Reçu au Contrôle de légalité le 26 avril 2021

Autres signataires de la CUS LOGIREM :

Métropole

AIX MARSEILLE PROVENCE

Métropole TOULON PROVENCE

MEDITERRANEE

Communauté

d’Agglomération du PAYS AJACCIEN

Madame la Présidente Martine VASSAL

Monsieur le Président Hubert FALCO

Monsieur le Président

Laurent MARCANGELI

PRÉAMBULE

Les conventions d’utilité sociale (CUS) ont été rendues obligatoires pour tous les organismes d’habitations à loyer modéré par la loi n°2009-323 du 25 mars 2009 de Mobilisation pour le Logement et la Lutte contre l’Exclusion (MOLLE).

Etablies sur la base des Plans Stratégiques de Patrimoine (PSP), approuvés ou actualisés depuis moins de 3 ans, ces conventions définissent, pour une période de 6 ans, des engagements, en matière de politique patrimoniale, de développement de l’offre, de politique sociale et de qualité du service rendu aux locataires.

Elles permettent en outre de reconnaître l’action de l’organisme comme « service d’intérêt économique général », au sens du droit communautaire.

La CUS constitue avant tout un cadre réaliste d’échanges et de suivi partenarial entre l’organisme, les collectivités parties prenantes et les services de l’Etat. C’est dans cet esprit que la loi du 27 janvier 2017 relative à l’égalité et à la citoyenneté et son décret d’application n°2017-922 du 9 mai 2017 ont considérablement simplifié le cadre réglementaire d’élaboration des nouvelles CUS en réduisant le nombre d’engagements des organismes.

La loi portant Evolution du Logement de l’Aménagement et du Numérique (ELAN), publiée le 24 novembre 2018, et son décret d’application ont notamment intégré à la CUS un plan de vente qui comprend la liste des logements que l’organisme prévoit d’aliéner pour la durée de la convention et qui vaudra autorisation. Cette disposition a pour but de faciliter les ventes HLM et de permettre ainsi aux organismes de se constituer un capital financier pouvant être réinvesti dans la construction de nouveaux logements sociaux ou dans la réhabilitation du parc locatif existant.

Les engagements pris par l’organisme doivent être cohérents avec les besoins des territoires, en particulier lorsqu’ils sont exprimés dans les Plans Locaux de l’Habitat (PLH) ou le Plan Départemental d’Action pour le Logement et l’Hébergement des Personnes Défavorisées (PDALHPD). Ils doivent aussi être compatibles avec les équilibres économiques et financiers de l’organisme.

Cette seconde génération de CUS fera l’objet d’une évaluation à trois ans et d’une

autre au terme de la convention. A l’initiative de l’organisme, elle pourra faire l’objet

d’un avenant pour introduire la Nouvelle Politique de Loyer (NPL), qui s’appliquera

alors jusqu’à la fin de la CUS. La NPL s’applique à compter du 1 ^er janvier qui suit la

signature de la convention ou de l’avenant.

Sommaire

1. Présentation Générale de l’organisme au 01/01/2020... 5

1.1. Logirem : son histoire et ses territoires ... 6

1.1.1. À propos de Logirem… une histoire singulière. ... 6

1.1.2. Un patrimoine marqué par cette histoire ... 6

1.1.3. Des histoires aux besoins contrastés ... 6

1.1.4. Chiffres clés de l’organisme ... 9

1.1.5. Organisation géographique ... 9

1.1.6. À propos de la Fondation d’entreprise Logirem ... 10

1.2. Logirem : ESH membre du Groupe HABITAT EN RÉGION ... 10

1.2.1. Habitat en Région c’est… ... 10

1.2.2. Le groupe Habitat en Région : un pôle ouvert et décentralisé ... 11

1.2.3. Le pôle Habitat en Région : 34 sociétés, 265.670 logements gérés ... 11

1.2.4. Une ambition forte pour le logement social ... 12

1.2.5. Grandir Ensemble : le projet stratégique d’Habitat en Région ... 13

1.2.5.1. Un groupe générateur de cohésion sociale ………..13

1.2.5.2. La performance économique au service de la performance sociale ………...13

1.2.5.3. Un groupe reconnu, une culture attractive dans le logement social ………..13

1.2.5.4. Un groupe éthique, socialement engagé au service de ses clients.………….14

1.2.5.5. Un groupe au développement soutenu et pérenne ………..14

1.2.5.6. Un groupe créateur de solutions pour l’habiter ………14

1.2.5.7. Un groupe acteur du développement local aux côtés des Caisses d’Épargne ……….14

1.2.6. Les orientations d’Habitat en Région pour les CUS des sociétés du groupe ... 14

1.2.6.1. Dépasser la seule valeur réglementaire de la convention ………..14

1.2.6.2. Actualiser et articuler les politiques patrimoniales et d’investissement ………….15

1.2.7. Proposer à chacun le cadre d’habitat le plus adapté ... 166

1.2.8. Elargir le sens de la qualité du service rendu ... 177

1.3. Stratégie de Logirem ... 18

1.3.1. Une ambition … « Aménageur de vies » ... 18

1.3.2. Le projet stratégique Logirem ... 19

2. Evaluation de la Convention d’Utilité Sociale 2011-2018 ... 23

2.1. Suivi des engagements : volet patrimonial ... 23

2.2. Suivi des engagements : volet social ... 24

2.3. Rénovation du parc de l’organisme ... 26

3. Aspects généraux de la convention ... 27

3.1. Objet de la convention ... 27

3.2. Durée de la convention ... 27

3.3. Concertations et associations ... 28

3.3.1. Actions auprès des services de l’État ... 28

3.4. Démarches d’association des collectivités et de concertation ... 28

3.4.1. Collectivités associées et signataires ... 28

3.4.2. Démarches de concertation avec les locataires ... 29

4. Etat des lieux ... 30

4.1. État initial du parc ... 30

4.1.1. Nombre de logements ... 30

4.1.2. Synthèse du PSP ... 30

4.1.3. Une forte présence en QPV ... 30

4.1.4. Rénovation thermique et cotation de l’attractivité ... 31

4.2. État de l’occupation sociale (EOS) ... 31

4.2.1. Qu’est-ce que l’enquête OPS ? ... 32

4.2.2. Données Logirem ... 32

4.2.3. Revenus des ménages ... 32

4.2.4. Age des occupants... 33

4.2.5. Composition familiale ... 34

4.2.6. Statut de l’emploi ... 35

5. Capacité économique, financière et patrimoniale à réaliser des investissements ... 36

5.1. Nos contraintes financières ... 37

5.1.1. Contraintes extérieures ... 37

5.1.2. Contraintes internes ... 38

5.2. Rentabilité prévisionnelle 2020 – 2026 ... 39

5.3. [G-1] Indicateur du coût de gestion par logement ... 40

6. Engagements 2020-2026 en matière de politique patrimoniale ... 41

6.1. Analyse des besoins des territoires et des besoins de réhabilitation ... 41

6.1.1. Les démolitions ... 41

6.1.2. Les réhabilitations et la lutte contre la précarité énergétique ... 41

6.2. Engagements sur la politique patrimoniale ... 42

6.2.1. [PP-1] Engagements en matière de production nouvelle ... 42

6.2.2. [PP-2] Engagements en matière de rénovations énergétiques ... 44

6.2.3. [PP-3] Engagements en matière de réhabilitations ... 45

6.2.4. Commentaires sur l’investissement ... 47

6.2.5. [PP-4] Engagements en matière de logements mis en commercialisation et prévision du nombre de logements vendus ... 48

