’ont ni la souplesse ni l’agilité requises pour favoriser la réussite à long terme et la satisfaction des besoins des intervenants.

Finalement, les intervenants risquent de se sentir dépassés et de perdre leur intérêt ou encore de se tourner vers d’autres sources pour transmettre leurs données et obtenir des services.

1. Mettre en œuvre les recommandations de l’évaluation à mi-parcours du plan stratégique (p. ex. renforcer les relations avec les groupes des PNIM et les homologues fédéraux comme Santé Canada, Statistique Canada, l’Agence de la santé publique du Canada et les Instituts de recherche en santé du Canada).

2. Intégrer le point de vue des patients dans notre structure de gouvernance.

3. Établir des liens entre les intervenants et nos outils de gestion des relations avec la clientèle.

4. Mettre en place un Plan de base à jour pour répondre aux besoins actuels des intervenants et des autorités compétentes.

5. Établir des partenariats avec certains organismes pancanadiens et régionaux pour renforcer leur capacité à utiliser les données et l’information liées aux domaines prioritaires.

(20)

Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation Risque de violation

grave de la vie privée ou de la sécurité Il est possible que les stratégies actuelles d’atténuation des risques liés au respect de la vie privée et à la sécurité ne suffisent pas à prévenir une violation de la vie privée ou de la sécurité.

Évaluation du risque Probabilité : modérée Répercussions : extrêmes

Une violation grave de la vie privée ou de la sécurité pourrait compromettre la capacité de l’ICIS à réaliser ses objectifs stratégiques, puisque le respect de la vie privée et la sécurité sont des éléments essentiels du plan

stratégique. Parmi les répercussions possibles figurent la perte de données, la perte de nouvelles sources de données, les pertes financières ainsi que l’atteinte à la réputation de l’ICIS et à son statut d’entité prescrite.

Tout non-respect des politiques et des procédures de respect de la vie privée et de sécurité constitue un risque systémique, d’autant plus que les techniques de piratage et d’ingénierie sociale de plus en plus évoluées viennent ajouter aux risques de compromission du système.

Chaque nouvelle initiative envisagée par l’ICIS (utilisation du nuage, environnement d’analyse sécurisé, etc.) augmentera les risques associés aux nouveaux processus technologiques et opérationnels.

Il est possible que le programme de gestion des risques liés au respect de la vie privée et à la sécurité ne tienne pas suffisamment compte de tous ces types de risques.

1. Promouvoir encore davantage la participation et l’engagement actifs du Secrétariat à la vie privée et aux services juridiques et du service de sécurité de l’information dans les nouvelles initiatives au moment approprié afin de réduire les risques potentiels pour l’organisme.

2. Continuer de surveiller l’efficacité et l’exhaustivité des mesures de contrôle existantes.

3. Créer un répertoire de

ressources pertinentes, brèves et ciblées sur la protection de la vie privée et la sécurité de l’information pouvant être utilisées pour poursuivre les activités de sensibilisation.

(21)

Risque Description Stratégies d’atténuation Répondre aux

recommandations de l’examen des organisations pancanadiennes de santé (OPS) L’examen des OPS risque d’influer sur le mandat, la gouvernance, le plan stratégique et les ressources humaines de l’ICIS.

Évaluation du risque Probabilité : faible Répercussions : moyennes

Santé Canada souhaite s’assurer que les fonds qu’il verse aux OPS sont adéquats, qu’il n’y a pas de recoupement entre les OPS et que leurs travaux correspondront aux futurs besoins et priorités de Santé Canada.

Les recommandations découlant de l’examen des OPS pourraient avoir une incidence sur le mandat, le plan stratégique et les priorités de l’ICIS, y compris sur les plans suivants :

 Selon l’importance des recommandations, les activités de l’ICIS pourraient être sérieusement perturbées.

 L’ICIS pourrait perdre des membres clés de son équipe de gestion et de haute direction.

 L’ICIS pourrait ne pas réussir à maintenir son indépendance par rapport au gouvernement fédéral.

 On pourrait avoir l’impression que l’ICIS favorise les intérêts de Santé Canada au lieu d’adopter son approche équilibrée actuelle envers tous les gouvernements provinciaux et territoriaux.

1. Discuter de l’incidence stratégique des recommandations de l’examen des OPS avec le Conseil d’administration de l’ICIS.

2. Planifier la mise en œuvre des

conclusions de l’examen des OPS avec les membres de la haute direction.

