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Submitted on 25 Apr 2018
To cite this version:
Bruno Durand. Comment rendre l’e-logistique plus verte ?. Logistique & Management, Taylor &
Francis, 2010, 18. �hal-01773389�
Bruno DURAND
Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université de Nantes, (LEMNA – EA 4272) bruno.durand@univ-nantes.fr
Au cours de cet article, nous souhaitons tout d’abord montrer que la vente en ligne et, plus particulièrement, que l’épicerie en ligne connaissent un essor significatif en France. Nous voulons ensuite souligner que ces développements ne peuvent plus s’envisager, notamment du point de vue de la logistique, en dehors de démarches environnementales. Sans délaisser le volet économique, notre travail de recherche a donc pour objectif de souligner les enjeux écologiques de l’e-logistique. Ainsi, après avoir rappelé la mutation récente du modèle logistique de base de la cyber-épicerie française, nous élargirons notre analyse à d’autres secteurs d’activité de la vente en ligne (le floral et l’éditorial), secteurs au sein desquels les prestataires de services logistiques (PSL) jouent un rôle majeur. Cette démarche nous permettra, au final, de présenter les conditions que la livraison des commandes en ligne doit progressivement remplir si elle souhaite demain s’inscrire dans une perspective plus verte.
Le dernier rapport de la GCI (Global Com- merce Initiative), institution internationale qui rassemble à la fois de grands distributeurs (comme Auchan, Carrefour, Tesco…) et des industriels reconnus (tels que Coca-Cola, Nestlé, Procter & Gamble…), montre que la livraison à domicile (LAD) et que les com- merces de proximité sont appelés à progresser sensiblement dans un univers où le commerce en ligne devrait s’affirmer (Georget et al, 2008). La LAD pourrait ainsi représenter entre 15 et 25% du commerce total en 2016.
C’est donc sur ce point précis que nous avons choisi de centrer notre article, en nous intéres- sant plus précisément aux conditions qui devraient permettre à la livraison des com- mandes en ligne de s’inscrire dans une démarche écologique. En effet, ne risque-t-on pas d’assister, si rien n’est entrepris, à un développement anarchique et, peut-être dans
ce cas, éphémère de la LAD ? N’a-t-on pas intérêt à favoriser des scénarios qui garanti- raient l’optimisation de la distribution finale (c’est-à-dire celle du dernier kilomètre) à tra- vers des opérations de mutualisation confiées à des prestataires de services logistiques (PSL) ?
Notre article se fixe donc comme objectif de mettre en évidence les stratégies et les scéna- rios logistiques que le développement du BtoC impose. Nous avons délibérément fait le choix de nous concentrer sur le volet trans- port, dans la mesure où ce dernier est le princi- pal facteur d’émission de gaz à effet de serre (GES). Il s’agit ainsi, pour nous, d’esquisser une vision prospective ancrée dans des réali- tés opérationnelles et de poser les bases de nouvelles formes d’e-supply chains, plus ver- tes, ouvrant des perspectives au-delà du « fac-
Comment rendre l’e-logistique plus verte ?
teur 2,5 » de réduction des émissions de carbone. L’objectif visé tient en effet dans l’a- mélioration de la performance écologique, c’est-à-dire clairement dans la réduction de l’écart par rapport au « facteur 4 ».
Au cours de l’article, nous souhaitons tout d’a- bord souligner le développement significatif de l’épicerie électronique en France. Nous rappel- lerons également, dans cette première partie, les caractéristiques des deux modèles de base de la logistique du BtoC : la préparation de commandes sur site dédié (entrepôt ou dépôt) et la préparation en magasin. Nous y mention- nerons bien sûr les choix stratégiques effectués par les cyber-épiciers français. Puis, au cours d’une deuxième partie, nous élargirons notre regard à d’autres secteurs d’activité de la vente en ligne, celui des produits floraux et celui des produits éditoriaux. Nous serons ainsi amené à montrer le rôle joué par les PSL : absents de certains scénarios de la cyber-épicerie, les PSL occupent pourtant, et généralement, une place de choix au sein des alternatives logistiques du BtoC. La performance logistique du commerce électronique, en particulier celle de la livraison des commandes, est en effet plus à mettre au crédit des PSL choisis, il est vrai, par le com- merçant en ligne que sur le compte de ce der- nier. Du fait des difficultés rencontrées lors des opérations classiques de LAD, nous nous inté- resserons en priorité aux acteurs clés de la LHD (livraison hors domicile), une alternative qui connaît un très fort développement à l’heure actuelle. Nous serons enfin amené à préciser conditions qui devraient permettre à l’e-logis- tique de s’inscrire demain dans une démarche plus respectueuse de l’environnement.
Quand la cyber-épicerie tente les plus hésitants…
Après des débuts hésitants, la croissance du BtoC connaît désormais un rythme soutenu en France : son chiffre d’affaires devrait dépas- ser, selon la Fevad (Fédération de la vente à distance), les 45 milliards d’euros en 2012.
Sur certains segments de marché (culture, voyages, informatique, habillement…), près de 50% des achats se font déjà en ligne, et sur d’autres (hygiène, équipement de la mai- son…), le e-commerce enregistre une pro- gression régulière, y compris dans le secteur délicat de la cyber-épicerie.
