Le B to C : l’impact des solutions logistiques sur la mobilité

Le B to C : l’impact des solutions logistiques sur la mobilité

Bruno DURAND

Maître de Conférences en Sciences de Gestion Université de Nantes

Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes Atlantique (LEMNA – EA 4272) Chemin de la Censive-du-Tertre - BP 81227 - 44312 Nantes Cedex 3

bruno.durand@univ-nantes.fr

Résumé

Le développement de la mobilité, que cette dernière soit physique ou virtuelle, entraîne des mutations sensibles : ce qui nous est physiquement proche peut nous être en définitive étranger quand, à l’inverse, ce qui nous est éloigné, mais attractif et facilement accessible ou aisément livrable, peut nous paraître nôtre…

Ainsi, le commerce électronique ne contribue-t-il pas à résoudre les problèmes de mobilité ? Ou, au contraire, la vente en ligne ne ferait-elle pas plutôt émerger de nouvelles mobilités ? En vue d’apporter des éléments de réponse à ces interrogations, notre communication va s’appuyer sur un certain nombre de situations concrètes du B to C et tenter de mettre en évidence, à chaque fois, l’impact des solutions logistiques retenues sur la mobilité, celle des cybercommerçants comme celle des internautes.

Mots-clés : Mobilité - Polarisation - Espace-temps - Commerce électronique B to C - Canal de distribution - Stratégie logistique - LAD (livraison à domicile) – LHD (livraison hors domicile).

A la fin du siècle dernier, la percée d’Internet a donné lieu à de nombreuses supputations sur l’évolution du commerce. Les idées les plus folles ont ainsi vu le jour, certains étant persuadés que le canal numérique allait complètement révolutionner les habitudes des consommateurs et balayer le commerce en magasin (Gratacap et Médan, 2005). On se plaisait même à croire que les produits allaient venir seuls, comme par enchantement, jusqu’au domicile des internautes… Cette « e-volution » n’allait-elle pas ainsi résoudre les problèmes de mobilité, notamment ceux des consommateurs ?

Si le changement des comportements a effectivement bien lieu, il demeure cependant partiel : en 2001, l’explosion de la bulle Internet nous a appris que le e-commerce ne signait pas du tout la mort des magasins. La fin de leur fréquentation ne semble pas donc, a priori, pour demain car la vente en ligne a réellement accentué la complexité de la logistique associée.

Livrer une commande constitue effectivement une difficulté notoire, dans la mesure où l’internaute n’est pas toujours présent à son domicile. De ce fait, la distribution traditionnelle semble pouvoir servir de support à l’e-logistique : les points de vente pouvant, également, jouer le rôle de points de retrait. La désintermédiation des magasins, initialement envisagée, apparaît d’ailleurs de moins en moins pertinente aujourd’hui, en particulier dans le domaine de l’épicerie électronique. Même Dell, dont le modèle est longtemps apparu comme un modèle d’excellence, en est revenu.

Le B to C semble donc bien loin de résoudre les problèmes de mobilité : il paraît même en générer de nouveaux, en particulier à travers la gestion du dernier kilomètre. Face à ce problème récurrent, deux alternatives logistiques peuvent s’envisager : soit l’internaute a la possibilité d’opter pour la livraison à domicile (LAD) ou, alors, soit il décide de venir retirer sa commande sur un point de retrait. Dans les deux cas, nous sommes confrontés à des

problèmes de mobilité, que ce soit celle du commerçant en ligne dans le premier ou celle de l’internaute dans le second.

La vente en ligne nécessite donc des logistiques spécifiques (Baglin et alii, 2005), adaptées aux différentes familles de produits. C’est ce que nous souhaitons tout d’abord montrer lors de notre communication. Notre deuxième objectif sera de mesurer l’impact des alternatives logistiques retenues sur la mobilité des différents acteurs : celle des commerçants en ligne et celle des internautes bien sûr, mais également celle des prestataires de services logistiques (PSL). Dans un premier temps, nous commencerons par préciser un certain nombre de concepts sous-tendant la mobilité. Puis, nous nous intéresserons à des situations de vente en ligne dans lesquelles les logistiques déployées impliquent la mobilité du commerçant ou celle d’un PSL. Enfin, dans une troisième partie, nous examinerons de nouvelles situations de commerce électronique, dont les solutions logistiques imposent une mobilité de l’internaute.

1. DE LA PROXIMITE AU MULTICANAL…

Rappelons pour commencer que la mobilité désigne, selon le dictionnaire, la facilité à être mû ou à se mouvoir, ou encore la facilité à changer. Il s’agit en fait d’une notion très polysémique, et non pas réservée au seul domaine de la géographie (Moriniaux et alii, 2010).

Ajoutons que les géographes réservent l’usage du terme de mobilité uniquement à celle des personnes : ils ne l’appliquent pas ainsi aux flux de marchandises ou d’informations. Ces premières précisions étant apportées, nous allons maintenant développer quelques concepts clés, sur lesquels la mobilité prend appui : la proximité, l’espace et l’espace-temps, l’attractivité commerciale et le multi-canal.

