Le mode de désignation d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale comme facteur de légitimité du point de vue des salariés

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The method of appointing a successor to the head of a family business as a factor of legitimacy from the point of view of

employees

Le mode de désignation d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale comme facteur de légitimité du point de vue des salariés

Bernard HAMAN Enseignant-Chercheur

Institut Universitaire Catholique Saint-Jérôme de Douala Douala-Cameroun

hab.erman@yahoo.fr

Abstract

The justification of individual legitimacy represents a major challenge for any successor at the head of a family business. Given the major problems that sometimes arise with regard to the choice of a successor in general; the objective of this article is to analyze the place occupied by the mode of designation of the successors at the head of a family business, in terms of the level of legitimacy likely to be granted to them by employees. Based on the results obtained through a hypothetical-deductive quantitative approach carried out with the employees of families business established in Cameroon, it appears that from the point of view of the latter, the degree of legitimacy based on the recognition and credibility of the successor varies significantly according to his mode of appointment to the head of the family business. This result makes it possible to consider the designation of the successor as an integral and important component of the overall succession process and to register it in a dynamic process and in a strategic vision of the company.

Key words: Family business; Succession; Mode of designation of the successor; Legitimacy Résumé

La justification d’une légitimité individuelle représente un enjeu de taille pour tout successeur à la tête d’une entreprise familiale. Compte tenu des problèmes majeurs qui se posent parfois quant au choix d’un successeur en général, l’objectif de ce travail est d’analyser la place qu’occupe le mode de désignation du successeur à la tête d’une entreprise familiale dans le niveau de légitimité susceptible de lui être accordé par les salariés. A l’issue des résultats obtenus à travers une démarche quantitative hypothético-déductive menée auprès des salariés des entreprises familiales installées au Cameroun, il ressort que du point de vue de ces derniers, le degré de légitimité basé sur la reconnaissance et la crédibilité du successeur varie significativement selon son mode de désignation à la tête de l’entreprise familiale. Ce résultat permet de considérer la désignation du successeur comme une composante intégrale et importante du processus global de succession et de l’inscrire dans un processus dynamique et dans une vision stratégique de l’entreprise.

Mots clés: Entreprise familiale ; Succession ; Mode de désignation du successeur ; Légitimité

Introduction

La question de succession est un problème crucial qui laisse apparaitre un nombre considérable de disparitions d’entreprises (Mouline, 2000). Indépendamment des causes potentielles de ces disparitions, les difficultés liées aux phénomènes successoraux sont considérées avant tout, comme un problème humain (Mouline, 2000) qui concerne principalement la gestion du personnel (Picard et Thèvenard-Puthod, 2004). De ce point de vue, nous pouvons considérer que l’ampleur de ces problèmes humains se situerait plus au niveau de la dimension managériale de la succession qu’au niveau de sa dimension

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82 patrimoniale. Cette considération nous est plausible dans la mesure où cette dimension intègre les caractéristiques des individus et les relations existant entre les membres de l’entreprise (Cadieux et Lorrain, 2002). Cet état de fait est encore plus accentué lorsqu’il s’agit des entreprises de petite taille caractérisées par une forte proximité entre leurs membres. C’est ce qui justifie d’ailleurs le choix de notre cadre empirique basé sur les PME familiales situées au Cameroun ; le pourcentage des PME allant de l’ordre de 90 à 99% des entreprises constituant le tissu économique camerounais (MINPMEESA¹, 2011).

Du côté des salariés, l’arrivée d’un nouveau dirigeant (ou propriétaire) est parfois perçue comme une source de perturbation. Dans ces conditions, pour asseoir son leadership, la justification d’une légitimité apparait cruciale pour le successeur. Cette légitimité est analysée ici, dans le sens du droit de diriger accordé au successeur par les salariés (Bayad et Barbot, 2002 ; Koffi et Lorrain, 2005).

Toutefois, parler du droit de diriger implique de poser un regard sur la validité du pouvoir du successeur à la tête de l’entreprise. Pourtant, cette validité peut être conditionnée en grande partie par son processus de désignation ou d’accession à la tête des affaires familiales en général et de l’entreprise familiale en particulier. En réalité, évoquer la question de la désignation ou du choix d’un successeur revient à se plonger au cœur même des principaux problèmes qui se posent à l’occasion d’une opération successorale, qu’elle soit en contexte purement familial ou en contexte d’entreprise.

A ce sujet, plusieurs travaux (French et Raven, 1959 ; Finkelstein, 1992 ; Pichard-Stamford, 2002 ; Graziani, 2015) ont mis en évidence l’importance de la désignation formelle du dirigeant comme facteur de légitimité à la tête d’une entreprise en général. Mais très peu se sont intéressés au contexte spécifique des entreprises familiales en situation de succession et encore moins aux différentes modalités par lesquelles le successeur peut accéder à la tête de l’entreprise familiale. A cet effet, l’objectif de cette étude est essentiellement d’analyser la place qu’occupent les différents modes de désignation d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale dans le niveau de légitimité susceptible de lui être accordé par les salariés.

Ceci nous amène à la question principale suivante : Existe-t-il une différence de niveau de légitimité susceptible d’être accordée à un successeur selon son mode de désignation ou d’accession à la tête de l’entreprise familiale ? La quête d’une réponse à cette question nous amène au préalable, à nous intéresser aux enjeux liés à la désignation du successeur en rapport avec sa légitimité.

Pour répondre à ces questionnements, nous présentons d’abord notre cadre conceptuel global autour des notions d’entreprise familiale et de succession(1). Ensuite, nous donnons un aperçu des enjeux liés à la désignation du successeur relativement à sa légitimité du point de vue des salariés (2). Enfin, nous déroulons notre méthodologie d’ensemble à l’issue de laquelle nous mettons en évidence les résultats de nos analyses (3). Enfin, nous discutons nos résultats et mettons en évidence l’apport de notre travail (4).

1. La notion de succession dans le cadre des entreprises familiales

Les concepts d’entreprise familiale et de succession constituent le cadre général de ce travail.

D’un point de vue conceptuel, il s’agit de deux notions étroitement liées qui ont fait l’objet d’une abondante littérature. Afin de mieux appréhender le contexte de cette recherche, il convient ici, d’en rappeler les sens.