La cyber-épicerie française : l’arrivée des groupements d’associés
Commençons par rappeler que les premiers cybermarchés français ont été créés, dès la fin
des années 90, sous l’impulsion des enseignes du commerce intégré : Auchandirect pour Auchan, Ooshop pour Carrefour, Houra pour Cora, Cmescourses pour Casino et Telemarket pour les Galeries Lafayette. Le démarrage de l’épicerie en ligne fut, cependant, relativement difficile en France : cela ne fait finalement que quelques mois que les taux de rentabilité des pionniers de la cyber-épicerie sont en effet devenus positifs. En 2008, le résultat net d’Ooshop se situait encore à – 14 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 73 mil- lions, quand celui d’Houra était proche de zéro pour un chiffre d’affaires de 80 millions (Ran- vier et Sury, 2009). Toutes les initiatives ne furent donc pas couronnées de succès, bien au contraire, ce qui amena certains distributeurs, comme le stéphanois Casino, à renoncer pré- maturément à leur projet.
Aujourd’hui, l’épicerie en ligne semble être entrée dans une nouvelle ère, comme le pres- sentait Chétochine (2005). Toutes les ensei- gnes de la grande distribution française même les plus hésitantes, c’est-à-dire celles du com- merce associé, ont finalement hoisi de s’y positionner. C’est ainsi le cas d’Intermarché avec son site Expressmarché et de Système U via CoursesU. C’est même le cas, de manière plus mesurée cependant, du mouvement Leclerc avec son cybermarché Expressdrive.
D’autres, encore, font leur retour comme Casino qui a complètement revu sa stratégie logistique, point sur lequel nous reviendrons.
La cyber-épicerie connaît, par conséquent, un certain développement : en décembre 2008, une enquête conduite par Médiamétrie et la Fevad estimait à 10% la proportion de conso- nautes ayant fréquenté le « Top 5 » des cyber- marchés français, « Top 5 » composé d’Ooshop, d’Auchandirect, d’Houra, de Télé- market et d’Expressmarché. Quelle explica- tion pouvons-nous donner à cette progression de la cyber-épicerie française ?
Revenons, pour cela, à la place que tient la
logistique dans la stratégie des sites mar-
chands. Pour Dornier et Fender (2001), la
logistique est vraiment clé dans le succès (ou
l’échec) des ventes en ligne : elle fait partie de
la transaction. Pourtant, son statut reste
secondaire : quand le consonaute reçoit sa
commande en ligne dans les conditions pré-
vues, il n’y a en effet aucune raison de s’y
attarder. En revanche, quand la performance
logistique laisse à désirer, cela peut être rédhi-
bitoire quant à la poursuite des achats sur le
site fréquenté. En même temps, comme le
soulignent Baglin et al (2005), il y a quasi-
ment autant d’e-logistique que de familles de
produits. Dans le cadre de l’épicerie en ligne par exemple, la préparation et la livraison des produits, aux marges faibles et aux contrain- tes fortes (encombrement, poids…), nécessite la mise en œuvre de solutions relativement performantes. Ainsi, concernant plus précisé- ment la préparation des commandes en ligne, deux modèles principaux se détachent aujourd’hui : (1) celui de la préparation sur un site dédié, soit en amont, sur un entrepôt régional, ou soit en aval, sur un dépôt de proximité ; (2) celui de la préparation en magasin. Détaillons ces alternatives logisti- ques majeures en prenant soin d’y préciser les choix stratégiques effectués par les cyber-épi- ciers français.
La préparation des commandes sur entrepôt ou sur dépôt
Le stockage sur un site dédié au BtoC, qu’il s’agisse d’un entrepôt ou d’un dépôt, paraît une nécessité dès quele nombre de références du catalogue électronique est élevé et/ou dès que l’activité en ligne n’est plus marginale (De Koster, 2002). Trois alternatives sont envisageables : (1) le stockage de produits à faible rotation en amont du canal de distribu- tion, sur un entrepôt de fournisseur ; (2) le stockage d’articles à forte rotation plus en aval, sur un entrepôt régional dédié à l’épi- cerie en ligne et piloté par un distributeur ou bien par un PSL (Abbad et Boissinot, 2009) ; (3) le stockage d’articles à forte rotation très en aval, sur un dépôt de proximité dédié à la cyber-épicerie et géré par le distributeur.
Précisons que la première alternative, celle de la préparation sur un entrepôt « producteur », comporte plusieurs variantes (Durand, 2009).
Limitons nous à celle qui permet de minimiser le nombre de LAD. L’internaute passe une commande de plusieurs lignes sur un site mar- chand. Le cybercommerçant, qui ne joue alors qu’un rôle d’infomédiaire, la fait suivre aux producteurs concernés. Ces derniers en effec- tuent la préparation avant de remettre leurs colis à un PSL dans le but d’éviter des livrai- sons multiples. Un regroupement des colis par client est ensuite réalisé. fois assemblée, la commande part immédiatement pour être livrée au cybernaute. La recherche de l’unicité de la LAD fait incontestablement de cette variante la plus économique et la plus écolo- gique.
