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Submitted on 7 May 2015
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Proposition d’un modèle de simplification d’un système documentaire. Application au sein de Turbomeca
Ludovic Barroso, Nicolas Maranzana, Franck Douvrendelle
To cite this version:
Ludovic Barroso, Nicolas Maranzana, Franck Douvrendelle. Proposition d’un modèle de simplification
d’un système documentaire. Application au sein de Turbomeca. QUALITA’ 2015, Mar 2015, Nancy,
France. �hal-01149754�
Proposition d’un modèle de simplification d’un système documentaire.
Application au sein de Turbomeca
Ludovic Barroso 1,2, Nicolas Maranzana1
1Arts et Métiers ParisTech, LCPI 151 boulevard de l’Hôpital, 75013 Paris, France
ludovic.barroso@turbomeca.fr nicolas.maranzana@ensam.eu
Franck D o u v r en d e l l e 2
2 Turbomeca, Direction Qualité Excellence Processus, Département Système Management Qualité,
Avenue du 1er mai, 40220 Tarnos, France
Résumé - La gestion de la qualité est un domaine central pour les entreprises. Associé au système de vérification et au système d’analyse des résultats, c’est à travers ce troisième pilier, le système documentaire, que les entreprises formalisent leur organisation. Fréquemment les systèmes documentaires des sociétés sont volumineux, difficiles à maîtriser et ne suscitent plus autant d’intérêt pour leur personnel. Le modèle proposé ici présente la manière dont on peut améliorer l’efficacité du système de management de la qualité d’une entreprise aéronautique internationale en rendant plus simple, lisible, compréhensible et approprié son Référentiel d’Organisation à travers la méthode japonaise des 5S.
Mots-clés – Système documentaire, Simplification, 5S, SMQ, Amélioration continue.
I. INTRODUCTION
Bien qu’il soit utile de définir une structure à la gestion de la qualité, activité concernant l’ensemble des services d’une entreprise, chacun d’eux a la responsabilité entière de sa qualité. Le management de la qualité est par conséquent une activité support ayant pour objectif de fournir aux services la capacité de standardiser, mutualiser, et réutiliser des ressources nécessaires pour assurer l’atteinte de la stratégie d’entreprise attendue. La mise en œuvre du « système de management de la qualité (SMQ) » est donc ici le processus support de la qualité de l’entreprise.
Parmi les éléments qui composent un SMQ, le système qui documente les pratiques en est un des trois piliers (associé au système de vérification et au système d’analyse des résultats au niveau de la Direction). Sous le nom de « système documentaire », les entreprises formalisent leur organisation pour mettre en œuvre avec succès leur système de management.
Pour cela, un « bon document » se suffit à lui-même. Rédigé sous une forme d’expression accessible à son utilisateur, il doit être clair et simple. D’après une étude réalisée par Alain- Michel Chauvel [Méthodes et outils pour résoudre un problème – Dunod – 2009] 70% des utilisateurs de procédures ne lisent jamais l’ensemble du document en raison de sa mauvaise lisibilité. Fréquemment les systèmes documentaires des entreprises certifiées sont lourds (volume de documents trop important, redondance documentaire) et difficile à maîtriser (fort temps d’accès à l’information, documents peu accessibles, mise à jour complexe, etc…).
Pour améliorer son SMQ et le rendre plus efficace, ce dernier doit être remis en cause et vérifié régulièrement afin qu’il soit adapté aux besoins des utilisateurs.
Après avoir déterminé les hypothèses de travail pour le projet, le choix de résolution de la problématique a été défini en fonction des éléments de l’analyse du contexte et des objectifs de Turbomeca. L’expérimentation de l’hypothèse retenue a permis de développer une démarche de simplification basée sur un outil méthodologique simple et rapidement appropriable. Cette approche a contribué au succès du projet dont les résultats ont permis d’envisager de déployer le projet au niveau de l’ensemble de la société.
II. CONTEXTE INDUSTRIEL
Turbomeca, créée en 1938 par Joseph Szydlowski, est une société du Groupe Safran, équipementier international de haute technologie, centré sur les secteurs stratégiques de l’aérospatial, de la défense et de la sécurité.
Leader mondial dans ce domaine, Turbomeca est spécialisée dans la conception, la production, la vente et le soutien de turbines à gaz de petite et moyenne puissances pour hélicoptères. Ses turbines équipent les hélicoptères civils, parapublics et militaires des principaux hélicoptéristes mondiaux. La société assure le support des 18 200 moteurs en opération des 2 500 clients répartis dans 155 pays.
