THEME :
AUDIT DE L’INSTALLATION DE LA G.M.A.O ET SON INCIDENCE SUR LA QUALITE DE LA MAINTENANCE A SCB-
LAFARGE
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME D’INGENIEUR DE CONCEPTION
M. Valentin TOGBE
Directeur Usine Ismaïl B. ADJIBADE MAROUF
Sous la direction de :
2ème Promotion
Année académique : 2009 – 2010 Réalisé et présenté par :
Dr Ing. Malahimi ANJORIN
Maître de mémoire
M. Luc HOUNSOU
Tuteur de stage MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE D’ABOMEY CALAVI
ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY – CALAVI
DEPARTEMENT DU GENIE MECANIQUE ET ENERGETIQUE
OPTION : Productique
Je dédie ce mémoire :
- A mon défunt père Abdou Marouf ADJIBADE pour qui, la réussite de ma vie professionnelle représentait un souci majeur et qui ne ménageait aucun effort pour me mettre sur le chemin d’un avenir meilleur;
- A ma mère chérie LAWANI Ayinkè Abibatou qui m’a accompagné dans la construction de mon avenir. Que ce travail soit le fruit de tes sacrifices;
- A mes frères et sœurs : Kamar, Chafick, Saad, Bachirath, Saadath, Fatimata, Rabiath et Isbir ; vous qui m’aviez soutenu tout au long de ma formation. Trouvez à travers ce mémoire la récompense de vos efforts;
- A tous mes amis qui de près ou de loin m’encouragent à aller jusqu’au bout de cette formation tout en me permettant de faire face aux difficultés avec beaucoup d’assurance ; ceci est le résultat de votre soutien.
Ismaïl B. ADJIBADE MAROUF DEDICACES
J’adresse mes sincères remerciements :
Tout d’abord au « tout puissant » qui a veillé, qui veille et qui veillera sur moi durant toute ma vie sur terre.
A mon maître de mémoire, Dr ANJORIN Malahimi qui a consacré le meilleur de son temps à ce travail malgré ses multiples occupations.
A toutes les autorités de l’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi (EPAC) pour leurs talents de management qu’elles ont mis en pratique afin de réunir des professeurs compétents pour le succès de notre formation.
A tous ces professeurs compétents de nous avoir transmis leur savoir.
Au Directeur Usine, M. Valentin TOGBE pour m’avoir accepté dans son Unité de Production.
Au Directeur Projet, M. Pierre ARDANT pour toute l’attention qu’il a eu à mon égard.
A l’Ingénieur Maintenance, M. Luc HOUNSOU, mon tuteur de stage qui a tout mis à ma portée pour la réussite des travaux d’investigation sur mon thème.
REMERCIEMENTS
Au chef service des Méthodes, M. Darius GANDONOU qui m’a toujours donné les directives et m’a conseillé sur les méthodes de travail dans l’usine.
Au chef service Maintenance Mécanique, M. Bertin AHLONSOU qui m’a réservé un bon accueil à l’usine et qui m’a toujours donné les grandes directives au cours de mon stage.
A tous les travailleurs à divers niveaux de SCB-LAFARGE qui m’ont permis d’acquérir de nombreuses connaissances techniques et pratiques en leur compagnie.
A tous ceux qui de près ou de loin ont participé d’une manière ou d’une autre à la réussite de ce travail, qu’ils trouvent ici l’expression de mes profondes gratitudes.
FIGURES TITRES PAGES
Figure 1 Organigramme de l’usine. 77
Figure 2 Schéma synoptique de l’usine. 6
Figure 3 Vue de carrière. 9
Figure 4 Dumper versant le calcaire dans la trémie. 9
Figure 5 Le concasseur de calcaire. 10
Figure 6 Le jeteur. 11
Figure 7 Le pont gratteur. 11
Figure 8 Vue du broyeur de cru. 12
Figure 9 Ensemble tour de pré chauffage ; four et refroidisseur. 13
Figure 10 Vue du broyeur ciment. 14
Figure 11 Vue des silos de stockage ciment. 15
Figure 12 Vue de l’ensachage. 15
Figure 13 Vue de l’expédition. 16
Figure 14 Diagramme de production du ciment. 18 Figure 15 Escalier de choix d'une G.M.A.O. 39
Figure 16 Schéma du WORKFLOW. 49
Figure 17 Histogramme des fiabilités de l’atelier CRU. 60 Figure 18 Histogramme des fiabilités de l’atelier FOUR. 61 Figure 19 Histogramme des fiabilités de l’atelier CIMENT. 62 Figure 20 Histogramme du taux de disponibilité de l’atelier CRU. 63 Figure 21 Histogramme du taux de disponibilité de l’atelier FOUR. 64 Figure 22 Histogramme du taux de disponibilité de l’atelier CIMENT. 65
LISTE DES FIGURES
TABLEAUX TITRES PAGES Tableau 1 Les progiciels de G.M.A.O les plus utilisés. 35 Tableau 2 Récapitulatif de la première question de l’enquête. 56 Tableau 3 Récapitulatif de la seconde question de l’enquête. 57 Tableau 4 Fiabilités mensuelles de l’atelier CRU avant et après de
l’installation de la G.M.A.O.
60 Tableau 5 Fiabilités mensuelles de l’atelier FOUR avant et après
l’installation de la GMAO.
61 Tableau 6 Fiabilités mensuelles de l’atelier CIMENT avant et après
l’installation de la GMAO.
62 Tableau 7 Taux de disponibilité mensuel de l’atelier CRU avant et
après l’installation de la G.M.A.O.
63 Tableau 8 Taux de disponibilité mensuel de l’atelier FOUR avant et
après l’installation de la G.M.A.O.
64 Tableau 9 Taux de disponibilité mensuel de l’atelier CIMENT avant
et après l’installation de la G.M.A.O.
64 LISTE DES TABLEAUX
EXPRESSIONS DEFINITIONS
Ciment
Matière pulvérulente formant avec l'eau, ou une solution saline, une pâte plastique liante, susceptible d'agglomérer, en durcissant, des substances variées.
Audit
Procédure consistant à s'assurer du caractère complet, sincère et régulier des comptes d'une entreprise, à s'en porter garant auprès des divers partenaires intéressés de la firme et, plus généralement, à porter un jugement sur la qualité et la rigueur de sa gestion.
Maintenance
Ensemble des opérations permettant de maintenir ou de rétablir un matériel, un appareil, un véhicule, etc., dans un état donné, ou de lui restituer des caractéristiques de fonctionnement spécifiées.
Chaîne de production
Ensemble de Succession, série ininterrompue de moyens qui aboutissent à la création d'un bien nouveau ou d'un service.
G.M.A.O Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur.
GLOSSAIRE DE L’ETUDE
SCB-LAFARGE est un complexe cimentier qui mène une activité de production de ciments en intégrant une meilleure exploitation de l’une des principales ressources minières du Bénin. Comme toute industrie de pointe, cette unité de production possède dans son organisation un pôle de Production et un pôle de Maintenance ; ce dernier a pour rôle de maintenir dans de bonnes conditions la chaîne de production.
Cependant, pour mener cette activité, il s’avère indispensable pour SCB-LAFARGE d’organiser des audits de ces systèmes qui l’animent.