1.1. PROXIMITE ET MOBILITE

Jamais les ménages n’ont été aussi dispersés. La démographie rurale est, aujourd’hui, redevenue positive. Nous parlons même d’exode urbain. Le fait de vivre à la campagne ne constitue donc plus forcément un obstacle à la proximité, désormais mesurée en temps d’accès. « La France des gens » est ainsi territorialement de plus en plus étendue et, par le fait, moins dense (Benoit et alii, 2002). Rochefort (2002) parle de processus d’homogénéisation :

« Le mode de vie rural n’existe plus. Nous tendons vers un mode de vie unique. ». Peut-on expliquer ce processus ? Par quoi a-t-il été engendré ?

La mobilité, qu’elle soit bien sûr physique mais également virtuelle (conséquence du développement d’Internet et des TIC), n’en serait-elle pas la raison ? Il semble bien, effectivement, que nous soyons entrés dans la civilisation de la mobilité (Hervieu, 2002) ou encore dans celle de la planète nomade (Leclerc, 2002 ; Knafou, 1998). Le nomadisme semble effectivement caractériser la relation actuelle des hommes à l’espace et au temps, devenant du même coup un concept positif : le nomadisme est finalement à l’origine de toutes les civilisations humaines. Comme le souligne Attali (2008), l’homme a été façonné par le nomadisme.

Pourtant, si nous ne nous déplaçons en moyenne aujourd’hui pas plus souvent qu’hier (en premier pour notre travail, mais aussi pour notre consommation et nos loisirs), nous nous déplaçons en revanche plus rapidement et parcourons ainsi plus de kilomètres. Orfeuil (2002) estime ainsi que les Français consacrent 55 minutes à se déplacer tous les jours, c’est à dire la même durée qu’en 1990 mais qu’ils parcourent en moyenne un tiers de kilomètres en plus…

Il ne s’agit donc plus de penser l’organisation de la vie économique, sociale ou même culturelle selon une logique traditionnelle de découpage en canton, mais davantage selon une

logique de polarisation. En effet, les territoires traditionnels (la commune) correspondent de moins en moins aux territoires vécus par les ménages (consommateurs et salariés). La mobilité étant facilitée, nous passons ainsi d’une logique des kilomètres à une logique des minutes, l’espace-temps se substituant au territoire. Aujourd’hui, 89% des Français résident à moins de 30 minutes d’un hypermarché, 99% des 10-19 ans habitent à moins de 30 minutes d’un lycée et 97% de la population vit à moins de 30 minutes d’un service d’urgence hospitalière… La mobilité fait donc bien la proximité.

1.2. DE L’ESPACE A L’ESPACE-TEMPS

Ajoutons que les espaces-temps ne constituent pas un découpage superposable à celui des territoires traditionnels, pour la simple raison qu’une durée de déplacement (à la différence d’une distance) est variable. La durée d’un déplacement dépend, en effet, des moyens de transport utilisés mais aussi de la période pendant laquelle se fait le déplacement (période de pointe vs période creuse). Un espace ou un territoire n’est donc pas irrigué de manière uniforme : ne parle-t-on ainsi de discontinuité dans les transports, propriété singulière de l’espace-temps ? C’est ce que représentent d’ailleurs les cartes isochrones. Cette discontinuité se traduit notamment par une inadéquation entre les lieux de vie et les découpages administratifs, la notion de « lieux de vie » désignant finalement des univers aux contours très élastiques : « nous avons une vie dans le quartier de notre domicile, et une autre vie dans le quartier de notre travail » (Orfeuil, 2002). Offner (2002) utilise, à juste titre, le terme de

« zapping territorial » pour qualifier ce glissement de l’espace à l’espace-temps, glissement que favorise d’ailleurs le développement de la mobilité.

Par conséquent, substituer la minute au kilomètre et la vision de l’espace-temps à celle du sol invite à repenser l’organisation selon un pôle et son attractivité. Pour Offner (2002), il ne faut

plus parler de bassin de vie d’un ménage, dans la mesure où il y en a autant que de membres dans la famille. L’évolution de la mobilité, à travers la transformation des modes de déplacements, se traduit donc par des mutations territoriales caractéristiques, dont elle est bien la cause, et non la conséquence. Par conséquent, du fait du développement de la mobilité, physique et virtuelle, ce qui nous est éloigné géographiquement (nous ne le savons pas toujours d’ailleurs), mais très attractif et facilement accessible (des centres commerciaux par exemple) ou encore aisément livrable (comme certains achats en ligne), peut finalement nous paraître beaucoup plus proche que des lieux pourtant très peu distants.

tableau 1 – Les Français et la proximité

Proportion de Français situés à moins de 20 minutes 30 minutes

d’un concessionnaire Renault 85% 95%

d’un McDonald’s 83% 93%

d’un hypermarché 79% 89%

d’un magasin de la Fnac 54% 78%

d’un magasin Ikea 33% 49%

Source : élaboration personnelle à partir de Benoît et alii (2002)

1.3. ATTRACTIVITES COMMERCIALES ET MOBILITES

Ducrocq (2002) insiste sur l’augmentation de l’attractivité d’un pôle commercial provoquée par l’augmentation de l’offre : « mieux vaut, ainsi, être près de ses concurrents que trop éloigné ». Il avance également le fait qu’Internet ne devrait pas diminuer la mobilité.

