VOUS AVEZ DIT «POLITIQUE D ASSURANCE QUALITÉ»?

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¹Le 6 octobre 2020, l’AFNOR (Association Française de NORmalisation) va auditer l’OFIP de l’Université de Corse afin d’évaluer la pertinence du maintien de son certificat ISO 9001 version 2015. Cet audit est appelé « audit de renouvellement ». Il intervient donc trois ans après l’audit initial et doit permettre de renouveler le certificat pour trois années supplémentaires. A noter, que l’audit de renouvellement se déroule dans les mêmes conditions que l’audit initial.

L’

Observatoire des Formations et de l’Insertion Professionnelle (OFIP) de l’Université de Corse a fait le choix de la « Qualité » en obtenant en 2017 une certification ISO 9001 version 2015. Aux termes de trois années d’expérience et à l’aube du renouvellement de son certificat par l’AFNOR¹, il nous est apparu nécessaire de présenter les enjeux liés à cette démarche faisant référence au nouveau paradigme managérial qu’elle impose.

Souvent associée à des « contraintes », des

« lourdeurs » et un « manque de pragmatisme », la certification, et qui plus est la norme ISO 9001, porte avec elle le fardeau de préjugés issus des premières versions et de son ancrage dans le développement du Taylorisme.

Cependant, les normes de management sont progressivement sorties des modèles centrés uniquement sur la production et la conformité du produit. Elles finissent même par s’y opposer en allant vers des modèles plus ouverts qui prennent en compte tous les aspects de l’entreprise en suivant un modèle systémique. La version 2015 de l’ISO 9001 en est une parfaite illustration. Les évolutions qu’elle porte entraînent l’actualisation de toutes les normes liées au « système de management ». Ainsi, elle intègre, à travers l’ouverture du management de la qualité à l’ensemble des acteurs d’une organisation, une notion clé : comprendre les enjeux et anticiper les besoins et les attentes des parties intéressées.

En d’autres termes, en définissant explicitement une finalité et une orientation stratégique, l’organisme acquiert une meilleure connaissance de son contexte et une appréhension plus fine de son marché. Il est alors aisé d’identifier les facteurs ayant un impact, positif ou négatif, sur l’atteinte de ses objectifs. Ainsi, l’organisation s’assure de pouvoir répondre aux attentes de parties prenantes et de se conformer aux exigences du marché. L’identification des objectifs, des moyens et des ressources à mettre en œuvre pour les atteindre devient ainsi plus aisée. Un aspect essentiel apparaît alors concernant la détermination des risques et des opportunités associées aux enjeux et aux exigences des parties intéressées. Il est alors possible de planifier les actions à mettre en œuvre pour les maîtriser.

La norme devient donc un réel outil de prévention et de stratégie qui entérine une vision du management bâtie sur sept éléments intrinsèques de la qualité, vecteurs de valeur ajoutée, à savoir : l’orientation client/usager, la responsabilité de la direction (leadership), l’implication du personnel, le management des relations avec les parties prenantes, l’approche processus, l’amélioration

continue et la prise de décision fondée sur des preuves.

Dans ce contexte, la qualité n’est pas seulement une affaire de bon sens, d’outils et de techniques, c’est un état d’esprit, une démarche de changement, une méthode qui implique tous les acteurs d’une organisation en exigeant une prise de conscience collective et une évolution permanente de la culture interne. Pour mieux comprendre cette logique et appréhender la nécessaire mise en œuvre d’une politique d’assurance qualité au sein d’une organisation, le retour d’expérience de l’OFIP de l’Université de Corse, résolument tourné vers le Knowledge management, peut apparaître comme une source de réflexion.