C’est pour cette raison qu’il m’a été demandé de réaliser l’audit de l’installation de la GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) et son incidence sur la qualité de la maintenance pour analyser les points faibles et les points forts de cet outil.
Installé et opérationnel depuis mai 2010, ce nouveau système a été analysé et évalué afin d'identifier les éventuelles difficultés et de mesurer son impact sur la qualité de la maintenance.
Nous avons mené une démarche d’audit rigoureux au sein de cette société qui compte environ 500 agents permanents.
Ce présent mémoire décrit la démarche de mise en route de l’outil en passant bien sûr par la formation de son personnel qui est habitué à des méthodes plus anciennes.
A l’issue de ce travail, nous avons cerné les solutions aux points faibles du progiciel « MAINTA » qui ont été présentés comme des pistes de progrès pour une meilleure exploitation en vue d’améliorer les performances par rapport à la maintenance des équipements de la chaîne de production.
Mots clés : Ciment, maintenance, G.M.A.O, chaîne, production.
RESUME
SCB-LAFARGE is a complex cement-manufacturer which undertakes an activity of production of cements by integrating a better exploitation of the one of the principal mining resources of the Benin. As any industry, this manufacturing unit has in its organization a section of Production and a section of Maintenance which has as a role to maintain in good working conditions of the production line equipment.
However, to undertake this activity, it proves to be essential for SCB-LAFARGE to organize audits of these systems which animate it.
For this reason I was requested to carry out an Audit of the installation of the C.M.M.S (Computerized Maintenance Management System) and its incidence on the quality of maintenance in order to analyze the weak points and the strong points of this tool.
Installed and operational since May 2010, this new system was analyzed and assessed in order to identify the potential difficulties and to measure its impact on the quality of maintenance.
We carried out a step of rigorous audit within this company which counts approximately 500 permanent agents.
This present report describes the start-up process of the tool while passing, of course, by the training of its personnel which is accustomed to older methods.
At the end of this work, we determined the solutions of the weak points of software package « MAINTA » which been presented and to find tracks of progress for a better exploitation in order to improve the maintenance performances of the production line equipment.
Keywords: Cement, Maintenance, C.M.M.S, line, production.
SUMMARY
CAHIER DES CHARGES
LISTE DE QUELQUES INTERVENTIONS EFFECTUEES INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : LES GENERALITES SUR SCB-LAFARGE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’USINE ET SECURITE DANS L’USINE 1.1 Historique
1.2 Organigramme de l’usine 1.3 Production du ciment 1.4 Accueil sécurité
1.5 Mesures de sécurité prises dans l’usine
CHAPITRE 2 : DEPARTEMENT DE MAINTENANCE A SCB-LAFARGE 2.1 Organisation du Département de Maintenance
2.2 Animation du Département de Maintenance
DEUXIEME PARTIE : L’AUDIT DE LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE DE LA G.M.A.O ET SON IMPACT SUR LA QUALITE DE LA MAINTENANCE A SCB-LAFARGE
METHODOLOGIE DE L’AUDIT
CHAPITRE 3 : GENERALITES SUR LA G.M.A.O 3.1 Définition
3.2 Historique
3.3 Bénéfices attendus
3.4 Secteurs d’activités concernés 3.5 Fonctionnalités
3.6 Différentes appellations et familles de progiciels apparentées
3.7 Intégration de la G.M.A.O dans le système d’information d’une entreprise 3.8 Liste de quelques principaux progiciels de G.M.A.O
3.9 Guide de choix d’un outil de G.M.A.O
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DU PROCESSUS D’IMPLANTATION DE LA G.M.A.O
4.1 Elaboration du Plan Directeur de Projet (PDP)
SSOMOMMMAIAIRREE
4.2 Mise en place de l’Equipe Projet (EP)
4.3 Elaboration du Cahier Des Charges Fonctionnels (CDCF) 4.4 Choix et validation du progiciel
4.5 Préparation de la mise en place de ce logiciel 4.6 Paramétrage de ce logiciel
4.7 Communication et formation de tous les utilisateurs 4.8 Test pré productif de ce progiciel
4.9 Lancement de ce progiciel
CHAPITRE 5 : AUDIT D’UTILISATION DE « MAINTA » 5.1 Présentation du circuit des travaux (WORKFLOW) 5.2 Présentation de quelques écrans « MAINTA » 5.3 Activités des utilisateurs dans « MAINTA » 5.4 Fonctionnalités de « MAINTA »
5.5 Collecte d’informations sur l’utilisation de « MAINTA » CHAPITRE 6 : ANALYSE ET COMMENTAIRE DU PROCESSUS
D’IMPLANTATION, DE L’AUDIT D’UTILISATION DE
« MAINTA » ET ANALYSE DU FONCTIONNEMNET DU DEPARTEMENT DE MAINTENANCE AVANT ET APRES L’INSTALLATION DE « MAINTA »
6.1 Analyse et commentaire du processus d’implantation de « MAINTA » 6.2 Analyse et commentaire de l’audit d’utilisation de « MAINTA »
6.3 Tableau récapitulatif du fonctionnement du département avant et après l’installation de « MAINTA »
CHAPITRE 7 : INCIDENCE DE « MAINTA » SUR CERTAINS INDICATEURS DE PERFORMANCE DE LA MAINTENANCE
7.1 Impact sur la fiabilité des ateliers 7.2 Impact sur La disponibilité des ateliers CONLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
USINE D’ONIGBOLO
Onigbolo, le 05 Juillet 2010
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION DE Ismaïl B. ADJIBADE MAROUF
CAHIER DES CHARGES
1. TRAVAUX DANS L’USINE
L’élève - ingénieur ADJIBADE avait eu à effectuer un stage ouvrier dans notre Unité de Production. A priori, il possède une bonne connaissance du processus de fabrication de ciment et a la connaissance des différents services techniques intervenant dans ce processus. La première période d’une durée d’un mois lui permettra d’actualiser cette connaissance de la cimenterie. Etant mécanicien de formation, il s’intéressera à certaines interventions mécaniques et rendra compte chaque semaine d’un chantier qu’il aurait suivi. Il portera particulièrement plus d’attention aux techniques de réparation des anomalies sur les machines. Aussi, la mise en œuvre des plans de maintenance préventive sera un second centre d’intérêt. Pour y arriver, il travaillera étroitement avec les chefs des services Maintenance Mécanique et Méthodes. Enfin, il s’intéressera à l’organisation de la maintenance et à la gestion des travaux pour lui permettre de mener à bien son processus d’audit.
2. TRAVAUX SUR LA G.M.A.O
Dans le cadre de la poursuite de son développement et de maîtrise de la maintenance, SCB-LAFARGE a mis en œuvre son projet de G.M.A.O. Les principaux objectifs visés sont :
• soutenir l’organisation de la maintenance,
• mieux gérer les activités de maintenance (préventive et corrective),
• mieux gérer l’historique des activités de maintenance sur l’ensemble des équipements,
• optimiser les moyens (techniques et humains) de la maintenance,
• maîtriser les coûts des activités de maintenance.
Il est demandé à l’étudiant d’auditer la mise en place de cet outil de gestion de la maintenance et d’en faire ressortir son incidence sur la qualité de la maintenance.
