David AUTISSIER
Maître de Conférences - IAE Gustave Eiffel Université Paris Est Créteil Directeur de la Chaire ESSEC du changement
autissier@u-pec.fr - www.davidautissier.com
2013
Enjeux et méthodes de la conduite du
changement
Le changement au cœur de toutes les
préoccupations
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Le mot changement est le mot le plus utilisé par les dirigeants d’entreprises avec celui de transformation. Le mot changement est celui le plus utilisé dans les médias en 2011 et 2012.
En 10 ans le nombre de changements importants que vit une personne en permanence est passé de 1 à 2,5 dans son environnement professionnel.
Le raccourcissement des cycles décisionnels (analyse en temps direct par l’informatique) augmente la fréquence des changements (une stratégie ne dure guère que 36 à 60 mois).
Un projet sur deux échoue pour des raisons d’adhésion et de participation des parties prenantes.
En environnement incertain et complexe, les systèmes se font et se défont en permanence. Le management devient une forme de gestion du
changement.
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Les enjeux de la conduite du changement
1985 : Conduite du changement externalisée en
mode projet pour les gros
projets IT
1995 : Conduite du changement pour les projets mais aussi comme compétences des managers
2005 :
Internalisation et ROI de la conduite du changement et émergence du pilotage de la transformation
2015 :
Développement et pilotage de la capacité à changer des organisations
30 ans de pratiques en conduite du changement
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La cartographie de la gestion du changement
Processus conduite du changement en phases (Cadrage - Leviers – Pilotage)
avec des livrables
Manager le changement au quotidien Le Changement et la qualité de vie au travail
Pilotage de la transformation
inter projets
Développement des comportements de changement
Stratégie de changement
Valorisation Immatérielle de la capacité de Changement
5 objectifs de La conduite du changement
Les grands chiffres de la CDC
50 % des projets échouent (ne réalisent pas tous les
objectifs initiaux) et le dépassement moyen (en budget et délais) est de l’ordre de 20 %.
La conduite du changement représente 5 % (entre 3 et 7 %) du coût d’un projet hors coût de dispense de la formation.
Les projets avec conduite du changement limite substantiellement les
dépassement de planning (et donc de budget). Le ROI de la CDC est estimé à 15%.
60 % des salariés estiment que la conduite du changement accompagne bien les projets mais ne laisse pas suffisamment de place aux échanges entre les personnes.
L’internalisation de la CDC
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Plus de 50 % des groupes du Cac 40 ont
internalisé la CDC en créant un cellule ou une fonction ces 5 dernières années : EDF,
GDFSuez, PSA, Renault, CEA, Areva, Axa, Cnp Assurances, Sanofi, Société Générale
Trois modes d’internalisation : Direction de la transformation (Cnp
Assurances), Réseau d’experts (EDF), groupe de consultants internes (Axa) Les entités CDC sont rattachées à la direction générale, à l’IT, à
l’organisation ou aux RH.
L’internalisation dans l’ordre
- produit une méthodologie - accompagne les projets
- forment les managers et dirigeants
- produit des tableaux de bord de la transformation
- met en place une certification à la conduite du changement
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Les méthodes de la conduite du changement
La CDC pour pousser et tirer
Changement = Perdre un existant connu pour un avenir promis justifié par un progrès
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Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement (F. Blanche)
En décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en
route et je ne sais plus comment l’arrêter (E. Faure)
La courbe du changement
Le choc L’engagement
La remise en question La remobilisation
Ce n'est pas vrai, dites moi
que je rêve!
DÉNI
COLÈRE
PEUR
MARCHANDAGE
RELACHEMENT
DÉCOUVERTE DU SENS
Extérieur
Si je fais un effort, puis-je continuer
comme avant ?
Je me lance, j’y vais, j'ai envie d'y aller!