Le sujet aurait aussi bien pu être

« quelles sont les raisons de la mise en œuvre d’une politique d’assurance qualité » validée par une certification ISO 9001. Quelles peuvent-être les motivations d’une telle démarche ? Se poser cette question revient à démontrer que bien des organismes publics ou privés (entreprises, administrations…) ne sont pas encore convaincus par le fait qu’une certification ISO 9001 version 2015 puisse apporter plus d’avantages que d’inconvénients pour leur structure. Pour l’Observatoire des Formations et de l’Insertion Professionnelle de l’Université de Corse la réponse est évidente : l’obtention en 2017 d’une certification ISO 9001 version 2015 est la garantie de s’appuyer sur un système de management attestant de sa compétence et de sa maîtrise des procédures. Dans les faits, au-delà d’un gain d’image et d’une amélioration significative de l’efficience de son activité, l’OFIP s’inscrit dans un contexte de changements culturels favorables à la mise en œuvre d’une telle démarche.

Pourquoi un changement « culturel » ?

Depuis sa création en 2008, l’OFIP s’est toujours inscrit dans un contexte constant de réformes des missions de l’enseignement supérieur (du processus de Bologne jusqu’à la loi Orientation et Réussite des Étudiants (ORE)). Ce contexte impose une réflexion permanente de la qualité comme une réponse à la relation objectifs/

résultats basée sur une culture organisationnelle.

Aujourd’hui, l’OFIP s’engage quotidiennement dans le développement d’une culture qualité reposant sur

VOUS AVEZ DIT

« POLITIQUE D’ASSURANCE QUALITÉ » ?

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2 Rapport de l’Autorité de la Statistique Publique (ASP), page 45, 2015.

3 « Principes et engagements », Projet associatif 2020-2022, décisions du Conseil d’administration de RESOSUP, 6 février 2020.

4 L’OFIP a su développer une activité de conseil auprès des observatoires membres de RESOSUP. A ce jour trois ateliers ont été réalisés : « la démarche qualité…

de l’approche à sa conception » ; « la démarche qualité et l’approche processus » et « la construction d’une démarche qualité…une dernière étape ».

l’articulation entre « éthique » et « performance ».

Cette articulation est permise par des orientations stratégiques définies et par la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue reconnue par l’entremise d’une certification ISO. Quatre axes ont été choisis, à savoir : (i) la communication ; (ii) les résultats statistiques ; (iii) les procédures statistiques de collecte, de traitement et d’analyse ; (iv) l’environnement institutionnel et organisationnel.

Le Système de Management de la Qualité de l’OFIP répond en grande partie à deux problématiques qui touchent l’ensemble des observatoires de l’Enseignement Supérieur de la Recherche et de l’Innovation (ESRI) :

• Les pratiques « éthiques » des observatoires de l’ESRI sont au cœur du discours de l’Autorité de la Statistique Publique (ASP) qui « regrette que les enquêtes sur l’insertion professionnelle des diplômés de l’université ne fassent pas encore l’objet d’une labellisation qui garantirait l’ensemble des critères de qualité requis pour toute production statistique »². En d’autres termes, l’ASP regrette l’absence de « déontologie métier » au sens strict du terme (absence de conseil de l’ordre pour les observatoires).

• Les observatoires produisent des données statistiques sans faire partie du service statistique public. C’est pourquoi le Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche et de l’Innovation (MESRI) a engagé une discussion sur la question de la labellisation des enquêtes publiques (enquêtes auprès des diplômés de Master et des diplômés des Instituts Universitaires de Technologie) en vue de l’obtention du « label d’intérêt général et de qualité statistique » délivré par le Conseil National de l’Information Statistique (CNIS).

Ces problématiques impliquent donc une réflexion plus générale pour les observatoires de l’ESRI non certifiés ISO 9001 sur la façon de rendre plus visible leur technicité, leur savoir-faire et leur respect des règles métiers. S’inscrivant dans cette dynamique, le RESeau des Observatoires de l’enseignement SUPérieur (RESOSUP), à travers son « projet associatif 2020-2022 », a inscrit comme objectif « d’encourager la certification des observatoires, vue comme une alternative à la labellisation des enquêtes »³. A noter, que la Présidente de RESOSUP, Amélie BRIFFAUX, fortement sensibilisée sur cette question, a sollicité l’OFIP de l’Université de Corse dans la mise en œuvre et l’animation d’ateliers qualité⁴.