Le travail de l’élève - ingénieur permettra :
- d’analyser le processus de mise en place pour dégager d’éventuelles voies de progrès à appliquer pour d’autres projets de la même envergure,
- de vérifier si les objectifs fixés précédemment sont atteints,
- d’analyser la prise en main de la G.M.A.O par les opérationnels et de faire des suggestions sur les difficultés éventuelles qu’ils rencontrent,
- de mesurer l’influence de la G.M.A.O sur certains indicateurs de performance de la maintenance.
Il travaillera avec l’équipe projet et les utilisateurs du progiciel pour la collecte des informations.
Il sera mis à la disposition de l’étudiant, la documentation de l’usine portant sur le sujet à traiter. Il sera initié à l’utilisation du progiciel
« MAINTA».
Il bénéficiera de l’appui technique de l’Ingénieur Maintenance.
Ingénieur Maintenance Luc HOUNSOU
SECTEURS DESIGNATION DES TRAVAUX
Secteur 1
Remplacement des marteaux au concassage calcaire.
Collage et remplacement de la bande en caoutchouc A1J02.
Curage rigole et ceinture.
Remplacement d’une lamelle de la bande métallique A1J01.
Découverte calcaire.
Secteur 2
Remplacement de boulons de blindage.
Resserrage des ballonnets.
Remplacement des rouleaux de R1A03.
Remplacement de la jonction minet de bande R1A03.
Reprise de la tension de la bande R1A04.
Secteur 3
Pose de plantes pieds sur les supports de la bande U1U07.
Remplacement d’un godet de l’élévateur Z1U17.
Remplacement d’un rouleau sur la bande U1U01.
Remplacement des roulements de Z1U14.
Réduction de la chaîne et son équilibrage et remplacement des godets troussés.
Secteur 4
Suppression de fuite d’huile par remplacement de flexible percé sur le compresseur S1P04.
Remplacement des 8 doigts d’accouplement de la pompe W1L21.
Nettoyage des filtres du circuit fuel au niveau du foyer auxiliaire R1T11.
Remplacement de distribution au niveau du vérin de l’échantillonneur du bas R1U04M03.
Entretien complet du filtre à manche P1P31.
LISTE DE QUELQUES INTERVENTIONS EFFECTUEES
INTRODUCTION GENERALE
Dès l’origine, l’homme tente toujours d’agir sur son environnement pour améliorer ses conditions de vie. Les apports de la science et de la technique ont permis l’industrialisation du monde. Le développement de la technique et de l’industrie s’est amorcé avant la deuxième guerre mondiale et s’est prodigieusement accentué depuis 1950. Avec l’évolution de la mécanique, l’apparition de l’automatisme, l’avènement de l’électronique, la croissance de la masse d’équipements mise en œuvre dans les installations, l’homme a senti le besoin de mener des actions lui permettant de maintenir ou de rétablir les équipements de production dans un état spécifique ; d’où l’apparition du concept de maintenance qui est venu renforcer celui de l’entretien.
De nos jours, le responsable de maintenance est le chef incontournable dans l’industrie. Son rôle ne se limite pas seulement à la connaissance des notions de mécanique, d’électricité et d’électronique, mais consiste surtout et fondamentalement à une programmation. Ce sont ces responsables que l’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi (E.P.A.C) à l’instar des autres écoles européennes ou américaines essaie de mettre sur le marché du travail.
Face à la masse d’informations que le responsable de maintenance doit gérer, l’outil informatique lui sera d’un apport considérable. C’est pourquoi dans le cadre de mon stage de fin de formation à SCB-LAFARGE en vue de la soutenance de mon mémoire, il m’a été demandé d’axer mes réflexions sur le thème « Audit de l’installation de la G.M.A.O et son incidence sur la qualité de la maintenance à SCB-LAFARGE ».
Le développement de ce thème est scindé en deux (02) parties.
Les généralités sur l’usine seront présentées dans la première partie. En seconde partie, il sera présenté, les détails sur le processus
d’installation, sur l’audit de l’utilisation et sur l’impact du progiciel sur la qualité de maintenance.
PREMIERE PARTIE :
LES GENERALITES SUR SCB-
LAFARGE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’USINE ET SECURITE DANS L’USINE
1.1 Historique
Au début de l’année 1974, des études géologiques ont prouvés la présence de gisements de calcaire et d’argile sur le sol béninois en particulier dans le département du Plateau à environ 22 km de la commune de Pobè. Pour mettre en exploitation ce gisement, l’Etat béninois a créé en 1979 la Société des Ciments d’Onigbolo (S.C.O) en collaboration avec l’Etat nigérian et le groupe Danois F.L.SMIDTH à raison de 51% pour le BENIN qui a fourni l’espace ; 43% pour le NIGERIA qui a en grande partie investi sur l’achat des équipements et 6% pour le groupe F.L.SMIDTH qui a fourni le personnel pour monter ces équipements.
Au début des années 1980, le projet de construction prend corps et l’usine est prévue pour une production de 500.000 Tonnes par an. La cimenterie démarre alors la production en Août 1982.
En 1986, le groupe F.L.SMIDTH se retire selon le contrat de départ. Suite à certains problèmes d’ordre techniques liés à la gestion peu orthodoxe, la cimenterie arrête la production en 1998. Notons qu’elle n’a jamais donné sa pleine capacité.
Les Etats du BENIN et du NIGERIA décident alors de mettre la cimenterie en location-gérance. Ainsi un appel d’offre international fut lancé. Au terme de l’appel d’offre, la SCB et le groupe LAFARGE ont été retenus. Le 10 Juin 1999, on procède à la signature du contrat de location-gérance.
En avril 2000, le broyage du ciment reprit. Le 02 août 2001, on procède au redémarrage du four après 13 milliards de FCFA d’investissement.
En 2002 la production fut de 371.000 Tonnes. En 2003, SCB- LAFARGE augmente sa performance et atteint les 404.000 Tonnes.
Depuis 2004 jusqu’à nos jours l’usine tourne à pleine capacité car la production est toujours supérieure à 500.000 Tonnes par an.
1.2 Organigramme de l’usine (voir annexe 1)
Comme toute entreprise, SCB-LAFARGE dispose d’un organigramme. Cet organigramme montre les différentes structures composantes.
1.3 Production du ciment
1.3.1 Définition
Le ciment (du latin Caementum, signifiant pierre non taillée) est une matière pulvérulente formant avec l’eau ou avec une solution saline une pâte plastique liante, capable d’agglomérer en durcissant, des substances variées. Il désigne également, dans un sens plus large, tout matériau interposé entre deux corps durs pour les lier.
C’est un organe durcissant rapidement et atteignant en peu de jours un maximum de résistance. Après durcissement, cette pâte conserve sa résistance et sa stabilité, même sous l’eau. Son emploi le plus fréquent est sous forme de poudre utilisée avec de l’eau pour agréger du sable fin et des graviers afin de fabriquer le béton.
1.3.2 Schéma synoptique de l’usine (Figure 2)
Schéma synoptique de l’atelier CONCASSAGE
1. ABATTAGE : les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment, essentiellement le calcaire et l’argile, sont extraites de la carrière par abattage.
2. TRANSPORT : les matières premières sont transférées dans un camion de grande dimension (dumper).
3. CONCASSAGE ET TRANSPORT : les matières premières, après concassage, sont transportées à l’usine par un convoyeur à bande où elles sont stockées et pré homogénéisées.