1.1. L’entreprise familiale : choix d’un cadre opérationnel

A ce jour, la quasi-totalité des travaux ayant porté sur les entreprises familiales s’accordent à reconnaitre qu’elles représentent l’écrasante majorité parmi les entreprises à travers les pays.

1Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l’Economie Sociale et de l’Artisanat du Cameroun

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83 A ce sujet, Allouche et Amann (2000) permettent de faire une synthèse des travaux ayant donné un état statistique de l’importance des entreprises familiales à travers les pays. En contexte africain, bien qu’il soit décrié l’absence de statistiques susceptibles d’en faire état (Feudjo, 2006), la réalité reste la même que dans d’autres continents.

Cependant, malgré l’abondante littérature qui porte sur les entreprises familiales, leurs définitions se caractérisent par leur multiplicité et leur diversité (Allouche et Amann, 2000 ; Sharma, 2004). Les travaux d’Allouche et Amann (2000), ceux de Poulain-Rehm (2006), ou encore ceux de Missonier et Gundolf (2017) donnent d’ailleurs un aperçu de cette multiplicité des définitions données à la notion d’entreprise familiale. Pour qualifier la complexité qui caractérise cette notion, Westhead et Cowling (1998) l’appréhendent comme un concept à géométrie variable.

Néanmoins, en dépit d’une absence d’universalité, des définitions d’ordre général sont proposées selon certains critères (de nature quantitative et/ou qualitative). Ainsi, de manière générale, l’on peut dire que la base de la définition des entreprises familiales repose sur l'étendue de l'engagement d'une famille dans le capital et/ou dans la gestion quotidienne de l'entreprise (Lambrecht et Pirnay, 2009), l’attachement aux traditions et aux valeurs culturelles familiales (Rahmani, 2019), sans négliger le ferme désir de pérenniser l’entreprise au fil des générations (Handler, 1990).

Dans ces conditions, Poulain-Rehm (2006) dans une quête d’opérationnalité, considère une entreprise comme familiale lorsqu’au moins une des conditions ci-dessous est remplie :

- un groupe familial détient plus de 50 % du capital et la majorité absolue des droits de vote au sein de l’assemblée générale, qu’il exerce directement des fonctions de direction ou non ;

- un groupe familial détient la majorité relative du capital et des droits de vote au sein de l’assemblée générale, qu’il exerce directement des fonctions de direction ou non ; - un groupe familial, bien que détenant seulement une minorité du capital et des droits

de vote, exerce une influence directe ou indirecte sur le management de l’entreprise.

En contexte africain, une entreprise familiale est définie comme « une unité chargée de produire et d’écouler sur le marché des biens et services, unité appartenant à des personnes liées par des liens de consanguinité directe ou indirecte usant de contrats non formalisés dont l’objectif prioritaire est l’obtention d’un profit minimum permettant la sécurisation du capital investi et la survie des membres de la famille. » (Boungou Bazika, 2005, p.19).

Au Cameroun², une entreprise familiale est définie comme « une entreprise dans laquelle les membres d'une même famille contrôlent l'activité ou le travail et participent activement à la direction, entretenant un lien durable entre famille et entreprise. » (Tchankam, 2000, p.9).

Restant dans une quête d’opérationnalité, nous retenons également la définition donnée par Cadieux (1999) et Cadieux et Lorrain (2002). Pour ces auteurs, l’entreprise familiale représente une entreprise sous contrôle individuel ou familial dont la majorité des dirigeants (il peut n’y en avoir qu’un) sont les membres de la même famille, qu’elle soit un noyau de la famille ou la famille élargie, que ces derniers y contrôlent la gestion effective et que ceux-ci ont une volonté ferme de transmettre l’entreprise à la génération suivante.

La particularité de cette dernière définition réside dans le fait qu’elle intègre de manière explicite, les entreprises sous contrôle individuel ; ces dernières représentant 89% des entreprises au Cameroun selon les enquêtes de l’Institut National de la Statistique (2010).

1.2. La logique successorale en contexte camerounais : entre tradition et modernité Plusieurs définitions sont proposées à la notion de succession. D’un point de vue juridique, elle est définie comme la transmission du patrimoine d’une personne défunte à une ou

2 Le Cameroun étant le cadre empirique de la présente recherche

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84 plusieurs personnes vivantes (Hubrecht, 1967). Sous l’angle managérial et en rapport avec la présente étude, nous retenons la définition proposée par Handler (1990), puis par Cadieux et Lorrain (2002). Ces auteurs définissent la succession comme un processus dynamique et d’ajustement des rôles et des fonctions entre le prédécesseur (propriétaire et/ou dirigeant) et le successeur (membre de sa famille) en vue de transférer à ce dernier non seulement les compétences de gestion (savoir), l’autorité, le pouvoir et le leadership, mais aussi la propriété de l’entreprise.

Cette définition présente une implication fondamentale qui est celle d’appréhender la succession au fond, comme un processus de transfert du management et/ou de la propriété.

Ceci soulève non seulement la question du choix du successeur vers qui doit se réaliser ce transfert, mais également celle des modalités de ce transfert. Or, les aspects relatifs aux modalités de succession peuvent parfois dépendre des cadres culturels et juridiques propres à chaque communauté ou à chaque pays.

Pour le cas du Cameroun, la principale caractéristique à relever à ce propos concerne la cohabitation simultanée des juridictions modernes et traditionnelles dans les affaires successorales. Cet état de fait s’inscrit d’ailleurs dans la logique de Labazée (1996). Il considère les phénomènes successoraux dans les milieux d'affaires africains comme des faits sociaux totaux dont l’étude oblige à traiter en même temps plusieurs aspects (économiques, sociaux, culturels, politiques) dans une démarche systémique impliquant diverses institutions juridiques et de multiples référents culturels.

En fait, dans la pratique camerounaise en matière successorale, les parties peuvent recourir autant aux règles du droit moderne (régies par le droit civil) qu’aux règles du droit traditionnel (régies par les coutumes). Dans certaines situations complexes où il est difficile de trancher, Timtchueng (2011) précise que les juges sont parfois conduits à emprunter à la fois et à l'occasion de la même affaire, les principes du code civil et des coutumes locales.

