Master
Reference
La crèche une entreprise apprenante, mythe ou réalité ?
ETIENNE-NAGY, Anne
Abstract
Le lien avec l'une des finalités de l'éducation préscolaire – qui consiste à « Répondre aux besoins de découvertes de l'enfant, favoriser les apprentissages qui lui donneront toujours plus d'autonomie» – s'est fait tout naturellement. Comment imaginer un seul instant que seuls les enfants sont concernés par ce processus de l'« apprendre » ? (Giordan 2005, p.7).
Comment imaginer un seul instant qu'un contexte de travail néglige ceux-là mêmes qui sont chargés de concrétiser cette finalité ? Comment peut-on favoriser l'autonomie et la responsabilité chez un individu, alors que ce dernier, chargé d'exécuter une mission éducative, n'est pas lui-même autonome et responsable ? Comment peut-on co-éduquer un individu à l'autonomie et la prise de responsabilité, alors que l'on évolue soi-même dans une entreprise qui ne favorise aucune de ces deux qualités ?
ETIENNE-NAGY, Anne. La crèche une entreprise apprenante, mythe ou réalité ?. Master : Univ. Genève, 2012
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http://archive-ouverte.unige.ch/unige:24795
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LA CRECHE UNE ENTREPRISE APPRENANTE MYTHE OU REALITE ?
MEMOIRE REALISE EN VUE DE L’OBTENTION DE LA MAITRISE FA
Anne ETIENNE-NAGY
DIRECTEUR DU MEMOIRE
Stéphane JACQUEMET et André GIORDAN JURY
Sabine Von der Weid Serge Dal BUSCO
GENEVE septembre 2012
UNIVERSITE DE GENEVE
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L'EDUCATION SECTION SCIENCES DE L'EDUCATION
Le lien avec l’une des finalités de l’éducation préscolaire – qui consiste à « Répondre aux besoins de découvertes de l’enfant, favoriser les apprentissages qui lui donneront toujours plus d’autonomie» – s’est fait tout naturellement.
Comment imaginer un seul instant que seuls les enfants sont concernés par ce processus de l’« apprendre » ? (Giordan 2005, p.7). Comment imaginer un seul instant qu’un contexte de travail néglige ceux-là mêmes qui sont chargés de concrétiser cette finalité ?
Comment peut-on favoriser l’autonomie et la responsabilité chez un individu, alors que ce dernier, chargé d’exécuter une mission éducative, n’est pas lui-même autonome et responsable ?
Comment peut-on co-éduquer un individu à l’autonomie et la prise de responsabilité, alors que l’on évolue soi-même dans une entreprise qui ne favorise aucune de ces deux qualités ?
Section Formation d’adulte
MEMOIRE
La crèche, une entreprise apprenante
Mythe ou réalité ?
ETIENNE-NAGY Anne
Directeur : Stéphane Jacquemet Co-directeur : André Giordan
Jury: Sabine von Der Weid Serge Dal Busco
Juin 2012
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Durant l'absence de pluie, ce sont les jeunes arbres qui jaunissent les premiers.
Les vieux ont des cachettes souterraines qu'on appelle expérience.
Félix Leclerc
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REMERCIEMENTS
Un mémoire, c’est un travail qui clôt cinq années d’études. Il offre un résultat pour l’étudiante que je suis, mais il n’aurait pas vu le jour sans une équipe. Il devient donc travail collectif.
Je tiens tous d’abord à remercier Stéphane Jacquemet et André Giordan, qui ont supporté mon rythme de travail, mes silences et mes avancées et qui m’ont accompagnée tout au long de cette démarche.
Je souhaite remercier Bénédicte et Guillaume, mes enfants, qui m’ont prêtée à mes études pendant ces années d’université.
Merci à Eric mon compagnon qui, ces derniers mois, m’a boostée pour écrire ce mémoire.
A ma Nanne, ma plume préférée, qui a relu et corrigé mon français. Cet échange de savoir fut enrichissant et je te dédie ce travail.
A Sabine Von Der Weid et Serge Dal Busco, qui ont accepté d’être membres de ce jury en représentant les entreprises.
A Sandra Enlart, une rencontre qui enrichit positivement le cours de ma vie.
Un grand merci à Josiane, à mes collaborateurs et à mon employeur, qui ont tout mis en œuvre les dernières semaines pour me permettre de terminer ce mémoire.
Merci aussi aux personnes qui ont accepté de participer aux focus groups, me donnant ainsi une précieuse matière pour ma recherche.
A mes parents, qui ont aujourd’hui entre les mains le responsable de mes visites espacées.
A vous toutes et tous, qui m’avez soutenue durant cette aventure et qui avez supporté mes « j’peux pas, je dois bosser ». Avec un clin d’œil spécial à Alain en souvenir des quatre premières années d’études.
Table des matières
1.! Introduction ...6!
2.! Problématique...8!
2.1.! Qu’en)est,il)d’une)organisation)?...8!
2.2.! Qu’en)est,il)d’une)entreprise)?...8!
2.3.! Les)écrits)au)sujet)de)l’entreprise...9!
2.4.! Apprendre)au)sein)des)organisations)?...9!
2.5.! Les)trois)regards)théoriques...10!
2.6.! L’organisation)Apprenante)–)Historique...11!
2.7.! Le)terrain):)la)petite)enfance...12!
2.8.! Synthèse)sur)l’organisation...12!
3.! Contexte:de:la:petite:enfance ... 14!
3.1.! Cadre)légal...14!
3.1.! Enjeux...15!
4.! Cadre:théorique ... 17!
4.1.! Introduction...17!
4.2.! Schéma)de)Réflexion)Théorique...18!
4.3.! Présentation...18!
4.4.! Premier)cercle):)«)Qu’est,ce)qu’une)organisation)»...19!
4.4.1.! Historique-des-organisations...19!
4.4.2.! L’approche-sociologique-des-organisations...21!
4.4.3.! L’approche-psychanalytique...24!
4.4.4.! L’approche-de-l’organisation-du-point-de-vue-de-la-physiologique...26!
4.4.5.! L’approche-de-l’organisation-comme-un-système-vivant. ...27!
4.4.6.! Synthèse-sur-le-premier-cercle-:-«-Qu’estFce-qu’une-organisation-» ...28!
4.5.! Second)cercle):)«)Savoir)–)Apprendre)au)sein)de)l’organisation)»...28!
4.5.1.! Savoir...28!
4.5.2.! Apprendre...29!
4.5.3.! L’apprendre-collectif...31!
4.5.4.! L’approche-pragmatique ...33!
4.5.5.! L’approche-compétences...36!
4.5.6.! L’approche-stratégique...38!
4.5.7.! Synthèse-du-cercle-2-«-Savoir-–-Apprendre-au-sein-de-l’organisation-»...40!
4.6.! Troisième)cercle):)«)L’organisation)apprenante)»)(OA)...41!
4.6.1.! Concept-général-de-l’organisation-apprenante ...41!
4.6.2.! Niveaux-de-processus ...43!
4.6.3.! L’Apprendre-Organisationnel ...43!
4.6.1.! Application-:-comment-se-construit-le-savoir-dans-l’organisation-? ...47!
5.! Question:de:recherche:et:hypothèses ... 53!
5.1.! Introduction...53!
5.2.! Question)de)recherche...53!