Cependant, le Réseau des réseaux devrait la transformer en profondeur : nous devrions notamment assister à des transferts entre la mobilité physique et la mobilité virtuelle. Par exemple, la mobilité virtuelle, qui rend possible le développement du commerce en ligne, devient aujourd’hui une pratique de plus en plus courante chez les aînés pour la simple raison que, malheureusement, leur mobilité physique diminue progressivement. En même temps, la mobilité virtuelle induit de nouvelles mobilités physiques : le développement de la LAD en constitue un très bon exemple. La VPC (Vente Par Correspondance) a joué, hier, ce rôle de

compensation, en particulier dans les campagnes à une époque où la mobilité était quasi- inexistante : quand le consommateur ne pouvait pas « aller au produit » (c'est-à-dire en magasin, à la ville), il fallait bien que le produit « vienne à lui »…

Selon Hervieu (2002), si le monde rural n’exige pas de disposer sur place de la palette de tous les services, il souhaite en revanche pouvoir y accéder en un temps raisonnable. C’est bien pourquoi l’accessibilité facilitée aux pôles urbains et le développement de l’offre commerciale en ligne constituent des éléments de réponse très précieux. N’oublions pas que faire ses courses en ligne prend en moyenne entre 20 et 45 minutes lors de la 1^ère visite, mais seulement quelques minutes ensuite pour peu que la liste des courses soit mémorisée : les internautes, qui optent pour l’achat en ligne, le font en premier lieu pour gagner du temps prêts ainsi à substituer une mobilité virtuelle à leur mobilité physique. Ne perdons pas de vue non plus que les Français passent en moyenne 15 jours par an à faire leurs courses, soit environ 1 heure par jour ! Terminons ce paragraphe en soulignant que la consommation s’oriente, de plus en plus, vers l’achat de solutions intégrant des services à valeur ajoutée (comme par exemple la livraison à domicile), plus que vers l’acquisition de produits nus (Ducrocq, 2009). La mobilité se trouve bien entendu au cœur de cette tendance nouvelle, combinaison harmonieuse de produits et de services, que Moati (2001) nomme encore « logique du bouquet »,.

1.4. MULTI-CANAL ET MOBILITE

Depuis 2001, les web-marchands ne se cantonnent plus à leur métier de VAD : ils s’offrent

« pignon sur rue » en ouvrant des magasins ou bien en s’y adossant via des points de retrait (Cordonnier, 2007). Cette sortie du « all click » (ou du 100% Internet) traduit la volonté d’améliorer la relation avec le client (dont, sans doute, la mobilité…) et d’augmenter la notoriété du cybermarchand mais également d’élargir une clientèle traditionnelle

d’internautes. La mutation stratégique vers une distribution multi-canal correspond à celle initiée en particulier par La Redoute, qui est passée de la vente par catalogue à la vente en boutiques et plus récemment encore à la vente par Internet, ce dernier canal représentant désormais 50% des ventes totales.

Nous assistons aujourd’hui à l’association de pure-players (souvent pionniers dans la vente en ligne) et de boutiques traditionnelles. Le rapprochement, à l’automne 2006, de RueDuCommerce et de France Loisirs (200 boutiques en France) en constitue une bonne illustration. A partir de corners installés dans des magasins de France Loisirs, le cybermarchand expose ainsi quelques produits et propose en parallèle une offre exclusive aux clients de la chaîne de livres… L’intérêt de RueDuCommerce est double : ne pas supporter les coûts d’une boutique et « toucher » une clientèle nouvelle. On peut ainsi penser qu’à moyen terme un certain nombre de restructurations devraient s’opérer, des chaînes de magasins rachetant des pures-players. Mobilité virtuelle semble donc rimer avec mobilité physique.

Selon Gatinois (2006), l’opposition systématique entre site Internet et boutique est donc désormais révolue : le fait qu’il existe un magasin lié au site Web est même devenu fondamental, notamment dans les achats majeurs. Chez Darty par exemple, deux internautes sur trois passent ensuite au magasin, les consommateurs ayant besoin d’être rassurés. Le fait que la Fnac resserre les liens entre son site Web et ses magasins n’est, d’ailleurs, sans doute pas le fait du hasard… Force est en effet de noter qu’Internet, outil de vente et canal d’information, dope les ventes en magasin de manière substantielle. L’étanchéité existe donc de moins en moins entre les canaux de distribution : le cross-canal en constitue sans doute la forme la plus aboutie, preuve que la mobilité a toute sa place au sein du multi-canal. Bien entendu ces mutations représentent pour les PSL des opportunités nouvelles : il suffit pour

cela de constater leur intérêt grandissant pour le B to C, les pure-players y étant généralement disposés à déléguer leur compétence de mobilité.