Toutefois, dans cette cohabitation, il est essentiel de préciser que les deux règles ont parfois des priorités différentes. En droit moderne, les questions successorales mettent plus l’accent sur les aspects patrimoniaux, c’est-à-dire la succession aux biens. Par contre, dans la logique coutumière, l’accent est mis sur « l’héritage », c’est-à-dire la succession à une personne, impliquant les responsabilités sociales et familiales (Timtchueng, 2011), y compris les biens.

Dans cette dernière logique, il s’agit avant tout d’un remplacement de la personne du défunt.

Ceci pose la question fondamentale du choix d’un successeur (héritier) unique devant se substituer au défunt et capable de continuer à exercer les fonctions sociales du défunt à l’égard de toute la famille.

En réalité, dans le dualisme qui caractérise les questions successorales au Cameroun, nous pouvons relever plusieurs problèmes qui se situent à deux niveaux essentiels. Le premier a trait à la formalisation du choix du successeur et le second, au respect des principes d’équité.

La formalisation du choix du successeur amène déjà à préciser que la désignation de ce dernier peut avoir été faite par le défunt de son vivant. A défaut d'y avoir pensé, le défunt est substitué dans le pouvoir de désignation par sa famille (Takam, 2014). Généralement, cette désignation porte sur celui qui est considéré comme chef de famille. Pour la désignation proprement dite, même si les juridictions modernes mettent l’accent sur le testament écrit (indépendamment de sa forme), Timtchueng (2011) note qu’en droit coutumier, le choix du successeur peut se faire de plusieurs manières :oralement à travers des confidents (chefs, notables ou grands amis) ; par un simple écrit (sans un accent particulier sur le caractère authentique) ; par la remise d’un objet symbolique ou sacré au présumé héritier, qui le présentera après le décès ; en associant régulièrement le futur successeur à certaines activités sociales ; en se faisant représenter par ce dernier à certaines manifestations importantes ou à certains rituels.

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85 S’agissant du respect des principes d’équité, les règles du droit moderne basées sur le code civil camerounais visent à éviter, en matière successorale, toute forme de pratiques discriminatoires à l’égard des descendants. En revanche, dans la pratique des règles coutumières, bien que des spécificités puissent exister d’une culture à l’autre ou d’un groupe éthique à l’autre (le Cameroun comptant plus de 200 ethnies (Onana, 2004)), des considérations communes peuvent exister en matière de critère de choix du successeur. Parmi ces critères, l’on retrouve le sexe, l’âge, l’ordre de naissance (Tsala et al. 1946 ; Timtchueng, 2011). A ces critères, Clignet (1993, 1995) intègre l’origine ethnique, la religion, le degré de parenté (génération), le statut matrimonial du prédécesseur, ainsi que celui des enfants (s’ils sont mariés). Au Cameroun, chez les Ewondos, Tsala et al. (1946) considèrent également l’ordre de préférence des épouses par le défunt (dans le cas de la polygamie) et le degré de rapprochement ou de fidélité des enfants envers leur père défunt.

Tout compte fait, il est néanmoins important de préciser qu’en contexte d’entreprise, la considération des critères ci-dessus pourrait être plus souple et moins stricte qu’en contexte de succession familiale. Ainsi, le choix du successeur managérial pourrait être conditionné par un réel souci de survie, de pérennité et de croissance de l’entreprise. Il pourrait également être conditionné par l’existence ou non d’un héritier naturel capable d’assurer la continuité de l’entreprise. Dans tous les cas, le fondateur ou le prédécesseur dispose de plusieurs possibilités. Il peut transmettre l’entreprise à ses descendants directs (fils ou fille), à un membre de la famille proche ou éloignée, à un membre interne à l’entreprise ou un professionnel sans lien avec l’entreprise et la famille (Deschamps, 2000 ; Robichaud et Davel, 2006).

En somme, qu’il s’agisse du cadre général ou du cas du Cameroun, les questions successorales dans les entreprises familiales méritent d’être inscrites (de manière formelle ou non) dans la vision stratégique de celles qui sont appelées tôt ou tard à y faire face. Engageant la pérennité de l’entreprise, la succession loin d’être considérée comme un simple passage de relais (Mouline, 2000 ; Bayad et Barbot, 2002 ; Cadieux et Lorrain, 2002), doit être perçue comme un acte de gestion (Mouline, 2000). Compte tenu du temps qu’elles nécessitent (Cadieux et Lorrain, 2002) et de leur caractère parfois risqué, les aspects stratégiques des opérations de succession pourront se résumer autour de la notion de planification. Cette planification est supposée intégrer les différentes phrases du processus de succession mises en évidence par plusieurs travaux (Handler, 1990 ; Hugron, 1991 ; Cadieux et al. 2000 ; Bayad et Barbot, 2002 ; Le Breton-Miller et al., 2004 ; Koffi et Lorrain, 2005 ; Koffi, 2008). Par rapport au successeur, les enjeux principaux de cette planification restent ceux qui concernent sa préparation et sa légitimité. Or, la préparation d’un successeur implique nécessairement ou du moins implicitement la question du mode de sa désignation.

2. Le mode de désignation du successeur : quels enjeux pour sa légitimité

La désignation d’un successeur est parfois loin d’être une tâche aisée. Elle doit prendre en compte des contraintes non seulement d’ordre familial, mais également en rapport avec l’entreprise. Qu’il s’agisse de l’une ou de l’autre des contraintes, la désignation du successeur reste une étape importante du processus de succession. Elle conditionne grandement la légitimité du successeur. Avant d’analyser les enjeux de cette désignation, il convient au préalable de situer le cadre dans lequel nous appréhendons la notion de légitimité.

2.1. La légitimité d’un successeur : le choix d’une approche

Historiquement, Zelditch (2001) inscrit les fondements de la légitimité autour des questions relatives à la quête de la stabilité d’un pouvoir, à la justice (distributive), aux relations d’autorité et d’influence, ou encore à la recherche de consensus entre les gouvernants et les

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86 gouvernés du fait des conflits naturels susceptibles de naitre à cause de leur divergence d’intérêt.