La certification ISO 9001 est venue reconnaitre la qualité des réflexions et travaux portés par Sylvie Graziani-Invernon et son équipe en 2016, faisant de l’Observatoire des Formations et de l’Insertion Professionnelle de l’Université Pascal Paoli de Corse le premier observatoire certifié à l’échelle nationale. Cette certification a nécessité un travail conséquent mais les bénéfices sont tels qu’aucun membre de l’équipe ne souhaiterait faire marche arrière ! Au-delà d’une synergie d’équipe nécessairement renforcée à la suite d’une telle aventure collective, cette démarche a en effet engendré d’indéniables gains d’efficience pour le service, mettant en lumière le professionnalisme de toute l’équipe, formidables vecteur de motivation.

De tels bénéfices ont bien sûr éveiller les envies ! Contactées pour partager leur expérience, Sylvie Graziani-Invernon et son équipe ont accepté d’intervenir lors d’un premier séminaire organisé par le RESeau des Observatoires de l’enseignement SUPérieur (Résosup)

en septembre 2017. A l’issue de cette journée, les participants ont exprimé le souhait de pouvoir aller plus loin et c’est alors qu’une série d’ateliers a été mise en place, animée dans un premier temps par Sylvie et son équipe. Une dizaine d’observatoires a répondu à l’appel.

Ces ateliers avaient pour objectif de faire monter en compétences les collègues souhaitant initier un système de management par la qualité avec la perspective qu’ils puissent à leur tour devenir des ambassadeurs. Après deux années d’échanges et de partage, ces ateliers ont porté leurs fruits car un deuxième observatoire a obtenu la certification ISO 9001 (Université de Pau et des Pays de l’Adour) et d’autres observatoires en ont pris la voie.

Je suis extrêmement reconnaissante de l’investissement de Sylvie Graziani-Invernon et de son équipe dans l’initiation et l’animation de ces ateliers. Leur approche concrète et pragmatique a permis de démystifier la démarche qualité qui fait encore l’objet de réactions contrastées. J’espère que l’essaimage engagé par ces ateliers et ce très riche partage d’expériences se poursuivra et contribuera à convaincre l’ensemble des observatoires de l’enseignement supérieur des enjeux de la qualité, appliquée à nos métiers.

TÉMOIGNAGE AMÉLIE BRIFFAUX

PRÉSIDENTE DE RESOSUP

(4)

Déployer la poli�que qualité de l’OFIP (rela�on entre objec�fs qualité et stratégie d’établissement)

PROCESSUS DE MANAGEMENT

Piloter l’améliora�on con�nue du Système de Management de la Qualité de l’OFIP

Système d’informa�on Ressources humaines Communica�on

PROCESSUS SUPPORTS PROCESSUS MÉTIERS

Demander une

enquête Préparer

l’enquête

Collecter les données de l’enquête

CONCEVOIR, RÉALISER ET ANALYSER DES ENQUÊTES

Traiter les données de

l’enquête

Analyser et rédiger les bilans

de l’enquête

Demander

des données d’enquête Traiter

les données d’enquête Analyser et rédiger les bilans des données d’enquête

RÉALISER UN TRAITEMENT DES DONNÉES D’ENQUÊTE

Demander une analyse des données d’enquête Analyser et rédiger les bilans des données d’enquête

RÉALISER UNE ANALYSE DE DONNÉES D’ENQUÊTE

VALORISER LES DONNÉES D’ENQUÊTE

Evaluer et déﬁnir

les objec�fs Préparer, formaliser et rédiger

les contenus de publica�on Publier et valoriser les ac�ons

Cartographie des processus de l’OFIP La politique d’assurance qualité

de l’OFIP repose sur la mise en œuvre d’un management ou le résultat est indissociable de la démarche, et où, l’engagement n’est pas seulement de définir des objectifs supplémentaires mais de réformer en profondeur la manière de travailler.