Ajoutons que cette première alternative n’est pas développée en cyber-épicerie. L’une des raisons tient dans la caractéristique majeure des catalogues électroniques des cybermar- chés : l’offre y est particulièrement réduite
(quelques milliers d’articles en ligne contre quelques millions dans l’éditorial). Ainsi, les produits d’épicerie, qui sont essentiellement des produits à forte rotation, sont stockés en aval du canal de distribution sur des sites dédiés au distributeur, gérés en propre (comme les dépôts de proximité) ou bien délé- gués (comme certains entrepôts à vocation régionale). Concernant la livraison finale, on note également deux variantes, selon que la LAD est déléguée ou internalisée (cf.
figure 1).
Dans un premier temps, les enseignes de la distribution intégrée ont toutes fait le choix, en ce qui concerne la préparation de leurs commandes en ligne, de s’appuyer sur des entrepôts dédiés (warehouse-picking), natio- naux ou régionaux, et donc de s’engager dans des investissements spécifiques, souvent lourds. A cette première difficulté financière s’en est ajoutée une deuxième : les sites de préparation étant peu nombreux, une couver- ture nationale n’était pas très aisée à mettre en œuvre. Cora a ainsi réduit celle d’Houra, ne conservant qu’un département sur quatre. A l’inverse, Télémarket, le cybermarché initia- lement francilien, a choisi de se déployer sur une bonne partie du territoire national par le biais de Chronopost. De son côté et dans le cadre de son extension territoriale, Auchan qui s’appuie pour son site Auchandirect sur six entrepôts régionaux, implantés dans de grandes agglomérations, a opté pour la diffé- renciation de ses circuits de distribution.
Auchan a ainsi développé un concept, unique et original, celui du Chronodrive. Il s’agit de dépôts de proximité, dédiés uniquement au stockage et à la préparation d’articles référen- cés au catalogue électronique, d’où le nom de depot-picking par analogie au warehouse-pic- king. Les internautes viennent y retirer et
Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)
Figure 1 : Stockage et préparation en aval sur des dépôts
de proximité dédiés, la LAD étant assurée par le distributeur
régler leurs commandes (se reporter à l’enca- dré 1), sans pour autant y pénétrer. A ce jour, une vingtaine de sites fonctionnent en France.
Cette alternative permet de contourner le très délicat problème de la LAD et c’est sans doute pour cela qu’Auchan s’est fixé de parvenir à 100 sites d’ici peu (Silly, 2008).
La préparation des commandes en magasin (ou store-picking)
Ce n’est que depuis peu de temps (depuis 2004), que le store-picking se développe en France. Dans ce deuxième modèle, les pro- duits sont toujours stockés chez des distribu- teurs mais, en revanche, tout en aval du canal de distribution. Les cybercommerçants, qui optent pour l’adossement à un réseau de magasins, font le choix d’un processus rapi- dement opérationnel. Ce modèle repose sur le fait que la commande en ligne est transmise au magasin de l’enseigne le plus proche d’un lieu de vie du consonaute : nous sommes d’emblée dans les derniers kilomètres. Un préparateur y prélève ensuite les articles en rayons et, une fois le panier constitué, la livraison est réalisée par le commerçant lui-même ou par un PSL (Hiesse, 2009). Utilisant des infrastructures déjà existantes, la préparation en magasin se caractérise par un ROI rapide. Le store-pic- king possède un autre atout : l’internaute peut opter pour le retrait de son papier directement en magasin. Ce modèle comporte un inconvé- nient quand le volume des commandes est res- pectable : celui de la perturbation des clients traditionnels par des préparateurs en activité.
Face à un risque éventuel de fuite de clientèle, Ogawara et al (2003) suggèrent d’adopter alors la préparation en entrepôt ou en dépôt.
Revenons sur l’alternative du retrait qui n’en finit plus de séduire. Comment parvenir effec- tivement à une maîtrise des coûts logistiques alors même que le développement de la LAD devrait entraîner une hausse des coûts de
transport ? L’équation ne semble vraiment pas simple à résoudre. De plus, la généralisation de la LAD ne risque-t-elle pas d’accroître l’é- mission des GES ? Un certain nombre de dis- tributeurs, dubitatifs face à la rentabilité du modèle de l’entrepôt et face, plus encore, aux contraintes de la LAD qu’il impose, a ainsi préféré attendre pour finalement adopter le store-picking dans la mesure où ils pouvaient s’adosser sur des réseaux existants de maga- sins. Il n’est sans doute pas inutile de rappeler ici que la LAD des produits alimentaires cons- titue une réelle difficulté pour peu que ces der- niers soient frais ou surgelés, difficulté qui s’aggrave bien entendu quand le consonaute est absent au moment de la livraison. L’option du retrait en magasin, rendue possible par le deuxième modèle, a convaincu les distribu- teurs les plus hésitants, et en particulier les trois groupements français du commerce associé.