Se rapportant aux problèmes de transmission d’entreprise, bien qu’étant présenté comme un élément décisif, le concept de légitimité est parfois évoqué de façon assez passagère. Elle est souvent mobilisée dans l’analyse des questions relevant de l’acceptation (Barach et al., 1988), de la socialisation (Boussaguet, 2007 ; D’Andria et Chalus- Sauvannet, 2007), ou de l’intégration du nouveau dirigeant ou du successeur (Plante et Grisé, 2005 ; Koffi et Lorrain, 2005). Au plan conceptuel, elle est analysée selon plusieurs approches et sous plusieurs dimensions.

Une première approche associe la légitimité aux notions de pouvoir, d’autorité et de leadership. Cette approche correspond à celle définie par French et Raven (1959, p.159). Pour eux, le pouvoir légitime est celui qui « repose sur des valeurs intériorisées…qui définissent qu’une autorité a le droit légitime d’influencer une personne et que cette personne a l’obligation d’accepter cette influence.». Cette approche se rattache à la vision de Weber (1971), qui associe la légitimité à la capacité d’exercice d’une domination sur les autres.

Une deuxième approche aborde la légitimité comme un problème de confiance, c’est-à-dire la confiance en soi et celle des autres (Barach et al., 1988). Pour cette approche, la légitimité est traitée comme un jugement ou une croyance positive et a priori sur les caractéristiques futures de l’individu.

Une troisième approche quant à elle, aborde la légitimité dans le sens des actions des individus (Suchman, 1995 ; Marchesnay, 2008). Suivant cette approche, Suchman (1995, p.574) définit la légitimité comme « une perception ou une présomption généralisée selon laquelle les actions d’une entité sont souhaitables, convenables ou appropriées au sein d’un système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions». Suivant cette approche, la légitimité reste étroitement liée aux actions responsables (au plan civique et économique) d’un individu (Marchesnay, 2008). Cette approche permet d’ailleurs, de transposer la légitimité rattachée à l’individu à celle de l’entreprise (Tornikoski et Newbert, 2007 ; Tyler, 2006). Ce qui permet de passer d’une logique interne de la légitimité à une logique externe (Pichard-Stamford, 2002).

Considérant l’objectif de cette recherche, nous analysons la légitimité d’un successeur dans une perspective de reconnaissance et d’acceptation sociale et morale du successeur et de son pouvoir (Cullière, 2003). Dans cette optique, Accordo et Corcuff (1989) définissent la légitimité comme une autorité qui est acceptée (admission au sein d’un groupe et respect des normes en vigueur), reconnue (degrés supérieur pour l’individu, et qu’il a une place, un rôle, une fonction claire, admise par tous) et justifiée (concrétisation des visions en actes clairs).

Suivant la même logique, nous retenons également la définition donnée par (Petit et Mari, 2009), selon laquelle la légitimité d’un dirigeant est la reconnaissance (formelle ou informelle; explicite ou implicite) par des parties prenantes internes et externes, de son droit à gouverner l’entreprise (Petit, 2009 ; Petit et Mari, 2009). A travers cette reconnaissance, les différentes parties prenantes, en l’occurrence les salariés, pourraient accorder au successeur le droit de diriger l’entreprise (Bayad et Barbot, 2002 ; Koffi et Lorrain, 2005).

Ainsi défini notre cadre d’analyse de la légitimité, nous nous demandons à présent, si le niveau de légitimité susceptible d’être accordée au successeur par les salariés est sensible à son mode de désignation à la tête de l’entreprise familiale.

2.2. Analyse du lien conceptuel entre le mode de désignation du successeur et sa légitimité

Avec la succession, l’un des problèmes majeurs qui se posent au niveau du corps social de l’entreprise concerne l’acceptation du successeur comme nouveau dirigeant. Cette acceptation constitue un élément essentiel de sa légitimité (Barach et al., 1988).

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87 Relativement à sa désignation, la légitimité donne au successeur le droit et le pouvoir d’exercer une autorité qui soit acceptable par les salariés. Ce pouvoir et cette autorité se rattachent à la légitimité rationnelle-légale définie par Max Weber (Petit et Mari, 2009).

Seulement, si de manière générale, il peut être admis que le processus de désignation ou d’accession du successeur revêt une importance capitale, il serait important de se demander si les salariés sont indifférents à la manière dont cette désignation a été opérée.

En effet, se situant dans la réalité des pratiques observées en contexte camerounais, Haman (2020) met en évidence quatre modes d’accession d’un successeur à la tête de l’entreprise familiale. Il s’agit de la désignation par le prédécesseur (encore en vie ou déjà décédé), la désignation par les instances de gouvernance de l’entreprise en l’occurrence le conseil de famille, la désignation conjointe par le prédécesseur et les instances de gouvernance et l’auto- désignation (ou auto proclamation). Dans le cadre de ce travail, nous optons d’analyser la valeur légitimant susceptible d’être rattachée à chacun de ces modes d’accession du successeur.

En réalité, dans le cas d’une désignation du successeur par le prédécesseur (fondateur ou non, encore en vie ou déjà décédé), pourrait traditionnellement être légitimée par les salariés en vertu de l’autorité qui peut être due au prédécesseur (Haman, 2020). Cette logique a d’ailleurs, été retenue par French et Raven (1959), qui pensent que la reconnaissance de la légitimité peut être influencée par des signes de reconnaissance antérieure d’une autorité reconnue (qui peut être le prédécesseur ici). Dans la même vision, Petit (2009) relève que le mode de désignation du successeur peut lui conférer une certaine reconnaissance soutenue par la confiance faite au prédécesseur. Pour le cas spécifique du décès du prédécesseur (surtout le fondateur), le successeur peut être désigné par voie testamentaire. Dans cette condition, le testament pourrait conférer au successeur une légitimité rationnelle-légale. Au-delà du caractère légal du testament, les valeurs traditionnelles camerounaises basées sur le respect de la volonté du défunt pourraient également influencer le niveau d’acceptabilité du successeur et lui conférer une légitimité plutôt de type traditionnelle.