5.3.! Hypothèses...54!
6.! Cadre:méthodologique ... 55!
6.1.! Méthodologie)générale)de)la)recherche...55!
6.1.1.! Explicitation-de-la-méthode-qualitative-retenue ...55!
6.1.2.! Méthodologie-de-l’enquête ...56!
6.2.! Quelle)validité)pour)nos)résultats)?...57!
6.2.1.! L’objectivité-(fiabilité)...57!
6.2.2.! La-validité-interne-(crédibilité)...57!
6.2.3.! La-validité-externe-(transférabilité) ...58!
6.3.! Limites)de)l’étude...58!
6.4.! Caractéristique)du)terrain...59!
6.5.! Matrice)de)restitution)et)de)synthèse)des)résultats...59!
7.! Analyse:des:résultats ... 62!
7.1.! Analyse)suivant)trois)axes):)organisation,)régulation,)expériences...62!
7.1.1.! Premier-axe-:-l’organisation-formelle ...62!
7.1.2.! Axe-2-F-La-capacité-des-IPE-à-la-régulation ...66!
7.1.3.! Axe-3-F-La-capitalisation-des-expériences-individuelles...71!
8.! Interprétations:des:résultats ... 75!
8.1.! Hypothèse)1)–)«)Plus)une)IPE)est)structurée)et)figée)dans)la)hiérarchie,)plus)réduite)est)sa) capacité)à)apprendre)»...75!
8.2.! Hypothèse)2)–)«)Mieux)une)IPE)communique,)plus)elle)parvient)à)réguler)son) fonctionnement)et)plus)elle)apprend)»...75!
8.3.! Hypothèse)3)–)«)Plus)une)IPE)parvient)à)tirer)profit)de)l’expérience)individuelle)de)ses) membres,)plus)elle)apprend)»...76!
9.! Perspectives:::pour:une:meilleure:gestion:du:savoir:dans:les:IPE ... 77!
10.!Conclusion... 79!
11.!PostLface:::considérations:personnelles ... 80!
12.!Bibliographie ... 83!
13.!Webographie... 85!
14.!Annexe... 86!
14.1.!Le)questionnaire...86!
1. Introduction
Burnout, stress, troubles musculo-squelettiques, suicide, etc. Les risques psychosociaux sont le lot de cette décennie.
Jusqu’à il y a peu, la souffrance se cachait. Elle était selon Dejours, C. & Bègue, F. (2009, p.15) « …indigne d’un homme et typique d’un habitus efféminé et méprisable… ». La solidarité et l’attention à l’autre étaient cependant présentes. Aujourd’hui, toujours pour Dejours, C. & Bègue, F. (2009, p.20), « … le chacun pour soi et la solitude pour tous sont devenus la règle. Un collègue s’enfonce, on ne lui tend pas la main… ». Si le travail - moteur d’intégration dans la société, de reconnaissance, de création identitaire - peut générer le meilleur, il peut également être source de déconstruction, de perte d’identité.
La fonction de « direction multitâches » d’une PME s’est modifiée. J’entends par « direction multitâches » l’entreprise où la direction générale s’occupe des RH, de la responsabilité financière, du volet technique, etc.
La société, elle-même s’est transformée. Aujourd’hui, les collaborateurs n’ont en effet plus les mêmes attentes face au travail. « …L’item « Work Life Balance » reste une des attentes les plus souvent citées et ceci de manière permanente … »1. « Travailler, ce n’est pas seulement produire, c’est aussi se transformer soi-même… »2.
Ce n’est pas d’un refus de travailler qu’il s’agit, mais bien d’une recherche d’équilibre. Même si le travail reste moteur d’intégration dans la société, certains collaborateurs renoncent à prendre des responsabilités, parce qu’ils ne s’estiment pas entendus, pas respectés et stressés.
C’est toute la relation au travail qui se retrouve ainsi au cœur de l’entreprise, le lien entre la performance et le respect des collaborateurs.
Au cœur de cette problématique, on retrouve l’organisation du travail, porteur de sens, de plaisir et d’angoisse. Le choix de cette organisation dépend de la direction. Ce choix, les motifs qui le sous-tendent, ses conséquences sur les plans humain et fonctionnel dans l’entreprise présentent pour moi un intérêt majeur, tant leur impact sur la vie et le fonctionnement de la structure est important. Le fait que les pratiques soient évolutives et non stabilisées implique de procéder par réflexion et tâtonnement au quotidien, mais la matière n’en est que plus intéressante.
Le taylorisme s’étiole depuis des années. Malgré un accent généralement renforcé sur la gestion des ressources humaines (GRH) – et, aujourd’hui, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPC) - l’entreprise hiérarchiquement imposante, avec un chef qui pense et les employeurs qui exécutent, possède encore des adeptes.
J’entends ainsi régulièrement des personnes qui, lors du recrutement pour un poste de directeur, affirment que « …il faut quelqu’un qui commande, le personnel doit savoir qui est le chef ! Il pense, les autres exécutent ». Cette vision de l’entreprise, comme l’a définie Gareth, est l’organisation considérée comme un instrument de domination.
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1 Note d’orientation 2009-2011 travail et engagement : à nouveau un défi pour la GRH E&P page 24!
2 ibid. page 39!
Pour avoir vécu un burnout dans mon parcours professionnel, je suis dorénavant plus que sensible aux questions de bientraitance et de responsabilisation des collaborateurs.
Afin de comprendre ce qui m’était arrivé – et d’éviter la reproduction de ce phénomène – j’ai suivi des formations et beaucoup lu sur ce sujet. Cette exploration, couplée à un intérêt de longue date pour le thème de l’entreprise apprenante, m’a conduite à m’immatriculer à l’Université.
Insatisfaite des cours classiques de formation en management, forte de mes expériences professionnelles, j’ai eu envie de voir si mes idées/lectures pouvaient se traduire concrètement dans le quotidien d’une entreprise.
Le lien avec l’une des finalités de l’éducation préscolaire – qui consiste à « Répondre aux besoins de découvertes de l’enfant, favoriser les apprentissages qui lui donneront toujours plus d’autonomie» 3 – s’est fait tout naturellement.
Comment imaginer un seul instant que seuls les enfants sont concernés par ce processus de l’« apprendre » ? (Giordan 2005, p.7). Comment imaginer un seul instant qu’un contexte de travail néglige ceux-là mêmes qui sont chargés de concrétiser cette finalité ?
Comment peut-on favoriser l’autonomie et la responsabilité chez un individu, alors que ce dernier, chargé d’exécuter une mission éducative, n’est pas lui-même autonome et responsable ?
Comment peut-on co-éduquer un individu à l’autonomie et la prise de responsabilité, alors que l’on évolue soi-même dans une entreprise qui ne favorise aucune de ces deux qualités ? C’est pour cette raison que j’ai décidé d’orienter mon mémoire de fin d’étude dans cette direction, afin de relier mes années de pratique professionnelle en tant que directrice de crèche, les concepts théoriques étudiés, ma sensibilité à la bientraitance et mes valeurs.
Par ce mémoire, je souhaite démontrer si une entreprise de type éducatif est une entreprise apprenante ou non et plus spécifiquement aux niveaux de la hiérarchie, de la communication et de la responsabilisation des collaborateurs.