Broyage cru et cuisson
Schéma synoptique de l’atelier CRU 1. BROYAGE CRU
Tapis roulant Farine
Stockage usine
Broyeur 3. CONCASSAGE ET TRANSPORT
Concassage
Transporteur
Stockage usine
1. ABATTAGE 2. TRANSPORT
Front de taille
Dumper Chargeuse
Schéma synoptique de l’atelier FOUR
1. BROYAGE CRU : un broyage très fin permet d'obtenir une farine crue.
2. CUISSON : la farine crue est préchauffée puis passée au four : une flamme atteignant 2000 °C porte la matière à 15 00 °C, avant qu'elle ne soit brutalement refroidie par soufflage d'air. Après cuisson de la farine, on obtient le clinker, matière de base nécessaire à la fabrication de tout ciment.
Broyage, stockage, conditionnement, expédition
sacs sacs
2. STOCKAGE, CONDITIONNEMENT, EXPEDITION Schéma synoptique de l’atelier CIMENT
1. BROYAGE Stockage
clinker
Ajouts gypse et constituants secondaires
Broyage 2. CUISSON
Four Préchauffage
Clinker
Silos
1. BROYAGE : Le clinker et le gypse sont broyés très finement pour obtenir un « ciment pur ». Des constituants secondaires sont également additionnés afin d’obtenir des ciments composés.
2. STOCKAGE, CONDITIONNEMENT, EXPEDITION : Les ciments stockés dans des silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.
1.3.3 Description du processus de fabrication du ciment
1.3.3.1 Carrière
Elle couvre une superficie de 1800 hectares et est constituée essentiellement d’argile et de calcaire superposés. L’argile en surface est extraite avec des engins d’excavation après décapage du sol.
Le calcaire, en dessous en deux (2) bancs (supérieur et inférieur), est exploité par des tirs (abattage à l’explosif) à cause de sa dureté. On distingue :
- le ripé : calcaire bien sec sans argile et sans eau ;
- l’ajout : calcaire ne contenant pas d’argile et utilisé directement au broyeur ciment ;
- l’ajout pollué : calcaire contenant peu d’eau ;
- l’inférieur tiré : calcaire ne contenant pas d’argile mais humide ; - le supérieur marneux : calcaire humide contenant des poches d’argile.
Ces matières premières (calcaire et argile) sont ensuite convoyées vers les concasseurs grâce aux engins lourds appelés dumpers.
Figure 3 : Vue de carrière.
Figure 4 : Dumper versant le calcaire dans la trémie.
1.3.3.2 Concassage des matières premières
Il consiste à réduire les roches (calcaire et argile) avec une granulométrie inférieure à 50 mm et une tolérance de 10%. Pour mener à bien cette opération, l’usine dispose de deux types de concasseurs :
Le concasseur de calcaire à marteaux, type EV 200 x 200, d’une capacité de 565 tonnes/heure : dans ce type de concasseur il y a six (06) axes et chaque axe porte six (06) marteaux et deux cylindres dont l’un est à crampons et l’autre lisse; et le concasseur d’argile à cylindres d’une capacité de 90 tonnes/heure: il y a ici deux cylindres à crampons sur deux niveaux.
Après concassage, le calcaire et l’argile sont mélangés dans une proportion qui varie entre 87% contre 13% et 90% contre 10%.
Le mélange calcaire argile est convoyé vers un grand hall de stockage par une bande transporteuse (A1J03) : Le hall de pré homogénéisation.
Figure 5 : Le concasseur de calcaire.
1.3.3.3 Hall de pré homogénéisation
Le mélange concassé est stocké en deux tas d’environ neuf mille (9000) tonnes chacun dans le hall de pré homogénéisation. Le jeteur répartit le produit longitudinalement sur le tas qui est repris transversalement par un appareil appelé pont gratteur. Chaque tas peut alimenter le broyeur à cru pendant environ 72 heures. L’alimentation du broyeur à cru se fait par deux convoyeurs à bande : Une, transporte le mélange reçu du pont gratteur et l’autre, le calcaire ou l’argile reçu de la trémie de correction pour affiner la composition du mélange. Les tas pré homogénéisés contiennent 87% à 90% de calcaire et 10% à 13%
d’argile.
Figure 6 : Le jeteur. Figure 7 : Le pont gratteur.
1.3.3.4 Broyage de cru
Les matières issues du hall de pré homogénéisation sont convoyées par une série de convoyeurs à bande vers le broyeur TIRAX appelé encore broyeur sécheur ou broyeur à cru dont la capacité est de 135 tonnes/heure environ. L’alimentation se fait de sorte que le rapport calcaire/argile demeure constant. Les matières sont d’abord séchées au moyen de l’air chaud venant du four mais lorsqu’elles contiennent
plus de 8% d’eau à l’entrée, les gaz sortant du pré chauffeur du four ne suffisent plus à les sécher et on met en route un foyer d’appoint appelé foyer auxiliaire. Puis les matières sont broyées par des boulets qui les écrasent contre les plaques de blindage lors de la rotation du broyeur. On obtient une farine après broyage du cru ; cette dernière est extraite du broyeur par le ventilateur haute pression R1S07 en même temps que les gaz admis dans le broyeur. La farine broyée et séchée est envoyée en suspension dans les gaz chauds alternativement dans les deux silos d’homogénéisation d’une capacité de 2000 tonnes chacun. Un séparateur de matières non fines permet leur recyclage pour un nouveau broyage.
Figure 8 : Vue du broyeur de cru.
1.3.3.5 Homogénéisation et stockage
La farine est brassée et fluidifiée dans les deux silos d’homogénéisation au moyen de deux suppresseurs puis convoyée dans les deux silos de stockage de capacité 4000 tonnes chacun au travers de deux aéroglissières. La farine sera ensuite envoyée vers le four par extraction via un doseur.
1.3.3.6 Préchauffage et cuisson
La farine extraite du silo de stockage alimente un élévateur via une vis sans fin. Cet élévateur va déverser la farine dans une trémie tampon située au-dessus du doseur. Le doseur ainsi alimenté, fournit la farine pesée aux pompes Peters via sa goulotte de jetée. Les pompes Peters envoient à leur tour la farine pesée sous pression dans la tour de pré chauffage. Cette tour est constituée d’une série de cyclones répartis sur 4 étages, à travers lesquels la farine monte en température par échange thermique avec les gaz provenant du four UNAX (F 4,55 x 68 m avec pré chauffeur à quatre étages et refroidisseur UNAX 10 x F1,8 x 18m). L’échange thermique entraîne une décarbonatation partielle de la farine avant son entrée dans le four rotatif. La décarbonatation se poursuit dans le four où à 1 450°C, la farine se tr ansforme en clinker (élément de base nécessaire à la fabrication du ciment). Le clinker recueilli à la sortie du refroidisseur à satellites est transporté par un convoyeur à godets métalliques soit pour le stockage dans un silo à clinker de 20 000 tonnes de capacité, soit dans le silo des incuits.
Figure 9 : Ensemble tour de pré chauffage ; four et refroidisseur.