Concernant la désignation du dirigeant par les instances de gouvernance de l’entreprise, sa grande importance a été relevée dans le gain de légitimité du successeur (Pichard-Stamford, 2002) ou du dirigeant en général (Petit, 2009). Cette importance est plus marquée dans des contextes où la pratique de la polygamie donne lieu parfois à un nombre important de potentiels successeurs. Ainsi, qu’il s’agisse du conseil de famille ou du conseil d’administration, leur caractère légitime pourrait conférer un gain de légitimité du successeur.

Cette légitimité pourrait également être de type rationnelle-légale ou de type traditionnelle.

S’agissant de la désignation conjointe du successeur par le prédécesseur et les instances de gouvernance, la motivation fondamentale pourrait être la recherche d’un meilleur consensus et d’une meilleure cohésion au sein de la famille et au sein de l’entreprise. De prime abord, l’on peut supposer que le gain de légitimité accordé au successeur pourrait être davantage élevé compte tenu de l’implication de deux entités qui sont toutes autant légitimées par les salariés (Haman, 2020). Ceci conférerait à ce mode de désignation une valeur légitimante potentiellement plus importante aux yeux des salariés.

Enfin pour ce qui est de l’auto-désignation, elle peut survenir d’une absence de mesure, de directive ou de disposition particulières prises par le prédécesseur ou le système de gouvernance de l’entreprise. En fait, Robichaud et Davel (2006) estime qu’au niveau de la désignation d’un successeur, le fondateur peut choisir simplement de ne rien faire et laisser à ses héritiers la tâche de disposer de l’entreprise après sa mort. Face à cette situation et n’ayant pas un statut formel, le successeur qui s’auto-désignerait à la tête de l’entreprise pourrait être victime d’un déficit de légitimité à l’égard des salariés (Haman, 2020). Néanmoins, Haman (2020) précise que le niveau de légitimité dans cette condition, peut dépendre de la situation de l’entreprise et de la nécessité d’avoir à l’immédiat un leader. Ainsi, dans le cas où

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88 l’entreprise serait en difficulté, les salariés en situation de désespoir, seraient moins enclins au rejet du successeur et plus ouverts à son acceptabilité. Dans cette logique, considérant le lien qui peut exister entre la famille propriétaire de l’entreprise et le successeur, une reconnaissance (donc une légitimité) peut lui être accordée.

En fin de compte, la question de la légitimité attribuée au successeur du fait de sa désignation revient pour les salariés à se demander s’il est « l’élu ». Si tel n’est pas le cas, il pourrait être victime d’une crise de légitimité. Mais s’il est considéré comme l’élu, il pourrait bénéficier d’une légitimité de type rationnelle-légale ou de type traditionnelle.

De ce qui précède, nous formulons donc l’hypothèse de recherche suivante : le mode de désignation d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale influencerait significativement le degré de légitimité qui lui est accordée par les salariés.

Afin de vérifier cette hypothèse, nous menons une étude empirique auprès des salariés des PME familiales installées au Cameroun.

3. L’étude empirique

Les aspects essentiels de notre étude empirique concernent d’une part, la démarche méthodologique adoptée en vue de la collecte et de l’analyse des données et d’autre part, la présentation des résultats de nos analyses.

3.1. Méthodologie d’ensemble

La présente étude adopte une logique hypothético-déductive dans une démarche quantitative.

Il s’agit de tester l’hypothèse d’existence d’une différence de degré de légitimité du successeur selon son mode de désignation ou d’accession à la tête de l’entreprise. A cet effet, du fait de l’absence de bases de données sur les entreprises familiales au Cameroun, nous avons dans un premier temps eu recours à une technique d’échantillonnage par boule de neige. Grâce à diverses sources d’information (les journaux de presse et notre réseau de connaissance), cette technique nous a permis, d’établir une liste restreinte de 11 entreprises familiales ayant déjà fait l’objet d’un transfert intergénérationnel. A travers les orientations de certains de nos interlocuteurs au sein de ces entreprises, nous avons pu constituer une liste finale de 24 PME familiales (après avoir exclu les grandes entreprises) auprès desquelles nous avons effectivement administré notre questionnaire. Ces entreprises proviennent de quatre grandes villes du Cameroun et sont réparties comme suit (tableau 1) :

Tableau 1 : Répartition des entreprises par villes

Ville Région Nombre d’entreprise

Douala Littoral 10

Bafoussam Ouest 07

Garoua Nord 05

Ngaoundéré Adamaoua 02

Total 24

Source : Nos données d’enquête.

Dans un second temps, au sein des entreprises retenues et avec l’aide et les indications des dirigeants, nous avons veillé à administrer notre questionnaire uniquement aux salariés qui ont effectivement vécu la période de succession. A l’issue du processus d’échantillonnage, 61 questionnaires exploitables (donc les répondants) sont retenus et sur lesquels portent l’ensemble de nos analyses.

La répartition de cet échantillon suivant le mode de désignation ou d’accession du successeur à la tête de l’entreprise se présente selon le tableau (tableau 2) suivant :

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89 Tableau 2 : Répartition des salariés selon le mode d’accession du successeur

Mode de désignation/d’accession du successeur Effectifs Pourcentage valide

Par le prédécesseur 25 41,0

Par le Conseil Famille (CF) ou d'Administration (CA) 16 26,2 Par prédécesseur + Conseil de Famille/Conseil d’Administration 10 16,4

Par auto-désignation 10 16,4

Total 61 100,0

Concernant le questionnaire, les questions posées se rapportent à l’opérationnalisation de nos deux concepts centraux qui correspondent à nos deux principales variables. Il s’agit de la variable « Mode de désignation/d’accession du successeur » et la variable « Degré de légitimité du successeur ». La variable « Mode de désignation/d’accession du successeur » est codifiée en variable nominale dont les modalités sont représentées par les quatre modes de désignation ou d’accession énoncés plus haut. La variable « Légitimité du successeur » est quant à elle, codifiée en variable d’intervalle sur une échelle de LIKERT à cinq points (allant de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord »). Elle est mesurée avec six (06) items.