Permettez-moi de vous emmener au fil des pages et de dérouler ce mémoire de la manière suivante :
• le premier chapitre vous permettra de comprendre la problématique liée au sujet de ce mémoire, c’est-à-dire à savoir la problématique de l’apprendre au sens large au sein de l’organisation ;
• afin de pouvoir appréhender le terrain choisi, le contexte - indispensable à la compréhension - vous est ensuite présenté ;
• les références théoriques choisies, le triangle du savoir/organisation /apprendre et l’organisation apprenante - entre autres - se déploieront au point du cadre théorique ;
• se posera ensuite la question de recherche avec ses hypothèses pouvant interpeller le lecteur professionnel du domaine choisi ;
• quant à la méthodologie, la recherche s’effectue sur le terrain, par une récolte de données de type « focus group ». La présentation des résultats et l’analyse de ceux-ci seront développées avant la conclusion finale.
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3!http://www.latanieres.ch/garderie_petits.php 30 septembre 2011!
2. Problématique
2.1. Qu’en est-il d’une organisation ?
Parti politique, entreprise ou association, tous sont des organisations, c’est-à-dire des humains rassemblés au service d’une mission, avec un but à atteindre. Ces individus sont organisés, obéissent à des règles auxquelles ils adhèrent plus ou moins. Une coordination des actions propres à chaque individu est présente.
Empruntons à Lorino (2005, p.55) la définition de l’organisation : « L’organisation se présente comme un ensemble de dispositifs sociaux, juridiques, techniques, culturels, économiques, éthiques, destinés à permettre à des actions socialement organisées de se déployer dans le temps et dans l’espace, pour atteindre des résultats. ».
Les entreprises sont donc des organisations, mais qu’est-ce qu’une entreprise ?
2.2. Qu’en est-il d’une entreprise ?
Selon l'approche économique, « l'entreprise est une unité de production de biens et services destinés aux marchés de biens de consommation (pour le grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises). » (S. Hanhart, 2006)4.
Enlart et Jacquemet (2007) en tirent la définition suivante de l’entreprise :
« De fait, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) ». (2007, pp. 27-28)
Côté systémique, voir une entreprise en tant que système « consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions avec des individus en constante interaction, ayant tous des objectifs différents pouvant être contradictoires. » (J. Leaderach, note de cours, 2008).
Les défis auxquels les entreprises font face sont de plus en plus nombreux. Ils se conjuguent actuellement autour de l’enjeu de pérenniser l’activité de l’entreprise, d’assumer ses responsabilités, que ce soit en matière de ressources humaines, financières et matérielles.
L’entreprise en tant qu’unité de biens et/ou de services est là pour produire de l’argent et pérenniser son activité.
Dans cette période de crise, que ce soit au niveau européen - avec des nations au bord du gouffre à cause d’une dette trop élevée - ou au niveau local, les petites entreprises peinent à faire face aux changements et surtout à les anticiper. Comment une nation – respectivement
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4!S. Hanhart, note de cours, octobre 2006!
une entreprise – peuvent-ils sortir de ces situations problématiques ? La réponse est double : en innovant et en analysant leur fonctionnement.
2.3. Les écrits au sujet de l’entreprise
Il existe une littérature nombreuse et variée sur le thème de l’entreprise ou des organisations.
Ces dernières sont ainsi abordées sous différents angles : la sociologie des organisations, la psychosociologie, l’apprentissage collectif ou organisationnel, le sens de l’action.
Vous conviendrez que, pour un directeur de PME, il n’est pas aisé de s’approprier ainsi toutes ces références. Les directeurs « multitâches » - évoqués au début de ce travail - n’ont en effet que peu de temps à consacrer aux concepts qui parlent de l’entreprise. Ce n’est pas leur métier de base. Ce n’est donc pas parce qu’il existe une littérature que les individus concernés la maitrise.
Le sujet étant important, il est cependant nécessaire d’en faire une photographie pour notre lecteur. Les différentes évolutions de la vision de l’entreprise sont connues. La plus célèbre d’entre elles, qui a marqué la manière de concevoir une organisation, est celle de Taylor : la sectorialisation du travail. Mais nombreux sont les auteurs qui ont classifié l’organisation, que ce soit Gareth (avec ses huit modèles, 1999) ou Kolb (avec sa grille d’analyse, 1984).
D’autres ont également écrit sur le management : là aussi, il y a eu foison d’idées et de principes. A ce sujet, nous retiendrons une notion de Sandra Enlart (2009); elle mentionnait, lors d’un groupe de direction des ressources humaines, qu’il ne fallait pas oublier que « …la performance est d’abord humaine et sociale ». D’où le fait que, recherches nombreuses il y a, classification des organisations et du management il y a, même si, dans la réalité, c’est le contexte avec les « vrais gens » (Enlart, 2009, échange spontané) qui fait la différence. Ce sont eux qui constituent le sang de l’entreprise.
Nous constatons donc que la problématique de l’entreprise n’est plus uniquement l’apanage des sciences de gestion. Les sciences de l’éducation, avec leur regard pluridisciplinaire, ont elles aussi un rôle à jouer. C’est le cas non seulement - en termes simples - de formation des collaborateurs, mais aussi et surtout - sous l’angle de l’organisation, du savoir, de l’Apprendre5 - de cette faculté à aller regarder ce qui se passe ailleurs, dans les autres sciences.
2.4. Apprendre au sein des organisations ?
Mais qu’en est-il du souci d’apprendre au sein des organisations ? N’engage-t-on pas des personnes compétentes pour un poste ?
Le temps consacré à l’écriture du cahier des charges (voire du descriptif de fonction) pour définir la fonction est-il toujours bien utilisé ?
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5!Ce terme emprunté à Giordan (ibid.) évite la confusion avec le terme « apprentissage » qui désigne également une formation initiale permettant l’obtention d’un certificat fédéral de capacité!
Comment peut-on oublier de revenir sur l’objet « travail » pour l’analyser et en comprendre les mécanismes permettant à la personne concernée de répondre à son cahier des charges ? Qu’en est-il alors de la place de l’apprendre dans ce contexte ? Quels sont les moyens mis à disposition des collaborateurs pour que l’entreprise soit à même de faire face aux enjeux d’efficience et d’adaptabilité ? Comment faire pour que les collaborateurs tendent vers ces objectifs ?
2.5. Les trois regards théoriques
Trois regards ont été choisis - au détriment d’autres bien sûr. Comme nous avons pu le voir, l’organisation est un sujet qui mobilise la recherche sur un large spectre. Je vous propose dès lors de resserrer celui-ci en se focalisant sur trois regards théoriques :
1. L’organisation vue sous les angles sociologique, psychanalytique et physiologique.
2. L’aspect «savoir – apprendre au sein de l’organisation » considéré sous l’approche compétences, l’apprentissage collectif et in fine sens et action de l’agir collectif.
3. L’organisation apprenante (OA) en tant que concept, qui prend en compte les apports liés aux routines, à une modification de nos schémas mentaux et de réflexion. Il s’agit plus spécifiquement du concept général de l’OA avec, d’une part, « savoir et apprendre (responsabilisation) » et de l’autre, organisation (communication) et hiérarchie plus particulièrement.