Si la généralisation du multi-canal est visible du côté des commerçants, elle l’est également du côté des consommateurs qui n’hésitent plus à changer de canal selon l’achat à réaliser. Le consommateur est progressivement devenu nomade ou « zappeur » au sein des circuits de distribution, c'est-à-dire en fait hyper-mobile au sens de Greff (2009). L’hyper-mobilité est, cependant et régulièrement, l’objet de critiques, en particulier les moyens qui la favorisent : ainsi, l’usage généralisé de la voiture est pointé du doigt au nom de la lutte contre les pollutions. Peut-être que l’année 2008 annonce une rupture comportementale en termes de mobilité du fait de la baisse constatée du nombre de kilomètres parcourus en voiture. Mais, sans doute que le renchérissement du prix des carburants y est pour beaucoup... A défaut de révolution, cette évolution du comportement des consommateurs, à la recherche de plus proximité et de personnalisation se traduit déjà par une mobilité entre formats de vente, au profit des centres-villes et des commerces de proximité et au détriment des grandes surfaces alimentaires…

Nous nous arrêterons là pour ce qui est des concepts clés sous-tendant la mobilité. Nous nous proposons maintenant d’examiner quelques alternatives logistiques courantes en B to C et de mettre, notamment, en évidence leur impact sur la mobilité.

2. QUAND LE COMMERÇANT EN LIGNE EST MOBILE…

Initialement, le commerce en ligne B to C s’est développé autour de trois catégories de produits : (1) virtualisables, c’est-à-dire téléchargeables ; (2) livrables à partir de réseaux de

magasins existants ; (3) aisément transportables par des PSL comme la Poste. Concernant les deux dernières catégories, l’analyse des supply chains met en évidence des modèles généralement issus de l’ancienne économie et initiés par la vente par correspondance, dont la performance en matière de LAD n’est plus à démontrer. N’oublions pas non plus que si l’internaute achète en ligne c’est qu’il souhaite gagner du temps, en réduisant notamment ses déplacements en magasin. La LAD correspond ainsi à une offre de service à valeur ajoutée : c’est le commerçant en ligne qui livre (ou qui fait livrer) les commandes qu’il a reçues par Internet. En optant pour la LAD, l’internaute fait le deuil, du moins partiel, de sa mobilité en magasin, ce renoncement étant en fait compensé par la mobilité du commerçant. Acheter en ligne se traduit donc par une rupture comportementale significative en termes de mobilité : la LAD correspond donc à un transfert de mobilité de l’internaute au commerçant en ligne.

Prenons quatre exemples relativement différents afin d’illustrer ces propos.

2.1. LA VENTE EN LIGNE CHEZ INTERFLORA

Créée en 1908, la marque Interflora est présente sur Internet depuis 1998. Implantée dans 144 pays, la chaîne de distribution florale repose sur un réseau de 60.000 fleuristes indépendants, dont 5.000 en France. Le maillage territorial est donc relativement dense, garantissant ainsi des délais de livraison courts : généralement dans la demi-journée qui suit la passation de la commande. Plus précisément, lorsque l’internaute valide sa commande en ligne, après avoir choisi l’un des 75 bouquets présents au catalogue, celle-ci est automatiquement transmise au fleuriste le plus proche du domicile du destinataire, ceci afin de minimiser le déplacement qu’impose la LAD. Le commerçant sélectionné confectionne ensuite le bouquet, puis le livre généralement à l’aide d’un VUL (véhicule utilitaire léger). L’activité logistique d’interflora.fr se veut finalement assez simple : il n’y a pas d’entrepôt central car chaque fleuriste pilote lui- même ses stocks en magasin. Les bouquets sont d’ailleurs gérés en flux tendus : ils ne sont

assemblés qu’à la commande. Précisons enfin que l’hyper-mobilité des fleuristes ne date pas des débuts du B to C : elle est en effet bien plus ancienne puisqu’elle constitue la raison même du réseau Interflora, dont l’atout est avant tout la réactivité.

2.2. LA VENTE EN LIGNE CHEZ DELL

Le commerce électronique concerne bien entendu le secteur de l’informatique où certains industriels, Dell en premier, ont choisi de reprendre le contrôle du canal de distribution, la désintermédiation des points de vente y semblant a priori possible. Précisons que du fait de cette désintermédiation, décision unilatérale de l’industriel, la mobilité du consommateur s’est inévitablement effacée devant celle du fabricant, sachant quand même que l’unité de production peut se situer, à la différence d’un fleuriste Interflora, à plusieurs milliers de kilomètres du domicile de l’internaute...

