doi:10.3166/r2ie.4.103-115 © 2012 Lavoisier SAS. Tous droits réservés
La stratégie d’influence des multinationales du conseil en stratégie pour imposer
leur offre sur les marchés
➤ Par Romain Zerbib
Enseignant chercheur au sein du LARA/ICD
Résumé
Les cabinets de conseil en stratégie dominent le théâtre des luttes concurrentielles en gé- néralisant des doctrines managériales imposant l’usage de pratiques adaptées, en l’occur- rence, les leurs. Ils définissent de nouvelles modalités de gestion, démantèlent le bien-fon- dé des routines établies et accompagnent une vaste cible vers l’emploi de dispositifs ajustés aux nouvelles normes éditées. Cette étude a pour objet de décrypter ces manœuvres à l’aune de la théorie des modes managériales afin d’améliorer notre compréhension des techniques de formatage des marchés. © 2012 Lavoisier SAS. All rights reserved
Mots clés : Influence, Cabinet de conseil, Pratique de gestion, Diffusion, Théorie des modes managériales.
Abstract
The influence operations used by multinational strategy consulting firms in order to impose their offer on markets. Strategy consulting firms dominate the market by generalizing managerial doctrines which impose using adapted practices. They define new management methods, dismantle established routines and lead a vast target to use devices fitted to their new standards. This study aims to decipher these operations through the managerial fashions theory in order to improve the understanding of market shaping techniques. © 2012 Lavoisier SAS. All rights reserved
Keywords: Influence, Consulting firm, Management pratice, Diffusion, Management fashion. theory.
Introduction
Le pouvoir fait référence à la capacité d’imposer sa propre volonté (Weber, 1922). La litté- rature sociologique distingue à ce propos deux grands types de pouvoir, à savoir, l’injonction et l’influence. Le pouvoir d’injonction a pour objet d’orienter le comportement d’un tiers sous la menace de sanctions alors que le pouvoir d’influence repose sur le consentement du gouverné (Levy, 2004). Huyghe (2008) note qu’il existe au moins trois modalités complémentaires en terme d’influence. La première repose sur le rayonnement, à savoir, la production d’une image si prestigieuse qu’elle tendra à susciter l’adhésion, l’imitation voire la soumission des populations ciblées ; la seconde s’appuie sur la rhétorique, autrement dit, l’utilisation de procédés discursifs à même d’orienter le comportement des acteurs ; et la troisième enfin repose sur la coordination des relais de propagation, c’est-à-dire, l’usage d’intermédiaires disposant d’une influence avérée auprès du public visé. Ces trois modalités ont en commun d’exploiter des institutions enracinées (acteurs, organisations, idéologies, etc.) à même de créer un assentiment spontané en raison de leur adéquation avec le système de normes, de valeurs et de croyances établies.
Les multinationales du conseil en stratégie comptent parmi les plus expérimentées dans ce domaine. Leur métier vise en effet à guider les dirigeants dans l’élaboration des objec- tifs et dans la planification des actions à mener pour les atteindre. Leur chiffre d’affaires a atteint la somme de 190 milliards d’euros en 2010 et évolue à une cadence annuelle de 5 à 20 % depuis plus d’un quart de siècle. Un des motifs généralement avancés pour expliquer cette réussite souligne la capacité des firmes de conseil à implanter de nouvelles méthodes de management sur le marché (Kieser, 1997). Les cabinets s’efforcent en effet de dominer le théâtre des luttes concurrentielles en généralisant des doctrines managériales imposant l’usage de pratiques appropriées, en l’occurrence, les leurs. Ils définissent de nouvelles modalités de gestion, démantèlent le bien-fondé des routines établies et accompagnent une vaste cible vers l’emploi de dispositifs adaptés aux nouvelles normes éditées. Cette étude a pour objet de décrypter ces manœuvres à l’aune de la théorie des modes managériales afin d’améliorer notre compréhension des techniques de formatage des marchés.