6.2.6. Commentaires sur la vente ... 49

6.2.7. Logirem agréé Organisme de Foncier Solidaire ... 51

6.2.8. Ventes en bloc ... 52

6.2.9. Affectation du produit des ventes HLM ... 52

6.3. Synthèse du diagnostic multi axial du Plan stratégique de Patrimoine ... 53

6.4. Segmentation du parc selon des familles d’enjeux patrimoniaux ... 54

7. Engagements 2020-2026 en matière d’amélioration de la qualité de service rendu ... 55

7.1. État du service rendu (ESR) aux locataires ... 55

7.1.1. Méthode de cotation de l’état du service rendu ... 55

7.1.2. Résultat synthétique de l’ESR ... 55

7.2. Plan d’actions pour améliorer la qualité du service rendu ... 55

7.2.1. Enquêtes de satisfaction auprès des locataires ... 55

7.2.2. Enquête globale triennale qualité de service ... 56

7.2.3. Enquête intéressement ... 56

7.2.4. Enquête nouveaux entrants ... 56

7.2.5. Enquête pré et post réhabilitation ... 57

7.3. [SR-1] Amélioration de l’accessibilité aux PMR ... 57

7.4. Gestion des incivilités ... 60

8. Engagements 2020-2026 pris par l’organisme en matière de gestion sociale ... 61

8.1. Engagements pour améliorer le rôle social ... 61

8.1.1. L’atteinte des objectifs de la loi E&C ... 61

8.1.2. Organisation pour la mise en œuvre de la gestion en flux des attributions ... 62

8.2. [PS-1, PS-2 et PS-3] Mise en application et réserves ... 63

8.2.1. Organisation mise en place par Logirem pour répondre aux obligations de la loi ELAN en matière de CALEOL. ... 64

8.2.2. Moyens d’accompagnement prévus et partenariats pour les personnes connaissant des difficultés économiques et sociales et en faveur de la mixité sociale. ... 65

9. Synthèse du plan de développement 2020-2026 en matière d’accession sociale à la propriété ... 69

9.1. Politique d’accession de Logirem ... 69

9.2. Synthèse des actions prévues dans le plan de développement de l’activité

d’accession sociale à la propriété ... 70

9.2.1. Développement de l’offre d’accession sociale à la propriété ... 70

9.2.2. Engagements sur la politique sociale ... 70

10. Politique menée en faveur de l’hébergement et réponse aux besoins d’habitats spécifiques ... 72

10.1. Réponse aux besoins d’habitats spécifiques ... 72

10.1.1. Le logement des gens du voyage ... 72

10.1.2. Les résidences intergénérationnelles ... 72

10.1.3. Les résidences pour personnes âgées ... 72

10.1.4. Les résidences pour étudiants ... 72

10.1.5. Les logements pour les personnes handicapées & personnes à mobilité réduite .. 72

10.2. Logements-foyers ... 72

11. Politique sociale et environnementale, incluant la politique de concertation locative ... 74

11.1. Politique RSE ... 74

11.1.1. Qu’est-ce que la RSE ? ... 74

11.1.2. Une responsabilité assumée ... 74

11.1.3. S’approprier la démarche en interne ... 74

11.1.4. Les axes de la politique RSE ... 75

11.2. Synthèse du plan de concertation locative ... 76

11.2.1. Enjeux d’un plan de concertation locative ... 76

11.2.2. Contenu du Plan de Concertation Locative ... 76

11.2.3. Moyens (matériels et financiers) ... 78

11.2.3.1.Moyens financiers……….………..78

Annexe 1 : méthode de cotation pour l’état du service rendu ... 80

Annexe 2 : Etat des lieux du patrimoine (état initial, avec l’état du service rendu et l’état de l’occupation sociale) ... 82

Annexe 3 : Indicateurs LLS, foyers et accession sociale ... 82

Annexe 4 : plan des mises en vente ... 88

Présentation Générale de l’organisme au 01/01/2020 1.

Nom de l’organisme : LOGIREM.

Adresse du siège : 111, BD NATIONAL - 13003 MARSEILLE.

SIREN : 060 804 770.

Statut juridique : SA HLM.

Territoire de compétence : Région Provence - Alpes - Côte d’Azur et Collectivité de Corse, ainsi que sur les départements limitrophes (avec accord de la commune d’implantation)

Directrice Générale : Fabienne ABECASSIS.

Personne responsable du suivi de la CUS : Nathalie DUTHEIL

Directrice Générale Adjointe en charge de la Stratégie Patrimoniale Direction de la Stratégie Patrimoniale

111, Bd National - BP 60204 | 13302 Marseille Cedex 3 Tél : 04.91.28.01.25

Description de l’actionnariat :

 97,839% : HABITAT EN RÉGION PARTICIPATIONS

 0,002 % : EPCI (Métropole NICE COTE D’AZUR / Communauté d’Agglomération de Sophia Antipolis / Communauté d’agglomération du Pays Ajaccien / Métropole AIX MARSEILLE PROVENCE))

 0,001% : Représentants de locataires (AFOC - CNL et INDECOSA-CGT)

 2,158 % : ADOMA - ERILIA - SASICAP DE PROVENCE (et divers actionnaires) Nombre de salariés : 397 salariés au 01/01/2020

Plan Stratégique de Patrimoine, portant sur la période 2015-2024, actualisé le 18

décembre 2019.

1.1. Logirem : son histoire et ses territoires

1.1.1. À propos de Logirem… une histoire singulière.

Initialement filiale de la Sonacotra, Logirem a été créée, il y a 60 ans, pour construire les logements nécessaires au rapprochement familial et à la sédentarisation des travailleurs immigrés, dans le cadre du développement industriel français des années 60-70. Cela explique une implantation initiale à Marseille et autour de l'Étang-de- Berre (Bouches-du-Rhône).