Intermarché en constitue incontestablement le meilleur exemple. C’est en effet sur 400 supermarchés implantés dans 70 départe- ments qu’Expressmarché, le site d’épicerie en ligne du Groupement des Mousquetaires, peut désormais s’appuyer. Intermarché semble ainsi vouloir tirer parti du maillage de son réseau de supermarchés : un magasin tous les 18 km. Si la prestation offerte autorise la LAD, Expressmarché propose également deux alternatives de retrait : le retrait en maga- sin et le drive, cette dernière formule dispen- sant l’internaute de descendre de son véhicule (la commande est directement chargée dans le coffre). Du côté de Système U, le site d’épi- cerie électronique Coursesu s’appuie sur environ 250 points de vente. La stratégie du distributeur vendéen reste, cependant, avant tout axée sur la fréquentation de ses maga- sins par les consommateurs. La formule du retrait y est donc, de loin, privilégiée à celle de la LAD. Quant au mouvement Leclerc, l’épi- cerie en ligne semble s’y développer plus par résignation que par réelle conviction : une vingtaine d’hypermarchés
1s’est lancée, mais la LAD ne fait pas partie de la prestation pro- posée (le drive est la seule alternative).
Les commerçants associés ne sont plus les seuls, désormais, à miser sur le modèle de la préparation en magasin. Fervent partisan du warehouse-picking, Carrefour a ainsi choisi de s’adosser à des magasins de Nantes ou de Bordeaux dans le cadre du développement de son cybermarché sur l’Ouest de la France.
Carrefour expérimente également, en région parisienne, des points de « prêt-à-emporter » distincts de ses magasins. Monoprix (filiale Encadré 1 : Chronodrive, l’alternative du depot-picking
Le site permet de passer commande parmi 5.000 produits alimentaires courants. La commande peut se faire plusieurs jours à l’avance mais il est également possible de retirer ses achats sans passer commande au préalable, grâce à des bornes interacti- ves présentes sur le parking. La possibilité de passer commande immédiatement ré- duit cependant le choix de produits.
La zone de préparation et de retrait des commandes (intégrant l’accès des véhicules) s’étend sur environ 4.000 m². Elle comprend un dépôt et une aire de préparation de 1.500 m². Au moment du retrait, le client valide sur une borne interactive sa réfé- rence client correspondante au compte créé sur le site et à la commande à retirer.
Un ticket de caisse est alors imprimé. Il indique au client à quelle place de parking se stationner. Un livreur charge le coffre du véhicule quelques minutes plus tard. La clientèle-type est familiale, motorisée et elle réside à environ dix minutes du site.
Source : actualisé de Durand et Senkel (2007)
1 - http://www.expressdrive.frdes Galeries Lafayette), Franprix-Leader Price et Casino, dont c’est le grand retour, ont eux aussi choisi de s’adosser à leurs réseaux de magasins : Monoprix pourrait, de ce fait, s’appuyer sur un réseau de 300 super- marchés de centre ville ; Coursengo, le cybermarché de Franprix-Leader Price, se cantonne à ce jour uniquement sur Paris (50 points de vente) ; Monsupercasino, le cyber- marché de Casino, devrait quant à lui bénéfi- cier à terme de l’entropie relative du réseau le plus capillaire des distributeurs français (3000 magasins).
Force est donc de constater que le store-pic- king, longtemps dénigré par les cyber-épi- ciers français, constitue désormais une alternative bien présente qui semble d’ail- leurs accélérer le développement de la cyber-épicerie en France. A cela, deux rai- sons : si la première est financière (ROI plus rapide qu’en warehouse-picking), la deuxième raison se veut plus pratique. La LAD se heurte, en effet, en France au fait que les consonautes ne sont pas équipés de boîtes de réception inattendue
2, concept plus répandu au Royaume-Uni et dans le nord de l’Europe. La conséquence est sans appel : 30% des LAD échouent parce qu’il n’y a personne au moment du passage du livreur (Botella, 2008). Aussi, quand la LAD peut tenir de l’exploit, inciter l’inter- naute à pratiquer le retrait en magasin pré- sente un avantage économique certain pour le cyber-épicier.
Le store-picking constitue donc bien la preuve s’il en était besoin, que le commerce en ligne ne signe pas la mort du point de vente. Au con- traire, la mobilisation des magasins peut cons- tituer un précieux support à la Net-logistique.
Les cyber-épiciers semblent l’avoir tous com- pris, rejoignant en cela l’étude du CREDOC qui montre que les magasins de proximité- semblent les mieux placés pour l’épicerie en ligne (Pouquet, 2001). Soulignons encore à travers ces deux modèles de base, modèles qui font d’ailleurs toujours l’objet de travaux aca- démiques (Marouseau, 2007), le chemine- ment croisé des acteurs britanniques et français. La préparation sur site dédié ne s’est ainsi imposée aux distributeurs anglais, et en particulier à Tesco, qu’au moment où les cyber-épiciers français, qui l’avaient initiale- ment adoptée, commençaient à l’inverse à recourir au store-picking. La tendance à l’hybridation des modèles est de ce fait aujourd’hui très perceptible.
Pas d’e-logistique verte sans mutualisation
Au cours de la première partie, nous nous sommes concentré sur les modèles de prépa- ration de commandes mobilisés par les cyber-épiciers français. Nous y avons notam- ment évoqué les alternatives de remise des commandes en ligne : la LAD et les deux for- mes dédiées de retrait, en magasin et en dépôt de proximité. En fait, notre recherche explora- toire s’inscrit dans une démarche beaucoup plus large, qui englobe également le secteur floral et le secteur éditorial. C’est pourquoi, dans la suite de l’article, nous ne nous limite- rons plus au seul domaine de l’épicerie en ligne, un domaine pourtant très riche du point de vue logistique mais qui ne permet pas, mal- gré tout, d’apprécier à sa juste mesure le rôle croissant que les PSL sont amenés à jouer dans la logistique du B to C.