Dell a ainsi ouvert son premier site Web en 1996 aux Etats-Unis. Le modèle de vente directe a ensuite été rapidement dupliqué : plus de 80 sites nationaux étaient recensés dès 2001 ! Soulignons que le succès de Dell trouve en partie son explication dans la performance de sa distribution : (1) délais de livraison courts ; (2) coûts de transport optimisés. Ajoutons que l’offre de l’industriel est volontairement simplifiée (forte analogie d’ailleurs avec les produits floraux) : ce sont les internautes qui « bâtissent » leur configuration informatique. Il s’agit de production sur-mesure, où les flux sont complètement tirés par l’aval : aucun ordinateur ne reste en stock, puisqu’il est déjà vendu.

Un micro-ordinateur est en fait assemblé à partir d’une douzaine de composants, dont le stock chez Dell est propriété des différents fournisseurs. Une fois le montage, l’emballage et

l’expédition effectués, le délai de livraison s’échelonne entre 2 et 5 jours, la distribution s’effectuant alors via un réseau de plates-formes prestées. Précisons en effet que Dell, à la différence des fleuristes, ne se déplace pas en personne : Dell n’est pas mobile, mais l’acheminement des commandes et leur LAD sont délégués à des PSL. La mobilité du commerçant en ligne est ainsi externalisée, tout comme l’est la préparation des top boxes, colis rassemblant clavier, souris et documentation. Il semble cependant que, depuis quelques années, le « modèle d’excellence » connaisse des ratés... La concurrence est rude (Botella, 2006), ce qui vaut à Dell de ré-ouvrir de magasins dans des centres commerciaux, preuve qu’une ré-intermédiation paraît souhaitable pour des questions de visibilité : le succès de la vente en ligne passerait ainsi a priori par une fréquentation minimale des magasins, et donc par une mobilité minimale des internautes.

2.3. LE CYBERMARCHÉ AUCHANDIRECT

En lançant en 2001 son cybermarché Auchandirect, le groupe Auchan faisait partie des derniers distributeurs intégrés français à se mettre à l’épicerie en ligne. Précisons que le modèle logistique retenu par Auchan était celui de la préparation de commandes en entrepôt avec tournées de LAD. Ainsi, du fait du recours à un site unique implanté en Ile-de-France, Auchandirect n’était initialement accessible qu’à une clientèle francilienne : la mobilité du cyber-épicier se limitait en effet à un rayon de livraison de 25 kilomètres autour du centre de préparation. Il a fallu attendre mai 2007 pour voir le distributeur élargir sa zone de chalandise (et donc de livraison) à la région lyonnaise. Depuis août 2008, deux autres agglomérations y ont également accès : Toulouse et Lille. Afin de rendre son cybermarché progressivement accessible à une clientèle plus nombreuse, tout en maîtrisant ses coûts de LAD, Auchan s’est vu dans l’obligation d’ouvrir plusieurs sites de préparation : six sont désormais actifs, trois en région parisienne et trois autres sur Lyon, Lille et Toulouse. Le développement de la cyber-

épicerie avec LAD exige donc que le commerçant en ligne bénéficie d’une mobilité de proximité, que le déploiement des sites de préparation rend possible.

2.4. LE CYBERMARCHÉ EXPRESSMARCHÉ

C’est en 2004, qu’Intermarché a lancé son cybermarché. Le groupement des Mousquetaires s’est, dans un premier temps, appuyé sur une quinzaine de magasin. Mais rapidement, du fait de résultats encourageants, l’enseigne a décidé d’étendre son concept. Actuellement, ce ne sont pas moins de 260 points de vente, qui proposent le service Expressmarché auquel 20 millions de consommateurs répartis sur 70 départements ont directement accès. Intermarché projette de passer à 400 magasins d’ici peu de temps. Rappelons à ce titre que son réseau, fort de 1.800 points de vente, reste la première enseigne nationale par le nombre de supermarchés.

La finesse de son maillage territorial (un magasin en moyenne tous les 18 Km) lui confère ainsi une entropie relative élevée (Durand et Senkel, 2007), ce qui constitue un atout indéniable dans le cadre de la cyber-épicerie, et de la LAD en particulier.

Avant de débuter ses achats en ligne, l’internaute doit commencer par indiquer son code postal. Expressmarché lui propose alors les magasins les plus proches, parmi lesquels il en choisit un. Une fois le choix réalisé, le consonaute accède à l’assortiment en ligne du point de vente. Sur le plan logistique, Intermarché a opté pour le modèle de la préparation en magasin.