Le développement du logement dans ces secteurs a nécessité, la plupart du temps, une résorption de l’habitat précaire voire insalubre qui y préexistait. Le dernier bidonville marseillais a été démoli à la fin des années 1980.

La population logée par Logirem est le reflet de l’histoire de l’entreprise, marquée par une paupérisation grandissante : 60% des locataires perçoivent l’APL, près de 70%

dans le patrimoine marseillais.

1.1.2. Un patrimoine marqué par cette histoire Le patrimoine de Logirem se compose de nombreux grands ensembles (63% des logements - soit environ 13 600 logements, dans des résidences de plus de 100 logements), dont une part importante dans les Quartiers Prioritaires de la Ville (51% des logements) et un quart des logements sont concernés par l’ANRU (soit un peu plus de 5 000 logements).

Ce patrimoine nécessite des interventions lourdes pour le positionner près de 50 ans après sa construction et des efforts de gestion de proximité adaptée pour maintenir et développer la qualité de vie des habitants.

Dans les années 2000, Logirem a connu une nouvelle phase de développement dans les Alpes-Maritimes et dans les Bouches-du-Rhône hors Marseille. Cette stratégie a contribué à équilibrer l’offre de Logirem grâce à un patrimoine bien positionné, avec des ensembles de plus petite taille qui nécessitent d’autres formes de gestion.

1.1.3. Des histoires aux besoins contrastés

De fait, Logirem est aujourd’hui positionnée sur une zone géographique vaste qui va de Port-Saint-Louis-du-Rhône, Pertuis à Cap d’Ail, en passant par Bastia et Ajaccio.

De manière générale, ce territoire est marqué par une forte pression de la demande par rapport à l’offre :

 La Région Provence-Alpes-Côte d’Azur a connu la plus grande progression

démographique des 50 dernières années.

 Le taux de logements sociaux y est faible (13% en Région PACA, 7% à Ajaccio, pour une référence nationale de 16,7%).

 Les prix de l’immobilier sont élevés et ont suivi une forte hausse.

Toutefois, la diversité des territoires et du patrimoine de Logirem impose des approches différenciées. D’une manière schématique, il convient de distinguer :

 Marseille, où l’enjeu est clairement celui du renouvellement urbain qui impacte la gestion locative et patrimoniale de l’ensemble de la Direction Territoriale de Marseille,

 plus largement les Bouches-du-Rhône (76% du patrimoine) et la Corse où la rénovation du patrimoine est indispensable pour une remise à niveau technique et concurrentielle (évolution de la structure du parc vers des typologies plus adaptées) de nos résidences,

 Nice, les Alpes-Maritimes, le Var où les enjeux sont ceux du développement en lien avec un marché très tendu.

En termes de commercialisation, les enjeux sont là aussi contrastés :

 Un taux de rotation faible (6,5% au 30/09/2019 contre 6,3% en 2018 et 8,7% en 2017) qui ne facilite pas les parcours résidentiels : situations de sous et de sur- occupation à l’origine de difficultés de gestion, d’autant plus prégnantes que l’offre de logements est inadaptée (manque de T2).

 Des secteurs détendus où les taux de rotation sont très importants et la demande faible sur le périmètre de la Direction Territoriale Provence (Mallemort, Vaucluse, Istres…) et sur le Haut Var. Le partenariat avec les collectivités, les réservataires y est primordial et tend à s’ouvrir à d’autres structures comme par exemple Terres d’Asile, Adoma, Soliha… afin de faciliter la commercialisation tout en veillant à la mise en place d’un accompagnement social de qualité.

 Une grande partie de l’offre marseillaise est mobilisée par l’effort de relogement des habitants en site ANRU ou issus d’habitats insalubres ou en situation de sous ou sur-occupations lourdes.

 En Corse, l’émergence d’un patrimoine plus récent que nos résidences vieillissantes entraîne une pression concurrentielle.

 Enfin, des secteurs en forte tension sur les Alpes-Maritimes et le Var, avec des livraisons qui intensifient la commercialisation.

Logirem est à l’écoute de ses multiples partenaires institutionnels et adapte son approche à leurs attentes :

 Dans les Bouches-du-Rhône (hors Marseille) : la société Logirem est l’interlocutrice

de communes très impliquées avec des politiques d’habitat variées, mais sans

vision globale partagée entre les territoires et au sein des territoires. Les équipes

travaillent en étroit partenariat avec les pouvoirs publics sur l’ensemble des

thématiques (attributions, développement local/politique de la ville, sécurité, accès

aux droits…).

 À Marseille, Logirem est identifiée comme un partenaire incontournable et fiable du fait de son implication historique et actuelle dans de nombreux projets ANRU. Notre expertise en renouvellement urbain et en concertation nourrit ces relations partenariales.

 Le secteur Var & Alpes-Maritimes bénéficie d’une très bonne cohérence

interterritoriale sous l’impulsion des deux grandes agglomérations niçoise et

toulonnaise. Logirem est aussi présent auprès des collectivités cannoise et corse

pour contribuer au renouvellement urbain de quartiers, ou encore pour soutenir des

politiques sociales ambitieuses comme par exemple à Bastia (personnes âgées,

jeunes migrants…).

1.1.4. Chiffres clés de l’organisme

 460 programmes/résidences, 22 400 logements locatifs sociaux environ, dont :

 16 000 dans les Bouches du Rhône,

 3 750 dans les Alpes Maritimes et le Var,

 2 650 en Corse.

 53 000 personnes logées.

 2 500 logements réhabilités sur 2015-2018, 2380 logements en cours de réhabilitation, 8 118 logements réhabilités ou lancés en réhabilitation pendant la durée de la CUS.

 240 logements construits ou acquis par an en moyenne depuis 2011.

 Ventes HLM de l’ordre de 50 logements par an ces dernières années, en croissance pendant la durée de la CUS II.

 1er opérateur ANRU en Région SUD - Provence Alpes Côte d’Azur.

 Un rôle d’aménageur de premier plan pour une mixité fonctionnelle (exemple Carré Saint Lazare à Marseille - commerces, services, résidences senior, crèches, résidences étudiantes…).

 Une Fondation créée en 1998 qui développe la culture et « le bien vivre ensemble ».

 Environ 160 M€ injectés chaque année dans l’économie régionale.

 Un centre de relations clients “Logirem +” depuis octobre 2016.

1.1.5. Organisation géographique

La feuille de route stratégique de l’entreprise et l’évolution d’organisation qui

l’accompagne ciblent notamment la reconquête de la satisfaction client. L’organisation

en Directions Territoriales et la création de nouvelles fonctions contribuent à une

meilleure proximité et efficacité.