3. Communiquer avec les intervenants internes et externes, au besoin.

(22)

Mesure de la performance

Le Cadre de mesure de la performance de l’ICIS a été conçu pour s’harmoniser au nouveau plan stratégique 2016 à 2021. Son objectif est de mesurer la performance de l’ICIS en ce qui a trait à l’atteinte de ses buts et objectifs stratégiques.

Il comprend un modèle logique et des indicateurs de performance. Le modèle logique illustre visuellement les relations logiques ou de causalité entre les objectifs, les activités, les extrants et les résultats. Les indicateurs de mesure de la performance définissent les sources de données, mesures et indicateurs clés pour chacun des extrants et des résultats du modèle logique.

Modèle logique

Aperçu du modèle logique

Le modèle logique illustre les relations logiques ou de causalité entre les activités, les extrants et les résultats de l’organisme.

Le modèle logique de l’ICIS comprend 3 volets :

1. Le premier regroupe les activités relatives à l’élaboration et à la production de normes et de données (normes et données de qualité).

2. Le deuxième regroupe les activités relatives à l’élaboration et au déploiement d’outils et de produits (outils d’analyse).

3. Le troisième regroupe les activités relatives à l’échange de connaissances et au renforcement des capacités (analyses et adoption).

Ces 3 volets se rejoignent pour contribuer à la production des mêmes résultats à moyen et à long termes. Le modèle logique (figure 2) est décrit en détail dans le Cadre de mesure de la performance de l’ICIS.

(23)

Figure 2 Modèle logique de l’ICIS

(24)

Indicateurs du Cadre de mesure de la performance

Aperçu des indicateurs

La mesure de la performance comprend la collecte et l’analyse systématiques de données visant à surveiller les progrès de l’ICIS vers l’atteinte de ses objectifs. Des indicateurs de performance clés sont régulièrement calculés aux fins de gestion, d’apprentissage et de reddition de comptes. Le tableau 4 présente les indicateurs du Cadre de mesure de la performance, la fréquence des mesures de suivi des extrants et résultats de l’ICIS, ainsi que les cibles pour 2019-2020 par domaine de performance.

Tableau 4 Cibles et indicateurs du Cadre de mesure de la performance pour 2019-2020

Domaine de performance

Indicateur du Cadre de mesure de

la performance Fréquence

Cibles pour 2019-2020

Renseignements relatifs aux cibles pour 2019-2020

Données et normes (case 7 du modèle logique)

1. Nombre de normes importantes prévues, nouvelles ou améliorées, que l’ICIS a mises en place

Tous les ans 5 Nouvelles normes : 2

1. Norme internationale ou de l’OCDE sur les mesures des résultats déclarés par les patients (MRDP) pour les arthroplasties de la hanche et du genou 2. Norme d’évaluation de la santé mentale

des enfants et des jeunes Normes améliorées : 3

1. Codes de diagnostic du Système d’information ontarien sur la santé mentale (SIOSM)

2. Norme d’évaluation pour les soins de longue durée

3. Norme d’évaluation pour les services à domicile

(25)

Cibles pour 2019-2020

Données et normes (case 7 du modèle logique) (suite)

2. Nombre d’évaluations de la qualité des données prévues que l’ICIS a réalisées

Tous les ans 25 Nombre d’évaluations de la qualité des données prévues

3. Étendue accrue de la collecte de données dans les domaines prioritaires*

Tous les ans 70 % 48 activités en vue d’accroître l’étendue de la collecte

Outils et méthodes d’analyse (case 8 du modèle logique)

4. Pourcentage d’outils analytiques prévus, nouveaux ou améliorés, que l’ICIS a mis en place

Tous les ans 100 % Amélioration : 1

1. VSS : En bref/En détail

5. Pourcentage de méthodes prévues, nouvelles ou améliorées, que l’ICIS a mises en place

Tous les ans 100 % Nouvelles méthodes : 7

1. Projet de modélisation prédictive 2. Utilisation problématique de substances 3. Visites répétées au service d’urgence

en raison d’un problème de santé mentale ou de toxicomanie

4. Durée du séjour au niveau de soins alternatif pour les patients ayant obtenu un congé et qui nécessitent des services à domicile

5. Indice de fragilité

6. Blessures auto-infligées, dont le suicide 7. Détresse des aidants naturels

Méthodes améliorées : 4

1. Indicateurs de la qualité des soins de longue durée

2. Indicateurs de la qualité des services à domicile

3. Mesures de l’expérience des patients : ajustement du mode

4. Indicateurs à l’échelle des établissements

(26)