L’intérêt de cette solution tient dans le fait qu’un magasin traite des commandes de clients de proximité (résidant à moins de 30 minutes du point de vente). Ce système paraît économique, du fait de la limitation des kilomètres parcourus et de celle des investissements spécifiques (en VUL par exemple). Il permet à l’enseigne de développer rapidement sa couverture géographique : la densité du réseau de magasins existants confère en effet au cyber-épicier une hyper-mobilité potentielle, qui peut de surcroît favoriser de nouvelles conquêtes…

3. QUAND L’INTERNAUTE DOIT SE RENDRE MOBILE…

Comme nous venons de le voir, la LAD peut constituer une difficulté de taille, notamment quand la mobilité du commerçant en ligne est limitée (Auchandirect vs Expressmarché).

Certains cybermarchands ont d’ailleurs, parfois, été contraints de fermer leur site de vente en ligne parce que leur service de LAD laissait à désirer, sur le plan de la qualité (délais longs) et/ou des coûts (rentabilité non assurée). Pourtant, la LAD constitue un service à valeur ajoutée attendu par un nombre croissant d’internautes. Que faire alors si la mobilité du commerçant n’est pas suffisante ? Que proposer à la place ? Si la commande en ligne ne peut venir aisément jusqu’au domicile de l’internaute, l’internaute peut-il en revanche venir au devant de sa commande ? Plus clairement, si la LAD paraît délicate, ne peut-on pas envisager de livrer en dehors du domicile ?

C’est le principe des livraisons hors domicile (LHD), qui ont lieu tantôt sur des points de retrait mutualisés (LPR) et tantôt directement sur des magasins (ou même sur des dépôts de proximité) exploités en parallèle par les commerçants en ligne. Dans la deuxième alternative, le retrait se fait généralement sur un drive, c'est-à-dire sur un local adossé au point de vente auquel l’internaute accède en voiture. Profitons en pour souligner que, dans le cadre de la LHD, le consommateur doit retrouver une mobilité partielle afin d’effectuer les quelques kilomètres qui le séparent de sa commande, alors que la mobilité du commerçant en ligne n’a plus forcément sa raison d’être. Tout comme nous l’avons fait lors de la seconde partie, au niveau de la LAD, intéressons nous désormais à quelques exemples de LHD.

3.1. LA VENTE EN LIGNE AUX 3SUISSES

La LPR doit beaucoup au savoir-faire de la vente à distance, et en particulier au Groupe 3 Suisses International dont la filiale Mondial Relay constitue le premier réseau français de points relais. Créé en 1997, Mondial Relay s’appuie sur des plates-formes régionales de tri et, surtout, sur un réseau maillé de 3.700 commerçants de quartier qui offre, aux 3 Suisses comme aux pure-players, une solution de distribution domestique performante. L’internaute peut notamment disposer de ses commandes en ligne sous 24 heures, à condition de venir les retirer dans un magasin proche de l’un de ses lieux de vie : épicerie, station service, pressing… Ces points de retrait (PR) offrent des plages horaires d’ouverture généralement larges et l’internaute est averti de l’arrivée de sa commande par SMS, e-mail ou bien encore par message vocal. Du point de vue de la mobilité du consommateur, soulignons qu’elle se veut relativement réduite et qu’elle rentre dans le cadre de l’éco-mobilité : le consommateur peut en effet venir à pied ou à bicyclette retirer sa commande, dans la mesure où il vit souvent à quelques centaines de mètres d’un PR. Du côté du commerçant en ligne, la mobilité est déléguée à Mondial Relay qui cherche bien entendu, via ses plates-formes, à optimiser les livraisons des différents PR (massification et mutualisation des colis des 3 Suisses avec ceux d’autres commerçants en ligne).

C’est l’infomédiaire Kiala qui commercialise en France l’offre de Mondial Relay. Société belge créée en 2000, Kiala pratique des tarifs particulièrement attractifs : en moyenne de 10 à 15% inférieurs au service Colissimo de La Poste. Le mérite de Kiala est d’avoir professionnalisé le système artisanal des vépécistes, en pariant notamment sur une identification par code-barres. De même, le Live Mapping proposé par Kiala constitue une innovation particulièrement intéressante, dont le but est de faciliter la mobilité : l’internaute choisit ainsi, sur une carte, un PR parmi vingt points proches de son lieu de vie, les horaires

d’ouverture de ces différents points étant également fournis. Ajoutons, pour terminer, que Kiala a aussi développé une deuxième expertise au niveau, cette fois, de la collecte des colis faisant l’objet d’un retour, pour lequel la mobilité de l’internaute est de nouveau sollicitée.

3.2. LE SERVICE CITYSSIMODE LA POSTE

Répondre à la demande du commerce en ligne constitue également un enjeu stratégique pour La Poste, qui propose trois formules de base : (1) le service Colissimo en LAD ; (2) la formule Chrono Relais via 3.000 buralistes du réseau a2pas ; (3) le service Cityssimo, en cours de développement. Plus précisément, ce dernier service correspond à la mise à disposition d’une consigne automatique qui permet à l’internaute de retirer ses achats 24h/24 et 7 jours sur 7. Cette solution contourne ainsi le problème des plages d’ouverture des 11.000 bureaux de poste de quartier dont la capillarité n’est pourtant pas à démontrer (Brillet, 2008).

