La suite du cour et TD Marketing
Mme SALMOUN Khaoula
La démarche du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique se fait en trois étapes:
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le découpage stratégique consiste à identifier des sous-ensembles homogènes dans l’activité globale de l’entreprise. Ces sous
ensembles, on l’a dit, portent le nom de DAS (Domaine d’Activité Stratégique).
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Identifier plusieurs DAS permet de mener un diagnostic externe diffèrent pour chacun d’eux, en se basant sur 3 critères:
1.Type de clientèle 2.Type de marché
3.Type de distribution
Le découpage stratégique en pratique
La différence entre la segmentation
stratégique et la segmentation du marketing
Le diagnostic stratégique externe
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Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le cas de Ferrero, il serait nécessaire de mener cinq
diagnostics externes différents.
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Le diagnostic stratégique se fait sur 3 éléments pour chaque DAS:
1.La demande 2.L’offre
3.L’intensité concurrentielle
L’analyse PESTEL
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L’analyse PESTEL complète les rubriques du diagnostic externe examinées jusque-là. Elle consiste à maintenir une veille sur
l’environnement général de l’entreprise décrit par 6 types de facteurs:
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Politiques
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Économiques
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Technologiques
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Écologiques
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Légaux
L’analyse PESTEL
Le diagnostic stratégique interne
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Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et faiblesses de l’entreprise. Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet les compétences de l’entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités. Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils seront à nouveau mobilisés à la fin du diagnostic interne, pour déterminer, sur chacun d’eux,
quelles sont les compétences utiles ou manquantes.
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Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser essentiellement
les ressources, les compétences et les services.
Les relations entre éléments stratégiques
• La matrice BCG tire son nom du cabinet de consultant qui l’a créée à la fin des années 1960: le boston consulting group. Elle propose de placer sur un même graphique les opportunités, les menaces, les forces et faiblesses afin d ’élaborer la stratégie convenable . Pour cela, elle contient deux axes:
• En abscisse apparait la part de marché relative de l’entreprise (Part de marché de l’entreprise/ Part de marché du conçurent). Cette mesure permet d’apprécier si la firme est forte (part de marché importante) ou faible (part de marché réduite) pour un DAS donné;
• En ordonnée est indiqué le taux de croissance du marché. Cet indicateur est un moyen d’évaluer l’attrait d’un DAS (un taux de croissance élevé étant considéré comme une opportunité).
La matrice BCG
• Les DAS N° 4 et 3 sont des vedettes qui ont un taux de croissance élevé et une part de marché aussi élevée. Se sont des DAS en plein croissance et qui nécessitent beaucoup d’investissement pour qu’il soient des vaches à lait par la suite.
• Le DAS N° 1 qui est en vache à lait, il a un taux de croissance faible et une part de marché élevée. C’est un DAS leader mais en phase de maturité.
Donc il faut le rentabilisé tout en limitant ses investissements et en utilisant ses excédents pour financer les DAS vedettes ou dilemmes
• Le DAS N° 2 en poids mort, il a une part de marché faible et aussi un taux de croissance faible, ce DAS est en déclin, il faut soit l’abandonner ou le maintenir sans investissement.
• La phase dilemme c’est lorsque le DAS a un taux de croissance élevé mais avec une part de marché faible. C’est un DAS non rentable qui nécessite soit plus d’investissement pour qu’il soit vedette, soit une redéfinition de son activité et de ses segments.. Soit l’abandonner
CAS TISSIR: BCG, MCKINSEY
ANALYSE MATRICIELLE DE PORTE- FEUILLE D’ACTIVITE:
Omar TIJANI
I. LA MATRICE BCG DE TISSIR
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Le découpage en 5 DAS:
Tissus Polyester
Doublure
Tissus sport
Tissus techniques (matériel de protection)
Ruban
CA PM PM Concurrent T.C. marché
Tissus Polyester 186 M 1% 5% 0%
Doublure 160 M 12% 7% -2%
Tissus Sport 67 M 17% 20% 8%
Tissus Technique 33 M 30% 18% 9%
Rubans 90 M 5% 7% 6%
Omar TIJANI