Ces trois regards ne sont pas antinomiques. Ils apportent une vision de l’organisation permettant d’appréhender les différents concepts. Parmi ceux-ci, nous noterons le fait que l’organisation est vivante, composée d’humains au service d’une cause (quelle qu’elle soit) et qui se transforme au fil des jours et des expériences quotidiennes. Ne prendre en considération qu’un seul aspect de l’entreprise, c’est faire fi des différents regards portés par des chercheurs.
La posture utilisée par les auteurs choisis précise l’angle sous lequel on regarde l’objet à analyser. Les différentes représentations proposées par ces auteurs, présentées dans les différents chapitres, me permettront de confronter ou non, les données que j’ai collectées.
Un des problèmes de l’entreprise, c’est de définir des modes de coopération efficaces entre ses collaborateurs. D’être conscient des multiples jeux de pouvoir qui s’exercent au travers d’une structure hiérarchique. D’expliciter les objectifs individuels et collectifs des personnes et de la structure. D’établir des relations durables, dans un contexte évolutif et changeant.
La vision portée sur une organisation conditionne tout le contexte et les actions qui en découlent, qui seront dès lors formatés. Comme le démontre Enriquez sur la force de l’inconscient face à l’organisation, chaque membre d’une organisation vit une tension entre deux pulsions. Cela permet de comprendre les enjeux cachés ou, tout du moins, non explicités de chacune et chacun.
2.6. L’organisation Apprenante – Historique
Le thème de l’organisation dite « apprenante » n’est pas nouveau. Dès 1978, Argyris l’aborde avec « l’apprentissage organisationnel », en s’appuyant sur Hubert A. Simon, cité par Bouvier (2001). C’est ensuite Schön (1993), qui poursuit avec « le praticien réflexif ». Viendra encore Peter Senge (1991) qui, avec sa « cinquième discipline », propose une réflexion (plutôt qu’un modèle) sur les différents fonctionnements au sein d’une entreprise.
A l’époque, cet aspect précurseur était important. La majorité des organisations n’ont cependant que très peu suivi cette vision. La conception d’une organisation est restée figée sur les modèles précédents.
En 2011, l’organisation apprenante est loin d’être le modèle majoritairement présent dans les entreprises. Plus spécifiquement, on peut s’étonner que les institutions socioéducatives - où l’on pourrait imaginer une plus grande facilité, tant dans l’approche que dans les représentations faites au sujet de l’entreprise - ne se soient pas emparées de ce « modèle » ou, dans tous les cas, des réflexions, des recherches et des apports de l’organisation apprenante.
On peut alors voir émerger ça et là des parties de l’organisation apprenante. C’est notamment le cas - lors des différentes présentations d’entreprise dans le cadre du cours de master de S. Enlart - avec l’exemple de ce directeur qui, de par sa formation liée au coaching, possédait une vision de l’organisation différente de la majorité des autres dirigeants rencontrés.
L’aspect flou de la dénomination « entreprise apprenante », la méconnaissance de ce concept ou la conception que l’on s’en fait rendent ce sujet peu clair. Combien d’entreprises pensent- elles être apprenantes, ne serait-ce que parce qu’elles forment des apprentis ou suscitent de la formation continue ? Elles dépassent cependant rarement ce stade pour s’engager plus loin, dans la réforme des structures et de son fonctionnement au quotidien.
La réalité pour les managers pourrait facilement être assimilée à celle des directeurs
« multitâches » cités plus haut. Ce sont des gens qui ont un autre métier et on leur demande de prendre soin d’autres personnes, de faire en sortes que celles-ci produisent et qu’elles soient heureuses. Cette tâche n’est pas aisée, surtout compte tenu du fait que les managers ne sont souvent ni formés ni outillés pour l’assumer. Sans omettre le fait que les moyens mis à disposition ne sont souvent pas suffisants et qu’il est indispensable d’accorder des moyens, de l’autonomie, de la reconnaissance et de la confiance. Dans Le mythe de l’entreprise, Jean- Pierre le Goff rejoint écrit :
« La pression sur les cadres est aujourd’hui considérable. La longue liste de leurs devoirs et de leurs compétences dans les chartes est proprement irréaliste. Quel individu pourrait prétendre réunir en lui ces vertus et ces capacités ? Représentant fidèle et loyal de l’entreprise, dévoué sans compter à la tâche commune, disposant des connaissances techniques et du savoir-faire, il doit de plus inspirer la confiance, faire preuve de capacités d’écoute, de conviction, d’animation, de dynamisation des équipes. Il est véritablement « l’homme nouveau » de l’entreprise du troisième type que les spécialistes conseils se proposent de forger. L’entreprise a ses nouveaux héros, travailleurs infatigables, affrontant toutes les difficultés, surmontant toutes les épreuves en perpétuels gagnants. Les cadres sont de tous côtés invités à s’identifier à cette image …. Qui est en fait un imaginaire, un recueil d’images pieuses et saintes de l’organisation ». (Le Goff, 1996, p. 110).
2.7. Le terrain : la petite enfance
Les dirigeants s’accordent pour parler de la formation tout au long de la vie, les budgets formation peuvent être importants dans une entreprise, mais l’organisation pense-t-elle le savoir collectif au quotidien? La répartition des compétences ? Y a-t-il attention envers les collaborateurs ? Quelles sont les pratiques quotidiennes ? Comment passe-t-on de la parole aux actes ? Le monde de l’éducation serait il attentif à ce sujet ou au contraire pas du tout ? Il paraît indispensable de se pencher sur ce microcosme particulier du monde de la petite enfance. C’est à dessein que je parle d’un « monde », car c’en est véritablement un : celui d’adultes qui choisissent de s’occuper de tout-petits et auxquels on demande de tout mettre en œuvre pour favoriser le développement et l’autonomie de ces enfants. Un monde où la réalité du travail est comme inexistante, avec des conditions de travail « hors normes » par rapport à la majorité des travailleurs.
Mais comment sont-ils traités en tant qu’adultes ? Comment peuvent-ils gérer cette tension entre la nécessité d’être adéquats envers les enfants et le fait de devoir accepter que la hiérarchie ne le soit pas envers eux ?
Forts de ces constats, qu’en est-il sur le terrain ? Comment peut-on passer des concepts à la réalité quotidienne ? Quelles sont les pratiques, si elles existent ? Qu’en est-il, dans les institutions socio-éducatives, de la problématique de la communication, de la responsabilisation au sein de ces organisations ?
Je vais orienter cette recherche sur le terrain des institutions de la petite enfance (IPE). Je souhaite en effet d’abord examiner comment se fait le lien entre la finalité de l’éducation préscolaire (laquelle demande aux professionnels de développer l’autonomie et la responsabilisation des enfants), le management auprès des adultes puis la communication.
Il me faut découvrir si ces institutions se préoccupent ou non des adultes, du triangle
« organisation – savoir – apprendre ». Je veux également examiner également comment l’entreprise apprend au quotidien, comment elle passe de la parole aux actes et surtout la manière dont une institution possédant une mission d’éducation se préoccupe de ses collaborateurs, ceci en lien avec le concept d’entreprise apprenante.
2.8. Synthèse sur l’organisation
En résumé, l’organisation conditionne notre vie, qu’il s’agisse de nos loisirs ou du monde du travail. L’organisation est donc un sujet qui dépasse dorénavant le monde des sciences de la gestion. Les sciences de l’éducation apportent ainsi une vision importante, à savoir le triangle
« organisation – savoir – apprendre ».