Il suffit au consonaute, qui dispose d’un pass d’accès à l’automate sécurisé, d’indiquer lors de sa commande le point Cityssimo sur lequel il souhaite être livré. Une fois la livraison du colis effectuée sur la consigne, l’internaute est prévenu via e-Como (par e-mail ou SMS). Un code lui est alors communiqué et il dispose de quelques jours pour effectuer son retrait. Précisons qu’actuellement 50% des colis sont retirés en dehors des horaires habituels d’ouverture des bureaux de poste. Ajoutons également que les automates sont soit adossés à des bureaux de poste ou bien soit installés dans des lieux de passage (gares, galeries commerciales…). La mobilité des internautes n’en est alors que plus aisée et peut même s’envisager avec des moyens de locomotion très simples (à pied, en deux roues…), d’autant que la commande correspond généralement à un colis unique. Seul bémol aujourd’hui : on ne compte pour l’instant qu’une trentaine de consignes actives sur l’ensemble du territoire national, mais d’autres devraient rapidement ouvrir notamment en Ile-de-France, via le réseau de la RATP, ainsi qu’en province.

3.3. LE CYBERMARCHE CHRONODRIVE

En dehors d’Auchandirect, le groupe Auchan a développé d’autres alternatives de cybermarché, afin notamment d’accroître sa couverture territoriale. Le concept Chronodrive en constitue une, et c’est certainement la plus connue. Les commandes d’épicerie passées sur Internet sont, cette fois, préparées sur des dépôts de proximité (et non plus en entrepôt régional). Il s’agit là de dépôts uniquement dédiés à l’assemblage des paniers alimentaires des internautes (ce ne sont pas des magasins). Un site Chronodrive représente donc un investissement nouveau. Les consommateurs viennent y chercher leur commande, généralement disponible 2 heures après sa passation, et en régler le montant. La formule du Chronodrive permet à Auchan de contourner le délicat problème de la LAD, qui demeure relativement coûteuse et qui peut se solder par un échec si l’internaute est absent lors de la livraison (obstacle auquel se heurte encore régulièrement Auchandirect).

Depuis l’inauguration en 2004 du premier Chronodrive, 15 autres sites ont vu le jour en France. En 2010, l’enseigne entend en ouvrir 25 supplémentaires et parvenir à une centaine assez rapidement. La première préoccupation d’Auchan réside dans la localisation des Chronodrive : les grands axes de circulation entre domicile et travail sont privilégiés et priorité est donnée aux zones de chalandise denses, qui mettent l’internaute à moins de 10 minutes en voiture du point de retrait. Sur le plan de la mobilité, soulignons que la formule du Chronodrive exige de l’internaute un « effort » un peu plus important (pas forcément en temps cependant) que dans les deux cas précédents d’éco-mobilité : sa commande se composant cette fois d’un ensemble de colis (l’équivalent d’un caddie), la voiture paraît incontournable.

3.4. LE RETRAIT DANS UN MAGASIN DE PROXIMITE DE LA MEME ENSEIGNE

Récemment, Auchan, qui est indiscutablement à ce jour le cyber-épicier français à avoir le plus diversifié son canal de distribution numérique, a ouvert un nouveau cybermarché : Simplymarket. Cette troisième forme de supermarché en ligne s’adosse, cette fois, au réseau des magasins Simply Market (ex Atac). L’internaute, qui passe commande, le fait en définitive auprès d’un supermarché de proximité qu’il a au préalable sélectionné. Il peut, ensuite, choisir de se faire livrer à domicile (le commerçant disposant généralement d’un VUL), ou bien de venir retirer son panier au magasin (le service est gratuit pour un minium de 30 euros d’achats). Nous nous situons, d’emblée, dans le dernier kilomètre, ce qui facilite d’autant la mobilité que ce soit celle du commerçant (cas d’une LAD) ou bien celle du consommateur (cas d’un retrait en magasin).

Le point fort de cette solution réside dans le fait qu’elle s’appuie sur des infrastructures existantes (à la différence de la formule Chronodrive), réduisant par conséquent la part des investissements. Cette alternative se veut cependant moins réactive que le Chronodrive : le consonaute doit effectivement commander la veille pour disposer de ses courses le lendemain.

Ajoutons également qu’aujourd’hui seuls 190 supermarchés urbains d’Ile-de-France proposent le service, mais la formule pourrait se déployer au niveau national. Le groupe Auchan n’est pas le seul distributeur à avoir perçu l’intérêt des commerces de proximité pour l’épicerie en ligne : d’autres enseignes développent des concepts relativement proches, au premier rang desquelles figure Casino, le distributeur stéphanois qui avait pourtant préféré renoncer, dès 2002, et fermer son cybermarché. Il faut dire qu’à l’époque les commandes étaient préparées sur un site central à vocation nationale, ce qui posait des problèmes majeurs de distribution et, a fortiori, de rentabilité. Preuve en est, par conséquent, que la réussite du B to C passe par des modèles logistiques au cœur desquels la mobilité des acteurs est essentielle.