Ainsi, la démarche qualité repose sur : (i) une volonté de formaliser son savoir-faire, d’initier et de consolider un système d’amélioration continue des processus et de leur efficacité ; (ii) une transversalité dans la prise de décision conduisant à un mode de fonctionnement personnalisé et adapté aux particularismes

organisationnels de l’OFIP ; (iii) un pilotage concerté qui permet le maintien et l’aboutissement du socle commun de qualité et une meilleure gestion des risques et opportunités ; (iv) une nécessité de clarifier les questions empiriques du CQQCOQP (Comment, Qui, Quand, Combien, Où, Quoi, Pourquoi) en y ajoutant la vision stratégique, le leadership et l’amélioration continue comme principe de management ; (v) une définition d’une politique qualité conformément à un système de management qui se veut « préventif » plutôt que « correctif »⁵.

En ces termes, la qualité pour l’OFIP réside dans sa capacité à faire que, plus son niveau d’exigences internes augmente, plus ses valeurs et sa culture sont renforcées, et plus sa capacité à faire face aux exigences externes s’élève. Il s’agit alors d’un véritable changement de culture qui repose sur une approche processus de l’OFIP.

5 La politique qualité de l’OFIP est approuvée et signée par le Président de l’Université de Corse et par la direction de l’Observatoire. Elle est consultable sur son site internet https : //ofip.universita.corsica

Source : Cartographie des processus de l’OFIP de l’Université de Corse, OFIP, avril 2020

LES GRANDS PRINCIPES DU SYSTÈME DE

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DE L’OFIP SELON L’ISO

9001 VERSION 2015 : UNE DÉMARCHE DE FOND

POUR DES ENJEUX FORTS

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Participation Communication Réalisation Transmission Implication de

toutes les parties prenantes

Création d’un dispositif interne et externe

Application des outils et méthodes choisis

Capitalisation des

expériences

L’approche « processus » permet un découpage de l’OFIP en fonction de ses principales « familles d’activités ». Les processus de management contribuent à la détermination de la stratégie de la politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les processus. Ils permettent leur pilotage et la mise en œuvre des actions d’amélioration. Les processus supports permettent aux processus métiers de se réaliser en leur apportant les ressources nécessaires (ressources humaines, communication, système d’information, ressources financières). Les processus métiers contribuent directement à la réalisation de l’activité de l’observatoire depuis la demande jusqu’à la satisfaction des usagers-clients. Tous ces processus sont corrélés, et pour chacun d’eux, il a été nécessaire d’identifier les exigences applicables et maîtriser les risques afin de tirer parti des opportunités⁶.

Cette approche qualité a donc nécessité la mise en place et le pilotage d’un plan d’actions pour engager les améliorations souhaitées, et ce, en fonction des éléments identifiés (défaillances de fonctionnement,

non atteinte des objectifs, …). L’application de la logique de « marche en avant » participative et progressive (PDCA)⁷ et la prise en compte active de l’ensemble des parties intéressées⁸, ont permis de réduire la résistance au changement.

Autrement dit, le dispositif de conduite du changement repose sur quatre piliers : la participation (associer largement les acteurs à la démarche contribue à l’amélioration de la qualité interne par la maîtrise des processus et l’accroissement de la qualité externe), la communication (créer un dispositif de communication interne et externe facilitant le développement d’une amélioration continue), la mise en application opérationnelle (mettre en œuvre les principes fondamentaux de la démarche d’amélioration continue mais également participer activement à la réalisation des actions) et la transmission (mutualiser l’ensemble des savoir-faire et des connaissances développés et utilisés dans cette démarche afin qu’ils soient exploités et valorisés par d’autres collaborateurs).

6 L’OFIP édite une fois par an son Manuel Qualité qui retrace l’ensemble des éléments de son SMQ (processus, procédures, politique qualité, revue métiers, revue de direction…).

7 PDCA, ou roue de Deming, consiste à mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue basée sur : Plan (planifier), Do (faire), Check (vérifier) et Act (corriger, améliorer).

