MBA L ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS. Seconde édition, revue et complétée. Groupe Eyrolles, 2005, 2008 ISBN :

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L’ ESSENTIEL DU MANAGEMENT PAR LES MEILLEURS PROFESSEURS

Seconde édition, revue et complétée

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Par BRUNO DUFOUR

Bruno Dufour (Essec, EHESS) est à la fois un homme d’entreprise et d’enseignement supérieur. Après avoir débuté dans le marketing, obtenu une bourse de recherche FNEGE pour la Creative Education Foundation de l’université de Buffalo (États-Unis), il a enseigné à l’Essec puis a dirigé pendant dix ans une entreprise textile-sport, avant de devenir directeur du Groupe ESC Lyon (EM Lyon). Il a repris ensuite des responsabilités en entreprise, d’abord chez Renault, puis chez Auchan où il a monté les programmes de formation de dirigeants et l’université d’entreprise. Il est un des fondateurs de la procé- dure d’accréditation européenne des Business Schools (Equis) développée par l’European Foundation for Management Development, et il intervient en tant qu’expert auprès de l’EFMD. Il a publié des articles dans le domaine de l’enseignement du management, ainsi que deux ouvrages (Le DRH stratège, avec Yves Réale, Éditions d’Organisation 2005, et Les meilleures pratiques de développement des dirigeants, avec l’EFMD, Édi- tions d’Organisation 2006). Il est aujourd’hui consultant en formation de dirigeants auprès de grands groupes industriels et d’écoles de management européennes.

Un MBA sert essentiellement à accélérer les étapes de sa carrière quand on le souhaite ou quand on doit prendre des fonctions managériales généra- listes. Ces responsabilités nécessitent l’acquisition de savoirs ou savoir-faire nouveaux, au-delà de la spécialité, ou expérience d’origine.

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^VOLUTIONS ^RÉCENTES ^DES ^ÉCOLES ^DE ^MANAGEMENT

Les programmes MBA sont apparus au début du 20^e siècle dans les Business Schools Américaines (Wharton, Harvard), plus récemment en Europe, dans les années 60 (Insead, IMD, London Business School, Manchester), et plus tardivement en France (1980) dans les ex Écoles Supérieures de Commerce devenues Écoles de Management.

Depuis leur création ces institutions ont évolué, et il est intéressant de comprendre

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leur positionnement actuel. Suite au développement des accréditations (Equis, AACSB, AMBA), ces institutions sont entrées dans une compétition internationale féroce. L’époque de l’opportunisme a fait place à une réflexion stratégique sophisti- quée dont l’objectif, outre l’acquisition de ressources financières ou intellectuelles, est de se différencier pour être plus visible sur un marché encombré.

La qualité de ces institutions se reflète dans les divers classements des journaux éco- nomiques internationaux. De plus en plus les relations qu’elles développent avec le monde de l’entreprise sont prises en compte, qu’il s’agisse de la recherche appliquée, ou des programmes d’Executive Education. Ceci explique la tendance de ces écoles à mettre au point et proposer des programmes pour les entreprises (Peter Lorange EFMD Annual Meeting Oslo Juin 2008). L’importance croissante du secteur financier, ainsi d’ailleurs que les moyens de ce secteur, a engendré un renforcement de la dimension financière dans les programmes y compris dans les MBA. Sans doute la période de tension actuelle modèrera les ardeurs, mais il n’en reste pas moins que nombre de Business Schools sont en passe de devenir des Écoles de Haute Finance, et un peu moins des institutions d’enseignement de management généraliste ou entrepreneurial. Il importe donc avant de réfléchir à un projet de MBA de bien identifier le positionnement de l’institution et ses expertises spécifiques.

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Il y a MBA et MBA. L’offre de programmes MBA sur le marché est abondante, et difficile à décrypter. C’est P. Lorange, doyen de la prestigieuse IMD à Lausanne, qui le dit (EFMD, Madrid, 2004). Certes, il y a les grandes institutions, celles dont les noms sont sur toutes les lèvres et qui se retrouvent dans tous les palmarès des grands journaux économiques. Celles-là n’ont pas de problèmes pour recruter de bons étudiants et de bons enseignants.