1.3.3.7 Broyage ciment et stockage
L’unité de broyage est constituée par un broyeur UNIDAN 38 x 12 à circuit ouvert à deux compartiments de broyage. Le clinker issu de la cuisson, le gypse importé et le calcaire en provenance de la carrière sont stockés dans des silos tampons. Ils sont dosés convenablement à partir de trois extracteurs doseurs pondéraux qui permettent de contrôler le pourcentage de chaque matière avant leur envoi au broyeur ciment.
Broyé à la finesse désirée, le ciment est envoyé dans deux silos de stockage de 10 000 tonnes chacun. La capacité du broyeur est de 75 tonnes/heure.
Notons qu’à SCB-LAFARGE, on produit trois qualités de ciment : - CEM-I 42,5 N : clinker 95% ; calcaire 0% ; gypse 5%
- CEM-II A/L 32,5 R : clinker 79.5% ; calcaire 16% ; gypse 4.5%.
- CPJ-35 : clinker 75.5% ; calcaire 20% ; gypse 4.5%
Figure 10 : Vue du broyeur ciment.
Figure 11 : Vue des silos de stockage ciment.
1.3.3.8 Ensachage
La livraison du produit fini se fait de deux manières : en vrac et en sac. L’extraction du ciment des silos se fait par seize clapets pneumatiques vers les deux ensacheuses « ROTATIVE FLUX » à 12 becs chacune, par vis sans fin et élévateur. Les ensacheuses d’une capacité de 120 tonnes par heure chacune sont pourvues de sortie par pesage automatique des sacs de 50 kilogrammes.
Figure 12 : Vue de l’ensachage.
1.3.3.9 Expédition
Une fois l’ensachage terminé, les sacs de ciment sont ensuite acheminés par des convoyeurs à bandes vers quatre quais d’en camionnage via quatre déflecteurs pneumatiques et quatre (04) courroies de chargement ajustable. Le ciment est ensuite expédié vers les dépôts locaux pour la vente et vers le Nigeria. Deux ponts- bascules, situés à l’entrée de l’usine servent à contrôler les chargements de ciments effectués dans les camions avant leur sortie de l’usine.
Figure 13 : Vue de l’expédition.
1.3.3.10 Contrôle de qualité
SCB-LAFARGE dispose d’un laboratoire d’analyses et d’essais qui effectue des contrôles de qualité à diverses étapes de la fabrication du ciment. Il analyse des échantillons de matières prélevées à la carrière afin de guider le choix des matières premières à extraire par les unités de la carrière.
Un échantillon du mélange calcaire et argile en provenance du hall de pré homogénéisation est analysé chaque jour, de même que le clinker et les ciments à ensacher afin de guider les différents ateliers pour la fabrication d’un produit répondant aux normes de la qualité.
1.3.3.11 Diagramme de production du ciment
Le récapitulatif de tout le processus de production du ciment est montré sur le diagramme suivant :
Figure 14 : Diagramme de production du ciment.
Extraction en carrière
Concassage Concassage
Tas pré homogénéisation Abattage en carrière
Broyage de cru
Calcaire 87 – 90% Argile 10 – 13 %
Ciment Broyage
Gypse 3 – 5 % Stockage clinker Calcaire 0 – 20 %
Cuisson du cru
Homogénéisation et stockage
1.4 Accueil sécurité
La sécurité du personnel et des équipements de production est un défi quotidien que doit relever toute unité de production industrielle.
L’organisation mise en place dans l’usine d’Onigbolo prend en compte cet aspect. En effet, des dispositifs importants ont été mis en œuvre afin de réduire à zéro les accidents de travail et incidents graves sur les équipements.
SCB-LAFARGE a élaboré un programme d’accueil sécurité, important et obligatoire, destiné à toute personne voulant intégrer l’usine de façon temporaire ou permanente.
Les objectifs visés à l’accueil sécurité sont de :
• informer la personne des risques d’accident qu’elle court en travaillant dans l’usine ;
• apprendre les procédures à engager en cas de sinistre ;
• connaître les règles élémentaires de sécurité à respecter dans l’usine et les sanctions éventuelles en cas de non respect de celles-ci ;
• s’assurer que la personne dispose des Equipements de Protection Individuelle (EPI) avant d’intégrer l’usine.
1.5 Mesures de sécurité prises dans l’usine
Des dispositifs de sécurité sont mis en place dans l’usine tant au niveau des travailleurs et visiteurs qu’au niveau des équipements de production.
Sécurité des travailleurs de l’usine
Pour la sécurité du personnel des efforts louables ont été faits. On peut remarquer que :
• L’accueil sécurité est obligatoire pour tout nouveau venu ;
• Le port des équipements de protections individuelles tels que le casque, les chaussures de sécurité, les lunettes, le bouchon d’oreille contre le bruit, les gants…, a été imposé à tous les acteurs de l’usine;
• Des campagnes de sensibilisation sont lancées pour attirer l’attention sur l’importance du port des EPI, sur les méfaits de l’alcool et tout ce qui peut entraîner une baisse de vigilance.
• Différents extincteurs sont placés à des endroits stratégiques ;
• Des Robinets à Incendie Armés (R.I .A), sont installés dans l’usine ;
• Des procédures d’interventions en cas de sinistre sont disponibles ;
• Des exercices de simulation d’incendie à temps réel sont faits au moins quatre fois par an ; afin de mettre en pratique les différentes procédures établies ;
• Des formations du personnel sur la sécurité s’organisent;
• Toute intervention sur un équipement exige une évaluation des risques, une consignation et une condamnation de cet équipement;
• Des alarmes sont prévues pour signaler le démarrage à distance des machines.
Bien que des efforts soient entrepris chaque jour pour améliorer la sécurité, il est important de noter que la sécurité est avant tout une affaire personnelle. Chaque opérateur doit veiller à sa propre sécurité et à celle de son équipe.
Sécurité des équipements installés
La sécurité des équipements de production est assurée par un contrôle et une surveillance à temps réel des différentes machines depuis la salle centrale de supervision, équipée d’automates. Aussi, des analyses profondes sont faites sur tous les cas d’incidents déclarés afin de pouvoir les éviter prochainement.
CHAPITRE 2 : DEPARTEMENT DE MAINTENANCE A SCB-LAFARGE
2.1 Organisation du Département de Maintenance
La maintenance est une fonction primordiale pour une industrie lourde. C’est le cas du Complexe Cimentier d’Onigbolo dont de nombreux organes d’équipements sont soumis à des délais de fabrication de plusieurs mois. Avec l’éloignement géographique des centres urbains, une organisation prévoyante et extrêmement réactive peut également faire la différence. SCB-LAFARGE a structuré ses services de manière à faire face aux difficultés liées à ses activités industrielles en divisant l’usine en trois secteurs. Le premier secteur s’étant de la carrière jusqu’au hall de pré homogénéisation. Le deuxième s’étant de la trémie tampon de matière pré homogénéisée jusqu’au silo de stockage clinker. Le troisième secteur commence par le bas du silo de stockage clinker passe par l’ensachage jusqu’au pont bascule. Les inspecteurs et les contremaîtres des différents services (méthodes, maintenance mécanique, maintenance électricité et instrumentation) sont répartis sur les trois différents secteurs afin d’avoir un meilleur suivi du fonctionnement de l’usine. Ainsi, pour assurer les interventions préventives et correctives de ces équipements, SCB-LAFARGE dispose d’un département de maintenance managé par un ingénieur de maintenance. Ce dernier coordonne toutes les activités des services suivants :
2.1.1 Méthodes (MT)
Le service Méthodes a pour mission :
• d’organiser l’entretien préventif de l’outil de production.