1. La théorie des modes managériales
La théorie des modes managériales est née au milieu des années 1980 avec les travaux de Midler (1986) et d’Abrahamson (1986). Cette théorie étudie les mécanismes de diffu- sion d’une pratique de gestion sous l’angle de la sociologie des modes, c’est-à-dire, qu’elle envisage les phénomènes d’adoption comme une marque de subordination aux normes sociales. Les méthodes de management suivent en effet un cycle de vie de plus en plus court marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés et ce depuis plus de quarante ans (Kieser, 2007 ; Abrahamson et Fairchild, 1999). Les théoriciens des modes managériales ont donc naturellement tenté de comprendre ce phénomène, fondamentalement, ils ne rejettent pas l’explication rationaliste qui indexe la diffusion d’une pratique à son degré d’utilité. Ils suggèrent toutefois que trois explications complémentaires sont à prendre en compte. La première se concentre sur le pouvoir d’attraction de ladite pratique, la seconde fait référence au désir des managers d’imiter le comportement d’une élite et la dernière se focalise sur la capacité de persuasion de l’industrie de la mode.
1.1. Attraction de la pratique
Le premier élément avancé par les théoriciens des modes managériales fait référence au pouvoir d’attraction de ladite pratique. Sur le fond d’abord parce qu’elle est facile à utiliser et qu’elle se propose d’offrir des solutions rapides à des problématiques complexes et sur la forme ensuite car elle apparaît novatrice et rationnelle. Midler (1986) note que les managers sont en effet plus attirés par l’aspect novateur d’une pratique que par son contenu réel. Ce phénomène résulterait de la pression exercée par les parties prenantes afin que les managers usent de méthodes récentes, mécaniquement associées à des pratiques efficientes (Abrahamson, 1996 ; Abrahamson et Fairchild, 1999 ; Kieser, 2002). Les méthodes à connotation scientifique fourniraient quant à elles une réponse crédible et acceptable aux interrogations grandissantes que posent les contraintes économiques (Abrahamson, 1996 ; Kieser, 2002 ; Giroux, 2008). Les théories et les modèles scientifiques rassureraient en effet les parties prenantes en raison de l’aura singulière dont bénéficient les chiffres et les mesures en management (Abrahamson, 1996 ; Abrahamson et Fairchild, 1999 ; Kieser ; 2001). Une pratique amplifierait enfin son attraction en émergeant glorifiée par des experts et des firmes leaders lors de séquences marquées par une remise en cause des paradigmes établis (Midler, 1986 ; Kieser, 2001). In fine la réunion de ces éléments favoriserait l’attention des managers en direction de pratiques dites institutionnalisées ne répondant pas nécessairement au besoin initial.
1.2. Imitation
Le deuxième élément avancé par les théoriciens des modes managériales fait référence au phénomène de mimétisme (Midler, 1986 ; Giroux, 2008). Les théoriciens des modes managé- riales interprètent les phénomènes moutonniers, décrits par les néo-institutionnalistes, à l’aune des explications élaborées par les sociologues des modes. Selon ces explications, suivre la mode permettrait de satisfaire deux types de pressions concurrentes avec, d’un côté, le besoin de faire preuve d’individualité, d’originalité et de modernité et, de l’autre, celui de se conformer aux normes, aux valeurs et aux croyances d’un univers de référence (Giroux, 2008). Ce phénomène répond au fait qu’un individu doit se « positionner par rapport à la société en affirmant qu’il appartient ou qu’il n’appartient pas à tel groupe, qu’il partage ou qu’il ne partage pas telles valeurs » (Finkelstein, 1998 ; Bardon, 2007). Ainsi, les dirigeants les plus réputés auraient ten- dance, notamment pour se distinguer, à adhérer très tôt aux nouvelles pratiques de gestion et le désir d’être associé à cette « élite » inciterait les managers à imiter ce comportement (Giroux, 2008). Les premiers adoptants perdraient alors le prestige associé à l’exclusivité de ladite pratique et se tourneraient de façon ponctuelle vers une nouvelle approche, moins répandue, pour réaffirmer leur individualité (Midler, 1986 ; Giroux, 2008). D’où la succession sans fin des modes managériales (Midler, 1986 ; Abrahamson, 1991 ; Barth, 2007). Autrement dit, lorsque des organisations peu connues ou réputées pour être peu innovantes adoptent une nouvelle pratique de gestion, les entreprises leaders et progressistes s’apprêtent à l’abandonner.