1.1.6. À propos de la Fondation d’entreprise Logirem

Facilitateur de liens et de solidarité sur les territoires d’implantation des résidences Logirem, la Fondation Logirem concourt au mieux vivre ensemble en adoptant un regard « grand angle » sur les besoins des habitants.

Elle apporte in situ une action culturelle et sociale inédite autour de l’éducation, l’accès aux pratiques artistiques, la culture de la terre par la dynamique des jardins et la convivialité.

La fondation soutient en moyenne 70 projets par an, 25% du parc est impacté par ces projets structurants.

Créée en 1998, c’est à ce jour une des rares fondations de l’habitat social.

1.2. Logirem : ESH membre du Groupe HABITAT EN RÉGION et de la SAC Habitat en Région Sud Est

1.2.1. Habitat en Région c’est…

Un réseau d’opérateurs du logement social unique en son genre par son modèle décentralisé fédérant des sociétés de plein exercice sur leur territoire, qu’elles soient historiquement liées aux Caisses d’Épargne ou qu’elles aient fait le choix de rejoindre le réseau indépendamment des spécificités de leur gouvernance. Le réseau fédère 35 bailleurs sociaux qui gèrent un parc de 290 000 logements dans lesquels résident près de 593 000 personnes.

Habitat en Région franchit une nouvelle étape en 2020 en constituant :

Trois Sociétés Anonymes de Coordination (SAC), sur des territoires historiques d’implantation : les Hauts de France, l’Occitanie et le Sud Est de la France, pour conforter l’ancrage territorial de ses sociétés.

En développant une coopération territoriale plus étroite entre les sociétés des SAC, cette organisation a pour objectif de poursuivre à l’échelle du territoire, les missions du Groupe HER : adhésion à des valeurs partagées, analyse commune des enjeux locaux, définition d’une ambition commune, mutualisation des couts, échanges de bonnes pratiques.

L’ambition stratégique d’Habitat en Région, c’est :

- Rendre les habitants acteurs de leur logement et de leur quartier - Leur l’opportunité de tisser des liens au travers de projets communs - Favoriser leur parcours résidentiels

- Prendre part à l’aménagement de quartiers et de villes au-delà des résidences En développant une culture d’entreprises qui place ‘habitant au cœur des toutes les actions. En s’appuyant sur un GIE de moyens, HER anime la communauté d’entreprises qui la compose.

Chaque SAC traduit l’ambition de HER en un projet stratégique, dont les

conventions d’utilité sociale de ses sociétés sont le reflet.

Logirem historiquement implantée en régions PACA (SUD) et Corse est membre de la SAC HER Sud Est. La stratégie développée dans la présente CUS est poursuivie par la SAC Sud Est.

1.2.2. Habitat en Région : un pôle ouvert et décentralisé

Habitat en Région forme aujourd’hui le 2e acteur national du logement social. Il représente à la fois :

Le groupe Habitat en Région :21 entreprises, 220 000 logements, 450 000 résidents, 3100 collaborateurs.

 Le réseau Habitat en Région, qui rassemble les filiales du groupe ainsi que 14 organismes supplémentaires qui adhèrent à la dynamique collective.

1.2.3. Le pôle Habitat en Région : 35 sociétés, 290 000 logements gérés, 3 SAC

Pôle Habitat en Région

Provence Alpes Côte d’Azur et Corse : SAC HER Sud Est

constituée le 21 octobre 2020

Erilia (ESH, 60 120 logts) Soleil Logis (coop HLM) Logirem (ESH, 23 610 logts) Logipaca (foncière, 80 logts)

Famille et Provence (ESH, 7.944 logts) Foyer de Provence (coop)

Habitations de Haute-Provence (ESH, 5.186 logts)

Val Durance Habitat (coop) SOGIMA (EPL, 6 044 logts)

Hauts-de-France SAC PETRAM

SIA habitat (ESH, 44 672 logts) Escaut Habitat (coop HLM)

Société Immobilière du Grand Hainaut (ESH, 29 113 logts)

Sa Hlm du dpt de l’Oise (ESH, 10 203 logts) Société Immobilière Picarde (11.806 logts) Occitanie

SAC HER Occitanie

Alteal (ESH, 12 009 logts)

Un Toit Pour Tous (ESH, 9 553 logts) Maison pour Tous (coop HLM)

Bessèges et St Ambroix (ESH, 341 logts) Alogéa (ESH, 4 951 logts)

Ile-de-France

Axentia (ESH, 9 146 logts)

SA Immobilière du Moulin Vert (ESH, 8 414 logts)

Foncière du Moulin Vert (Foncière de LI, 828 logts)

Normandie

Logéal Immobilière (ESH, 11 996 logts) Seine Manche Promotion (coop)

SA d’HLM du Cotentin (ESH, 6 099 lgts)

Les cités cherbourgeoises (3 730 logts)

Les Foyers Normands (1576 logts)

Pôle Habitat en Région

Pays-de-la-Loire Mancelle d’habitation (ESH, 6.373 lgts) Union et progrès (coop HLM)

Centre-Val-de-Loire Touraine logement (ESH, 6 203 lgts) SCP d’Indre et Loire (coop)

Auvergne-Rhône-Alpes SDH (ESH, 2 290 lgts)

SA Régionale d’HLM de Lyon (ESH, 495 lgts) 23 ESH, 1 EPL

2 Foncières de LI 8 coopératives Hlm

1.2.4. Une ambition forte pour le logement social

Nous vivons des révolutions sociales, sociétales, économiques et technologiques qui accompagnent l’arrivée de la société de la connaissance, aux formidables promesses, mais qui fragilisent ou interrogent particulièrement certaines catégories de nos concitoyens et certains territoires.

Aujourd’hui, des pans entiers de la société française expriment leur désarroi, voire leur

désespérance quant au sens des mutations que nous traversons et qui mettent en péril

le vivre-ensemble.

Habitat en Région considère qu’il est de la responsabilité des acteurs du logement social d’apporter leur contribution pour répondre à ce malaise sociétal profond et d’agir sur les leviers de la cohésion sociale, dans le cadre de nos missions, pour accompagner les plus fragiles. Deux idées fortes résument l’ambition du Groupe:

 Réinventer notre métier, en plaçant le client au cœur de notre action.

Être un acteur responsable du logement social, ce n’est plus aujourd’hui seulement construire et de gérer, mais loger et accompagner, pour offrir un cadre de vie et des services adaptés et évoluant en fonction des besoins des ménages logés.