Les clients de Turbomeca sont répartis en 2 catégories:
Les constructeurs d’aéronefs pour la conception et la fabrication de produits de première monte tels qu’Airbus Helicopters, Bell, Sikorsky etc...
Les opérateurs privés, publics, parapublics, civils et militaires pour la vente de produits de rechanges et les prestations de réparation et maintenance (MRO) tels que les secours, les armées, les activités pétrolières, etc…
Des partenariats industriels mondiaux apportent à Turbomeca une très grande réactivité face à la demande du marché et à l’intégration de technologies innovantes à forte valeur ajoutée.
Ses 6500 collaborateurs sont localisés partout dans le monde, sur différents fuseaux horaires, pour une plus grande rapidité d’intervention. Au total ce sont 17 implantations réparties sur les 5 continents où l’on trouve des bureaux d’études, des sites de production ou des ateliers de maintenance et réparation.
III. ORGANISATION QUALITE
Turbomeca est une société certifiée AS/EN9100 dont le Système de Management de la Qualité est unique pour les sites français de Bordes, Tarnos et Buchelay, et dont l’objectif est de couvrir progressivement la majeure partie de ses sites internationaux.
Trouvant sa genèse dans la norme ISO 9001, ce référentiel de certification dédié au marché aéronautique et spatial y décrit des exigences spécifiques telles que la gestion de configuration, les caractéristiques clés, la revue première article ou les risques.
C’est au début des années 2000 que la société Turbomeca adopte un système de management par les processus.
L’organisation étant plus orientée « Directions » que réellement
« Processus », il faudra attendre 2009 à travers la nouvelle version de l’EN9100, pour qu’une réelle démarche processus se structure.
L’ensemble des activités se décompose en 12 processus :
2 processus de pilotage,
4 processus de réalisation,
6 processus de support.
IV. ANALYSE DU CONTEXTE ET OBJECTIFS
D’après les normes internationales de la famille ISO 9000, le système de management de la qualité d’un organisme doit être documenté à travers un « système documentaire », afin de décrire ses activités de façon à en avoir la maîtrise. Celui-ci permet entre autre d’assurer une compréhension mutuelle entre salariés de ce qui doit être fait, par qui et comment, d’apporter des preuves objectives de la satisfaction aux exigences spécifiées et d’établir une structure permettant d’évaluer l’efficacité et la pertinence continue du système de management de la qualité. Il faut donc interpréter le système documentaire comme étant la clé de voûte des activités d’une entreprise. Sans cet élément essentiel, l’organisation serait déstructurée. De plus, il est primordial d’en assurer la maîtrise de façon à éviter des dérives potentielles telles que la duplication de documents, les créations inutiles, l’obsolescence, etc…
Début 2013, 2603 documents (hors documents techniques) ont été recensés dans l’outil de « Gestion Electronique Documentaire » (GED) de Turbomeca. Un chiffre considéré comme beaucoup trop important, et dont l’annonce a provoqué la stupéfaction de la Direction Générale. Le Président Directeur Général de Turbomeca déclara qu’un « choc de simplification » s’imposait.
De plus, une analyse des écarts émis par les surveillances interne et externe a permis de mettre en évidenceun taux élevé imputé à la documentation organisationnelle de la société.
Suite à cela, il a été décidé de simplifier le « Référentiel d’Organisation », c’est-à-dire le « système documentaire qualité » de l’entreprise de façon à le rendre cohérent avec la démarche processus et adapté aux besoins de l’entreprise.
L’enjeu étant de stabiliser la certification EN9100 actuelle, un objectif de réduction du volume documentaire a été fixé à 30%
pour fin 2014.
Afin de contribuer à cet objectif, ce projet traite de la rationalisation et de la simplification de ce système documentaire sur un périmètre restreint au département Système Management Qualité. Le choix de cibler ce secteur, est de pouvoir donner de la pertinence aux résultats attendus et de
prouver la faisabilité à travers un pilote, avant de déployer le projet dans toute la société.
Nous verrons donc comment :
Rationaliser le volume documentaire de façon à:
─ Réduire le nombre de documents de minimum 30%,
─ Réduire également le volume d’information de 30% dans les documents impactés,
─ Dissocier le périmètre « Groupe Turbomeca » de celui de
« Turbomeca France ».
Simplifier le fond documentaire:
─ Des informations pertinentes, lisibles et compréhensibles,
─ N’en conserver que le juste nécessaire.
Toutefois il ne faut pas retomber dans les mêmes travers de complexité, en conséquence « comment rendre plus simple le système documentaire du SMQ d’un groupe aéronautique international » ?