1.3. Persuasion
Le dernier élément avancé par les théoriciens des modes managériales fait référence à la capacité de persuasion de l’industrie de la mode. Le corollaire de cette explication est qu’il
existe une industrie qui oriente et tire profit des phénomènes de diffusion (Giroux, 2008).
Abrahamson (1991, 1996) souligne que les modes n’émergent pas spontanément mais qu’une communauté d’acteurs composée d’académiques, de médias, de gourous, de managers et de consultants, participent à cette manifestation. Les théoriciens des modes managériales précisent que ces acteurs ne partagent pas automatiquement des intérêts communs et qu’ils ne recherchent pas nécessairement un mouvement synchronisé pour imposer une nouvelle pratique sur le marché. La régulation des intérêts multiples s’opère néanmoins au profit des nécessités professionnelles de chacun (Midler, 1986 ; Abrahamson, 1996). Un média favorisera par exemple une pratique dite institutionnalisée pour renforcer son audience, un enseignant pour démontrer la modernité de sa formation, un chercheur pour multiplier les opportunités de communication et un manager pour répondre aux pressions des parties prenantes, etc. (Midler, 1986, Abrahamson, 1996, Kieser, 2002). In fine la réunion de ces mouvements favorise l’émergence d’un discours promotionnel qui tend à orienter le com- portement des managers en direction des intérêts des firmes de conseil.
1.4. Le cycle de vie d’une mode managériale
Midler (1986) précise qu’un dispositif de gestion suit plus distinctement un cycle de vie composé de quatre phases caractéristiques. À savoir, la phase d’invention qui traduit la période d’élaboration du dispositif et du discours qui en fait la promotion ; la phase de découverte qui désigne la reconnaissance du dispositif par les leaders et les experts du mar- ché ; la phase d’explosion qui traduit quant à elle le moment où la pratique et son discours quittent l’univers restreint des leaders et des experts pour venir se propager à l’ensemble du débat public ; et la phase dite de déclin qui se caractérise par une prise en compte collective des limites de ladite pratique (Midler, 1986). Les théoriciens affirment qu’au processus d’institutionnalisation, marqué par la séquence d’explosion, succède l’inéluctable perte de légitimité qui assure le renouvellement perpétuel de l’offre managériale.
2. Le rôle des cabinets de conseil dans le cycle de vie d’une mode managériale La littérature des modes managériales souligne que les cabinets de conseil jouent un rôle charnière dans le cycle de vie d’une pratique de gestion, autrement dit, un rôle plus actif et avec plus d’impact que celui initialement mené par les autres acteurs du marché (Midler, 1986 ; Abrahamson, 1996 ; Kieser, 1997). La littérature assimile en effet les multinationales du conseil en stratégie à des entrepreneurs institutionnels, c’est-à-dire, des acteurs à même d’orienter le système de normes, de valeurs et de croyances en fonction de leurs intérêts propres. Ce pouvoir s’illustre notamment par la croissance exponentielle que connaît ce secteur depuis la fin des années 60 et par la généralisation des dispositifs dont ils sont les inventeurs (matrice BCG, modèle 7S, etc.) (Bardon, 2007). Un des motifs généralement avancé pour expliquer cette position se concentre sur la définition vaporeuse du métier de conseil en stratégie (DiMaggio, 1988). Les cabinets sont en effet concomitamment vecteurs de diffusion, promoteurs de bonnes pratiques, créateurs de politiques ou encore collaborateurs dans leur mise en œuvre opérationnelle. Les théoriciens des modes managériales pointent que cet espace de liberté, combiné aux ressources dont disposent les cabinets, confère à ces
derniers un ascendant non négligeable sur les autres acteurs du champ. Il convient enfin de souligner qu’il est particulièrement difficile d’évaluer ex ante la valeur d’une prestation de conseil, premièrement, car elle se produit en même temps qu’elle se consomme et, deuxiè- mement, parce que le déficit de cadres réglementaires ne permet pas d’obtenir une garantie satisfaisante quant à la bonne réalisation du service. La valeur ajoutée d’une prestation demeure à ce titre aléatoire et clairement dépendante des interactions qui s’opèrent entre le cabinet et l’entreprise (Bardon, 2007).