Les PSL : une implication variable au sein des logistiques du BtoC
Afin de dresser un état de l’art partiel de l’e-logistique française, nous avons adopté une méthodologie de recherche (se reporter à l’encadré 2), au cours de laquelle nous nous sommes donc intéressé à trois secteurs d’acti- vités de la vente en ligne : le floral, l’éditorial et la cyber-épicerie. Cette revue logistique nous a permis de constater que les e-supply chains étudiées s’appuient bien souvent sur des organisations issues de l’ancienne éco- nomie, initiées dans certains cas par la VPC (Vente Par Correspondance), qui intègrent déjà un certain nombre de préoccupations actuelles en matière de logistique urbaine.
Nous y avons noté que l’implication des PSL y est vraiment très variable : d’inexistante
2 - Une boîte de réception inattendue désigne une unité de dépôt tri-température (sec, frais, surgelé) munie de deux portes : une du côté de l’habitation à laquelle le consonaute accède et une du côté de la rue utile au livreur. Un foyer ainsi équipé peut donc être absent au moment de la livraison.
Encadré 2 : Méthodologie de recherche
La démarche mobilisée est de nature
qualitative. Elle s’est déroulée endeux tempsforts. Lors d’une première étape, nous avons entrepris une
recherche documentaire,à la fois académique à travers des articles de référence tirés principalement de Logis- tique & Management, de la Revue Française de Gestion Industrielle et de Décisions Marketing, mais aussi managériale grâce à des témoignages d’acteurs de premier plan parus dans Logistiques Magazine ou dans Stratégie Logistique. Cela nous a per- mis de dégager les premières caractéristiques logistiques des cybercommerces fran- çais. Puis, au cours d’une deuxième étape, nous avons conduit
16 entretiens semi-directifsauprès d’acteurs de la vente en ligne (cybercommerçants et e-PSL).
Ces entretiens, menés en face à face et d’une durée moyenne d’une heure trente, se
sont déroulés avec des responsables logistiques ou des supply chain managers : 3
ont eu lieu dans le secteur floral (Interflora, Aquarelle et Bebloom), 2 dans l’éditorial
(Fnac et Alapage), 9 dans l’alimentaire auprès des 7 grands distributeurs (Carrefour,
Auchan, Cora, Les Galeries Lafayette, Intermarché, Système U et Leclerc). Les deux
derniers entretiens se sont déroulés en compagnie de directeurs de La Poste et du
PDG de Kiala. Matériau de base de notre recherche, ces entretiens ont fait l’objet
d’une
analyseméticuleuse du discours, au sens de Paillé et Mucchielli (2003), qui a
permis de mettre en perspective 12 e-supply chains.
chez les cyber-épiciers du commerce associé à très développée chez les pure-players.
Nous venons de dresser un état de l’art partiel des alternatives logistiques mobilisées par les cyber-commerçants français. Force est de noter que la comparaison des deux processus de préparation de commandes, le store-pic- king et le warehouse-picking, n’est pas des plus aisées. Nous pouvons cependant souli- gner un niveau de performance plus élevé du premier processus, quant aux coûts de trans- port et aux délais de livraison : les distances à parcourir sont, en effet, généralement faibles en raison du fort maillage des réseaux exis- tants (par exemple celui d’Intermarché). En même temps, nous ne pouvons pas nous limi- ter à ce seul constat : nous avons bien relevé que des alternatives existaient du côté des commerçants possédant déjà des magasins, mais qu’en est-il pour les pure-players et les VADistes ? Comment parviennent-ils en effet à livrer leurs clients alors qu’ils ne possèdent aucun point de vente ? Leur e-logistique impose un nécessaire recours aux PSL. C’est pourquoi, il nous paraît primordial d’exami- ner, maintenant, les solutions logistiques clés, mobilisables par les « sans magasin ».
Une forte émulation entre les PSL
Comme nous l’avons précédemment mis en évidence, les acteurs du BtoC sont actuelle- ment attirés par les livraisons hors domicile.
Trois alternatives s’offrent à eux : (1) soit ils possèdent un réseau de magasins et ils s’y
adossent (par exemple Interflora) ; (2) soit ils possèdent des magasins mais ils préfèrent uti- liser des infrastructures dédiées au retrait (Auchan via sa solution Chronodrive) ; (3) soit ils ne possèdent aucun magasin (ou pas suffisamment) et font dans ce cas appel aux e-PSL, dans le cadre de démarches volon- taires de mutualisation. Intéressons nous à cette troisième alternative, et plus particuliè- rement aux offres de Kiala et de La Poste.