V. DEFINITION DES HYPOTHESES DE TRAVAIL Hypothèse 1 : Créer une rupture et redéfinir une nouvelle architecture documentaire conforme aux exigences.
Cette hypothèse consiste à construire un système documentaire basé sur une nouvelle architecture de façon à n’en définir que le stricte nécessaire. Principe de la « feuille blanche ». Redéfinir un système documentaire ayant comme fil conducteur la simplicité (sur la forme et le volume) requiert plus de temps que de le remettre à jour.
En revanche les points de vigilances seront directement des objectifs tels que le volume, la redondance, la classification et l’accessibilité.
Lors de la construction ou la simplification d’un système documentaire, il faut travailler sur trois points principaux : raisonner processus plutôt que procédure, agir sur le nombre de documents et sur la forme [Gillet-Goinards 2002].
Articulé autour d’une nouvelle pyramide documentaire, le nouveau système à documenter se structurerait conformément à la cartographie de l’entreprise, ce qui représenterait une logique de finalité. Se concentrer sur les processus, pour zoomer progressivement jusqu’aux activités, reste la démarche la plus logique pour construire un système documentaire pertinent.
Figure 1: Critères de l’hypothèse 1
La Pyramide documentaire
La Pyramide documentaire fait apparaître le rôle de chaque document et le niveau auquel il intervient dans le système de management de la qualité. Véritable hiérarchie structurelle, les documents les plus importants sont représentés en haut. Plus on descend, plus cette représentation est détaillée et le nombre de documents est important. Afin d’améliorer la cohérence avec les activités du « Groupe Turbomeca » et celles des sites tels que
« Turbomeca France », cette pyramide doit intégrer ces deux aspects pour que l’utilisateur sache où positionner son document. Ainsi il est intéressant de concevoir une structure en repartant de la cartographie des processus de la société.
La forme et le fond du document
La rédaction des documents doivent répondre aux principes de clarté et simplicité tels que la pertinence de l’information, l’adaptabilité à l’utilisateur, la compréhension du lecteur, le juste nécessaire (pas de superflu) et privilégier les schémas et logigrammes. Il est plus facile de faire un texte long qu’un texte bref et clair qui se contente de préciser le minimum indispensable à savoir pour être efficace [Huberac 1999]. En d’autres termes, il est compliqué de faire simple.
La structure documentaire
La structure définit les liens hiérarchiques (liens père-fils) entre les documents de la société. Elle est conditionnée directement par la pyramide documentaire. A travers un document intelligent doté de liens hypertextes, la structure documentaire deviendrait plus vivante. Un gain de temps serait appréciable pour naviguer d’un document à un autre.
Le Délégué Procédure (DP)
Fonction clé au sein de l’organisation Turbomeca, le « Délégué Procédure » (DP) est responsable du respect de la cohérence et de l’optimisation du système documentaire. Organisés en réseau, les DP assurent le maintien du système. Ce réseau est structuré en commissions procédures, dont le Président est chargé de valider les demandes de créations ou d’évolutions documentaires. Véritable filtre dans l’analyse qualité de toute création, modification ou suppression d’un document, il est important que le rôle du DP devienne une fonction à part entière. Il doit être capable d’apporter le recul nécessaire à la fois sur la pertinence du fond (éviter des redondances d’informations) et sur le respect des règles qualités de gestion et rédaction (prévenir des écarts normatifs ou réglementaires potentiels).
Hypothèse 2 : Optimiser le système documentaire actuel en le rendant conforme aux exigences.
Cette hypothèse consiste à lancer une optimisation du système documentaire en vigueur dans la société.
Décider d’améliorer une situation existante relève de deux facteurs clés:
La connaissance du périmètre, ici le périmètre documentaire (c’est le quoi),
Une méthode de simplification (c’est le comment).
Le périmètre (ce que l’on veut simplifier)
Dans ce contexte, ce qu’il faut mesurer est le périmètre documentaire. Le volume documentaire qualité complet de l’entreprise est de 2603 documents. Pour maîtriser la mesure, il est essentiel de déterminer des périmètres connus et gérés par
des responsables de secteurs. Vouloir identifier un périmètre global serait pure utopie, et aurait pour conséquence d’enliser le projet dans l’inertie habituelle de la société. Il est beaucoup plus pertinent de vouloir segmenter le périmètre global en plus petits secteurs facilement maîtrisables. Un avantage notoire, permettre d’isoler des défaillances spécifiques. Chaque secteur ayant une certaine singularité, les difficultés rencontrées sont liées aux contraintes spécifiques. Résoudre un plus petit nombre de problèmes de façon permanente [Womack-Jones, 2006].