La littérature souligne à ce titre que les cabinets de conseil tirent un profit singulier des modes managériales et ce pour au moins trois motifs majeurs, premièrement, car la mode permet d’orienter l’attention des managers en direction d’une problématique commune à laquelle la rhétorique en vogue constitue une réponse acceptable, deuxièmement, car le conditionnement du marché facilite la standardisation de l’offre et des modalités d’inter- vention et, enfin, car un phénomène de mode assure un renouvellement massif et régulier de l’offre managériale (Kieser, 1997). Les multinationales du conseil en stratégie s’efforcent alors de développer et d’étendre des paradigmes managériaux à même de générer des besoins spécifiques auxquels pourront répondre des pratiques standardisées (Berry, 1991 ; Abrahamson, 1996 ; Sturdy, 1997 ; Kieser, 1997). La partie suivante a pour objet de décrypter ce protocole au travers des actions menées par ces acteurs à chaque étape du cycle de vie d’une mode managériale.
2.1. La phase d’invention
La première étape du cycle traduit la séquence dite de développement du dispositif et du discours qui en fera ensuite la promotion.
2.1.1. L’invention d’une pratique de gestion
Cette étape a pour objet de développer un dispositif de gestion formalisé à même de répondre aux besoins émergents voire latents de la collectivité des pratiques de gestion. Il s’agit, comme le souligne le vice-président du Boston Consulting Group, d’aboutir à un produit capable de « formaliser et de réaliser les ambitions des managers ». Les théoriciens des modes managériales soulignent que trois protocoles complémentaires permettent d’atteindre cet objectif, à savoir, la création pure, la réactualisation et la commodification (Fincham et Evans, 1999 ; Kieser, 2001 ; Bardon ; 2007).
La création pure a pour objet de développer une pratique en collaboration avec une firme géné- ralement soumise à une problématique particulière qui impose l’élaboration de solutions nouvelles (Fincham et Evans, 1999). La matrice BCG fut par exemple produite de concert avec une multina- tionale américaine en quête de solutions satisfaisantes pour optimiser l’allocation de ses ressources . La création pure permet d’acquérir ou de renforcer une image pionnière nécessaire à la reconnaissance ainsi qu’à la mobilisation des acteurs influents de la collectivité des pratiques de gestion (House et al., 1986 ; Abrahamson, 1991 ; Kieser, 2001). Les multinationales du conseil en stratégie couronnent en règle générale cette image moderne de signaux à caractère scientifique en appuyant le dispositif sur une série de fondements techniques fortement légitimés par la sphère académique. La création pure impose à ce titre de mener des collaborations tactiques avec des institutions d’ordre académique (Harvard, etc.)
et économique (Apple, etc.) disposant d’une influence avérée auprès du public visée.
La finalité étant d’associer l’image de ladite pratique au rayonnement de ces entités La commodification a quant à elle pour objet de convertir le résultat d’une démarche dite de création pure en une offre générique mieux acclimatée à une logique de diffu- sion massive (Werr et al., 1997 ; Fincham et Evans, 1999 ; Bardon, 2007). La matrice BCG a ainsi fait l’objet de moult corrections avant de prendre la forme qu’on lui connaît à ce jour. Idem pour la matrice McKinsey à laquelle fut insufflée une tonalité plus strictement financière pour faire face à sa concurrente du Boston Consulting Group (Hayes et Abernathy, 1980 ; Morisson and Winsley, 1991 ; Gouillart, 1993).
In fine ni l’une ni l’autre ne correspondait réellement au modèle initiale- ment mobilisé par Mead Paper Corporation ou encore General Electric pour réorganiser l’allocation de leurs actifs.