Cibles pour 2019-2020

Infrastructure d’information sur la santé (case 9 du modèle logique)

6. Pourcentage des améliorations planifiées de l’infrastructure d’information sur la santé réalisées pendant l’exercice

Tous les ans 100 % Infrastructures améliorées : 4 1. Nuage : Migration du centre de

données de l’ICIS vers Amazon Web Services (AWS)

2. Mises à niveau de

l’infrastructure d’exploitation 3. Mises à niveau des outils

d’intelligence d’affaires

4. Mises à niveau du système de gestion du contenu et de l’infrastructure de la plateforme pour prendre en charge le site icis.ca

7. Pourcentage de sources de données incluses dans les outils de rapports électroniques intégrés par rapport à l’objectif 2021

s.o. s.o. Indicateur retiré le 1^er avril 2018

Produits analytiques (case 10 du modèle logique)

8. Pourcentage d’analyses publiées qui correspondent aux thèmes prioritaires liés aux populations*

Tous les ans 65 % Nombre prévu de produits liés aux populations prioritaires : 7

Nombre prévu de produits non liés aux populations prioritaires : 4

9. Nombre d’événements ou d’activités de renforcement des capacités

Tous les 6 mois (cibles annuelles)

74 Comprend :

 produits d’autoapprentissage

 ateliers

 conférences Web

 forums

(27)

Cibles pour 2019-2020

Meilleur accès à des données intégrées et de qualité (case 12 du modèle logique)

10. Augmentation de l’accès aux données publiques de l’ICIS*

Produits

 Estimateur des coûts par patient (ECP) : nombre de pages vues

 Outil sur les temps d’attente : nombre de pages vues

 Votre système de santé (VSS) : En bref et En détail : exportation des données

ECP : hausse de 5 % Outil sur les temps d’attente : maintien du niveau actuel VSS : hausse de 5 %

La cible de l’outil sur les temps d’attente est déterminée selon les chiffres actuels, puisque les ressources affectées à l’amélioration de l’outil sont moindres

11. Amélioration en pourcentage de la qualité des données accessibles

Tous les ans Hausse de 2 %  2018-2019 : 38 % des données ne présentant que peu ou pas de problèmes de qualité

 2019-2020 : 40 % des données ne présentant que peu ou pas de problèmes de qualité

12. Nombre de fichiers de données couplées accessibles auprès de tiers*

Tous les ans 5 1. Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes (ESCC) couplée à la BDCP, au SNISA et au SIOSM

2. Registre canadien du cancer (RCC) couplé à la BDCP et au SNISA 3. Base de données sur les décès de la

Statistique de l’état civil (BCDECD) couplée à la BDCP, au SNISA et au SIOSM 4. BDCP, SNISA et SIOSM couplés à

la BCDECD

5. Cohorte de jeunes Canadiens atteints de cancer couplée à la BDCP, au SNISA et au SIOSM

(28)

Cibles pour 2019-2020

Meilleur accès aux outils et aux produits analytiques (case 13 du modèle logique)

13. Niveau de satisfaction des intervenants en ce qui a trait à l’accès aux outils et produits et à leur utilité*

Sondage auprès des intervenants tous les 3 ans

s.o. Une cible sera déterminée en 2020-2021 selon les résultats du Sondage auprès des intervenants de janvier 2018

Cette cible sera appuyée par une mesure provisoire

14. Augmentation du nombre total d’utilisateurs des outils et produits en ligne privés de l’ICIS*

160 nouveaux utilisateurs 60 % d’utilisateurs actifs

Les utilisateurs actifs ont consulté VSS : En profondeur au moins 2 fois pendant la période visée

Amélioration des connaissances et des capacités des intervenants pour l’utilisation des produits et des services (case 14 du modèle logique)

15. Pourcentage d’intervenants (groupe cible) qui ont fait état d’une meilleure

connaissance (notoriété) des produits et services de l’ICIS dans leur milieu*

16. Pourcentage d’intervenants (groupe cible) qui ont fait état d’une meilleure capacité d’utilisation des produits et services de l’ICIS dans leur milieu*

Utilisation accrue des produits et des services de l’ICIS pour appuyer la prise de décisions (case 15 du modèle logique)