L’accompagnement des ménages est conçu dans une perspective d’autonomie des personnes, des plus jeunes, aux plus âgées, plutôt que dans une logique d’assistance et de prise en charge.

 Imaginer un nouveau modèle économique pour les acteurs du logement social, où la performance et la capacité d’innovation assurent le maintien de la capacité de production, d’entretien et d’adaptation du patrimoine et permettent de diversifier et de compléter l’offre aux habitants et aux collectivités.

1.2.5. Grandir Ensemble : le projet stratégique d’Habitat en Région Grandir Ensemble, le projet stratégique d’Habitat en Région, est le fruit du travail collectif mené au sein du réseau, pendant plusieurs mois. Il place l’innovation comme un principe d’action majeur de notre démarche. C’est pourquoi ce projet va permettre de tester des solutions nouvelles, de les évaluer et de les démultiplier.

Le projet est piloté par le GIE Habitat en Région, qui a mis en place deux pôles métier : Habitant et Partenaires, Habitat et Développement, pour animer la démarche de projet aux côtés des sociétés. Grandir Ensemble est structuré en sept axes de progrès, d’innovation et de réinvention des pratiques du logement social.

1.2.5.1. Un groupe générateur de cohésion sociale

Placer le client dans une position de coproducteur, mettre en place toutes les conditions pour permettre l’échange de services entre habitants, au service du vivre ensemble, adapter le produit logement pour mieux assurer le maintien à domicile des plus âgés et la cohésion sociale. Des réflexions sont ainsi en cours pour élargir à l’ensemble du groupe et du réseau, le fonds de dotation initié par Sia Habitat, destiné à financer des projets innovants en matière de gestion sociale.

1.2.5.2. La performance économique au service de la performance sociale Proposer aux locataires du parc social un logement dont la quittance (loyer et charges) est maîtrisée et adaptée à son niveau de revenus, grâce à un nouveau modèle économique de production et de rénovation : foncières d’habitat intermédiaires, conception en coût global, mobilisation de nouvelles sources de financement, gestion plus dynamique des actifs immobiliers.

1.2.5.3. Un groupe reconnu, une culture attractive dans le logement social

Développer des cultures d’entreprises plus réceptives à l’innovation, résolument

orientées vers le client, en s’appuyant sur une culture managériale qui favorise

l’innovation et la reconnaissance des compétences des collaborateurs.

C’est ainsi, par exemple, que sera mise en place « l’Académie des valeurs de la République », lieu de formation, de développement et d’échange des experts des sociétés du réseau.

1.2.5.4. Un groupe éthique, socialement engagé au service de ses clients Renforcer notre culture de l’engagement, de l’association des parties prenantes et de la transparence. C’est un des éléments clés de notre ADN, illustré par le fait que plusieurs sociétés du groupe ont été parmi les premiers organismes Hlm en France à mener une politique de RSE. Habitat en Région accompagne les sociétés du réseau ayant engagé une démarche RSE, par exemple, avec l’élaboration d’un référentiel d’auto- évaluation.

1.2.5.5. Un groupe au développement soutenu et pérenne

Consolider la capacité financière des sociétés à maintenir un rythme de construction significatif et cohérent avec les besoins des territoires, en élaborant un modèle économique moins sensible à la diminution des moyens financiers publics.

1.2.5.6. Un groupe créateur de solutions pour l’habiter

Animer une politique d’innovation qui englobe à la fois le champ sociologique (nouvelles socialités, nouveaux comportements, nouvelles attentes…) et le champ technologique (bâtiments intelligents, bâtiments connectés…). En créant « le Laboratoire d’Innovation Sociale », lieu d’échange et de coproduction ouvert aux expertises et recherches extérieures, le collectif se donne les moyens de mesurer les défis à relever et d’y répondre, en tant qu’acteur de la citoyenneté et du vivre-ensemble.

1.2.5.7. Un groupe acteur du développement local aux côtés des Caisses d’Épargne

Développer les synergies au bénéfice des territoires et des clients, par exemple les accédants à la propriété, grâce à la proximité des sociétés d’Habitat en Région avec les Caisses d’Épargne, puisque cette dimension est le fondement même de la création du réseau. C’est à la fois une force et une chance pour le réseau bancaire comme pour les acteurs Hlm. Ils partagent en effet la même vision de l’intérêt général et mènent celle- ci au plus près des acteurs locaux dans une logique de développement et de responsabilité durables (lutte contre le réchauffement climatique…).

1.2.6. Les orientations d’Habitat en Région pour les CUS des sociétés du groupe

La finalisation du projet stratégique « Grandir Ensemble » et, plus généralement, le travail en réseau des sociétés du groupe a permis de dégager les orientations générales qui inspirent les CUS des ESH et des coopératives et qui en font des leviers de la démarche collective.

1.2.6.1. Dépasser la seule valeur réglementaire de la convention

Les sociétés constatent que la première génération de CUS a parfois été vécue comme

une obligation réglementaire, par ailleurs honorée, et n’a pas toujours été l’occasion

d’engager un dialogue approfondi et régulier avec les parties prenantes sur les

orientations stratégiques des sociétés.

La préparation de la 2 ^e génération de conventions donne l’opportunité de renouveler et d’enrichir ce dialogue avec les personnes publiques et les services de l’État. Les sociétés d’Habitat en Région présenteront leur vision des enjeux territoriaux et leurs ambitions à l’occasion des temps de dialogue et de concertation. Elles donneront ainsi corps aux engagements de Responsabilité Sociétale et Environnementale en termes de relation partenariale, d’écoute, de transparence et de capacité à rendre compte de leurs actions.

1.2.6.2. Actualiser et articuler les politiques patrimoniales et d’investissement

La réactualisation des Plans Stratégiques de Patrimoine permet de répondre de façon précise aux attendus patrimoniaux de la mission générale :

 Dégager la capacité de construction permettant de renforcer l’offre de logements sociaux dans les territoires où les besoins sont avérés.

 Être au rendez-vous de la politique de Rénovation Urbaine dans le cadre du PNRU II.

 Poursuivre la rénovation du patrimoine en répondant notamment à deux enjeux particulièrement lourds :

o Le traitement de l’amiante,

o La réhabilitation du patrimoine le plus énergivore.

 Imaginer des modes d’intervention adaptée aux zones détendues : rénovation du patrimoine, intervention en rénovation urbaine dans le tissu ancien…

La dynamique animée par Habitat en Région et la coordination du travail collectif en réseau permet également d’intégrer 3 engagements clés en matière de politique patrimoniale et d’investissement.