La commodification permet aux multinationales du conseil en stratégie de bénéficier de la connaissance et du succès acquis lors de la création pure tout en éludant les éventuelles contraintes diffusionnistes relatives à la singularité du contexte de production. Les firmes de conseil aboutissent alors à un produit standardisé mais néanmoins doté d’une aura sin- gulière normalement imputable à la version antérieure de ladite pratique (Kiechel, 1981 ; Morisson and Winsley, 1991). La presse académique et professionnelle participent d’ailleurs largement à cette confusion comme en témoigne l’usage jadis répété d’expressions telles que « Mead Paper Matrix » ou encore « GE Matrix» lors de la diffusion des matrices de portefeuille (Carrance, 1988 ; Morisson et Winsley, 1991).
La réactualisation découle pour sa part de deux logiques distinctes. La première a pour objet d’imiter un concept déjà existant dans l’espoir de bénéficier de la mode managériale qu’il suscite. Le cabinet reproduit alors un modèle en vogue et y ajoute une spécificité à même de renforcer son attractivité sur le marché. À la matrice « croissance / part de marché » éditée par le Boston Consulting Group ont ainsi répondu la « matrice maturité / position concurrentielle » du cabinet Arthur D. Little ou encore la « matrice atouts / attraits » de McKinsey (Gouillard, 1993). Les théoriciens des modes managériales observent à cet égard que certains cabinets sont les inventeurs et les promoteurs des pratiques qu’ils diffusent pendant que d’autres ne font en réalité que les imiter. Villette (2003) note que cette nuance se retrouve notamment dans les grilles de tarification. Les cabinets brain, autrement dit, les cabinets qui proposent des solutions créatives, proposent en effet des tarifs beaucoup plus élevés que les cabinets dits procédure qui recyclent des pratiques déjà existantes sur le marché (Hansen et al., 1999 ; Sarvary, 1999 ; Kipping et Ambrüster, 2002 ; Bardon, 2007).
La seconde forme de réactualisation a pour objet d’ajuster le dispositif en fonction des évolutions du système de règles institutionnelles (Benders et al., 2005). Cette modalité de « production » a essentiellement pour objet de venir soutenir la longévité du produit sur le marché. L’advantage matrix, la seconde matrice du Boston Consulting Group, a par exemple été le fruit d’un protocole de réactualisation. Idem pour la nouvelle matrice Arthur D. Little à laquelle ont été ajoutés des facteurs d’ordre technologique (Allouche et Schmidt, 1995). La réactualisation répond en règle générale à des modifications de moindres envergures voire superficielles. Benders et al. (2005) reportent à ce propos l’expérience de firmes ayant augmenté leurs parts de marché en ne faisant qu’ajuster la terminologie de leur offre en fonction des nouveaux paradigmes en vigueur. La conversion sémantique du
« business process reengineering » en « business process improvement » illustre ce mode
de production (Benders et al, 2005 ; Bardon, 2007).
In fine la littérature souligne qu’indépendamment du modèle de production retenu, les multinationales du conseil en stratégie portent une attention toute particulière à l’endroit des concepts et des théories qui fondent leur pratique. Cette dimension de l’offre est en effet capitale car elle conditionne la cohérence du dispositif avec le système de règles ins- titutionnelles et par extension sa probabilité d’implantation sur les marchés (Midler, 1986 ; Abrahamson, 1991 ; Whitley, 1994 ; Pellegrin Boucher, 2004).
2.1.2. L’invention d’un discours
« Les pratiques de gestion tant dans leurs expressions institutionnelles que dans leurs accomplissements locaux, ne se déroulent pas dans un vide. Elles sont toujours accompa- gnées d’un discours qui, tout à la fois, légitime la pratique et influence notre manière de voir le réel et d’agir en son sein » (Allard Poesi, 2006).
Le discours promotionnel a pour objet d’encourager les managers à abandonner leurs pratiques managériales au profit de dispositifs émergents. Les cabinets établissent pour ce faire de nouvelles définitions de la performance et du modernisme qui tendent à ringardi- ser les pratiques établies en générant un décalage significatif entre elles et le système de règles institutionnelles en vigueur (Abrahamson, 1991 ; Kieser, 2001, Johnson et al., 2005).