La méthode (comment le simplifier)
L’optimisation du système documentaire ne peut s’opérer qu’autour d’une démarche de simplification. Pour identifier les points clés d’une méthode efficace et adaptée au contexte, un échantillon d’utilisateurs potentiels fut convié à un Brainstorming.
Les éléments pertinents d’une bonne méthode de simplification résultants de cet échange sont :
Une méthode à travers laquelle tous les acteurs concernés par cette simplification se retrouveraient.
Une méthode autour de laquelle s’organiserait une communication simple et concise.
Constituée d’étapes claires dont les objectifs sont facilement compréhensibles.
Une méthode qui s’adapterait aux contraintes de chaque utilisateur.
Chaque responsable de secteur aura un périmètre différent de son homologue, ainsi il ne faut pas que la méthode mise en place fasse naître des contraintes supplémentaires. Elle doit permettre de suivre l’évolution de chaque secteur de façon à identifier ceux ayant de fortes difficultés.
A l’issue de ce Brainstorming une Voix du Client (ou VOC pour Voice Of Customer) a pu être identifiée. Cette VOC permet de définir des critères explicites autour desquelles cette méthode doit s’articuler.
La convergence de ces critères se traduira par une vision partagée avec engagement et simplicité pour susciter l’adhésion de chacun (principe de LEADERSHIP SAFRAN).
Figure 2 : Critères de l’hypothèse 2
Critères de choix Poids
Hypothèse 1 Rupture et nouvelle
définition
Hypothèse 2 Optimisation du système
actuel Rapidité de mise en
œuvre 4 4x1=4 4x3=12
Fiabilité de la mise en
œuvre 4 4x4=16 4x4=16
Nécessite de faibles
moyens financiers 3 3x1=3 3x2=6
Capacité à fédérer élevée 4 4x2=8 4x4=16
Pérennité élevé 4 4x2=8 4x4=16
Impact positif sur la
satisfaction clients 5 5x4=20 5x4=20
SCORE 59 86
Système de notation
0 Non
1 Faiblement
2 Moyennement
3 Fortement
4 Très fortement
Formation rapide des acteurs
Dans une situation d’amélioration d’un système documentaire, la connaissance du périmètre documentaire est primordiale. On ne peut améliorer que ce l’on mesure. Mais ce qu’il l’est d’autant plus, est la rapidité avec laquelle les utilisateurs de la méthode peuvent l’exploiter. Un outil, une démarche ou une méthode doit être au service de son utilisateur. De ce fait, les acteurs/utilisateurs de celle-ci devront se l’approprier rapidement. Et pour se faire, la méthode elle-même doit être maîtrisable rapidement sans formation fastidieuse.
En résumé, la méthode reposera sur un concept de bon sens.
Communication qualité claire et concise
La communication est à la base de toute stratégie motivationnelle et sensibilise les personnes aux enjeux de l’entreprise [Pasco, 2006].
Sur le fond, la communication cherche à répondre à certains objectifs:
Faire passer une information, une connaissance,
Créer une norme commune pour se comprendre,
Créer une relation pour dialoguer fréquemment, ou relancer le dialogue,
Obtenir une influence pour inciter l’autre à agir selon sa volonté.
La méthode de simplification doit s’organiser autour d’un langage commun et permettre à chacun de se situer à tout instant dans l’avancement du projet. Son objectif principal est d’accompagner chaque acteur dans ses tâches quotidiennes de façon à le rassurer. La communication utilisée par la méthode doit entretenir cette vision commune de l’objectif à atteindre par des messages clairs à chaque étape du déroulement du projet.
Résultats visibles rapidement
Dans une situation d’une telle ampleur, l’un des enjeux sera de maintenir la motivation du personnel à un niveau acceptable.
Pour cela, la méthode mise en place doit montrer à travers ses différentes étapes les bénéfices rapidement obtenus, fruit du travail effectué par les acteurs.
La satisfaction des résultats obtenus doit être visible par :
Les acteurs de la simplification.
La Direction.
Confrontation des hypothèses :
Tableau 1 : Matrice de choix de l’hypothèse
Au vu du résultat obtenu, l’hypothèse 2 est retenue pour la phase d’expérimentation. L’optimisation du système documentaire actuel par une méthode de simplification semble répondre au besoin de l’entreprise à travers les aspects de rapidité de mise en œuvre, les moyens engagés pour fédérer les acteurs autour d’une dynamique pérenne. Cette matrice met en évidence la plupart des faiblesses de l’hypothèse 1 se révélant être des forces de l’hypothèse 2.