17. Pourcentage des intervenants qui déclarent utiliser les données probantes tirées d’un produit ou d’un service de l’ICIS pour éclairer la prise de décisions dans leur établissement*

Sondage auprès des intervenants tous les 3 ans et suivi 6 à 12 mois après les événements

(29)

Cibles pour 2019-2020

Participation à l’amélioration de la santé de la population et des systèmes de santé canadiens

(case 16 du modèle logique)

18. Mesure dans laquelle l’ICIS a contribué à améliorer la santé de la population au Canada*

Tous les ans s.o. Le rapport annuel sur les indicateurs du Cadre de mesures de la performance contient des exemples de contributions de l’ICIS

19. Mesure dans laquelle l’ICIS a contribué à améliorer les systèmes de santé*

Tous les ans s.o. Le rapport annuel sur les indicateurs du Cadre de mesures de la performance contient des exemples de contributions de l’ICIS

Remarques

* Indicateurs du Cadre de mesure de la performance qui sont soumis au Conseil d’administration de l’ICIS.

s.o. : sans objet.

(30)

Annexe A : Plan stratégique 2016 à

2021 de l’ICIS

(31)

Annexe B : Profil organisationnel de l’ICIS

Organigramme de la haute direction

Au 1^er avril 2019

Président-directeur général

Vice-présidente Recherche et Analyse

Directeur exécutif Recherche et Analyse

Directrice Initiative sur la santé de la population canadienne

Directeur Normes de données cliniques

et Qualité

Directrice Analyse du système de santé et Questions émergentes

Directrice Performance du système de santé

Directrice Thèmes prioritaires

Vice-président Programmes

Directeur Services d’information

sur les soins ambulatoires et de

courte durée

Directeur Analytique avancée

Directeur Dépenses, Soins

primaires et Initiatives stratégiques

Directeur Services d’information

sur les produits pharmaceutiques et la main-d’œuvre

de la santé

Directrice Soins spécialisés

Vice-président et dirigeant principal de

l’information Technologies de

l’information et Services

Directeur exécutif/

dirigeant principal adjoint de l’information

Services des technologies de

l’information

Chef de la sécurité de l’information Sécurité de l’information et Services des technologies

Directeur Diffusion de produits STI

Directrice Stratégie, Planification

et Architecture

Vice-présidente Services administratifs

Chef de la protection des renseignements personnels et avocate

générale

Directrice Finances

Directrice Ressources humaines

et Administration

Directrice Stratégie et Opérations

Vice-présidente Communications et

Expérience client

Directeur Expérience client

Directrice Innovation numérique

Vice-présidente Région de l’Est

Vice-présidente Région de l’Ouest

(32)

Profil organisationnel

L’organisme compte 758 employés au total, ce qui représente 716 ETP pour 2019-2020.

Le budget prévoit un facteur moyen de postes vacants de 5,5 %.

Tableau 5 Nombre de postes de l’ICIS par secteur et par catégorie de personnel, au 1

^er

avril 2019

Secteur

Haute

direction Gestionnaires

Professionnels/

techniciens

principaux Soutien Total

Bureau du président-directeur général ¹ ¹ ¹ ¹ ⁴

Recherche et Analyse ⁵ ¹¹ ⁹⁴ ²¹ ¹³¹

Programmes ⁷ ¹⁹ ¹⁷⁰ ⁴⁴ ²⁴⁰

Services des technologies de l’information

5 11 123 29 168

Services administratifs ⁵ ⁹ ⁵² ²⁰ ⁸⁶

Communications et Expérience client ³ ⁷ ⁶⁵ ³¹ ¹⁰⁶

Région de l’Est ¹ ⁴ ⁵ ² ¹²

Région de l’Ouest ¹ ⁵ ⁴ ¹ ¹¹

Total 28 67 514 149 758

Données démographiques sur le personnel

Les tableaux ci-dessous dressent le profil du personnel de l’ICIS selon le nombre d’années de service, l’âge et le sexe. L’âge et le nombre d’années de service moyens des employés de l’ICIS sont demeurés relativement stables au fil des ans.

Tableau 6 Répartition des employés* de l’ICIS selon le nombre d’années de service, au 31 décembre 2018

Années de service Nombre d’employés Pourcentage d’employés

5 ans et moins 240 33 %

6-10 ans 244 34 %

11-15 ans 141 19 %

16 ans et plus 101 14 %

Total 726 100 %

Remarque

* Comprend uniquement les employés permanents; le personnel contractuel est exclu.