 Une stratégie de développement qui articule la réponse des opérateurs de notre réseau au mieux des attentes et des besoins des acteurs locaux , dans une logique de proximité et d’efficacité optimale. Comme dans le grand quart sud- est de la France, où la force du réseau permet de coordonner la capacité de réponse d’ERILIA, de LOGIREM, de Famille et Provence, d’Un Toit pour Tous (en Occitanie), de la Société Régionale d’Habitation (en région lyonnaise) et aux membres du réseau qui le souhaitent.

 La capacité à proposer des solutions nouvelles et/ou de proposer des produits qui sont rarement mis en œuvre par les organismes Hlm et qui viennent étoffer les réponses plus habituelles de partenariat avec les promoteurs ou encore d’opérations mixant le locatif, l’accession et le cas échéant des établissements sanitaires ou sociaux. On peut mentionner par exemple :

o Les montages financiers sous forme de VEFA inversées, par exemple, qui permettent de renouveler le cadre du partenariat avec les opérateurs privés.

o La capacité à construire et gérer des logements intermédiaires, dans le cadre d’une société foncière ad hoc.

 Une politique de gestion du patrimoine plus dynamique, qui porte la volonté

de mobiliser et d’arbitrer les ressources de l’actif immobilier, en développant la

vente HLM selon les contextes et enjeux locaux.

1.2.7. Proposer à chacun le cadre d’habitat le plus adapté

Le cahier des charges de gestion sociale que chaque société du groupe va proposer aux pouvoirs publics, répond tout naturellement aux axes clés du volet social de la mission d’intérêt général :

 L’accueil des ménages les plus défavorisés, qu’ils soient définis par le niveau de revenus, telle que le dispose la loi Égalité et Citoyenneté, ou en fonction de leurs caractéristiques sociales (prioritaires au titre du plan départemental ou du droit au logement opposable).

 La recherche de mixité sociale en créant les conditions qui permettront l’accueil des ménages aux ressources plus élevées dans les quartiers relevant de la politique de la ville.

 La capacité à proposer des dispositifs de prévention et d’accompagnement pour les personnes en difficultés sociales, le cas échéant en mobilisant les compétences nécessaires dans le cadre de partenariats locaux.

 L’adaptation de la politique des loyers, si nécessaire, dans le cadre prévu par la loi Égalité Citoyenneté (« Nouvelle Politique des Loyers »).

Là aussi, la démarche collective et le projet stratégique d’Habitat en Région engagent les sociétés à enrichir leurs réponses à ces enjeux :

 La question de l’accessibilité économique du produit logement est un des axes essentiels du projet d’Habitat en Région, qui est pris en compte par :

o Un travail de fond sur le suivi et l’optimisation des charges.

o Des approches nouvelles dans la conception de logements neufs et des réhabilitations pour intégrer la réflexion sur la « quittance maîtrisée et abordable ».

o L’ambition de produire moins cher sans transiger sur la qualité, la durabilité et la fonctionnalité des produits, en mettant en œuvre de nouveaux process de production et de nouvelles politiques de financement.

 Assurer le vivre-ensemble en facilitant la solidarité de voisinage, la citoyenneté et l’inclusion des plus fragiles, par exemple en prenant part au partenariat associatif local et à l’économie collaborative, en développant des programmes intergénérationnels et en favorisant le maintien à domicile. Cela passe aussi par l’engagement d’un travail collectif sur les politiques d’attribution et de peuplement au sein du groupe, pour avancer sur la notion de mixité équilibrée et diffuser les bonnes pratiques. Les travaux du Laboratoire d’Innovation Sociale contribueront à enrichir la politique de gestion sociale du groupe.

 Tout en respectant le cadre réglementaire de leur mission d’intérêt général, les

sociétés du groupe pourront s’engager avec des réseaux associatifs pour

accompagner les ménages en difficulté dans la résolution de leurs problèmes

économiques, de difficultés sociales ou psychologiques, d’accès à l’emploi, aux

services, à la culture, etc. C’est le sens des nombreux accords locaux conclus par les

sociétés avec les intervenants présents dans leurs territoires (Académie de

Marseille, DRAC PACA, La Sauvegarde du Nord).

1.2.8. Elargir le sens de la qualité du service rendu

La qualité est une des valeurs fondatrices de la culture du groupe Habitat en Région.

Les sociétés partagent une même ambition sur la qualité de la construction, la politique d’entretien et de maintenance, l’accueil des clients et la prise en compte de leurs demandes.

La relation avec les clients est aujourd’hui largement évaluée et pilotée en s’appuyant sur les enquêtes de satisfaction, et autres démarches qualité. Le dialogue et l’écoute avec les clients s’appuie aussi sur des outils efficients, comme des centres d’appels et aux dispositifs de captation et de suivi des demandes d’intervention ou commerciales.

Les Conventions d’Utilité Sociale donnent l’occasion de croiser avec nos partenaires notre perception du niveau de service rendu, mesurant de façon rationnelle la qualité technique du patrimoine et de son entretien, les aménités proposées dans l’environnement de l’ensemble immobilier, et l’attractivité du parc par rapport à l’offre de logement du secteur.

Le collectif Habitat en Région porte l’ambition de renforcer cette culture de la qualité du service rendu en plaçant le client au cœur de ses démarches. Cette ambition porte une véritable rupture dans le monde du logement social puisqu’il ne s’agit plus que les

« experts » de la construction et de la gestion proposent aux locataires et accédants des produits et services qu’ils auront conçus pour eux, mais de mettre les clients en capacité de codéfinir et parfois de coproduire le service qu’ils attendent et à en définir le niveau de qualité. Il ne s’agit plus d’œuvrer à notre mission d’intérêt général pour nos clients mais avec eux.

C’est aussi une autre manière, exigeante, de rendre concrets les engagements en matière de concertation, de transparence et de réponse aux attentes des parties prenantes, qu’Habitat en Région et les sociétés développent dans le cadre de leur politique de Responsabilité Sociétale et Environnementale.

Notre volonté de mettre le client au cœur de notre mission se traduit par un souci de mieux prendre en compte les besoins, voire de valoriser leur expertise. Par exemple, des comités d’usagers pourront participer à la gestion quotidienne des résidences, ou contribuer directement à la conception des opérations neuves et de réhabilitation et à la définition de la politique de service.

La révolution numérique apporte d’autres leviers pour réinventer la relation avec les clients. Habitat en Région et les sociétés du réseau travaillent ainsi à l’amélioration des outils de connaissance des attentes des locataires.

Plus largement, Habitat en Région entend faire de la culture du client une des

valeurs clés de l’ADN des sociétés et de leurs 3.600 collaborateurs, convaincu en cela

que le bon exercice de la mission d’intérêt général suppose de répondre à la diversité

des besoins et attentes des parties prenantes, dans une logique d’écoute, de dialogue

et de transparence et d’assumer notre place d’acteur clé du logement, du quartier et de

la ville.