Le terrain d’observation retenu est le monde de l’éducation, plus spécifiquement celui de la petite enfance. Ce choix s’explique, d’une part, par le fait que mon parcours professionnel est lié à ces institutions et, d’autre part, par l’intérêt que suscite chez moi ce contexte. Un contexte où l’on demande à des professionnels de co-éduquer des enfants à l’autonomie et à la prise de responsabilité sans pour autant qu’il y ait réciprocité.
Mes valeurs, ma trajectoire de vie et mon expérience professionnelle ont renforcé chez moi l’idée que la « bientraitance6 des collaborateurs » - et ici plus spécifiquement la communication et la responsabilisation de ces derniers - est indissociable de la bientraitance envers les enfants si l’on veut que l’institution soit reconnue et de qualité.
Il est évident que cela ne peut se produire sans évoquer au préalable le contexte spécifique de la petite enfance, régie par des lois tant fédérales que cantonales.
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6!Le choix de l’orthographe est volontaire, il ne s’agit pas seulement de bien traiter mais d’aller plus en amont afin de faire disparaître les douces violences.!
3. Contexte de la petite enfance
Dans cette partie, nous allons parler du contexte dans lequel s’inscrit la petite enfance. Pour votre gouverne, nous vous informons que des extraits tirés d’un entretien7 seront restitués dans cette partie.
3.1. Cadre légal
La Confédération helvétique délègue la surveillance des institutions de petite enfance (IPE) aux cantons. Ceux-ci confient alors la responsabilité - non plus de la surveillance, mais de la réalisation (au sens global) - de ces institutions aux communes. Ces dernières peuvent elles- mêmes passer le relais entre autres à des associations, fondations ou groupements intercommunaux ou privés pour la gestion desdites institutions.
En préambule, il convient de préciser quelques points :
- l’autorisation d’exploiter une IPE est accordée nominativement par le canton à la personne qui en assume la direction ;
- au niveau genevois, le financement est assuré par les subsides accordés par les communes et via le Fonds intercommunal alimenté par toutes les communes genevoises. Celui-ci intervient actuellement dès la troisième année d’ouverture de l’institution, par le biais d’un versement unique. Les deux premières années peuvent quant à elle être subventionnées par la Confédération (Office fédéral des assurances sociales - OFAS) sous forme d’aide à l’ouverture de l’institution.
Sur le plan genevois, une loi sur « les structures d’accueil de la petite enfance et sur l’accueil familial de jour » a été adoptée le 14 novembre 2003. Hormis les normes d’encadrement, l’organisation n’y est pas précisée. Chaque commune peut donc choisir la structure juridique qui chapeautera la direction. « Au niveau de la Ville, tout le personnel est engagé par le Conseil administratif, cela veut dire appartenance. In fine, on pourrait dire à une éducatrice, il n’y a plus d’enfants, alors on vous met à la caisse de la piscine. C’est important. » (Géraldine, page 5, ligne 67 )
Il existe des associations professionnelles représentant, d’une part, les cadres (anciennement pour les directrices de crèches) et, d’autre part, les éducatrices. Leur impact auprès des pouvoirs publics est cependant plus faible que celui des syndicats, car le fonctionnement de ces associations repose sur du volontariat.
Les employeurs possèdent également leur association. Dans les faits, les employeurs sont cependant le plus souvent représentés par les directions des crèches.
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7 Voir la retranscription de l’entretien de Géraldine dans les annexes sous embargo.!
3.1. Enjeux
Historiquement, les crèches étaient des institutions philanthropiques : la première crèche genevoise a été fondée en 1874. Elles accueillaient durant la journée les enfants des ouvrières qui devaient travailler. Les dames patronnesses s’occupaient dès lors de ces pauvres enfants (aux sens propre comme figuré). L’image des crèches à cette époque était négative. Il faudra attendre les années 90 pour que ces lieux soient reconnus comme un espace bénéfique pour les tout-petits.
Depuis 10 ans, le domaine de l’éducation préscolaire genevois subit des changements susceptibles d’influencer durablement la vie des IPE, en particulier :
• la prise de conscience du monde associatif du fait qu’il constitue un service public ;
• le statu quo de la formation des éducateurs en niveau école supérieure (ES), et non en niveau Haute école du travail social (HETS) ;
• le concordat d’harmonisation suisse pour l’entrée à l’école (HARMOS) ;
• l’arrivée des CFC ASE,
• la pénurie d’éducatrices.
Il ne faut pas non plus omettre les nombreuses interventions parlementaires liées à ce domaine hautement sensible sur le plan politique. Aujourd’hui, tous les partis politiques s’intéressent en effet beaucoup à ce dossier, dont ils ont par ailleurs tous une vision différente. Nombreuses sont les motions, les interpellations et autres initiatives consacrées à la petite enfance que traite le Grand Conseil, avec pour objectif d’augmenter les places d’accueil ou de réduire les coûts.
Les deux seuls outils disponibles pour diminuer les coûts sont les charges liées à la masse salariale et les écolages payés par les parents. Prendre le risque de réduire le salaire des éducateurs, c’est assumer le risque de ne pas pouvoir ouvrir l’institution au vu de la pénurie actuelle de personnel qualifié.
Sachant qu’un budget est en moyenne composé de charges salariales (80%), de charges de bâtiment (15%) et de frais directs liés aux enfants (alimentation, jeux, etc.) (5%), ces réductions passent obligatoirement par une adaptation des normes d’encadrement (rapport entre le nombre d’enfants et d’adultes encadrant) et une diminution du nombre d’éducatrices au sein des institutions. Selon les recommandations du service de l’évaluation des lieux de placement (ELP), le rapport devrait être de 2/3 d’éducatrices et 1/3 d’autres collaborateurs, mais dans tous les cas il ne être inférieur à 50/50. «Chez nous, c’est (ndlr) « 66% » (Géraldine, page 4, ligne 34).
D’où l’acceptation parfois difficile des assistants socio-éducatifs (ASE) au sein des institutions, car ils viennent « prendre » leur travail.
Sur le terrain, tous ces facteurs ont des répercussions sur le quotidien des équipes. Comme toutes les organisations, les IPE doivent en effet s’adapter pour répondre à ces changements structuraux. Je n’aborderai pas ici la nécessaire adaptation de la formation des éducateurs pour faire face à l’arrivée des ASE. « Dans 5 ans, on devra faire face et, pour eux, c’est plutôt
« aujourd’hui, je fais quoi avec mon groupe ? » (Géraldine, page 10, ligne 298)
Ces entreprises socio-éducatives fonctionnent de manière autonome, avec une hiérarchie plus ou moins importante et/ou rigide. Chacune construit son organigramme. Le seul point commun de ces IPE se situe au niveau de la responsabilité des éducateurs et de la direction.
Pour mémoire, celle-ci assume la responsabilité totale de l’institution ; les éducateurs se voient accorder une délégation de responsabilité concernant l’accueil quotidien des enfants et leur prise en charge, sans oublier l’organisation du groupe d’adultes.