L’élaboration d’un cadre conceptuel et d’une grammaire spécifique contribue à ce projet en induisant un référentiel d’analyse qui se révèle in fine incompatible avec les méthodes établies. Morrison et Wensley (1991) parlent à ce propos de « management rééducation ».
Les cabinets s’efforcent tout d’abord d’introduire le champ lexical usuel des managers en procédant à une simplification des méthodes de management. Le cabinet BCG s’est ainsi appliqué à démontrer que les organisations étaient variablement « stars », « cash cows »,
« question marks » ou encore « dogs ». À chacune de ces dénominations répondait une modalité d’action formalisée en charge de maintenir ou encore d’améliorer la situation énoncée. In fine les concurrents du Boston Consulting Group ont dû fournir une énergie considérable pour contrecarrer cette logique (Berry, 1996). François et al. (2004) affirment à ce propos qu’imposer son propre vocable revient souvent à remporter la première bataille.
Les cabinets associent en outre leur pratique à la performance de firmes leaders ainsi qu’à l’engouement d’experts pour favoriser l’enclenchement de dynamiques mimétiques nécessaires à la propagation de ladite pratique. Le fait que les principales matrices de portefeuille furent développées de concert avec des firmes de premier rang à l’instar de Mead Paper Corporation, General Electric ou encore Shell témoigne clairement de cette velléité de confusion.
Ces deux éléments, simplicité et performance, ont pour objet de satisfaire les attentes d’ordres technico-économiques des managers, c’est-à-dire, qu’ils démontrent la capacité du dispositif à pouvoir résoudre les dysfonctionnements opérationnels auxquels ces derniers sont régulièrement confrontés.
Les cabinets s’efforcent en parallèle de démontrer la modernité de leur offre par le biais d’un vocabulaire et d’une logique pionnière. Cette dimension est éminemment stra- tégique car elle permet de souligner l’adéquation du dispositif avec les problématiques en vogue et de précipiter le déclin des pratiques établies. Le BCG a ainsi démontré que la performance émanait d’un recentrage des activités alors que les entreprises traver-
saient une période caractérisée par la diversification de leurs métiers. Ces manœuvres de déstabilisation doctrinale s’appuient en règle générale sur des séquences marquées par une réévaluation des paradigmes en vigueur. L’objectif étant de générer un sentiment de perte de contrôle nécessaire à une remise en cause des routines managériales. Villette (2003) souligne que toute préoccupation grave et prioritaire, liée à l’apparition d’un phé- nomène imprévu, peut donner lieu à une prestation de conseil. Les cabinets s’appuient alors généralement sur une crise réelle ou encore perçue afin d’implanter leur dispositif et affaiblir la pertinence des méthodes établies (Barthes, 1967). Le BCG a ainsi propagé sa matrice en indiquant que seules les firmes disposant d’un modèle rationnel en matière d’allocation des ressources ne pourront réellement faire face à la crise des années 70 qui menaçait alors la plupart des multinationales américaines. La dimension chronologique joue à ce titre un rôle déterminant car elle génère un effet de levier communicationnel à même de déloger nombre d’offres concurrentes sur le marché (Abrahamson, 1996). Le fait, enfin, de recourir à des arguments d’inspiration scientifique, telles que les démonstra- tions statistiques ou encore l’utilisation de modèles à consonance mathématique, renforce encore l’impact du discours.
Ces deux éléments, modernité et rationalité, ont pour objet de répondre aux attentes d’ordres socio-psychologiques des managers, c’est-à-dire, qu’ils démontrent l’adéquation du dispositif avec le système de règles institutionnelles et légitimes, se faisant, l’action des dirigeants vis-à-vis des parties prenantes.