Mais il y a aussi tous les autres. Il n’est pas jusqu’au moindre institut de formation qui ne se targue d’avoir un MBA. Il peut être full time et plutôt junior, ce qui veut dire dans le jargon qu’il est à temps plein – 12 ou 18 mois – et peu exigeant pour le nombre d’années d’expérience professionnelle requis à l’entrée. Il peut être part time, c’est-à-dire à temps partiel, en week-end, en semaine bloquée, ou suivant toute autre formule pédagogique originale s’adaptant à l’emploi du temps des

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participants et permettant de ne pas interrompre son contrat de travail, utilisant ou non les nouvelles technologies, notamment le e-learning. Enfin, le MBA peut être généraliste ou sectoriel (industrie automobile, pharmaceutique, produits de luxe…) Il existe aussi des executive MBA, plus exigeants en nombre d’années d’expérience (environ sept années requises). On trouve également des distance learning MBA, dont certains sont excellents et fort avantageux. Ils permettent de démarrer le programme quand on le souhaite, autorisent des suspensions d’un ou deux semestres, facilitent les carrières fortement mobiles et notamment internationales, et offrent à la fois un bon enseignement, un tutorat approprié et une grande souplesse dans leur mise en œuvre.

Il n’est pas inutile de se poser la question de la pertinence de ce type de formation à l’heure où même les institutions les plus prestigieuses ont des difficultés à remplir leurs promotions de MBA. Des discussions récentes amènent quelques doyens de business schools réputées à envisager de fermer leur full time MBA, pour ne garder que leur part time executive MBA, formule réservée à des candidats post- expérience, dont le positionnement sur le marché est plus clair.

Il existe plus de cinquante programmes sous la dénomination MBA, en France uniquement, et cette profusion engendre une certaine confusion. Certaines institutions, ajoutant à cette confusion, envisagent même d’appeler MBA leur programme de type ESC. Un certain accord existe néanmoins au niveau de la profession (EFMD « MBA guidelines ») pour réserver cette dénomination à des programmes post-expérience.

Il existe également une offre abondante de masters ou mastères spécialisés (Masters of Science) dans les différentes disciplines de gestion. Ceux-ci s’inscrivent dans la directive de Bologne LMD (licence, maîtrise, doctorat), post-bac (3, 5, 8), alors que le MBA ne s’y rattache pas. Souvent d’ailleurs, dans les Business Schools, le MBA est considéré comme faisant partie de l’« Executive Education », c’est-à-dire de la formation continue.

Le niveau de diplôme exigé à l’entrée dans ces différents programmes varie sensi- blement d’une institution à l’autre. La règle est que le postulant soit déjà muni d’un titre universitaire de niveau M (par référence à la déclaration de Bologne).

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La formation initiale classique d’un postulant est souvent scientifique ou économi- que, moins souvent littéraire. Il a travaillé de cinq à sept ans, son âge moyen se situe entre 30 et 35 ans. Il doit par ailleurs avoir une excellente maîtrise de l’anglais (TOEFL, TOEIC 850). D’autres tests peuvent être requis comme le GMAT ou le TAGE-MAGE. Dans certains cas, des entretiens sont organisés pour trier sur des critères de personnalité.

Choisir un MBA, faire les démarches, trouver un financement, convaincre son conjoint et son employeur prend environ deux ans. De plus, un financement Fongecif est difficile à obtenir, car les frais de scolarité sont élevés.

Caveat emptor : qu’il se méfie l’acheteur d’un MBA ! Le marché est riche d’embû- ches et l’on ne saurait trop recommander de s’informer et de participer à une cession d’information dans l’institution ou à un MBA forum dans une grande ville pour s’initier à un investissement qui est cher, de 15 à 25 000 euros pour les seuls frais de scolarité et, une fois le choix fait, ne sera pas substituable.

Outre la qualité de la formation des grandes institutions, le véritable bénéfice d’un bon MBA est le réseau des anciens élèves de l’école considérée.

Les grands employeurs se presseront, avant même la sortie, pour offrir aux meilleurs des salaires impressionnants, représentant de conséquentes augmenta- tions en comparaison des salaires d’entrée. C’est d’ailleurs l’une des justifications à un tel investissement. Les grands cabinets de conseil, les grands établissements financiers et les grands groupes internationaux sont les principaux recruteurs.

Ce n’est cependant pas le cas pour les diplômés des institutions modestes. Pour donner un ordre de grandeur, il existe, de par le monde, une trentaine de MBA internationaux de grande qualité, une cinquantaine d’autres excellents et sans doute plus de 1 000 autres fort modestes. Les institutions ayant passé avec succès les différentes accréditations – AACSB (États-Unis), Equis (Europe EFMD) ou AMBA (Royaume- Uni) – sont à regarder de plus près. Pour celles qui n’ont aucune accréditation, la majeure partie ne mérite pas qu’on s’y arrête. Ces accréditations garantissent la qua- lité des institutions qui délivrent ce diplôme : qualité du corps professoral, de la recherche, des moyens mis en œuvre (systèmes d’information, équipements, biblio- thèques), des réseaux internationaux, des éventuels échanges internationaux, etc. La plupart des contributeurs de cet ouvrage sont issus d’institutions accréditées.