• de suivre les organes des différentes machines pour prévoir les différentes pannes qui peuvent arriver en mécanique, en électricité et instrumentation. Cette inspection peut se faire à l’arrêt ou en marche.
• de déclencher la résolution des anomalies urgentes.
• de préparer les anomalies qui ne sont pas urgentes, ceci permet d’anticiper sur les travaux à faire.
• d’assurer la lubrification des machines.
• d’assurer la planification des travaux à moyens et longs termes.
2.1.2 Maintenance Mécanique (MM)
Le service Maintenance Mécanique s’occupe des interventions préventives et correctives qui nécessitent une connaissance de la mécanique générale. Il se charge aussi de la confection de certaines pièces de rechange. Pour y arriver, ce service est doté d’un atelier de machines-outils.
Pour mener à bien la maintenance des équipements mécaniques, le service en charge s’est divisé en trois secteurs qui sont sous la responsabilité des contremaîtres :
• Secteur 1 : intervient sur les équipements du concassage jusqu’au hall de pré homogénéisation ;
• Secteur 2 : s’occupe des équipements de broyeur de cru jusqu’au silo de stockage de clinker ;
• Secteur 3 : intervient sur les équipements de broyeur de ciment jusqu’à l’ensachage ;
Il faut aussi noter qu’en plus des trois secteurs, l’usine dispose d’une section qui s’occupe des compresseurs, des filtres, de la chaudière à vapeur, des pompes à eau et à fuel.
2.1.3 Maintenance Electricité et Instrumentation (MEI)
Le service Maintenance Electricité et Instrumentation s’occupe des interventions préventives et correctives qui nécessitent une connaissance l’électricité générale. Il se charge aussi de la rénovation de certains moteurs de rechange. Pour y arriver, ce service est doté d’un atelier de réparation des moteurs en pannes.
Pour mener à bien la maintenance des équipements électriques, le service en charge s’est divisé en trois secteurs (même division que celle de Maintenance Mécanique) qui sont sous la responsabilité des contremaîtres.
Il faut aussi noter qu’en plus des trois secteurs, l’usine dispose d’une section qui s’occupe de l’électricité bâtiment, du froid, de la climatisation et de l’instrumentation.
2.1.4 Travaux Neufs et Améliorations (TNA)
Le service Travaux Neufs est chargé :
• d’assurer la bonne étude des projets et la préparation des travaux neufs et améliorations.
• de s’impliquer dans la réalisation des projets, suivre le déroulement de ces projets et organiser le contrôle de leur avancement.
2.1.5 Garage (MG)
Le service Garage assure la maintenance et la disponibilité des engins de la carrière (les pelles, les chargeuses, les compresseurs, les groupes électrogènes et les véhicules utilitaires). Il gère aussi la distribution des carburants (fuel et gasoil).
2.1.6 Bâtiments et Cours (BC)
Le service Bâtiments-Cours est chargé :
• d’assurer l’exécution et le contrôle des travaux de génie civil et réfractaires dans les règles de l’art, en sécurité et au meilleur coût.
• d’établir les gammes de mises en place des réfractaires en collaboration avec le service Méthodes et le service Fabrication, et en assurer le suivi.
• d’assurer les travaux de fumisterie du four puis ceux de l’entretien des locaux et de l’environnement.
2.2 Animation du Département de Maintenance
A SCB-LAFARGE, l’organisation mise en place permet une meilleure communication entre tous les opérateurs de l’usine. En effet, des réunions quotidiennes se tiennent à tous les niveaux.
Réunion inspecteur
Elle se tient tous les jours ouvrables de 8h30mn à 8h50mn, elle regroupe tous les inspecteurs des différents services, les chefs des services Maintenance Mécanique, Maintenance Electrique et Méthodes en plus de l’Ingénieur de Maintenance.
Réunion secteur
Elle se tient aussi tous les jours ouvrables de 8h30 à 8h55, elle regroupe la maîtrise et l’encadrement intermédiaire des différents services de Maintenance et Production de chaque secteur. Au cours de cette réunion, tous les acteurs analysent les pannes ou
dysfonctionnements enregistrés la veille. Des actions sont proposées par ces acteurs pour pallier aux défaillances des équipements.
Réunion de service
Au cours de cette réunion qui est tenue tous les jours ouvrables de 9h à 9h25mn, les agents d’un même service répartis dans les différents secteurs se réunissent pour faire un feed-back aux chefs de service. A cette occasion, le chef service s’informe de tous les problèmes des différents secteurs concernant son service.
Réunion de coordination
Elle regroupe tous les chefs services, l’Ingénieur Maintenance, l’Ingénieur Production et le Directeur Usine tous les jours ouvrables de 9h30mn à 10h. A cette rencontre, les chefs de service débattent des divers problèmes de l’usine et décident des actions pour les résoudre.
Signalons qu’en dehors de ces rencontres, d’autres réunions spéciales sont aussi tenues.
Réunion ADF (Arrêt Du Four)
C’est une réunion au cours de laquelle sont présents tous les chefs services et leur adjoint, l’Ingénieur Production, l’Ingénieur Maintenance et le Directeur Usine pour faire le point de la préparation de l’arrêt du four. C’est un arrêt au cours duquel on engage sur l’usine des travaux de maintenance générale. Cet arrêt est réalisé deux fois par an.
Réunion COFI (Comité de Fiabilité)
C’est une réunion au cours de laquelle tous les acteurs de la maintenance et de la production sont encore présents pour discuter de la fiabilité des machines.
Notons aussi qu’il y a un système de communication radio entre les postés (ceux qui sont de garde) de l’usine pour signaler de temps en temps les différentes pannes et réglages à effectuer afin de pouvoir obtenir un bon fonctionnement de l’usine.
Notons enfin que le chef quart de permanence a toujours des agents des différents services de maintenance à sa disposition pour intervenir sur les petites pannes qui pourraient perturber la production pendant la nuit et les week-ends.
DEUXIEME PARTIE :
L’AUDIT DE LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE DE LA G.M.A.O ET
SON IMPACT SUR LA QUALITE DE
LA MAINTENANCE A SCB-LAFARGE
L’audit que nous allons réaliser doit être vu comme une activité de contrôle et de conseil qui consiste à un jugement sur l'organisation, sur les procédures, en un mot, à une expertise par un agent impartial de l’utilisation de ce progiciel appelé « MAINTA » à SCB-LAFARGE. Il est surtout un outil d'amélioration car il permet de faire le point sur l'existant (état des lieux) afin d'en cerner les points faibles et/ou non-conformistes (suivant les référentiels d’audit) pour y dégager les voies d’amélioration.
Tout cela permet de mettre en place par la suite des actions appropriées qui permettront de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.
Pour y arriver, nous avons suivi le plan de travail défini comme suit :
• Prendre connaissance du « Cahier Des Charges » du thème.
• Rechercher les informations en général sur la G.M.A.O
• Recevoir une formation sur l’utilisation du progiciel « MAINTA ».
• Collecter les informations sur le processus d’implantation du progiciel.