Au terme d’une Analyse en Composante Principale (ACP) et d’une analyse de fiabilité effectuée (par l’Alpha de Cronbach), ces items ont donné lieu à deux dimensions (ou facteurs) regroupant chacune trois items de mesure. La première dimension renvoie au « Degré de reconnaissance du droit et du pouvoir du successeur ». Par contre, la deuxième correspond au

« Degré de crédibilité du successeur ». Ces deux dimensions constituent les deux variables dépendantes de nos analyses. Pour la validation de ces deux dimensions, nous nous sommes basés sur les critères classiques de l’ACP avec une rotation Varimax. Ces critères concernent : les corrélations inter-items (r ≥ 0.5), le test de sphérificité de Bartlett au seuil de 5% (Sig<

0.05), l’indice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) (qui doit tendre vers 1), le pourcentage de la variance totale expliquée (au moins 60 % selon Hair et al. (2010)) et les valeurs propres supérieures à 1.

S’agissant de l’analyse de fiabilité, nous avons retenu un seuil de l’Alpha de Cronbach de 0.8 selon ce qui est recommandé pour les études confirmatoires (Evrard et al., 2003).

A l’issue de ces analyses préliminaires, la deuxième phase de nos analyses concerne le test du lien susceptible d’exister entre le degré de légitimité accordée au successeur et son mode de désignation ou d’accession à la tête de l’entreprise. Pour cela, la variable indépendante étant nominale et les variables dépendantes étant codifiées en variables d’échelle, nous avons effectué des analyses de variance (ANOVA) à un facteur.

3.2. Résultats de la recherche

Les principaux éléments de résultats que nous présentons ici concernent d’une part, les résultats des ACP effectuées sur les deux dimensions de la variable « Degré de légitimité du successeur » et d’autre part, les résultats du test de notre hypothèse de recherche.

Au niveau des ACP, les principales valeurs se résument dans le tableau suivant (Tableau 3) :

(10)

90 Tableau 3 : Synthèse des résultats des ACP

Variables retenues

Nombre d’items initiaux

Sphérificité de Bartlett (SB) et Indice KMO

Valeur propre

% cumulée de la variance

expliquée

Alpha de Cronbach

(α) Reconnaissance

du droit et du pouvoir du successeur

03

SB : p = 0,000 KMO = 0,697

2,356 78,539 0,870

Crédibilité du

successeur 03 SB : p = 0,000

KMO = 0,695 2,545 84,840 0,921

Pour ce qui est des résultats du test d’hypothèse, tenant compte des deux dimensions de la variable degré de légitimité, nous effectuons deux analyses ANOVA. La synthèse des résultats des deux ANOVA nous donne le tableau suivant (Tableau 4) :

Tableau 4 : Synthèse des résultats des ANOVA Rubrique des tests Degré de reconnaissance

du droit et du pouvoir du successeur

Degré de crédibilité du successeur Test

d'homogénéité des variances

Statistique Levene 0.156 0.357

ddl 1 3 3

ddl 2 57 57

Signification 0.925 0.784

Tests ANOVA à 1 facteur (inter-groupes)

Test F 3.255 4.144

ddl 3 3

Signification 0.028 0.010

Qu’il s’agisse de la dimension reconnaissance du droit et du pouvoir ou de la dimension crédibilité, ce tableau nous indique de manière globale, que le degré de légitimité accordée au successeur est bien sensible à la manière dont ce dernier aurait accédé à la tête de l’entreprise.

Le test de Fisher nous montre qu’il existe une différence très significative (au seuil de 5%) de degré de reconnaissance du droit et du pouvoir (F = 3,255 ; p = 0,028) et de crédibilité (F = 4,144 ; p = 0,010) accordée au successeur en fonction de son mode de désignation ou d’accession à la tête de l’entreprise. De ce résultat, il devient nécessaire d’effectuer une analyse Post hoc entre les modalités de la variable indépendante.

Pour cette analyse Post hoc, au niveau des deux variables dépendantes, les valeurs non significatives du test de Levene nous indiquent que les variances entre les groupes sont homogènes au seuil de 5%, aussi bien pour la dimension reconnaissance du droit et du pouvoir (p = 0,925) que pour la dimension crédibilité (p = 0,784) du successeur.

Compte de ces valeurs, nous retenons le test de Scheffé pour l’analyse Post hoc. La synthèse des résultats des tests de Scheffé se présente dans le tableau suivant (Tableau 5) :

(11)

91 Tableau 5 : Synthèse des résultats des tests de Scheffé (Comparaisons multiples) Variable dépendante: Degré de reconnaissance du droit et du pouvoir du successeur

(I) Mode de

désignation/d'accession du successeur

(J) Mode de

désignation/d'accession du successeur

Différence de moyennes

(I-J)

Signification

Scheffé

Par le prédécesseur

Par les instances de gouvernance ,231 ,901 Par le Prédécesseur + Instances

de gouvernance ,611 ,405

Par Auto-désignation 1,045^* ,043

Par les instances de gouvernance

Par le prédécesseur -,231 ,901

Par le Prédécesseur + Instances

Par Auto-désignation ,814 ,221

Par le Prédécesseur + Instances de

gouvernance

Par les instances de gouvernance -,380 ,804

Par Auto-désignation

Par le prédécesseur -1,045^* ,043

Par les instances de gouvernance -,814 ,221 Par le Prédécesseur + Instances

de gouvernance -,434 ,790

Variable dépendante: Degré de crédibilité du successeur

Scheffé

Par le prédécesseur

Par les instances de gouvernance ,154 ,965 Par le Prédécesseur + Instances

Par Auto-désignation 1,177^* ,014

Par les instances de gouvernance

Par le Prédécesseur + Instances

Par Auto-désignation 1,022 ,067

Par le Prédécesseur + Instances de gouvernance

Par les instances de gouvernance -,317 ,866

Par Auto-désignation

Par le prédécesseur -1,177^* ,014

Par les instances de gouvernance -1,022 ,067 Par le Prédécesseur + Instances

de gouvernance -,705 ,411

*. La différence de moyenne est significative au niveau 0,05.

A travers le tableau ci-dessus (Tableau 5), le test de Scheffé nous indique :

- au niveau du degré de reconnaissance du droit et du pouvoir du successeur : la différence de moyenne la plus élevée et de manière significative se situe entre désignation par le prédécesseur et l’accession par auto-désignation (soit une différence positive de 1,045 à p = 0,043<0,05). Ceci montre que le niveau de reconnaissance du droit et du pouvoir est plus élevé en faveur des successeurs désignés par le prédécesseur, par rapport à ceux qui se sont auto-désignés à la tête de l’entreprise.