Le savoir-faire de la VAD : l’exemple de Kiala La livraison en dehors du domicile (LHD) doit en fait beaucoup au savoir-faire des acteurs de la VAD, notamment à La Redoute et aux 3 Suisses, à l’origine des premiers réseaux de points relais. Mondial Relay, filiale du Groupe 3 Suisses International, en constitue certainement l’exemple embléma- tique. Créé en 1997, Mondial Relay dispose de centres de tri et de plates-formes régiona- les, qui garantissent aux VADistes comme aux pure-players une distribution domestique sécurisée via un réseau de près de 4000 com- merçants de quartier. Ce maillage de proxi- mité fait de Mondial Relay un e-logisticien urbain incontournable : il permet à l’inter- naute de disposer de ses commandes sous 24 heures, commandes qu’il vient retirer dans un magasin proche de l’un de ses lieux de vie (épicerie, station service, pressing, fleu- riste…). Ces points de retrait offrent des pla- ges horaires d’ouverture plus larges que celles des bureaux de poste : certains sont même Tableau 1 : Etat de l’art partiel de l’e-logistique en France
Type
d’e-supply chain Offre Pilotage des flux Modèle logistique Implication des P.S.L.
Produits floraux
Limitée Quelques dizaines
de références
Tiré Assemblage du bouquet à la demande
(built-to-order process)
Préparation en magasinpour le
brick-and-mortar
InterfloraInexistante Internalisation des livraisons Préparation sur entrepôt dédié
pour les
pure-players
Aquarelle etBebloomDélégation du transport à des PSL(Chronopost…)
Produits éditoriaux
Très importante Plusieurs millions de
références
Poussé Stocksimportants en
amontchez les fournisseurs
Préparation sur entrepôt dédié -internalisépour le
brick-and-mortar
Fnac -externalisépour lepure-player
Alapage
Délégation du transport à des PSL(Chronopost…) et même de
l’entreposagepourAlapage
Produits alimentaires (cyber-marchés)
Importante Plusieurs milliers de
références
Poussé Stocksimportants en
avalchez les distributeurs traditionnels
(brick-and-mortar)
Préparation en magasinpour les distributeurs associés : Intermarché, Système U et
Leclerc
Inexistante Système U et Leclerc ne livrent
pas ou peu Préparation sur entrepôt ou
dépôt dédiépour les distributeurs intégrés : Carrefour, Auchan, Cora
et Télémarket
Très variable Carrefour préfère déléguer, tandis qu’Auchan internalise
Source : élaboration personnelle
ouverts le week-end ! L’internaute est averti instantanément de l’arrivée de sa commande par SMS, e-mail ou bien encore par message vocal. Ajoutons que l’offre de Mondial Relay est commercialisée en France par un infomé- diaire : Kiala, société belge créée en 2000. Il s’agit là d’une alternative logistique privée aux tarifs particulièrement attractifs : en moyenne de 10 à 15% inférieurs au service Colissimo de La Poste. Le mérite de Kiala est d’avoir professionnalisé le système artisanal des vépécistes, en pariant notamment sur une identification performante par code-barres.
Expert en livraison aux particuliers, Kiala s’est également positionné sur le secteur de la logistique inversée prouvant, avec sa procé- dure d’échange « Swap » (l’ancien produit étant récupéré lors du retrait du nouveau), sa réelle aptitude à collecter les colis qui font l’objet d’un retour.
Cityssimo : le « petit dernier » de La Poste Répondre à la demande du BtoC constitue également un enjeu stratégique pour La Poste, qui propose trois formules : (1) le service Colissimo de LAD ; (2) le Chrono Relais de Chronopost via 3000 buralistes (réseau à2pas) ; (3) le Cityssimo. La Poste livre déjà une grande majorité des colis destinés aux particuliers. La Poste ambitionne d’ailleurs de s’imposer comme « L’ » e-PSL de référence, objectif qui ne paraît pas totalement impos- sible à atteindre dans la mesure où elle peut s’appuyer sur un réseau de proximité de 11500 points de retrait via ses bureaux de quartier (Brillet, 2008). Désormais, depuis 2005, ColiPoste propose la solution Citys- simo, un système de consigne automatique qui permet de contourner le problème des pla- ges d’ouverture des bureaux de poste ou celui des magasins. L’internaute peut ainsi retirer ses achats 24h/24 et 7 jours sur 7 : il lui suffit d’indiquer, lors de sa commande, le point Cityssimo sur lequel il souhaite être livré. Une fois le point de retrait livré, le consonaute est alerté par e-mail ou SMS (servive e-Como).
Un code lui est communiqué et il dispose de quelques jours pour effectuer son retrait. Une trentaine de Cityssimo fonctionne aujourd’
hui en France. Certains automates sont ados- sés à des bureaux de quartier et d’autres sont installés dans des gares ou des galeries mar- chandes. A terme, ColiPoste devrait renforcer son maillage en s’appuyant, en particulier, en région parisienne sur le réseau de la RATP.
Les conditions d’une e-logistique plus verte Ne perdons pas de vue que la remise du colis est sans doute l’opération logistique la plus
délicate du BtoC : le dernier kilomètre, « les derniers mètres » disent même certains, cons- titue en effet le maillon faible de l’e-logis- tique. Il s’agit donc de préciser les conditions qui doivent permettre aux opérations de LAD et de retrait de s’inscrire pleinement dans des démarches plus écologiques, évitant en parti- culier les kilomètres inutiles. Notre objectif est de poursuivre ici la présentation des résul- tats de nos entretiens semi-directifs, en insis- tant sur quatre facteurs clés : deux concernent la LAD, le troisième renvoie à la gestion des retraits et le quatrième porte sur les CDU (Centre de Distribution Urbaine).