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Souvent les entreprises hésitent à financer un programme à temps plein, même si le candidat est prêt à y participer de sa poche, car le risque est élevé que, une fois diplômé, le chant des sirènes soit plus fort chez un autre employeur (progression de carrière plus rapide, salaire et bonus plus importants, stock-options, etc.). Une certaine pénurie de talents internationaux crée cette demande.

Un MBA de qualité va demander, outre l’investissement financier, un investissement personnel important. Un programme temps plein représentera environ 60 à 70 heures de travail par semaine. Le MBA à distance demande dix heures hebdo- madaires de travail personnel, souvent isolé, avec la possibilité d’un tuteur asyn- chrone, en plus de ses heures de travail, pendant deux à trois ans.

Le profil minimum d’un bon programme MBA :

◗ un diplôme d’une institution qualifiée, si possible accréditée ;

◗ un corps professoral dédié de haute tenue, enseignant généralement en anglais, familier des véritables préoccupations des entreprises (cf. publications) ;

◗ un recrutement approprié : un mode de sélection fiable, un panel varié d’expé- riences et un mix de participants (âge, origine, sexe, métier…), présentant tous maturité et bon équilibre personnel et ayant le goût du travail ;

◗ une ingénierie pédagogique soignée avec intégration des disciplines ;

◗ une pédagogie adaptée et variée : contenu théorique et méthodologique, cas, travaux de groupe, études de terrain, action learning, jeux de simulation ;

◗ des moyens matériels de qualité ;

◗ des opportunités de placement dans des entreprises renommées.

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^UELQUES ^ÉLÉMENTS ^CRITIQUES

SUR LES PROGRAMMES ET LA PÉDAGOGIE

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Comme partout, le succès est un poison : il génère outrance, arrogance et intolé- rance. Certaines qualités ne se transmettent pas par la formation : leadership, intelli- gence, bon sens, réalisme, ouverture d’esprit et encore moins qualité d’écoute et d’observation, voire courage, en principe toutes vertus cardinales pour les dirigeants.

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Henry Mintzberg, professeur à l’université McGill, sociologue célèbre pour ses travaux sur le management et qui a enseigné dans les plus prestigieux programmes MBA, porte une critique fort sévère sur les MBA et leur décalage par rapport aux besoins réels de l’entreprise (voir son ouvrage : Developing Managers not MBAs).

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^ES ^POINTS ^D

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^OMBRE ^DE ^NOMBREUX

MBA La dimension transverse et systémique

Les corps professoraux des business schools sont issus de programmes doctoraux disciplinaires spécialisés (marketing, finance, économie, gestion, stratégie, …). Obtenir un doctorat exige des investissements personnels conséquents. Se maintenir dans sa discipline, publier, nécessite un réel effort personnel. Développer en sus sa consulta- tion, pour rester au contact de la réalité des entreprises, ajoute à la pression que vivent les enseignants. Cela leur laisse peu de temps pour batifoler dans les champs disciplinaires voisins et risquerait d’ailleurs de donner l’impression de dispersion…

Les approches pédagogiques sont donc essentiellement disciplinaires, sous forme de silos ne communiquant que peu entre eux. Elles donnent l’impression que l’entreprise est une collection de fonctions et non un ensemble organisationnel intégré.

L’apprentissage

de la complexité, du paradoxe, du stress et de l’anxiété

Même si la pédagogie par les cas est une innovation pédagogique (law school de l’uni- versité de Harvard, et repris en 1945 par la business school puis désormais généralisée), un cas n’est pas la réalité. Utilisé auprès d’étudiants sans expérience, le résultat est au mieux une paraphrase sans grand intérêt. Pour que l’approche du cas produise son effet, il faut que les participants puissent se projeter dans la situation et assurer ensuite le décodage leur permettant de retirer du cas les enseignements qui se rapportent à leur environnement. Il n’existe pas de manière simple d’enseigner ou de faire vivre les situations complexes et paradoxales que vivent les dirigeants d’entreprise. Ce sont des expériences difficiles à reproduire dans un programme, au risque de déployer une pédagogie manipulatrice. Traiter un problème sous contrainte de temps et de moyens, sans les informations nécessaires, est le lot quotidien des dirigeants ; reproduire cette

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situation en enseignement est délicat. Des jeux de simulation le permettent, mais ils ne peuvent constituer l’essentiel de la pédagogie. Ces préoccupations pédagogiques doivent amener à identifier le style d’enseignement de l’institution : teaching (plus tra- ditionnel) ou learning (responsabilisation de l’apprenant).

La dimension anthropologique et organisationnelle

Les entreprises sont d’abord des groupes d’hommes et de femmes, associés dans une œuvre commune. La culture propre de l’entreprise, les rites, les systèmes de communication et de récompenses, les hiérarchies, les réseaux formels ou infor- mels, les transactions relèvent d’une approche typiquement anthropologique.