8 Définir et hiérarchiser les parties intéressées revient à prendre en compte les acteurs internes et externes qui interagissent à un moment ou à un autre avec le SMQ.

9 L’audit de suivi est un audit de certification qui intervient annuellement après l’audit initial ou l’audit de renouvellement. Il est plus court qu’un audit initial ou de renouvellement car il s’agit de s’assurer de la bonne tenue du système de management et de limiter les risques de dérive entre deux audits de renouvellement. Concernant l’OFIP, les audits de suivi ont été effectués par l’AFNOR.

La valeur ajoutée d’une telle démarche est facilement identifiable puisqu’elle permet : (i) de clarifier les rôles et responsabilités de chacun ; (ii) de capitaliser les savoirs et les pratiques professionnelles ; (iii) de confronter les personnels dans leurs pratiques professionnelles ; (iv) de disposer d’un regard global sur l’ensemble des activités, missions, projets et actions de l’OFIP ; (v) d’avoir une meilleure maîtrise des activités à réaliser ; (vi) d’anticiper la répartition de la charge de travail auprès de l’équipe ; (vii) d’identifier et gérer les risques associés à la démarche qualité.

Quels sont les différents enseignements que l’on peut tirer de ces trois années de certification ISO 9001?

Les audits annuels de suivi⁹ ont permis de conforter le Système de Management de la Qualité de l’OFIP qui est dorénavant qualifié de mature. Il répond non seulement aux exigences de la norme ISO 9001, mais propose également un management de la qualité

LES ENSEIGNEMENTS D’UNE POLITIQUE

D’ASSURANCE QUALITÉ DE L’OFIP …OU COMMENT

METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE DE TRANSFERT

DE CONNAISSANCES ET DE SAVOIR « D’EXPÉRIENCE »

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non standardisé en reposant sur les deux valeurs piliers que sont « l’éthique » et la « performance ». Ce refus d’une conception standardisée de la démarche a permis de structurer une organisation souple et flexible tout en harmonisant les pratiques. Autrement dit, il a fallu rejeter un certain nombre de principes comme : (i) viser l’obtention d’une certification plutôt qu’une mise en œuvre d’une véritable démarche de fond.

Il est préférable de raisonner « projet collectif » ; (ii) refuser le changement et la traduction de l’ISO 9001 en véritable « usine à gaz ». Il faut apprendre à manager autrement ! ; (iii) réaliser un copier-coller d’un système

« prêt à l’emploi » en sous-traitant la démarche à un prestataire extérieur qui n’a pas la culture de l’institution. La présence d’un responsable qualité en interne est essentielle.

Effets internes ou comment manager autrement, efficacement et durablement !

La certification ISO 9001 version 2015 a répondu à nos exigences organisationnelles qui étaient initialement basées sur une définition stricto sensu d’un management par les compétences sans y associer le rapport entre connaissances et expérience. La prise en compte de l’association entre acquisition et partage des connaissances dans la définition du Système de Management de la Qualité a donc permis la création de valeur ajoutée se rapportant à :

• L’amélioration des modes de travail en passant par un formalisme simplifié, par une harmonisation des pratiques et par une remise en cause du système

et des personnes tout en sécurisant les agents et en permettant une opérationnalité même en cas de mouvement des ressources humaines. On peut alors évoquer des dynamiques de capitalisation et de transfert.

• Une recherche de sens à l’action des personnels en favorisant la participation de tous, le dialogue, la communication qui, in fine, permettent à chacun de mesurer sa contribution comme acteur de la démarche. On parle moins d’une certification comme outil de contrôle, de gestion, de diagnostic, d’évaluation des risques, de respect de critères et de standard de la norme, mais plus comme un véritable outil de management et de partage. L’adhésion collective et la responsabilisation individuelle prennent tout leur sens.