1.3. Stratégie de Logirem

Être reconnu comme un opérateur en capacité de transformer en profondeur les territoires grâce à des approches globales (urbain, social, économique…), et de développer une gestion efficace et adaptée aux besoins des habitants et des territoires, dans le dialogue et la proximité.

1.3.1. Une ambition … « Aménageur de vies »

Au-delà de son activité de promoteur social et de bailleur social, Logirem s’est toujours positionnée, au fil de son histoire, comme aménageur des territoires mais plus globalement comme « Aménageur de vies » : cela suppose une capacité à transformer durablement les quartiers en agissant sur le bâti, la mixité des patrimoines mais aussi en contribuant au développement de l’économie locale, du lien social, de la culture, de l’éducation…

Cette mission d’aménageur s’est notamment illustrée :

 Dès sa création, dans le cadre des politiques urbaines de Résorption de l’Habitat Insalubre (RHI) du Baou de Sormiou à Marseille, de Boudème à Martigues.

 Dans un deuxième temps avec des opérations de ZAC résidentielles : comme par exemple, Finosello à Ajaccio, la Bricarde à Marseille.

 Puis au début des années 2000, dans le cadre du

renouvellement urbain des quartiers : la Savine, Picon Busserine, Baou de Sormiou à Marseille.

 Et plus récemment, dans le cadre de requalifications de friches (friches industrielles à Châteauneuf-les-Martigues, friches urbaines au Carré Saint Lazare à Marseille) ou de requalification d'habitats dégradés dans le cadre du Programme National de Rénovation des Quartiers Anciens Dégradés (PNRQAD) dans le centre-ville de Nice, îlot Bon Pasteur (Faubourg des Fiacres) dans le centre-ville de Marseille.

Cette compétence acquise d'aménageur à la vision globale confère à Logirem une capacité à coordonner des parties prenantes d’horizons différents, à construire une relation proche avec les collectivités et d’actionner un réseau de partenaires pouvant intervenir dans l’exploitation d’équipements ou commerces.

Au fil de son histoire, Logirem est devenue un gestionnaire qui se distingue par sa culture du dialogue avec les habitants et sa volonté de proximité avec ses partenaires. Elle se démarque aussi par une gestion experte dans l’accueil et l’accompagnement des publics fragiles, et par sa capacité à apporter des réponses aux habitants auxquels les dispositifs standards n’apportent pas de réponses : ménages en

Résidence Argo, Marseille 2 ^e

difficultés économiques et/ou sociales, femmes victimes de violence, réfugiés, personnes présentant des problématiques de santé mentale…).

Véritablement tournée vers l’humain, l’entreprise s’affirme comme un opérateur alternatif, contributeur de l’économie sociale et solidaire. L’entreprise a toujours su développer des services innovants et mobiliser des moyens adaptés pour œuvrer au bénéfice des territoires. Pour cela, elle s’appuie entre autres sur sa Fondation d’entreprise et son expertise en développement social.

1.3.2. Le projet stratégique Logirem

Pour servir cette ambition, Logirem a défini en 2019 un projet stratégique d’entreprise structuré autour de 4 axes, en s’appuyant sur son ADN et en s’inspirant des orientations stratégiques du Groupe HER « Grandir ensemble »

Axe 1 – Clients

Avec pour première ambition l’amélioration de la satisfaction client, l’axe Clients se décline, notamment, avec les plans de proximité qui ancrent les fondamentaux de la qualité de service.

Le déploiement en 2020 de ces plans de proximité vise à :

 Adapter les dispositifs et moyens déployés aux réalités des sites et ainsi, renforcer la capacité d’action des équipes.

 Faire progresser la relation avec les habitants en allant davantage vers eux : en repensant progressivement l’accueil dans les bureaux de gestion, en accompagnant les collaborateurs de l’entreprise vers ces nouveaux métiers, ces nouvelles postures envers le client, en facilitant la mobilité des collaborateurs et la fluidité des informations avec les clients par le développement d’outils digitaux, en s’appuyant sur la culture forte de la concertation locative pour enrichir les échanges avec les habitants

 Encourager les interactions entre métiers en s’appuyant sur des binômes

(chargés de secteur / chargés de clientèle) en capacité d’assurer une gestion de

proximité globale. Un fonctionnement décloisonné qui, couplé au nouveau maillage

territorial, constitue une véritable plus-value pour les locataires mais aussi pour les

collaborateurs, fiers du meilleur service rendu aux clients.

 Amplifier l’accompagnement social des habitants et développer la vie sociale des quartiers en partenariat avec les acteurs locaux. À Marseille, l’action renforcée de conseillères sociales permet un accompagnement plus proche des familles afin d’éviter des situations d’endettement, d’améliorer le parcours de vie (mutations sociales) et de construire un véritable partenariat avec les services sociaux (santé, insertion par l’emploi...).

 Organiser la représentation de Logirem dans toutes les réunions partenariales : cette présence est un atout pour l’entreprise afin d’être au cœur des problématiques et les faire avancer pour améliorer la satisfaction des clients (conseils de quartier, comités techniques et de pilotage TFPB, médiation, conseils de sécurité au quotidien)

Logirem a la capacité d’apporter des solutions adaptées à tous les publics, que ce soit en expérimentant des approches innovantes ou en fédérant des partenaires. Le développement social s’inscrit dans les projets de territoires des Directions Territoriales et repose sur les 4 piliers suivants :

 La Fondation Logirem accompagne les projets qui favorisent le développement des quartiers, l’intégration sociale des habitants et le mieux vivre ensemble.

 La prise en compte du vieillissement de la population et l’aide au maintien à domicile, en mettant à disposition des habitants qui le souhaitent un dispositif d’aides multiples au maintien dans le logement pour les personnes vieillissantes, rencontrant des difficultés de mobilité ou d’utilisation de leur logement

 La prise en compte du handicap dans le cadre de la production d’une offre nouvelle, du processus d'attribution des logements.

 La prise en compte des publics les plus fragiles par la conclusion de partenariats avec des associations pour un accompagnement social renforcé, en accès au logement ou en maintien à domicile.

Axe 2 - Stratégie patrimoniale

Le Plan Stratégique de Patrimoine (PSP) a été actualisé fin 2018 à l’aune de la Réduction Loyer Solidarité et retour d'expérience des 2500 premiers logements réhabilités. L’orientation d’un plan de réhabilitation renforcé au service des habitants a été privilégiée, au détriment de la production nouvelle neuve.