• Collecter les informations sur l’utilisation du progiciel.
• Collecter les informations sur le fonctionnement du département de maintenance avant et après la mise en place du progiciel.
• Analyser et commenter ces résultats.
• Suggérer.
METHODOLOGIE DE L’AUDIT
CHAPITRE 3: GENERALITES SUR LA G.M.A.O
3.1 Définition
La G.M.A.O (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) est un système informatique de management de la maintenance organisé et structuré autour d’une base de données permettant de programmer et de suivre sous les aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités d’un service de maintenance et les objets de ces activités (services, lignes, ateliers, machines, équipements, sous-ensembles, pièces, etc.) à partir de terminaux disséminés dans les bureaux techniques, ateliers, magasins et bureaux d’approvisionnement.
3.2 Historique
Historiquement, la notion de GMAO a émergé dans les années 1980, parallèlement à la Gestion de la Production Assistée par Ordinateur (GPAO).
Les premiers logiciels à l’époque furent des développements spécifiques conçus pour répondre aux besoins de l'industrie, dans le cadre de la maintenance d'équipements de production. Les premiers progiciels (logiciels standards) datent en France de la fin des années 80 et eux aussi furent dans un premier temps destinés au milieu industriel.
On compte à la fin des années 1980 une dizaine de logiciels standard de GMAO proposés en France.
Par la suite, les logiciels de GMAO ont trouvé des applications dans la maintenance de tous types d'équipements : biens immobiliers, véhicules, installations techniques (hôpitaux, centres de recherche, etc.), infrastructures de transport (autoroutes, aéroports, etc.…).
Face à cet élargissement des secteurs s'équipant en GMAO, les éditeurs ont réagi de manière diverse : certains éditeurs ont fait le choix de continuer à proposer un logiciel unique pour tous les secteurs, d'autres se sont spécialisés dans des domaines spécifiques et n'interviennent que dans ces domaines, d'autres enfin s'adressent à tous les domaines mais en proposant des versions pour chaque secteur d'activité particulier, développées à partir d'un « noyau » logiciel commun.
En parallèle à cet élargissement des secteurs d'activité concernés, les logiciels de GMAO ont progressivement intégré des fonctionnalités dépassant le cadre des besoins d'un service maintenance, en permettant une prise en charge plus globale des processus associés aux équipements. De fait, le marché de la GMAO est aujourd'hui indissociable de celui de l'Asset Management (EAM), ou Gestion des Actifs physiques.
3.3 Bénéfices attendus
Les bénéfices attendus de la mise en place de la G.M.A.O sont potentiellement importants, bien que difficiles à chiffrer car souvent indirects. On peut citer :
• Meilleure gestion et réduction des coûts (main d’œuvre, pièces de rechange, traitement administratif, etc.…),
• Amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des équipements,
• Optimisation des achats (aide aux appels d’offres, gestion des contrats de prestataires externes, etc.…),
• Amélioration du REX : Retour d’Expérience grâce notamment à l’historique des travaux de maintenance,
• Amélioration de la planification des interventions,
• Recherche de Ratio préventif / correctif optimal en fonction des équipements gérés et des objectifs de disponibilité,
• Meilleur contrôle de l’activité des sous-traitants et prestataires externes,
• Amélioration de la gestion des stocks (meilleur contrôle des sorties, aide aux inventaires, optimisation du taux de rotation, etc.…),
• Traçabilité des équipements, parfois pour répondre à des contraintes réglementaires,
• Participation à une démarche Total Productive Maintenance (TPM),
• Aide à la décision grâce à la fourniture d’indicateurs plus objectifs, notamment les décisions de renouvellement de matériel.
3.4 Secteurs d’activités concernés
Tous les secteurs d'activité qui ont des équipements à maintenir sont potentiellement intéressés par l'exploitation d'un outil de la G.M.A.O.
On peut ainsi citer les secteurs :
• de l'industrie (automobile, pharmaceutique, cimenterie, etc.….)
• de la production, de la maintenance corrective et préventive
• de l'énergie (gaz, pétrole, électricité, etc.…)
• des transports (routier, ferroviaire, aérien, transports publics, etc.)
• médicaux (hôpitaux, cliniques, etc.…)
• de l'immobilier (HLM, locatif, d'entreprise et sièges sociaux, moyens généraux, etc.…)
• de la grande distribution
• des collectivités locales (communauté urbaine, agglomération, aéroport, etc.)
• des travaux publics
• des télécoms (gestion des équipements réseau)
• etc.…
En fonction du secteur d'activité concerné, des fonctionnalités ciblées peuvent exister sous la forme de solutions « verticales ». Par exemple la signature électronique exigée par Food and Drugs Administration (FDA) dans l'industrie pharmaceutique, la gestion des
« assets linéaires » pour le monde pétrolier, la gestion de la calibration ou de la matériovigilance pour les équipements biomédicaux, des aspects sécurité et normes, etc.…
3.5 Fonctionnalités
La G.M.A.O vise en premier lieu à assister les services de maintenance des entreprises dans leurs missions. Rappelons qu'un service maintenance, selon la définition de l'AFNOR, cherche à maintenir ou rétablir un bien (équipement) dans un état spécifié afin que celui-ci soit en mesure d'assurer un service déterminé. La G.M.A.O peut également être un outil intéressant dans d'autres services de l'entreprise, comme la production ou l'exploitation (afin de fournir des informations sur l'état des équipements), ainsi que la direction financière ou générale de l'entreprise, en fournissant des indicateurs facilitant les prises de décisions en matière de renouvellement de parc, par exemple.
Ainsi, les fonctions les plus courantes de ces progiciels sont :
• La gestion des équipements: inventaire des équipements, localisation, gestion d'information dédiée par type d'équipement (production, bâtiments, véhicules, réseaux, ordinateurs, etc.…).
• La gestion de la maintenance : corrective (avec OT : ordre de travaux, ou BT : bon de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), préventive (systématique, conditionnelle, prévisionnelle), etc. Ce module inclut souvent des fonctionnalités ouvertes à des
utilisateurs au-delà du service maintenance, comme une gestion des Demandes d'Intervention (DI), permettant à toute personne autorisée de l'entreprise de signaler une anomalie devant être prise en compte par la maintenance…
• La gestion des stocks : magasins, quantités minimum, maximum, de réapprovisionnement, analyse ABC, pick-lists, référencement et recherche, articles de rechange, catalogue fournisseurs, etc.…
• La gestion des achats : de pièces détachées ou de services (sous- traitance, forfait ou régie), cycle devis / demande d'achat / commande / réception & retour fournisseur, facturation, etc.…
• la gestion du personnel et planning : activités, métiers, planning de charge, prévisionnel, pointage des heures, etc.…
• La gestion des coûts et budget : de main d'œuvre, de stocks, d'achat, de location de matériel, etc., préparation des budgets, suivi périodique, rapports d'écart, etc.…
• La gestion des indicateurs de performance (KPI, Key Performance Indicators) : cockpit de pilotage ou tableau de bord pour le manager (requêtes de base de données concernant des statistiques, des alertes, etc.…).
D'autres fonctionnalités existent : gestion de l'inspection, métrologie, normes (transport, VRM, etc.), code-barres, lien avec un SIG, matériel mobile (PDA, pocket PC, etc.), télésurveillance (analyse vibratoire, infrarouge, etc...).