Déploiement au quo�ent

de la Poli�que Qualité Analyse ﬁne des enjeux externes et internes

LES ATOUTS DE LA

DÉMARCHE QUALITÉ OFIP

QUE DISENT LES AUDITS :

POINTS MARQUANTS DU SMQ

ce

2017

rtification

O F I P

^re

2020

nouvellement certific ation OFIP

Pilotage eﬃcace de

l’améliora�on con�nue Management par�cipa�f opéra�onnel

Grande maturité et pragma�sme du SMQ de l’OFIP Niveau élevé de maîtrise des ac�vités

et des processus

Priorité dans la recherche de sa�sfac�on des par�es intéressées Per�nence dans l’u�lisa�on d’ou�ls d’évalua�on VS dynamique d’améliora�on con�nue à moyen et long terme

Source :

Audits de suivi AFNOR, OFIP, octobre 2018 et 2019

(7)

Elle nous a conduit à tendre vers l’intelligence collec�ve, à bien déﬁnir notre stratégie et nos engagements, et à les diﬀuser.

Elle nous a permis de créer une dynamique d’améliora�on con�nue (iden�ﬁer, quan�ﬁer les dysfonc�onnements et les risques pour mieux agir).

Elle nous a permis d’instaurer une culture qualité. Pour cela, elle met en avant la possibilité de traduire les valeurs dans les pra�ques (processus) en garan�ssant l’équilibre entre « éthique » et « performance ».

Elle nous a permis de faire preuve de ﬂexibilité dans les modes de management, de pérenniser notre savoir faire et professionnaliser les agents. Elle responsabilise chacun et favorise le travail collabora�f et le pilotage concerté.

Elle nous a permis de garan�r la cohérence de nos pra�ques et de favoriser la communica�on (harmoniser et améliorer nos pra�ques). Penser autrement, se comporter diﬀéremment et agir durablement. Tendre vers l’exemplarité.

Zoom sur les apports « clés » d’une certification ISO 9001

version 2015 pour l’OFIP

Définir « la politique » qualité

Assoir une crédibilité

Formaliser le changement

Améliorer l’efficacité

Instaurer du collaboratif

Source : Les effets de l’obtention d’une certification ISO 9001 : un retour d’expérience de l’OFIP de l’Université de Corse, colloque Qualité G3, Canada, octobre 2018

En résumé, l’obtention d’une certification ISO 9001 version 2015 a permis de faire évoluer les paradigmes organisationnels au sein desquels la qualité est au cœur d’un changement culturel, privilégiant ainsi un nouveau rapport à l’information, à une décentralisation de la décision et en instaurant un travail collaboratif pour les acteurs directement ou indirectement impliqués dans cette démarche.

• L’instauration d’un pilotage concerté. La certification fédère dans le sens où elle porte une vision collégiale et dont le progrès est mesuré. Pour l’observatoire, l’amélioration continue de son Système de Management de la Qualité devient alors un objectif à atteindre collectivement.

Effets externes ou « effet signal » !

L’obtention de la certification ISO 9001 a donc permis à l’OFIP de :

• Donner du sens à un principe fort, à savoir la prise en compte des éléments de non-qualité comme éléments déterminants pour faciliter le déploiement d’une « véritable » démarche qualité en lien avec les attentes des parties intéressées et des clients/usagers. On parle de la recherche de la

satisfaction des parties prenantes en déterminant des critères d’évaluation dans le but de faire évoluer le système.

• Résoudre un problème d’image, de visibilité du savoir-faire de l’OFIP en faisant de la certification ISO 9001 un « signal d’information » sur sa politique qualité, ses engagements, ses axes stratégiques et les objectifs associés.

• Démontrer sa capacité à structurer différentes actions, relations avec les parties prenantes et étendre ses activités aux problématiques territoriales en sortant d’un périmètre confortable lié à son cœur de métier, à savoir les enquêtes d’insertion professionnelle des diplômés de l’Université de Corse. L’OFIP a su également développer une activité de conseil auprès des observatoires membres du RESeau des Observatoires de l’enseignement SUPérieur (RESOSUP).