Le temps
ACCEPTATION
C'est trop dur, je me sens
vidé…
Ce n'est pas ce que j'avais prévu, mais je vais quand même voir
ce que je peux faire
J'envisage la situation avec un autre point
de vue
INTÉGRATION ACTION
Je n'aurai jamais pu imaginer faire
cela avant Si je tenais
l'imbécile qui…
Jamais je n'arriverai à m'en sortir…
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Deux grands modèles du changement
Le modèle de Lewin
DERACINEMENT
INTERROGATIONS
ENRACINEMENT
« Renoncement »
« Retour à la stabilité »
« Construction de sens»
1947 Lewin
12 1995, 2003, MORGAN
Le modèle de Morgan
Structure (outils et process) Attitude (Etat
d’esprit)
Comportement (sanctions valorisation
6 leviers de changement
Les diagnostics pour comprendre le contexte et évaluer l’importance d’un changement.
Les ateliers participatifs pour expliquer et faire participer dans une logique de co-construction.
La communication pour sensibiliser les bénéficiaires et capter leur attention.
La formation pour donner les clés d’utilisation et d’évolution de l’objet du changement.
L’accompagnement des bénéficiaires dans la phase de déploiement d’un changement.
Le pilotage du changement pour s’assurer de la réalisation du changement et ses conséquences humaines et opérationnelles.
Une méthodologie
de conduite du changement
Une méthodologie en 3 phases et 8 dossiers s’intégrant aux projets et permettant d’identifier, de suivre et de piloter les changements.
Diagnostic Leviers
•Identification des populations
•Identification des changements
•Identification des risques
•Aptitude au changement
•Stratégie de changement Cadrage
•Positionnement
•Mix communication
•Plan de communication Communication
Pilotage
•Analyse quantitative
•Analyse qualitative
•Plan de transition Impacts
• Ingénierie pédagogique
• Plan de formation
• Organisation et logistique Formation
•Suivi des risques
•Baromètre ICAP
•Suivi des indicateurs projet, métiers et conduite du changement
Suivi
•Evolutions de l’équipe projet
•Pérennisation
•Capitalisation Ancrage
•Cartographie des populations
•Matrice pouvoir/intérêt
•Gestion des résistances
•Cartographie des acteurs clés
•Gestion des conflits
•Marguerite sociologique Psycho-sociaux
• Les conditions d’accueil
• Le plan d’accompagnement
• Les réseaux de correspondants
Accompagnement
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L’importance des ateliers participatifs L’atelier Arbre à personnage
Objectifs
Mode opératoire
Expression du ressenti face au projet
Permettre au chef de projet de prendre connaissance de tensions naissantes ou existantes et de pouvoir les traiter efficacement ultérieurement
Mode informel (début ou en cours d’une session de travail)
Très rapide (maximum 15 min)
Pas de préparation spécifique requise
Projeter le dessin de l’arbre à personnage
Chaque participant sélectionne le personnage qui le représente le mieux au moment présent.
Tour de table : chaque participant explique son choix.
Peu importe le personnage choisi, ce sont les commentaires qui sont intéressants et révèlent les vraies problématiques.
Conclure l’atelier en précisant que les arguments sont bien pris en note (positifs et négatifs) et que des réponses seront apportées aux points soulevés et aux attentes exprimées.
Répondre aux trois minimums
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L’Homme est un être social, dont l’équilibre repose sur trois minimums.
En situation de changement il attend des signaux sur ces trois minimums
Besoin de sécurité
Besoin de reconnaissance Besoin d’avenir
Vie au travail, vie personnelle
Professionnel, social, personnel Relationnel, monétaire, symbolique
Style de management du changement
L’importance des managers dans le changement
"Leading change" de John P. Kotter, (Harvard Business School Press, 1996)
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• Selon Kotter le changement se transmet aux collaborateurs à hauteur des 2/3 dans les relations qu’ils entretiennent avec leur responsable hiérarchique de proximité contre 25 % par la communication et 10 % par les accompagnements généraux des projets.
•Le parcours du leader du changement
PREPARER LE CHANGEMENT ENGAGER LE CHANGEMENT
1. Développer l’argumentaire pourquoi changer maintenant
2. Identifier les groupes relais du changement
3. Avoir une vision du changement en termes de production et de planning 4. Communiquer la vision du changement
ANCRER LE CHANGEMENT REALISER LE CHANGEMENT
7. S’assurer des compétences et postures pour amplifier le changement
8. Faire le lien entre le changement et le business et la vie quotidienne
5. Traiter les obstacles au changement 6. Avoir des résultats rapides à montrer