Cette dimension fait défaut dans les programmes de management, qui se concen- trent souvent sur les techniques instrumentales au détriment des problématiques organisationnelles. Cette préoccupation devient d’autant plus nécessaire qu l’environnement force les organisations à se transformer à grande vitesse.

Une bonne connaissance des NTIC, des SI et de la supply chain

Rares sont les MBA dans lesquels l’accent est mis sur les nouvelles technologies, il faut connaître les aides qu’elles apportent à la mise en œuvre d’une stratégie – ainsi que leurs limites. Les systèmes d’information, les approches process et supply chain sont parfois peu étudiés.

La gestion de soi en situation de tension et le leadership

Quelques MBA proposent de passer le MBTI (test Myers Brigg) qui classe les indi- vidus en seize catégories de personnalité. Cette approche peut représenter un début de prise de conscience de ses propres modalités de fonctionnement. Certains programmes proposent le 360° feed-back, qui améliore la connaissance de soi par le biais du regard d’autrui.

La dimension du leadership devenant un enjeu dans les grandes entreprises, les processus de développement personnel nécessiteraient d’être accrus dans ces programmes. Le courage s’enseigne-t-il ? La question devient pertinente lorsque le politiquement correct envahit l’entreprise. Les pressions que vivent les managers à l’heure actuelle renforcent ce besoin.

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La prise de recul

Parfois les solutions deviennent des problèmes quand l’outil est mis avant la finalité.

Tout ressemble à un clou pour un enfant qui a un marteau. Observation et bon sens sont sensés être un acquis de fait, comme une certaine culture générale, la politesse, l’éthique… Les médias nous démontrent assez quotidiennement que ces qualités ne sont pas partagées par tous les dirigeants. Le rôle des managers est de plus en plus complexe et les savoirs techniques ne sont plus suffisants. Il faut aussi observer, écouter, interpréter, orchestrer, animer, faciliter, communiquer et conduire.

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ÔURQUOI ÛN ^LIVRE ÎNTITULÉ

MBA ?

Cet ouvrage est en fait un livre « solfège ». Il ne se substituera pas à l’investissement d’un vrai programme. Il a pour mission de donner les fondamentaux conceptuels et quelques sons harmoniques circonstanciés.

Il s’adresse à ceux qui, pour le moment, n’ont pas le temps ou les moyens de faire un MBA et qui sont confrontés à des situations qui nécessitent de comprendre le vocabulaire et les principales méthodologies des managers généralistes.

Aucune des disciplines de gestion n’est difficile en soi. Aucune des techniques de l’entreprise n’est impossible à acquérir individuellement. Cinquante heures de cours en marketing, en finance ou en gestion permettent de comprendre 60 % des questions rencontrées. Il faut sans doute un peu plus de temps pour les RH, les questions d’organisation, les SI ou la logistique.

Le plus délicat réside dans l’intégration de ces divers champs et le fait que toutes les décisions ont des effets réciproques et combinés. Mais, pour cela, il n’y a pas vrai- ment de recette, car c’est un travail d’appropriation individuel, ce qui laisse des chances à tous : les intuitifs, les cognitifs, les déductifs, les créatifs, les analytiques, enfin, les primaires comme les secondaires.

Les questions disciplinaires académiques ont progressé dans la convergence, comme dans la plupart des secteurs scientifiques, pour créer des savoirs nouveaux.

L’entreprise avance dans la transversalité et la divergence pour inventer des solutions simples et pragmatiques à des problèmes complexes. Le manager est un conducteur avisé. Il connaît les rudiments de la mécanique, sait lire les indications

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et juger de leur criticité. Il connaît sa destination, sait lire et interpréter une carte. Il connaît également le code de la route, peut apprécier sa position, définir des alternatives si les conditions le demandent (trafic, état des routes, situation météo- rologique, situation des passagers…).

Le MBA est une sorte de permis de conduire de l’entreprise. Comme lui, il dit ce qu’il vaut mieux faire et ce qu’il ne faut pas faire, mais il ne dicte pas les comporte- ments ou les décisions.

Que faire dès lors que l’on n’a pas les prérequis, le temps, l’argent ou le soutien nécessaire pour suivre un MBA de qualité, alors même que l’on ressent le besoin de compléter sa formation ? Cet ouvrage tente d’y répondre, en apportant le vocabulaire et des approches pertinentes qui montrent de quelle façon ces questions sont traitées dans un MBA.

Les différents chapitres de l’ouvrage permettent de s’approprier les fondamentaux – en gros, comment ça marche et quels sont les principaux indicateurs qu’il faut surveiller –, et de creuser quelques problématiques qui nous paraissent particuliè- rement cruciales dans l’économie d’aujourd’hui.