VI. LE PROJET « PILOTE 5S DOC »
La Qualité dispose d’un grand nombre d’outils et de méthodes au service de l’amélioration continue. De façon à rester objectif sur le choix d’un outil ou d’une méthode, un « Brainstorming » fut organisé pour faire naître le maximum d’idées concernant le sujet de simplification. A cette occasion, un groupe de cinq participants a été constitué, dont l’objectif a été de réfléchir à la question suivante :
« Quel est l’outil ou la méthode qui permet selon vous de simplifier un système documentaire ? »
Tableau 2 : Matrice de choix de la méthode de simplification
A l’inverse des autres outils/méthodes évoqués durant le Brainstorming, la méthode « 5S » est simple et ne nécessite pas de formation élaborée. Les bénéfices qu’il est possible d’en tirer sont très rapides et surtout ils sont visibles.
Les « 5S » ou l’ « art de bien gérer sa maison » sont une méthode qui a pour conséquence d’améliorer le management visuel. Une meilleure « gestion de la maison » rend les anomalies visibles, ce qui permet de les corriger [IMAI 2012].
Si nombre d’outils de la qualité restent méconnus dans les entreprises, cette méthode suscite une notion commune de propreté au sein de tout le personnel. Cet aspect est d’autant plus important qu’il n’est jamais aisé d’éveiller l’attrait de la part des employés. En dehors du fait que les « 5S » permettent d’optimiser en permanence les conditions de travail sur un poste ou un bureau, la méthode paraît réunir tous les avantages nécessaires pour traiter cette simplification documentaire.
Nommé « Pilote 5S Doc’ » à l’issue du Kick off meeting du 09 janvier 2014, ce projet pilote s’organise autour de cinq étapes:
Sélectionner, Structurer, Simplifier, Standardiser et Surveiller.
Ces cinq termes choisis sont des synonymes de ceux habituellement utilisés, de façon à donner le maximum de cohérence avec l’objectif générique du projet : une simplification.
Un label fédérateur au service de la communication
Bénéficiant d’une méthode en cinq étapes simples et rapidement applicables, la création d’un logo représentant un cycle permet de schématiser les grandes étapes du projet. Mais surtout, ce logo s’apparente à un label montrant que ce projet s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue et auquel les acteurs peuvent s’identifier.
Figure 3: Pilote 5S Doc’
Le but de ce pilote étant de tester et valider la faisabilité de chaque phase. Ceci a permis de proposer une méthode éprouvée aux futurs utilisateurs. Il permet de mener cette simplification
« par petits pas » (philosophie du Kaizen) en obtenant des résultats rapides (Quick Win) et visibles.
PHASE 1S : Sélectionner (ordonner, séparer, SEIRI)
« Seiri » consiste à se débarrasser des documents inutiles ou devenus obsolètes de façon à alléger le système documentaire.
Généralement il ne doit subsister au « gemba » (traduire terrain) que ce qui est nécessaire et seulement si l’on doit s’en servir maintenant ou dans l’avenir immédiat. Pour que cette phase puisse traiter l’inutilité et l’obsolescence d’un document, des critères ont été déterminés en cohérence avec les activités de la société et les contraintes externes.
La volumétrie documentaire
Afin de pouvoir donner du sens au gemba (étant donné que le
« terrain » relatif au sujet est immatériel), il a fallu définir un périmètre documentaire clair et précis.
La clarté, pour créer une norme commune de compréhension.
La précision, pour délimiter l’environnement de l’analyse et des arbitrages.
Cela a permis de quantifier avec exactitude le volume documentaire du département SMQ avec la possibilité de visualiser son « portefeuille documentaire ». Cette analyse amena son périmètre de 16 à 77 documents, rendant la donnée factuelle pour envisager la rationalisation, objet de ce projet.
La périodicité de révision
Turbomeca interagit dans un environnement aéronautique avec un contexte réglementaire à fortes mesures coercitives, conditionnant la quasi-totalité de ses activités. La navigabilité étant un aspect incontournable de ses produits, l’entreprise mène une politique de surveillance interne très contraignante.
Ajoutant à cela les exigences normatives EN9100, le cycle de surveillance d’un document est en moyenne de 24 mois. Cette donnée me permet de déterminer un second critère sélectif.
Enfin, tous ces critères n’ont aucune signification si le but n’est pas d’obtenir un résultat. Rappelons qu’il est question de la méthode « 5S », donc d’une démarche contribuant à l’amélioration du management visuel.