Midler (1986) note, en résumé, que le discours des cabinets de conseil en stratégie s’articule autour de trois thèmes indissociables. Le premier fait référence à l’instrument de gestion en tant que tel, le second décrit la théorie de l’entreprise et le troisième se concentre sur l’état du monde industriel en général. Tout l’art de la rhétorique vise donc à opérer un maillage étroit entre ces trois thématiques en vue d’établir une relation cohérente de cause à effet entre l’état du monde, l’identité de l’entreprise et le nouveau dispositif en question. Une pratique de gestion se trouve ainsi « spontanément et souvent implicitement associée à d’autres signifiants, et c’est en quelque sorte cet ensemble indissociable qui séduit ou qui déçoit » (Midler, 1986). Midler (1986) rappelle à ce propos les dommages provoqués par la désillusion du modèle suédois sur les modèles organisationnels qui lui étaient associés dans le discours alors que dans la réalité ces derniers n’étaient pourtant pas inefficaces.
2.2. La phase de découverte
La phase de découverte fait quant à elle référence à l’étape dite de reconnaissance de la nouvelle pratique par les experts et les leaders du marché. Les théoriciens des modes managériales observent que la rhétorique n’a de poids sur le système de règles institutionnelles que si elle est reconnue puis soutenue par les figures influentes de la collectivité des pratiques de gestion (Abrahamson, 1991 ; Kieser, 2001). Les multina- tionales du conseil en stratégie s’efforcent alors d’orienter le référentiel cognitif des leaders en implantant leurs doctrines dans les étapes clefs du protocole de production de la connaissance (0’Shea et Madigan, 1997). Villette (2003) souligne que même les universitaires les plus scrupuleux n’échappent pas nécessairement à ces manœuvres de formatage. Les cabinets assurent en effet une présence active au sein des groupes de
réflexion, des manifestations académiques, des manuels scolaires et des ouvrages techniques . Ils intègrent les carrefours névralgiques de la fabrique managériale par l’intermédiaire d’un recrutement ciblé et finissent par en domestiquer les rouages en organisant des séminaires, des remises de prix et des formations spécialement dédiées à l’orientation du système de règles intentionnelles (O’Shea et Medigan, 1997). La finalité étant d’aboutir à un univers où l’adoption de ladite pratique rime avec légitimité et où il devient alors autoporteur pour un expert de procéder à un mécanisme de promotion complémentaire.
2.3. La phase d’explosion
La phase d’explosion intervient lorsque la rhétorique des cabinets quitte l’univers restreint des leaders et des experts pour venir se propager à l’ensemble du débat public (Midler, 1986). Un consensus relatif à la valeur technique et économique du dispositif s’installe pendant qu’une dynamique mimétique d’adhésion s’amorce (Greenwood et al., 2002 ; Mignerat et Rivard, 2006). L’influence du discours promotionnel est d’autant plus forte, au cours de cette période, qu’il est à la fois porté par l’universalité abstraite de la collectivité des pratiques de gestion et par l’intimité personnifiée des acteurs qui y voient là un moyen de renforcer leur légitimité (Midler, 1986). L’émergence et le déroulement de la phase d’explosion constituent alors une sanction positive mais également le signe d’une relative perte de contrôle (Midler, 1986). La plupart des cabinets concurrents inscrivent en effet la nouvelle pratique à leur catalogue pendant que d’autres la commodifient en y ajoutant une singularité encline à désavantager la configuration actuelle (Midler, 1986). À mesure que la pratique se diffuse au sein de la collectivité des pratiques de gestion et qu’elle s’implante dans le système de règles institutionnelles son contrôle et son administration se compliquent. Une masse gran- dissante d’acteurs, plus ou moins compétents, commercialisent ladite pratique pendant que d’autres l’utilisent de façon autonome en dehors de toute expertise. Il en résulte alors une déformation de la rhétorique et une utilisation erronée du dispositif souvent pénalisante en matière de compétitivité. Le Boston Consulting Group a ainsi ouverte- ment mis en garde les éventuels utilisateurs contre un emploi intempestif de sa matrice de portefeuille (Boston Consulting Group, 1981 ; Carrance, 1988).