CONCLUSION

A la question « Les solutions logistiques du B to C impactent-elles la mobilité ? », la réponse est oui, dans la mesure où ces solutions se fondent précisément sur la mobilité (vs la non mobilité) des différents acteurs de la supply chain. Deux alternatives majeures dominent aujourd’hui les débats :

- les commerçants en ligne se déclarent mobiles et proposent, dans ce cas, un service de LAD, quitte à le déléguer totalement ou partiellement à un ou plusieurs PSL dont c’est le cœur de métier ;

- les commerçants en ligne se déclarent non mobiles (après l’avoir éventuellement été), refusant ainsi de pratiquer la LAD et obligeant, dans ce cas, l’internaute à venir retirer ses commandes en ligne sur un point de retrait mutualisé ou non.

Pour terminer, un tableau de synthèse (se reporter au tableau 2) des huit situations de vente en ligne étudiés au cours des parties 2 et 3 tente de mettre en évidence l’impact des solutions logistiques retenues sur la mobilité.

tableau 2 – L’impact des solutions logistiques du B to C sur la mobilité

Mode de livraison La LAD La LHD

Acteur de la mobilité Le commerçant en ligne L’internaute

Site(s) de préparation (LAD) ou points de retrait (LHD)

des commandes en ligne

Proches et multiples

Interflora, Expressmarché...

Maillage fort Hyper-mobilité

Très proches (dernier Km)

e-PSL : Kiala, Cityssimo, à2pas...

Maillage fort + monocolis  éco-mobilité (à pied, 2 roues) Régionaux (Auchandirect)

Mobilité  X des sites

Urbains (ex : drive) e-commerçants : Simplymarket, Chronodrive...

Drive en périphérie + caddie mobilité motorisée (voiture...) Eloigné et unique (Dell)

Eloignement  Hypo-mobilité

 Délégation de la LAD

Source : élaboration personnelle

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Attali, J. (2008), L’homme nomade, Fayard, Paris.

Baglin, G., Bruel, O., Garreau, A., Greif, M., Kerbache, L., et van Delft, C. (2005), Management industriel et logistique : conception et pilotage de la Supply chain (4^ème édition), Economica, Paris.

Benoît, J.M., Benoît, P., et Pucci, D. (2002), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Belin, Paris.

Botella,J. (2006), Le modèle Dell a des ratés, Capital, n°182, p. 44-46.

Cordonnier, A. (2007), Pourquoi les marchands du Web ouvrent de vraies boutiques ?, Management, n°141, p. 52-54.

Ducrocq, C. (2009), Le commerce du futur, Pipame, Paris.

Ducrocq, C. (2002), Je ne crois pas que le e-commerce va fondamentalement changer la donne, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Belin, Paris.

Durand, B., et Senkel, M.P. (2007), La logistique de l’épicerie en ligne : vers une différenciation des solutions, Décisions Marketing, n°45, p. 75-89.

Gatinois, C. (2006), La combinaison gagnante du clic et du magasin (Les acteurs de la VAD), Les Echos, n°19.774, 17 octobre, p. 3.

Gratacap, A., et Médan, P. (2005), Management de la production : concepts – méthodes - cas (2^ème édition), Dunod, Paris.

Greff, C. (2009), Bouger pour l’emploi, http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/

communiques/Rapport_Greff_Final.pdf

Hervieu, B. (2002), Nous sommes entrés dans la civilisation de la mobilité…, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Paris, Belin.

Knafou, R. (1998), La planète « nomade » - Les mobilités géographiques aujourd’hui, Paris, Belin.

Leclerc, B. (2002), Nous entrons dans l’ère du nomadisme…, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Paris, Belin.

Moati, P. (2001), L’avenir de la grande distribution, Odile Jacob, Paris.

Moriniaux, V., Chapuis, A., Delépine, S., Dumont, G.F., Hugonie, G., Fagnoni, E., Huguenin- Richard, F., Kanté, S., Vieillard-Baron, H., et Zaninetti, J.M. (2010), Les mobilités, St Just- La-Pendue, Sedes.

Offner, J.M. (2002), L’automobile développe partout le zapping territorial…, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Paris, Belin.

Orfeuil, J.P. (2002), Chaque Français consacre 55 minutes par jour à se déplacer…, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Paris, Belin.

Rochefort, R. (2002), Le mode de vie rural n’existe plus…, in Benoît J.M., Benoît P. et Pucci, D. (éd.), La révolution de la proximité : la France à 20 minutes, Paris, Belin.