Cette phase permet d’établir une cartographie documentaire du périmètre analysé de façon à mettre en avant :
des regroupements de documents par lot/famille/activité du secteur,
une dissociation des documents du « Groupe Turbomeca » des documents de « Turbomeca France ».
Mais surtout, cette visualisation fait apparaître l’essentiel de
« Seiri », les documents inutiles et ceux obsolètes du système documentaire du périmètre analysé. Le résultat de la phase 1S est donc visible et une première réduction documentaire de 13%
(-10 documents) peut être observée.
Figure 4 : Cartographie initiale
PHASE 2 S : Structurer (ranger, situer, SEITON)
Le leitmotiv de « Seiton » est : Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.
Seiton oriente vers la mise en ordre de tout ce qui reste au
« gemba » (sur le terrain), donc l’environnement documentaire.
Tout doit être à sa place, prêt à être utilisé dès qu’on en a besoin. Tout document doit avoir sa propre adresse et y être placé. Dans la Gestion Electronique Documentaire, les documents se trouvent-ils à leur place (liens père/fils) ? Une fois que l’on pratique le « Seiton », il est facile d’identifier ce qui n’est pas rangé.
Lors de cette étape, le but a été de chercher à organiser, structurer et optimiser le système documentaire de façon à:
Eliminer les gaspillages inutiles supplémentaires,
Fusionner les documents traitant de sujets liés,
Formaliser visuellement les rattachements entre documents (liens père/fils) à travers une arborescence,
Rendre cohérente cette démarche de simplification avec la norme EN9100.
Organiser
Une nouvelle définition des activités du département SMQ permet de donner plus de cohérence avec la norme EN9100. En effet, l’association de chaque document à un ou plusieurs chapitres de la norme nous oriente sur le niveau de conformité des activités de l’entreprise.
Structurer
La schématisation d’une arborescence (hiérarchie) rend immédiatement la lecture des liens entre les documents plus compréhensible.
Optimiser
Les deux premières étapes réalisées, il est plus aisé d’analyser les possibilités de rationalisation supplémentaires à travers la fusion de documents. Des entretiens organisés avec les spécialistes des activités ont amené à envisager des harmonisations entre documents de statuts hiérarchiques différents (procédures, instructions ou guides) et entre certains de statuts similaires (formulaires, listes).
Cette phase permet d’élaborer une vision vers laquelle la société souhaite tendre, en définissant une cartographie documentaire
« cible » du périmètre en adéquation avec l’EN9100, ainsi qu’une nouvelle réflexion sur les activités du département SMQ.
La phase 2S offre donc une vision structurée du périmètre documentaire optimisé du secteur et une seconde réduction documentaire de 30% peut être envisagée.
A ce moment précis de mise en place de la démarche, l’objectif fixé par l’entreprise est potentiellement dépassé car la cible permet d’envisager une réduction totale de 40% (-31 documents).
Figure 5 : Cartographie documentaire « cible »
PHASE 3S : Simplifier (dépoussiérer, découvrir des anomalies, SEISO)
Napoléon a dit « un dessin vaut mieux que mille mots ». Cela est d’autant plus vrai, aujourd’hui, avec tous les problèmes de communication que nous connaissons dans nos entreprises. Il faut donc une méthode pratique, pour éviter les textes longs et inutiles qui épuisent au lieu de stimuler l’action.
Comme évoqué dans l’introduction, l’étude menée par Chauvel [Méthodes et outils pour résoudre un problème – Dunod – 2009] montre que les raisons pour ne pas lire un document comme une procédure sont :
Le manque de temps
L’illisibilité du document
Les modifications qui ne sont pas clairement indiquées (c’est le jeu des 7 erreurs à trouver),
La procédure « rond de cuir » hors de la réalité vécue au quotidien.
Une fois le Référentiel d’Organisation allégé et hiérarchisé, il est beaucoup plus facile de le simplifier pour le rendre plus rationnel, plus clair. Le non-respect de la clarté documentaire peut en effet avoir des conséquences considérables en provoquant des anomalies dans la gestion documentaire et dans l’utilisation à travers les processus.
Là où l’on pratique le « Seiso », n’importe quelle anomalie devient bientôt apparente.
Les règles:
Définir les lots de documents à traiter de manières groupées de façon à reprendre le fond pour une meilleure cohérence globale,
Inspecter, détecter les anomalies pour chaque lot, chaque document. Analyser le logigramme : est-il simple, optimisé, applicable ? Analyser toutes les données du document, les dénominations sont-elles explicites, cohérentes ?
Faire l’analyse d’impact de la modification voulue (en terme de structuration, de rédaction, etc...)