« Toutes les personnes sont sous la responsabilité de la direction. Après évidement, l’aide doit se référer à l’éducatrice pour les choses quotidiennes, mais par exemple, on a des gens en validation des acquis pour donner des médicaments. C’est la direction qui dit « oui, cette personne peut mettre un suppositoire » ou « elle a droit de sortir ». C’est la direction qui prend cette responsabilité ». (Géraldine, page 6, ligne 103)
Dans ce contexte, certaines communes ont organisé de manière identique toutes leurs institutions, par exemple au niveau de la direction : on peut trouver une direction avec une adjointe, une codirection - « Il n’y a pas de direction adjointe : c’est une codirection. C’est elles qui sont responsables de leurs équipes (Géraldine, page 6, ligne 98) - voire une direction pour plusieurs institutions, avec une adjointe spécifiquement pédagogique basée au sein de chaque institution.
La diversité fait la richesse, mais il faut admettre que réaliser une photographie des IPE revient à évoquer quasiment chacune d’elles, alors que les problématiques sont identiques.
« L’avantage, c’est un job où tu peux continuellement créer et avancer, car rien n’est stabilisé. Le secteur de la petite enfance a encore beaucoup de questions à se poser ».
(Géraldine, page 11. Ligne 350).
C’est dans ce contexte que nous menons notre recherche, même si nous ne nous restreignons pas au niveau des IPE Genevoises.
4. Cadre théorique
4.1. Introduction
Un cadre théorique vise à se placer dans une position de rupture « avec les préjugés et les fausses évidences qui nous donnent seulement l'illusion de comprendre les choses. » (Quivy et Van Campenhoudt, 1995, p.15).
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«La théorie est avant tout un moyen de donner un sens à nos connaissances. On peut la définir comme un ensemble de propositions logiquement reliées, encadrant un plus ou moins grand nombre de faits observés et formant un réseau de généralisations dont on peut dériver des explications pour un certain nombre de phénomènes sociaux. » (Gingras, 2003, p.106).
Ce cadre théorique s’inscrit dans la suite logique de la problématique, afin d’aller ensuite chercher des réponses sur le terrain, puis de les analyser. Comme nous l’avons vu précédemment, le sujet des organisations - et plus spécifiquement de l’entreprise – est un thème d’étude prisé depuis de nombreuses années. Pour notre recherche, nous avons choisi des auteurs qui se sont intéressés à notre problématique, mais qui ont adopté des angles de recherche différents sur le sujet.
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4.2. Schéma de Réflexion Théorique
Voici le schéma de la pensée qui a structuré l’analyse théorique de ce mémoire. Il est lié au trois regards théoriques évoqués au départ de ce travail :!
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Figure 1 : Schéma de réflexion
4.3. Présentation
Le schéma ci-dessus est destiné à structurer notre réflexion théorique, et plus précisément l’exploration générale des différents courants de pensées autour de notre sujet. Afin d’être bien compris – pour pouvoir ensuite être exploité – ce schéma théorique est divisé en 4 parties, elles-mêmes divisées en sous-parties. Il nous semble en effet important de poser clairement les bases de la réflexion, étant donné la multitude de recherches et d’approches existant sur le thème de l’organisation.
Nous commencerons par le premier cercle - soit l’approche de l’organisation en tant que telle - sous l’angle de différentes approches : sociologique, psychanalytique, identitaire et physiologique.
La seconde partie verra le développement du concept « le savoir – l’apprendre au sein de l’organisation », par le biais des regards portés sur cette thématique via l’approche stratégique, l’apprendre collectif, l’approche compétences et l’apprendre. Cette vision est indispensable dans le contexte de l’entreprise apprenante.
La troisième et dernière partie de ce cadre théorique portera, elle, sur le thème spécifique de l’organisation apprenante, sur la base des auteurs de référence en la matière.
L’intersection entre les trois cercles est nommée « question de recherche, action empirique ».
Après avoir posé le cadre, il s’agit en effet de confirmer l’interrogation de « La crèche, une entreprise apprenante » et de découvrir l’action non plus théorique mais empirique qui pourrait être commune aux références des trois regards.
4.4. Premier cercle : « Qu’est-ce qu’une organisation »
Pourquoi s’intéresser aux organisations ? Est-ce parce que, comme le dit Henry Mintzberg (1989)8 :
« Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont encore des organisations qui ont veillé à notre éducation, de façon que, plus tard, nous puissions travailler dans des organisations. [...] Et, notre dernière heure venue, ce seront encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles ».
Comme nous l’avons vu précédemment, le champ de l’organisation est donc vaste et de nombreux auteurs s’y sont penchés. Vu l’impossibilité de faire référence à chacun d’entre eux, nous avons donc fait le choix délibéré de ne pas en aborder certains : c’est notamment le cas d’Ardoino (2005) Sainseaulieu (2000), Friedberg et Crozier (1981), tous des auteurs pourtant régulièrement cités.
Avant de vous présenter les différents courants de pensées autour de l’organisation, nous vous proposons de commencer par un bref historique des organisations. Nous faisons en effet le choix de l’intégrer dans le texte original et non pas de le faire figurer parmi les annexes. Car il serait dès lors dommage que le lecteur ne puisse prendre connaissance de ces éléments essentiels à la compréhension du sujet.
4.4.1. Historique des organisations
Le concept d’organisation apparaît lors du développement des grandes entreprises, de l’apparition de la bureaucratie et de la volonté de rationnaliser pour faire face à l’accroissement d’échelle, ceci entre le XIXème et le XXème siècle.
Ce sont les ingénieurs, avec leur penchant pour la rationnalité, qui ont réfléchi aux moyens de relever les défis posés par le contexte de l’époque. Frederick W. Taylor (1856 - 1915) en est l’exemple le plus connu. Monomane de l’efficacité, il va mettre en œuvre « l’organisation scientifique du travail ».
Celui qui a posé le socle de la réflexion sur le management - et dont la théorie imprègne aujourd’hui encore ce domaine - est le français Henri Fayol (1841-1925). Il a défini la fonction de direction en cinq mots : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Si la structuration des organisations par l’introduction de règles strictes guida la pensée managériale et scientifique durant les trente premières années du XXème siècle, c’est dans les années 1950 que l’école des relations humaines va se manifester. Ainsi, c’est avec la
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8 Note de cours Enlart, S.!
recherche sur les motivations réelles des travailleurs (au sein de la Western Electric) que Elton Mayo (1880 – 1949) réfutera le concept de Taylor concernant l’intérêt personnel, Il découvrira ainsi « l’effet Hawthorne », du nom de la ville où est implantée la société analysée.
Brièvement exposé, cette théorie postule que « … ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité »9 .
Les travaux d’Abraham Maslow (1940) – basés sur sa désormais célèbre pyramide des besoins - marqueront également les esprits. Ils étayeront le principe selon lequel la coopération est supérieure à la valorisation individuelle et à la division du travail.
Dans les années 1960, c’est au tour de Chris Agyris (1961) d’alimenter le débat sur les relations entre l’homme et son travail. Ses travaux s’articulent entre autres autour de l’idée que c’est en donnant un sens à sa vie que l’homme au travail va effectuer celui-ci. Avec eux se profile donc la notion d’une responsabilisation accrue des travailleurs.
A la même époque se développe l’approche psychanalytique, notamment grâce à des chercheurs tels qu’Eugène Enriquez (1972). C’est l’arrivée des interventions psychosociologiques. A noter que celles-ci seront d’ailleurs contestées aux Etats-Unis pour leur caractère trop «psychanalysant ».