- au niveau du degré de crédibilité accordée au successeur : la différence de moyenne la plus élevée et de manière très significative se situe également entre la désignation par

(12)

92 le prédécesseur et l’accession par auto-désignation (soit une différence positive de 1,177 à p = 0,014<0,05). Ce résultat révèle que le degré de crédibilité accordée au successeur est plus élevé dans les situations où le successeur est désigné par le prédécesseur, par rapport à celles où il se serait auto-désigné à la tête de l’entreprise.

En marge de ces résultats qui sont assez significatifs, nous constatons que, par rapport aux successeurs qui ont accédé à la tête de l’entreprise par auto-désignation, la désignation par les instances de gouvernance ou conjointement avec le prédécesseur, donne aussi une plus forte légitimité au successeur (bien que non significative).

En définitive, nous pouvons confirmer notre hypothèse de recherche et conclure que le mode de désignation ou d’accession du successeur à la tête de l’entreprise familiale influence significativement le degré de légitimité qui lui est accordée par les salariés.

4. Discussion et apport de la recherche

Quoique notre hypothèse de recherche soit confirmée, les résultats obtenus au terme des analyses effectuées dans ce travail soulèvent quelques points de discussion. Ces discussions portent sur les résultats proprement dits et sur les aspects méthodologiques adoptés.

En fait, les résultats de ce travail montrent le caractère plus légitimant d’une désignation du successeur par le prédécesseur par rapport aux autres modes de désignation ou d’accession à la tête d’une entreprise familiale. Ceci traduit une plus grande confiance accordée au prédécesseur dans son choix. Seulement, si ce résultat peut sembler plus ou moins évident par rapport à une accession du successeur par auto-désignation, ce n’est pas forcément le cas en ce qui concerne la désignation par les instances de gouvernance ou conjointement par le prédécesseur et les instances de gouvernance.

En réalité, dans un contexte fortement marqué par des valeurs traditionnelles ou socioculturelles, les instances de gouvernance (intégrant le conseil de famille) sont supposées revêtir d’un pouvoir plus élevé que celui du seul prédécesseur. Ce pouvoir serait davantage plus grand surtout si elles bénéficient de l’implication de ce dernier dans le choix du successeur. Ces instances sont supposées dans la logique de Pichard-Stamford (2002), conférer une plus grande légitimité au successeur en œuvrant pour la préservation des équilibres familiaux. Ceci est davantage plausible lorsqu’on relève le fait que le choix d’un successeur, aussi formel puisse-t-il être, peut parfois faire l’objet de vives contestations de la part des autres membres de la famille au moment de la succession. Or, c’est le conseil de famille et/ou les tribunaux civils qui peuvent intervenir pour trancher, car ils sont supposés être dotés d’une plus grande légitimité (traditionnelle ou rationnelle-légale). Sous cette considération, nos résultats se situent en marge de l’idée de Pichard-Stamford (2002), mais s’inscrivent plutôt dans la logique de Petit (2009) qui laisse entrevoir une meilleure reconnaissance d’un dirigeant désigné par le prédécesseur. En outre, French et Raven (1959) pensent que la reconnaissance de la légitimité peut être influencée par des signes de reconnaissance antérieure d’une autorité reconnue, sans préciser la nature de cette autorité.

Ainsi, si nous considérons que cette autorité peut être représentée par le prédécesseur ou les instances de gouvernance, voire les deux, alors nous pouvons dire que les résultats de nos deux travaux concordent bien. Ceci n’est pas forcément le cas si cette autorité n’est représentée que par les instances de gouvernance de l’entreprise.

Néanmoins, intégrant certes, les réalités et les valeurs socioculturelles dans les problèmes de légitimité d’un successeur selon son mode de désignation, il est important de souligner que certains dirigeants sont les piliers de toute une communauté ou de tout un village. Leur niveau de légitimité pourrait alors surpasser celui de toutes les instances mises en place. Si c’est le cas dans le cadre des entreprises ayant constitué notre échantillon, alors nos résultats y trouveraient une explication évidente. De même, s’il s’agit des entreprises dans lesquelles les salariés interrogés ont une grande reconnaissance et loyauté à l’égard du prédécesseur, la plus

(13)

93 grande légitimité accordée à son choix par rapport aux autres modes de désignation du successeur trouverait également une explication. Ceci nous suggère donc un approfondissement des analyses en nous intéressant au niveau et à la nature des relations qui lieraient les salariés au prédécesseur.

Par ailleurs, il est important de remarquer qu’en dehors de l’accession par auto-désignation, les différences de moyenne existant entre les trois autres modes de désignation du successeur restent non significatives. Ceci suppose que pour les salariés, du fait de leur caractère légitime, chacun de ces trois modes de désignation présente une grande valeur légitimante pour le successeur par rapport à une accession par auto-désignation.

Avant de clore nos discussions sur les résultats de ce travail, il est fondamentale de nous pencher sur la valeur non légitimante observée de l’auto-désignation du successeur. En réalité, il est courant de constater qu’à l’occasion d’une phase successorale, certains membres de la famille cherchent à s’imposer à la tête des affaires familiales sans y être officiellement désigné et sans bénéficier du consentement des instances familiales. Ceci peut entrainer de vives contestations du fait d’un défaut de légitimité du successeur. Seulement, si cette réalité peut être évidente en contexte de succession familiale, en entreprise, elle peut être discutable selon la situation de cette dernière ou selon qu’il existe ou non un successeur naturel qui soit en mesure de reprendre valablement les rênes de l’entreprise. Dans le cas d’une entreprise saine et où il existerait un successeur plus apte et plus en vue par rapport au dirigeant auto- désigné, nos résultats trouveraient une explication. Par contre, s’il s’agit d’une entreprise en difficultés et où il n’existerait pas un autre successeur jugé suffisamment apte à reprendre valablement la tête de l’entreprise, le souci de sauver cette dernière d’une fermeture certaine pourrait amener les salariés à conférer un certain gain de légitimité au successeur auto- désigné. Ce qui conduirait alors à émettre certaines réserves sur les résultats de ce travail.