La condition du « 0-commande non livrée » La LAD pose une vraie difficulté pour peu qu’elle concerne des produits fragiles et pour peu, surtout, que le consonaute soit absent au moment du passage du livreur. Aujourd’hui, même si des progrès sensibles ont été accom- plis, une LAD sur trois échoue encore. Le pre- mier objectif des acteurs du e-commerce (cyber-commerçants, internautes et e-PSL) est, par conséquent, de diminuer ce taux d’é- chec. Il s’agit ainsi de tendre vers le « 0-com- mande non livrée » et, donc, de réduire les retours vers leur base des commandes non livrées. La gestion de ces retours engendre en effet, du fait des remises ultérieures en livrai- son, un double impact : (1) financier (du fait du temps passé) ; (2) écologique en raison des kilomètres parcourus lors du deuxième pas- sage au domicile de l’internaute. L’identifica- tion des différents systèmes de LAD apparaît alors fondamentale et les travaux de Patier (2009) et de Bessec (2009) semblent, à ce titre, précieux en vue d’élaborer des scénarios permettant de tendre vers le « 0-retour ».
La condition du « tout en une livraison »
En admettant que l’on parvienne demain à
éviter les non-livraisons, un autre problème
émerge depuis quelques mois compte-tenu de
l’accélération du développement des ventes
en ligne. Les consonautes sont-ils, en effet,
prêts à être dérangés plusieurs fois dans une
même soirée à l’occasion de la livraison de
commandes différentes ? Si l’internaute opte
pour la LAD, ce n’est pas pour être dérangé de
manière intempestive à son domicile. Ces
dérangements pourraient donc, s’ils deve-
naient récurrents, constituer un frein au com-
merce électronique dans la mesure où ils
contribueraient en plus à l’aggravation de
l’engorgement des centres de vie (Gratadour,
2004). Ne perdons pas de vue, en effet, que le
commerce en ligne ne supprime pas la vente
en magasin et, donc, les déplacements des
consommateurs (Alligier, 2007). Aussi, il convient d’identifier précisément les solu- tions qui permettent de tendre vers le coup de sonnette unique, c’est-à-dire de construire des scenarii minimisant dérangements et déplace- ments. L’organisation de la distribution du courrier par La Poste (passage du facteur quo- tidien mais unique) est, à ce titre, riche d’en- seignements. Cette problématique logistique pose inévitablement la question des infras- tructures de distribution, en particulier celle des Centres de Distribution Urbaine (CDU) sur lesquels nous allons revenir. Il s’agit, en définitive, de regrouper les commandes d’un même internaute, « assembler » écrit Yrjölä (2003), afin : (1) de réaliser une LAD unique ; (2) de réduire, du fait de la mutualisation, les kilomètres parcourus ; (3) d’ouvrir des pers- pectives allant au-delà du « facteur 2,5 » de réduction des émissions de GES.
La condition du développement harmonieux des points de retrait
Concernant maintenant les LHD, il convient de rappeler que si cette alternative se déve- loppe, c’est justement du fait des difficultés rencontrées par la LAD. La solution de la LHD paraît en effet séduisante car, a priori, moins onéreuse (du moins pour les cyber-commerçants !). Mais, qu’en est-il exactement ? Et surtout, cette alternative ne comporte-t-elle pas également quelques ris- ques ? Lors d’une LHD, c’est l’internaute qui se déplace : il passe enlever sa commande sur un point de retrait de proximité (Durand, 2008). Le retrait peut éventuellement s’envi-
sager sur un dépôt dédié, ce que propose Auchan avec sa solution Chronodrive. Le retrait peut encore s’imaginer en magasin, solution aujourd’hui très répandue : il suffit d’observer la multiplication des drive chez les cyber-épiciers. Le savoir-faire logistique de la VAD peut aussi être mobilisé à travers, cette fois, des alternatives mutualisées : le succès de Kiala, leader européen des réseaux des points de retrait (47 000 unités en Europe), en est le meilleur exemple et La Poste l’a égale- ment compris en lançant Cityssimo. Force est ainsi de constater que les points de retrait constituent désormais de véritables outils de mutualisation et, donc, de massification sur lesquels les cyber-commerçants n’hésitent plus à s’adosser. Cependant, si on mesure les atouts économique et technique de la LHD (« 0-commande non livrée »), rien ne prouve pour autant son réel intérêt écologique. Les travaux de Browne et al (2005) semblent même montrer que l’alternative de la LHD peut être contraire à l’objectif de réduction des émissions de GES. Si elle n’est pas un minimum organisée, la LHD risque en effet de se traduire par une multiplication anarchique des points de retrait et de générer, au final, plus de déplacements que dans le cadre du commerce en magasin. L’engouement pour la LHD ne doit donc pas masquer de probables difficultés à venir. Il paraît, par conséquent, fondamental d’identifier l’ensemble des solu- tions favorisant la réduction des déplacements des internautes sur des points de retrait et, à ce titre, de valoriser l’alternative des CDU.