Identifier les anomalies à la source (rechercher la cause racine) et capitaliser les sources de dysfonctionnements du R.O. (Retour d’expérience REX).
L’application de ces règles instaurées permet de concrétiser la réduction documentaire estimée en 2S à 40% (-31 documents).
Un exemple d’harmonisation opérée sur les 3 documents de l’activité de « surveillance », non à jour, dactylographiés et représentant 25 pages amène à un résultat d’1 document à jour, des logigrammes décrivant l’activité et 12 pages (soit une réduction de 55% du nombre de pages).
Phase 4S : Standardiser (rendre évident, SEIKETSU) Seiketsu (se tenir propre soi-même et travailler quotidiennement aux trois règles précédemment décrites) : Le personnel travaille-t-il en permanence au seiri, au seiton et au seiso, comme faisant partie de son activité journalière ? [IMAI, 2012].
Le système des 5S est souvent appliqué en opération ponctuelle.
Or « Seiketsu » rappelle que l'ordre et la clarté sont à maintenir tous les jours. Cette phase aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Elle
permet de simplifier la compréhension de l’environnement si l'on privilégie les aides visuelles. Pour cela, des règles permettent d'y arriver.
Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Et ces standards doivent être visibles. Les résultats obtenus dans les trois phases précédentes de la mission permettent d’établir un retour d’expérience (REX) qu’il faut standardiser sous forme de consignes et attendus.
Standardiser l’élaboration d’un document
Les règles d’élaboration d’un document doivent être formalisées. Il est essentiel de les consigner dans la « Procédure de Maîtrise des documents » exigée par la norme. Cette procédure représente le premier standard à mettre en place dans laquelle sont détaillées les règles de:
Formalisation du document par type (Procédures, Guides, Formulaires, etc…),
Rédaction claires et concises,
Schématisation (comment concevoir un logigramme),
Les règles de validation du processus d’élaboration documentaire (Workflow).
Rendre visible le standard
La difficulté dans le traitement d’une information dématérialisée est de pouvoir la rendre visible. Or cette visibilité est le facteur essentiel d’un standard. Les règles et consignes doivent être accessibles rapidement dans un espace dédié permettant à l’utilisateur un gain de temps.
Former les Délégués Procédures
Cette fonction étant importante, la formation des Délégués Procédures doit être standardisée. Les prérequis nécessaires au poste doivent être définis. Rappelons que Turbomeca a décidé de déployer cette fonction dans l’organisation de l’entreprise, dans chaque Direction. Ce personnel est le garant de l’utilisation des divers standards mis en place.
Ces « standards » de la Phase 4S se déclinent sous les formes suivantes :
Une procédure de Maîtrise des documents formalisant des règles d’élaboration documentaire simples.
Un portail collaboratif « sharepoint » SMQ. Le standard doit être visible ? Dans le cas d’une information dématérialisée, le portail SMQ avec son application « Pilote 5S Doc’ » offre un accès rapide et visible à toute information nécessaire, donc à la procédure de « Maîtrise des documents ».
La mise en place d’une check-list dans la Phase de vérification du cycle d’approbation du document. Ce point de contrôle sera utilisé par le vérificateur de chaque nouveau document, chaque mise à jour.
Une nouvelle « Fiche de fonctions » définie avec la Direction des Ressources Humaines pour les Délégués Procédures.
La simplification du Processus d’élaboration des documents dans la GED (Worflow simplifié). Cette
proposition a été faite par le spécialiste Référentiel d’Organisation suite à des réclamations. Cette amélioration s’inscrit dans le caractère pérenne de ce projet de simplification puisqu’elle contribue à l’appropriation des nouvelles règles de gestion électroniques documentaires.
L’utilisateur de ce futur processus d’élaboration du document appréciera le gain de temps et la facilité de mise en œuvre (réduction de 30% du nombre de tâches à réaliser).
Phase 5S : Surveiller (être rigoureux, SHITSUKE)
Shitsuke (autodiscipline): Les tâches «5S » de chaque acteur doivent être spécifiées. Sont-elles visibles ? A-t-on établi des standards pour les « 5S » ? Les acteurs se conforment-ils à ces standards ?
Veillez à ce que les « 5S » soient bien appliqués au « gemba » signifie que les documents sont lus, compris et utilisés, qu’ils décrivent une organisation permettant de livrer des turbines à gaz de bonne qualité.
Il faut donc appliquer les 4 opérations précédentes et les maintenir dans le temps. C’est-à-dire surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives.
Mesure, rigueur et implication sont les moteurs de cette étape.