Même si cette considération peut être admise, elle n’exclut néanmoins pas la possibilité pour les salariés de voir dans les intentions du successeur auto-désigné le désir de vouloir profiter de la situation difficile de l’entreprise pour s’accaparer des restes de l’entreprise.

Restant sur nos résultats, ce travail ne prend en compte que quatre modes d’accession d’un successeur. Il n’intègre pas la possibilité d’une désignation ou d’une accession du successeur par décision judiciaire. Pourtant, cette modalité pourrait aussi avoir une valeur légitimante pour le successeur, plus précisément lui conférer une légitimité de type rationnel-légal.

En tout état de cause, ces différentes réserves nous permettent d’envisager un approfondissement de ce travail en intégrant les aspects liés à l’état de santé de l’entreprise, ainsi que l’existence ou non d’autres successeurs potentiels plus désirables pour les salariés.

Au plan théorique, il faut souligner que cette étude s’intègre dans la ligne des travaux de Barach et al. (1988) en ce qui concerne certaines composantes de la légitimité d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale. Or, dans leur modèle, ces auteurs n’intègrent pas les aspects relatifs au pouvoir formel du successeur, donc sa désignation et sa reconnaissance.

Ainsi, ce travail apporte des éléments complémentaires à la définition de la légitimité d’un successeur en insistant sur la dimension reconnaissance qui n’est pas pris en compte dans le modèle de Barach et al. (1988). Toujours au plan théorique, il faut préciser que la plus part des travaux mettant en relation la question de désignation du dirigeant et de sa légitimité ne se situent pas spécifiquement en contexte d’entreprise familiale et de succession. Ce qui constitue un autre apport majeur de ce travail.

Au plan managérial, l’apport de cette recherche est principalement orienté vers les dirigeants- fondateurs d’entreprises familiales. Il s’agit pour eux de comprendre la nécessité de bien préparer leur succession. Ainsi, une désignation expresse et formelle par le prédécesseur (de son vivant ou par voie testamentaire), par les instances de gouvernance (le conseil de famille) ou conjointement par les deux entités, restent les modes les plus rassurantes pour les salariés.

Cette assurance pourrait être soutenue par la légitimité ou la confiance qui leur est accordée.

(14)

94 Par contre, une succession par auto-désignation reste la moins souhaitable, à moins qu’elle ne soit considérée comme la seule alternative susceptible de garantir la pérennité de l’entreprise familiale. Compte tenu des différentes guerres de succession observées au sein des entreprises familiales en général, et intégrant les réalités d’un contexte fortement marqué par la pratique de la polygamie avec de multiples ménages officiels ou non officiels (le concubinage), la question de la désignation du successeur peut toutefois, poser un dilemme.

En fait, sous un point de vue, une désignation hâtive et non unanimement acceptée par la famille et/ou les salariés, pourrait exposer l’entreprise ainsi que le successeur désigné à de grands risques de déstabilisation pouvant entrainer la quête d’une disparition de ce dernier (peu importe la forme de la disparition). D’un autre point de vue, une désignation tardive pourrait non seulement priver le successeur de la chance et du temps nécessaire pour faire ses preuves, mais également entrainer un risque d’une succession accidentelle (pour cause de décès) qui est moins souhaitable. Ainsi, en l’état actuel de ce travail, l’appréciation du caractère hâtif ou tardif de la désignation du successeur serait entachée d’une grande subjectivité et d’une relativité. Ceci constitue une autre limite essentielle à ce travail, mais qui ouvre les voies d’une réflexion.

Enfin, au plan méthodologique, en marge de la faible taille de notre échantillon, les données traitées dans ce travail ne proviennent que de quatre villes du Cameroun. Ce qui ne nous permet pas de garantir la validité externe de nos résultats. Cette limite ne remet cependant, pas en cause la pertinence et la portée des résultats de cette recherche.

Conclusion

Notre travail s’est appesanti sur la question de savoir si le degré de légitimité d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale est sensible à la manière dont il aurait accédé à la tête de l’entreprise. Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude empirique auprès de 61 salariés issus des PME familiales installées au Cameroun et ayant effectivement vécu la phase d’un transfert intergénérationnel. Au terme des analyses effectuées, il apparait que le mode de désignation ou d’accession d’un successeur à la tête d’une entreprise familiale a une influence significative sur le degré de légitimité qui lui est accordée par les salariés. De manière plus poussée, les résultats nous indiquent que le gain de légitimité accordée au successeur est davantage élevé au fur et à mesure que sa désignation se rapproche du pouvoir exclusif du prédécesseur ou encore de celui des instances de gouvernance (Conseil d’Administration ou Conseil de Famille) de l’entreprise.

Concrètement, ces résultats impliquent qu’une désignation formelle ou non par le prédécesseur ou par les instances de gouvernance de l’entreprise conférerait une meilleure légitimité au successeur, contrairement à une accession par auto-désignation à la tête de l’entreprise familiale.

Somme toute, nous pouvons dire que la désignation du successeur mérite d’être considérée comme une composante intégrale et importante du processus global de succession. De ce fait, compte tenu des enjeux des opérations successorales, cette désignation doit s’inscrire dans un processus dynamique et dans une vision stratégique de toute entreprise appelée tôt ou tard à y faire face. Ces enjeux ne relèvent pas forcément des aspects purement financiers, mais des aspects liés à la survie et à la pérennisation de l’entreprise à long terme et au sein de la famille. Pour le volet stratégique, il est question de garde à l’esprit le poids des contraintes socioculturelles en matière de désignation d’un successeur afin d’éviter toute situation désagréable de dernière minute. Il s’agit aussi d’y intégrer la préparation des différentes parties prenantes susceptibles d’être directement impliquées dans le processus de succession, notamment la famille, les salariés, les partenaires externes et le successeur lui-même. Enfin, il est question de préparer l’intégration de ce dernier ; cette intégration pouvant se faire selon

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95 Barach et al. (1988), suivant la stratégie par le bas (Low-level entry strategy) ou suivant la stratégie retardée (Delayed entry strategy).

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