La notion d’environnement fait ensuite son apparition, à l’instar de la théorie de l’action.
Crozier et Friedberg (1977) démontrent ainsi que, dans les relations humaines et l’action sociale, le rôle central est donné aux relations de pouvoir.
Dès les années 1970, enfin, l’organisation est vue comme un mélange entre structures et relations. Le terme « d’adhocratie »10 apparaît alors pour qualifier les nouvelles formes d’organisations, en particulier dans les entreprises informatiques.
Actuellement, une grande partie des chercheurs s’accordent à penser qu’il existe une dynamique interactive entre la structure et les acteurs. Les organisations sont modelées par les systèmes de conceptions des personnes, tout comme par les règles qu’elles posent. Quant à la structure organisationnelle de l’organisation, ses normes et sa culture, elles définissent les conceptions de chaque individu.
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9http://books.google.ch/books?id=HdIEc4eNNFUC&pg=PA6&lpg=PA6&dq=ce+n'est+pas+tant+l'amélioration+des+conditi ons+objectives+de+travail&source=bl&ots=0JD-
OU9be&sig=6jzP764E6ZNnPWGWBUoIlATZAQM&hl=fr&ei=3bm7Tpn3IML64QTYybCqCA&sa=X&oi=book_result&c t=result&resnum=1&sqi=2&ved=0CB8Q6AEwAA#v=onepage&q=ce%20n'est%20pas%20tant%20l'amélioration%20des%2 0conditions%20objectives%20de%20travail&f=false . Adresse valide le 10.11.11.!
10 L’adhocratie est une expression de l’auteur Alvin Tofler. Popularisée par Robert Waterman avec le livre «Adhocracy - The power to change», elle correspond à l’opposé de la bureaucratie : pendant que la bureaucratie place l’emphase dans la rigidité des routines, l’adhocratie place l’emphase sur la simplification des processus et l’adaptation à chaque situation particulière. L’adhocratie est donc applicable à n’importe quelle organisation qui n’obéit pas aux normes bureaucratiques traditionnelles, généralement dominantes en entreprises en phase de maturité. Le but de l’adhocratie est la détection de nouvelles opportunités, la résolution de problèmes et l’obtention de résultats par la stimulation à la créativité individuelle comme chemin pour la rénovation organisationnelle.!
4.4.2. L’approche sociologique des organisations
L’approche sociologique des organisations fait partie intégrante de la sociologie. Abordons pour commencer la définition de l’approche sociologique des organisations. Elle a pour objet la compréhension des organisations, tant en termes de production des connaissances que du changement de fonctionnement.
Elle étudie la manière dont les acteurs créent et coordonnent des activités organisées. Nous sommes donc bien dans la posture de l’observation d’une dynamique d’individus producteurs, ce dans un contexte organisationnel donné. Une meilleure efficacité collective constitue l’objectif à atteindre.
Notre choix des auteurs (Gareth11 et Bernoux 1995-2005) s’est fait par rapport à leur point d’ancrage, tout comme l’objet d’étude, soit la responsabilisation et la communication au sein de l’entreprise. A noter que si Gareth a marqué son temps avec ses huit métaphores, Bernoux se positionne quant à lui sous l’angle des logiques d’action.
Nous avons longtemps hésité à remplacer Gareth par Mintzberg (« l’école de la contingence »12.) Gareth est cependant apparu comme étant le plus approprié, en raison de la pertinence de sa position sur le rôle de l’individu, la culture et les questions de pouvoir au sein des organisations : « Ces théories de la contingence ne permettent pas de montrer comment les acteurs peuvent être à la fois ceux qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence et lui permettent d'évoluer », (Bernoux and all. 2005 p 22). A noter que la question ne s’est pas posée concernant le choix de Bernoux, sa vision transversale s’étant naturellement imposée.
Nous aurions aussi pu aisément retenir Crozier et Friedberg (pour leur vision « théorie de l’acteur stratégique »13) ou Maslow et sa célèbre pyramide des besoins. Tous s’inscrivent dans
« l’école des relations humaines »14. Leur approche est cependant plus « uniciste » que multi- facettes.
4.4.2.1. L’organisation représentée par des images
Gareth (1989) propose des images pour décoder l’organisation15. Il repère ainsi huit modèles pour aborder l’organisation : celle-ci peut ainsi être considérée autant comme une machine, un organisme vivant, une culture, un lieu de pouvoir, une construction sociale, un lieu de transactions que comme un outil de domination.
Ces modèles sont selon (Enlart & Jacquemet, 2007)
“… autant de représentations que nous avons de ce qu’est une organisation” (p.17).
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11 www.users.skynet.be/gerard.pirotton adresse valide le 29.04.12!
12 http://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie_des_organisations, adresse valide le 1.11.11!
13 Ibid!
14 Ibid!
15 Pour le lecteur novice, le lien ci après permet de mieux comprendre ces propos. www.users.skynet.be/gerard.pirotton adresse valide le 29.04. 2012
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Les métaphores de Gareth nous permettent de faire connaissance avec les approches théoriques principales. L’une d’entre elles est celle dite du cerveau :
« La métaphore du cerveau propose de concevoir l’organisation comme le fruit d’une interaction entre des entités. A l’image des deux hémisphères qui composent notre cerveau, l’organisation peut être le fruit d’une action réciproque entre hémisphères spécialisés, coordonnés et distincts qui se retrouvent dans l’action, complémentaires.
Cette métaphore s’applique tout particulièrement au traitement de l’information. A la base de toute organisation, on constate en effet la persistance d’une donnée fondamentale : l’information.[...] En perpétuelle évolution, le monde impose aux organisations, outre le fait de gérer l’information, de s’adapter continuellement.
L’organisation est dans l’obligation d’innover, d’apprendre, d’apprendre à apprendre.
Cette réalité des choses renforce cette métaphore du cerveau.»16
Vous aurez compris que la métaphore du cerveau représente l’organisation apprenante.
L’usage de ces métaphores permet d’avoir des visions différenciées, comme si nous utilisions diverses paires des lunettes, d’où la possibilité d’analyser et de comprendre la réalité organisationnelle.
Gareth démontre non pas la réalité, mais bien une conception des organisations. Il postule que la capacité de voir l’organisation selon différentes approches permet à l’observateur d’enrichir sa compréhension. Sa force réside dans le fait qu’il utilise la métaphore comme un processus pour l’action et un outil de raisonnement.
Il convient en outre de prendre en considération le fait qu’en tant qu’observateur – tout comme la personne qui travaille – la capacité à posséder ma propre conception de l’organisation ne doit pas être ignorée.
Dans sa proposition, Gareth met donc en avant le fait que si la curiosité intellectuelle joue un rôle, c’est également le cas pour notre ouverture face à notre vision de l’action. Cet auteur nous contraint également à prendre du recul face à l’image que nous fournit la métaphore et que notre cerveau privilégie spontanément pour des motifs implicites.
« L’imaginisation », terme créé par Gareth (1989), est utilisée pour désigner « l’art de décoder les problèmes de l’organisation, où image et action ont un lien étroit ».
Ces métaphores répondent aussi à la complexité des organisations : elles nous montrent que si l’organisation influence son environnement, celui-ci lui impose en retour des contraintes d’évolution et d’adaptation.