Cette étape finale est celle de la mesure de la qualité de l'application du système 5S (mise en place d’indicateurs). Les désormais « 5S » sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le Kaizen.
Sans la rigueur nécessaire, le système perd toute son efficacité.
Le 5ème S est également la phase du contrôle rigoureux de l'application du système 5S:
Une vérification continue et fiable au travers des audits du planning de surveillance interne et de revues documentaires.
Du soutien du personnel impliqué.
Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et...valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire.
En résumé, les objectifs principaux de la phase 5S sont de suivre et progresser.
Cette dernière phase offre le recul nécessaire sur le résultat obtenu et notamment sur la valeur pérenne du projet (dans le cadre de ma mission) mais surtout la valeur pérenne de l’amélioration obtenue.
Shitsuke s’étend sur plusieurs mois et la vérification du maintien des résultats s’opèrera au cours:
de la mise en place d’indicateurs de suivi,
de la surveillance menée au travers du planning d’audits internes,
de l’application de la « Check-list » cité en phase 4S,
de la surveillance menée sur la bonne application des règles par les Délégués Procédures.
VII. CONCLUSION
Vis-à-vis de la problématique, «Comment rendre plus simple le système documentaire du SMQ d’un groupe aéronautique international ?», la simplification a permis de cibler précisément le superflu de certaines parties du système documentaire, et ainsi de les éradiquer.
L’entreprise a pris conscience de la nécessité de simplifier son
« Référentiel d’Organisation », et réalise l’enjeu de maintenir à jour ce pilier de son organisation de façon à assurer ses activités de motoriste. Ce projet propose, à travers sa démarche de simplification, une étape dans l’optimisation du système de management de la qualité de l’entreprise.
L’analyse de ces deux hypothèses a permis d’arriver à la conclusion suivante. Malgré les avantages de la première hypothèse qui, à première vue, semble être la plus adaptée du fait de la nouveauté apportée, celle-ci n’a pu garantir ni l’adhésion du personnel, ni le risque de dérive dans le temps.
Ces critères ô combien prépondérants, associés à la rapidité de mise en œuvre et à l’assurance de la pérennité, se sont avérés décisifs dans le choix de la seconde hypothèse.
C’est à travers cette dernière que fut développée une démarche de simplification basée sur la philosophie japonaise des 5S.
Synonyme de propreté et rendant visible rapidement les résultats obtenus, elle a permis de fédérer les acteurs autour d’un outil méthodologique les guidant dans le futur projet de simplification global de l’entreprise.
Ce projet a permis d’appliquer l’un des pilier du Leadership Safran qui est de « manager par l’exemple » sous l’un des devoirs qui est d’affirmer et de tenir ses engagements. Le fait d’avoir pu expérimenter le « Pilote 5S Doc’ » sur le périmètre restreint et complexe du département SMQ démontra la faisabilité de la dite méthode, et de dépasser l’objectif fixé par la Direction à 30% de rationalisation. En effet, le résultat obtenu atteint 40% de réduction du volume documentaire au travers d’actions simples, ce qui permet de passer de 77 à 46 documents.
De plus, cette simplification a permis de réduire de près de 55%
le nombre de pages via des regroupements de documents en schématisant le maximum d’informations auparavant dactylographiées.
Les résultats obtenus sont satisfaisants et très encourageants pour le futur projet global de simplification. Cependant un travail rigoureux dans le temps sera nécessaire pour assurer la pérennité des résultats car le facteur humain reste la plus grande des contraintes à maîtriser.
Les 5S font partie des meilleures pratiques fondamentales que doivent maîtriser les entreprises du 21e siècle. Le principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir-faire particulier, ni investissement financier important.
Pourtant, derrière cette apparente simplicité, se cache un outil puissant et multifonctionnel que peu d’entreprise ont réussi à appliquer pleinement pour en tirer tout le bénéfice possible [Hohmann, 2014].
D’un point de vue général, ce pilote est parfaitement exportable dans les sites internationaux de Turbomeca, dans les sociétés du Groupe Safran et dans toute autre entreprise. Le système documentaire étant la « pierre angulaire » de toute organisation, ce pilote peut s’adapter aisément.
Les principes 5S sont universels et s’appliquent aussi bien dans une usine ou un atelier, que dans une boutique, un entrepôt, un bureau, la cuisine d’un restaurant, et même chez soi [Hohman, 2014].
BIBLIOGRAPHIE
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[HOHMANN 2014] HOHMANN C. – Portail 5S &
Management visuel – in http://chohmann.free.fr