De plus, la G.M.A.O est généralement la seule application de l'entreprise ayant une description complète et technique de l'ensemble des équipements de celle-ci. Ce constat a amené progressivement certaines G.M.A.O à proposer des fonctionnalités s'appuyant sur cette
connaissance des équipements, mais sortant du cadre des processus strictement de la maintenance. On peut citer par exemple le suivi de certaines réglementations (ATEX dans l'industrie, contrôle technique de véhicule, matériovigilance dans les hôpitaux, etc.), ou la gestion de certains processus métier liés aux équipements (suivi des consommations dans les transports, gestion des plans dans le bâtiment, etc.). L'ajout de ces fonctionnalités a amené les éditeurs à parler de plus en plus de logiciels d'Asset Management (gestion des biens d'équipement) pour souligner que leurs applications avaient vocation à être utilisées bien au-delà du service maintenance.
3.6 Différentes appellations et familles de progiciels apparentées
Les logiciels de Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur sont souvent désignés par l'abréviation G.M.A.O. L'équivalent en anglais est C.M.M.S pour « Computerized Maintenance Management System ».
Comme leur nom l'indique, ce sont des logiciels de gestion, destinés avant tout au monde de l'entreprise, et n'ayant que peu ou pas de fonctionnalités « temps réel ».
Plus récemment, est apparue en anglais l'appellation Enterprise Asset Management (EAM), qui a donné lieu à la traduction française Gestion des actifs. Cette traduction peut amener une confusion car le terme français « actif » a une connotation financière très marquée, alors que les outils d'EAM ne s'intéressent qu'aux « actifs physiques », c'est-à- dire aux équipements et aux biens physiques gérés par l'entreprise.
Cette nouvelle appellation traduit la volonté des logiciels EAM de dépasser le cadre des seuls services maintenance, en proposant des fonctionnalités intéressant les directions générales et financières de l'entreprise, ou en intégrant des processus métier sortant du cadre strict
de la maintenance (gestion réglementaire, gestion de plans, suivi des consommations d’organes, etc.). En pratique, cette démarche concerne au moins autant la méthodologie de mise en oeuvre du logiciel dans l'entreprise que les fonctionnalités du logiciel lui-même.
3.7 Intégration de la G.M.A.O dans le système d’information d’une entreprise
La G.M.A.O peut avoir un intérêt à s'interfacer avec d'autres logiciels existants de l'entreprise, et notamment :
• Une gestion des stocks : afin de gérer les stocks de pièce de rechange. En pratique, les spécificités de gestion d'un stock de pièces de rechange par rapport à un stock de production amènent souvent à utiliser les modules de gestion de stock proposés par les G.M.A.O elles-mêmes.
• Une gestion d'achat : afin de gérer les achats de pièce de rechange ou de service. Des modules de gestion d'achat sont souvent proposés au sein des G.M.A.O, mais il est souvent préférable d'utiliser le logiciel d'achat déjà en place dans l'entreprise.
• Une gestion budgétaire ou financière : la G.M.A.O dispose des données de coûts qu'il peut être intéressant de consolider dans la gestion financière globale de l'entreprise.
• Une gestion électronique de document (GED) : notamment afin d'accéder à des archives de plans ou de documents techniques.
• Une gestion de patrimoine (dans le domaine immobilier).
• Un système temps réel : afin de générer automatiquement dans la G.M.A.O des interventions en cas de survenance de certains évènements détectés par capteurs, ou afin de mettre à jour les valeurs de compteurs d'utilisation concernant certains équipements.
3.8 Liste de quelques principaux progiciels de G.M.A.O
Progiciels Editeurs Chiffres
d’affaires 2004
All Maint Erilane 302.000 €
AQ Manager GMAO Bureau Conseils
&Services
975.000 €
Axel Net Dimo Gestion 10 M€
Carl Master Carl International 4,8 M€
Coswin (7i) Siveco Group NC
Datastream 7i Datastream 100 M€
Gestmain JPC Softqual NC
Gigamaint QI Informatique NC
IFS Maintenance IFS 240 M€
Indus Asset Suite Indus International 4 M€
Intentia Applications Suite Intentia 330 M€
Mainta Apave NC
Maintimedia.Net Tribofilm Industries 2,4 M€
Maximo Entreprise Suite MRO Software 185 M$
Micromaint, Minimaint, Maximaint etc…
Ithec International 770.000 €
Mister Maint ITM 1 M€
NewMaint Corim Solutions 1,5 M€
Omere Melsens 210.000 €
Optimaint Apisoft International NC
Progib Pro2i 1,38 M€
Rio Taïs Ingénierie NC
Tableau 1 : Les progiciels de G.M.A.O les plus utilisés
NB : 1M€ = 1.000.000 € 1€ = 655,957 FCFA 1$ =] 400 - 550 FCFA [ NC = Non Connu
3.9 Guide de choix d’un outil de la G.M.A.O
La démarche proposée est destinée à aider à la sélection de solutions logicielles:
• Questions
1. Comment identifier clairement les besoins informatiques ?
2. Dois-je acheter un produit du marché ou faire développer une solution spécifique ?
3. Que proposent les solutions logicielles du marché ?
4. Quel est le fournisseur le plus apte à répondre à mes attentes ?
5. Comment choisir la meilleure solution au meilleur coût, combien va réellement coûter la solution que je vais choisir?
• Réponses
Il faut s’inscrire dans une démarche structurée:
1. Analyser les forces et les faiblesses des pratiques informatiques actuelles.
2. Identifier les besoins et les souhaits.
3. Identifier les meilleures solutions.
4. Identifier les meilleurs fournisseurs.
5. Négocier le meilleur contrat client / fournisseur pour la mise en place de la solution choisie.
• Résultats de la mission
Les actions à mener pour la bonne sélection d’une solution logicielles sont :
1. Une meilleure compréhension de ses propres besoins informatiques.
2. Une visibilité sur les fournisseurs et les solutions présentes sur le marché.
3. Une comparaison objective des solutions du marché afin d’identifier la mieux adaptée.
4. Un contrat forfaitaire avec le fournisseur retenu adapté à la situation.
5. Le démarrage de la mise en œuvre de la solution choisie se fait sur des bases solides.
Première étape: DEFINIR LES BESOINS - Analyser ses besoins et définir ses exigences.
- L’autoévaluation peut servir comme outil pour effectuer le diagnostic et servir de situation initiale lors de la prochaine autoévaluation.
Deuxième étape: LANCEMENT DU PROJET
- C’est la phase d’organisation et d’information pour clarifier l’organisation du projet, la répartition des ressources et du travail à effectuer.
- On commence par désigner un responsable et son groupe de travail.
- On définit une stratégie et une organisation.
Troisième étape : SPECIFICATIONS TECHNIQUES DU PROJET Il faut établir et spécifier :
- Les fonctionnalités du logiciel, le diagramme radar peut servir comme outil d’orientation vers les priorités définies par l’utilisateur.
- La compatibilité avec l’existant pour le transfert des données.
- La robustesse en exploitation.
- Le coût.
- L’ergonomie et la convivialité des interfaces.
- L’évolutivité et la pérennité.
- Les contraintes technologiques.
- Changement de l’organisation.