La condition du nécessaire déploiement des CDU
Après le mouvement de délocalisation en périphérie du grand commerce, mais égale- ment celui des infrastructures logistiques majeures (entrepôts, plates-formes…), nous assistons aujourd’hui à un mouvement inverse de repositionnement sur des commer- ces de proximité. Ce « reflux » des marchan- dises de la périphérie vers le centre de la ville, au plus près des consommateurs finalement, pourrait être facilité par la redynamisation, à des fins logistiques, d’espaces urbains (ELU) proches de l’hyper-centre, espaces qui exis- tent déjà aujourd’hui, mais à l’état de friches foncières (ancienne gare, entrepôt ou usine désaffectée, ancien centre de tri…). Nous pourrions assister au développement de CDU au cœur de ces zones, car si la réduction des nuisances passe bien sûr par une diminution du nombre de véhicules en circulation et à l’arrêt, elle passe également par la baisse des distances parcourues (Boudouin et Morel, Source : Patier (2002)
Figure 2 : Le CDU, facteur clé d’une e-logistique plus verte
2002). D’ailleurs, comme le souligne Patier (2002) par rapport au BtoB, l’accessibilité n’est pas tout : les lieux de traitement du fret et leur implantation dans la ville sont tout aussi déterminants. Bien entendu, en BtoC, cette remarque garde toute sa validité du fait de la capillarité des flux : les sites de grou- page/dégroupage sont donc absolument nécessaires et la pertinence de leur localisa- tion est même fondamentale.
Véritable plate-forme d’éclatement (Dablanc, 1998), un CDU est un centre de tri, sur lequel les commandes sont regroupées par cyber- naute. Il s’agit d’un site de proximité à voca- tion mixte, pouvant tout aussi bien constituer le point de départ de tournées de LAD courtes (autorisant le recours à des véhicules électri- ques) que jouer le rôle d’un point de retrait (one-stop pickup). Les CDU semblent donc appelés à se développer dans la mesure où les points de retrait existants (ceux de Mondial Relay et de La Poste par exemple), ne sont pas adaptés aux produits encombrants ou à tem- pérature dirigée. Directement approvisionnés par les fournisseurs via des réseaux de pla- tes-formes prestées fonctionnant en cross-docking (Dablanc, 2007), les CDU constituent de précieux outils de mutualisa- tion qui devraient permettre de surmonter la difficulté du dernier kilomètre et de rendre, ainsi, plus verte l’e-logistique dès que la capil- larité de leur réseau sera suffisante…
Conclusion
Au cours de cet article, nous nous sommes intéressé à la dimension écologique de l’e-logistique. Plus précisément, nous nous sommes interrogé sur les manières de rendre plus verte la logistique du B2C. Nous pouvons déjà affirmer que la prise en compte de la composante environnementale ne peut que favoriser le développement du e-commerce.
Cela signifie que l’e-logistique constitue bien, quand elle s’inscrit dans une démarche écolo- gique, un réel levier de croissance. Force est d’ailleurs de constater que les considérations environnementales, doublées de considéra- tions économiques, poussent aujourd’hui les cyber-épiciers français à préférer des alterna- tives logistiques décentralisées (en particulier le drive). Cela pose également la question de l’aménagement des ELU de centre-ville et de périphérie. Le tableau 2, ci-après, reprend les principaux enseignements de notre recherche.
Demain, des bilans carbone plus fins devraient nous permettre de vérifier quelles sont les organisations logistiques du BtoC les plus performantes, en LAD comme en LHD.
Des bilans écologiques plus globaux sont éga- lement attendus afin de compléter ces bilans carbone. Il convient, en effet, de se montrer relativement prudent : le bilan d’un commer- çant en ligne peut-il être, en effet, considéré comme positif quand la réduction de son impact carbone est constatée, mais que le bilan global des déplacements des internautes est, lui, négatif ? Conjuguer l’e-logistique avec les préoccupations écologiques nécessite donc d’adopter des démarches globales inté- grant l’ensemble des acteurs de la filière concernée, approches pour lesquelles les tra- vaux portant sur les modes de coopération logistiques au sein du canal de distribution fournissent un cadre théorique tout à fait adapté. Enfin, si notre article s’est intéressé exclusivement à la remise de la commande à l’internaute, il conviendrait également de se préoccuper de la logistique inverse des pro- duits et, notamment, de celle des produits en fin de vie (par exemple la rétro-logistique des PGC électroniques régis par la directive D3E). Il s’agirait ainsi de mettre en évidence comment, en BtoC, la logistique des retours peut intégrer les préoccupations environne- mentales et d’y souligner, une nouvelle fois, le Tableau 2 : Les alternatives vertes de l’e-logistique
Mode de livraison LAD LHD
Sites de préparation des commandes en
ligne
Lesmagasins de proximité, localisés à quelques kilomètres (Interflora, Intermarché…), sont préférables aux entrepôtsrégionaux.
Points de retrait des commandes en
ligne
Les points relais mutualisés (Kiala, La Poste…) sont préférables aux points dédiés(
drive
en magasin ou en dépôt).CDU (Centre de distribution
urbaine)
Les CDU constituentdes sites de proximitéà vocationmixte(autorisant la LAD et la LHD). Confiés à desPSL, ce sont des points demutualisationqui favorisent le «tout en un» (« tout en un passage » ou « tout en un retrait »).