« Le portefeuille représente un outil puissant, donc dangereux. Cet outil, proposé initialement par le Boston Consulting Group, est maintenant abondamment diffusé et la plupart du temps, trop simplifié par les analyses superficielles de la part de marché, de croissance et de segmentation. Le portefeuille est un bon cadre pour les prises de décisions stratégiques. Mais il ne vaut que par la qualité des analyses qui ont permis son élaboration » (Boston Consulting Group, 1981).
La puissance d’une stratégie d’influence présente également le risque qu’une méthode inefficace contamine brusquement tout un univers au péril d’enrayer l’image des émetteurs et la compétitivité des firmes qui se sont inclinées à leurs prescriptions (Bourgeois, 2006).
La propension d’entreprises à adopter des « pilules empoisonnées » est d’autant plus grande qu’elles sont reliées à des entités ayant opté pour des méthodes similaires (Davis, 1991 ; Bourgeois, 2006). L’accélération cadentielle des modes managériales permet toutefois de compliquer l’association des résultats à un facteur précis et donc de limiter leur implication dans les défaillances occasionnées par l’emploi de leurs dispositifs.
2.4. La phase de déclin
Les symptômes de déclin apparaissent lorsque le dispositif est confronté aux premiers résultats empiriques. Les chiffres et les mesures, alors principaux éléments du soutien rhétorique, vont méthodiquement venir briser le dispositif discursif. L’essentiel des cri- tiques va en effet mettre en doute les fondements théoriques et l’utilité pratique de l’outil de gestion. Midler (1986) estime qu’une pratique est avant tout victime de son succès car une trop grande popularité édulcore son image progressiste et par extension sa capacité d’attraction vis-à-vis des leaders et des experts. Le tout finissant par gonfler le rang des critiques et par court-circuiter un discours largement fondé sur la réussite des firmes lea- ders. Les cabinets concurrents s’évertuent en outre à délégitimer le dispositif et à ériger de nouvelles doctrines à même de générer un espace libre pour l’ancrage de leur pratique (Midler, 1986 : Abrahamson, 1991). Les théoriciens des modes managériales affirment qu’au processus d’institutionnalisation, marqué par la séquence d’explosion, succède l’inéluc- table chute de légitimité qui assure le renouvellement perpétuel de l’offre managériale…
Conclusion
Les multinationales du conseil en stratégie jouent un rôle particulièrement actif dans les étapes dites de création et de découverte d’une nouvelle pratique de gestion (Midler, 1986). La phase d’explosion traduit pour sa part une sanction positive et une relative perte de contrôle qui boucle sur le déclin de ladite pratique. Il convient de souligner que ces quatre étapes sont intimement corrélées car les cabinets s’efforcent de discréditer les pratiques institutionnalisées (ou en phase de l’être) afin de créer un espace vacant pour l’implantation de leur dispositif. Ces manœuvres de guérilla cognitive demeurent infiniment complexes car les acteurs disposant d’une position privilégiée au sein de la structure établie montent des coalitions à même de contrer toute rupture doctrinale. Ces derniers font essentiellement référence aux firmes de conseil pénalisées par un revers de la mode managériale ainsi qu’aux organisations qui ne souhaitent pas bouleverser leurs routines entrepreneuriales.
Les multinationales du conseil en stratégie ambitionnent ainsi une reconfiguration continue de l’échiquier normatif en vue d’aboutir à un renouvellement permanent de l’offre managériale. Ces manœuvres imposent d’envisager les rapports concurrentiels non plus en terme mécanique mais en tant que systèmes complexes fondés sur des bases malléables. Un cabinet ne peut, en effet, dominer son environnement qu’en infiltrant méthodiquement la chaîne d’élaboration et de ventilation de la connaissance managériale. Les multinationales du conseil en stratégie comptent parmi les plus habiles dans ce domaine et constituent, à ce titre, une source d’inspiration capitale pour toute firme soucieuse d’imposer son offre sur les marchés.
Figure 1 : Schéma simplifié du processus de diffusion d’une pratique de gestion vu par un cabinet de conseil. Source : Auteur
Temps
Nb d’adoptants Temps
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