Reste que, quelle que soit l’image utilisée, l’objectif des organisations consiste à atteindre de manière efficiente la production de biens et de service, en déterminant la manière la plus adéquate d’organiser les individus pour atteindre l’objectif. Le rôle des directions est dès lors
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16 http://www.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877018145 adresse valide le 11.11.11
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de prendre une décision en fonction de l’analyse de la situation, en lien avec leur représentation de leur entreprise, en tenant compte des diverses métaphores.
En conclusion, Gareth – par ses métaphores qui restent d’actualité - souhaite que la complexité des organisations nous pousse non seulement à posséder une curiosité intellectuelle face aux différents courants théoriques, mais aussi à nous faire prendre conscience des modes de pensée qu’elles induisent et de la mise en œuvre des actions.
Contrairement aux approches managériales où « il suffit de … » pour réussir à être un bon manager, Gareth nous invite à réfléchir à notre façon de penser et d’agir.
4.4.2.2. Les logiques d’action
C’est par le biais de Philippe Bernoux, sociologue à l’origine de nombreuses recherches dans les entreprises - sur leur création, leur organisation et l'effet des nouvelles technologies - que nous allons développer cette thématique.
Le livre « Les nouvelles approches sociologiques des organisations » - écrit avec trois confrères - est le livre de référence pour cette partie. (Bernoux and all 2005)
Bernoux et ses co-auteurs travaillent sur la théorie de la sociologie des logiques d’action, une approche qu’ils définissent comme transversale. Cette théorie prétend concilier les différents courants de la sociologie des organisations, qui s’ignorent au lieu de s’enrichir mutuellement.
Ils constatent que les repères traditionnels du management et des modèles d’organisation s’effritent, d’où la difficulté de pérenniser les entreprises. A cela vient s’ajouter le discours selon lequel les contraintes techniques, économiques et financières sont des causes - et non des conséquences - un discours pourtant dépassé.
Ceci nous amène au sujet de la connaissance. Pour les auteurs, c’est le rôle de la sociologie des organisations que de donner des « clés de compréhension » (p. 7).
L’Homme au centre de l’organisation ! Les individus sont englobés par l’homme (homo sapiens), en tenant compte de leurs différences et de leurs points communs, sans oublier pour autant leur culture et leur identités propres. L’homme est un constituant du groupe.
Les logiques d’actions sont d’abord une posture théorique. En effet, la force de ce concept réside dans la multipolarité des théories. Bernoux emprunte à J. Habermas, philosophe, l’explicitation de ce concept des logiques d’actions.
« …L’accord et l’influence sont des mécanismes de coordination de l’action qui s’excluent, du moins du point de vue des intéressés. Il est impossible d’engager des processus d’intercompréhension dans l’intention d’aboutir à un accord avec un participant à l’interaction et en même temps dans le but de l’influencer, c'est-à-dire d’exercer sur lui une action causale » (Cité par Bernoux and co p. 202 Habermas p 417)
Ces deux penseurs expriment la sociologie comme une équation :
Figure 2 : la sociologie comme équation Leur force, c’est le fait de prendre en compte non seulement les approches des sociologues, mais également l’approche psychanalytique, en mentionnant Enriquez, prochain auteur de référence. Hormis cette posture, il y a aussi le lien avec la complexité qu’est une entreprise.
On pourrait penser que cette approche est un peu « fourre-tout », car elle fait référence à de multiples concepts. La base théorique et la méthodologie proposées démontrent cependant que la réalité est toute autre.
4.4.3. L’approche psychanalytique
De par sa mise en évidence de « la structure fondamentale de l'appareil inconscient de l'organisation », il inscrit une vision de l’organisation différente de celles des sociologues présentés ci-dessus.
Je me permets de citer les 7 instances fondamentales de l’organisation - moins connues que les images de Gareth – pour ne pas égarer le lecteur :
• l’instance mythique
• l’instance sociale historique
• l’instance institutionnelle
• l’instance organisatrice
• l’instance pulsionnelle
• l’instance groupale
• l’instance historique.
Selon Enriquez, il y a un mythe à la base de l’organisation. Support essentiel à la création d’un groupe, le mythe poursuit l’objectif de la création d’une base commune concernant les comportements et les pensées. Etre dans le mythe, c’est consentir à demeurer dans le monde de la communauté.
A noter que le refus de suivre les règles du mythe entraine un rejet de l’individu par l’organisation. Cet élément peut donc devenir ainsi un élément de tension pour la personne.
Le mythe seul ne suffit pas à façonner une entreprise. L’idéologie est une nécessité pour la construction de son identité, tout comme le sont la solidarité autour d’une cause, la fascination et la reconnaissance par le leader.
Pour qu’une organisation perdure, il convient de rajouter un ingrédient : l’institution.
Le terme d’institution se rapporte à un ensemble de règles de vie, qui vont organiser les rapports sociaux entre les membres de cette organisation. Ces règles sont souvent l’expression de droits et d’interdits ; elles ont force de loi et sont l’expression de la vérité. L’élément de justesse et de pertinence concernant ces règles est parfois écarté de la réflexion.
Il faut être conscient que l’organisation n’existe pas sans l’institution. L’organisation façonne un système, lequel permet à l’institution et aux règles de vie d’être réelles. Le but est entre autres de se défendre contre les mouvements destructeurs. Les pensées et la liberté de parole peuvent en effet « menacer » l’organisation.
Au sein de l’organisation, il est naturel que des groupes se forment de manière spontanée.
Ceux-ci permettent aux individus de s’intégrer, d’avoir la perception d’une reconnaissance, d’être accepté. Ces groupes se forment autour d’un projet commun, une vision du monde.
Pris de manière positive, ces groupes peuvent engendrer une émulation au service de l’organisation. Un groupe fort peut cependant remettre en question les règles de vie et, par là- même, déstabiliser l’organisation.
Le dernier rôle important au sein de l’organisation est celui de l’individu. De par son comportement, il va influencer la construction de l’organisation. Si son comportement est déviant, il peut dès lors être marginalisé ou idéalisé (comme Hitler par exemple).
Pour Enriquez, l’instance pulsionnelle est présente à tous les niveaux de l’organisation. Elle s’appuie sur Freud, qui distingue deux formes de pulsions : celle de vie (qui fait de nous des personnes de relations, sur les plans affectif autant qu’intellectuel, au travail ou ailleurs) ; celle de mort, qui se retourne contre l’autre mais aussi contre soi-même. Avec pour conséquence la sortie de l’organisation ou l’autodestruction.
S’inspirant de Freud, Enriquez met en avant le fait que la personne est le produit d’une histoire dont elle cherche à devenir le sujet. Cette découverte aboutit à une nouvelle définition de l'organisation, désormais considérée comme un système imaginaire, symbolique et culturel, qui sert de référentiel à la dynamique imaginaire (moteur et leurre) dans l'organisation.
Cette vision de l’organisation complète bien les deux premières approches développées ci- dessus. En comparaison avec Bernoux, ces sept instances ne sont pas des méthodes d’analyse ; elles apportent en revanche un niveau différent sur le plan de l’analyse sociologique des organisations. Dans le cadre de ce mémoire, cette approche conforte!le!rôle de l’individu dans l’organisation.