En effet, l’investissement moyen de 35K€/logement sur le patrimoine, s’est révélé insuffisant pour résoudre durablement les problèmes techniques du patrimoine et renouer avec la satisfaction client.

Trois standards de réhabilitation ont été définis et le périmètre d’immeubles réhabilités élargi. Ainsi à l’issue du PSP, ce sont 11 500 logements qui auront été réhabilités ou lancés en réhabilitation, et 466 M€ investis.

Cette stratégie patrimoniale ambitionne de renouveler en profondeur les quartiers,

dans le cadre des conventions avec l’ANRU. Logirem est ainsi massivement engagée

dans le NPNRU 2014-2030.

Son expertise est déployée sur l’ensemble des territoires concernés (Bouches-du-Rhône et Alpes-Maritimes) avec :

 La mise en œuvre de projets aux moyens et méthodes spécifiques grâce à

o une équipe dédiée,

o une approche globale des quartiers intégrant les volets urbains (insertion dans la ville, désenclavement, mixité des produits…), sociaux (relogement, développement local, insertion, éducation…) et économiques (commerces, emploi, équilibre des opérations…),

o une conduite des projets partenariale (Etat, ANRU, collectivités, bailleurs…), participative (information, concertation) et transversale,

o une gestion quotidienne renforcée (mobilisation des responsables de proximité sur ces sites, lancement de travaux conservatoires etc …).

 La concertation des habitants sur les projets (signature de chartes de relogement, ateliers de concertation conduits avec Marseille Rénovation Urbaine …).

À l’heure où le Plan Stratégique Patrimonial remet l’accent sur la réhabilitation, le patrimoine diffus fait l’objet d’une attention particulière.

À Marseille, Logirem compte près d’une cinquantaine de sites en diffus. Au total, ce sont près de 250 logements de patrimoine ancien (avant 1950) en individuel ou en petits collectifs, souvent issus d’opérations d’acquisition-amélioration. L’enjeu est alors de diagnostiquer l’ensemble de ce patrimoine et de formaliser les modalités de remise à niveau et d’intervention.

Cette expertise en réhabilitation d’immeubles anciens diffus, est mise au service des pouvoirs publics. Elle prend en effet la forme d’une conduite d'opérations de résorptions d’habitats insalubres avec la mise en œuvre d’un savoir-faire social, juridique et technique, à l’instar des interventions de LOGIREM dans le PNRQAD à Nice.

En parallèle de son investissement sur la réhabilitation du patrimoine, l’entreprise concentre son effort en production nouvelle sur:

 la reconstitution de l’offre démolie dans les sites ANRU,

 les marchés les plus tendus (Alpes-Maritimes / Var),

 sur les communes permettant d’atteindre une taille critique en termes de gestion.

Cela représente un investissement de 230 M€ et environ 1 367 logements lancés sur la durée de la CUS.

En complément, l’entreprise s’engage sur un objectif d’accroissement de la production d’accession sociale à la propriété (380 logements lancés sur la durée de la CUS).

En effet, dans notre région de fortes tensions sur l’immobilier, proposer une accession sociale sécurisée répond à un besoin avéré et participe de la mission sociale de l’entreprise.

Les ménages dont les ressources entrent dans les trois derniers déciles du plafond PLUS, n’accèdent pas prioritairement au logement social. En revanche, ils subissent un taux d’effort important dans le locatif privé, alors qu’ils n’ont pas les moyens d’accéder à la propriété neuve et sont peu solvabilisés dans l’achat ancien.

Enfin, la stratégie patrimoniale de l’entreprise intègre les objectifs de la Charte Environnementale, en proposant un logement doté d’un confort thermique avéré, aux charges énergétiques maîtrisées, en garantissant des solutions techniques fiables durables pour économiser l’énergie et en accompagnant les usages économes.

Dans cet esprit, l’exigence environnementale cible la performance thermique avec, in

fine, un patrimoine sans logement énergivore après plan de réhabilitation et travaux de

Gros Entretiens et, pour les constructions neuves, des logements plus performants de

10% par rapport à la réglementation thermique (étiquette A).

Axe 3 - Collaborateurs

La mobilisation de tous les collaborateurs autour de la stratégie de l’entreprise repose sur l’implication de tous les managers, avec l’engagement d’une démarche permettant de co-construire des outils pour les accompagner dans leur rôle d’encadrants.

Logirem porte une attention particulière aux personnels de proximité, par la valorisation de leurs métiers, le soutien face à des situations difficiles et le développement de leurs compétences.

Afin d’améliorer le confort des collaborateurs dans la gestion quotidienne, Logirem s’engage également dans une transformation numérique inclusive. L’entreprise conçoit l’apport du numérique comme un outil essentiel au service des collaborateurs pour mieux répondre aux besoins des habitants. Le plan de transformation numérique 2018/2021 vise à apporter des solutions de mobilité afin d’accompagner la digitalisation au plus près des habitants et des partenaires.

Axe 4 - Performance

Confrontée à des ressources financières très amoindries au regard de ses enjeux de qualité de service et de renouvellement de son patrimoine, la performance économique de Logirem est indispensable pour préserver l’ADN de l’entreprise et répondre à ses ambitions : être un acteur socialement performant.

Cela passe par le développement d’une culture de la performance économique auprès de tous les collaborateurs, pour servir la performance sociale (pilotage d’indicateurs partagés, maîtrise des délais et des coûts, réduction du coût de la vacance et de l’impayé, optimisation des frais de structure etc …).

L’aide du groupe Habitat en Région permettra d’accompagner les besoins financiers nécessaires à la rénovation du patrimoine.

La performance sociale de Logirem, c’est également faire preuve d’agilité dans un contexte mouvant, avec l’évolution des formes de représentations de nos locataires : des confédérations classiques moins présentes et l’apparition de formes d’expression moins structurées mais avec des revendications fortes, parfois virulentes. Cela se croise avec une judiciarisation et un recours plus fréquent aux médias et réseaux sociaux.

Logirem doit préparer ses équipes à l’évolution des formes de concertation, innovantes

et dynamiques.

Evaluation de la Convention d’Utilité Sociale 2011-2018 2.

2.1. Suivi des engagements : volet patrimonial

Indicateurs A1 et A2 : logements locatifs financés et livrés

L'objectif est atteint en fin de période.

La répartition géographique du développement retrace l'ambition de Logirem de conforter son patrimoine dans les Alpes Maritimes et dans le Var, afin d'atteindre une optimisation de gestion ; sur la période 2015-2017, les agréments sont répartis pour 40% dans les Bouches du Rhône, 20% dans le Var et 40% dans les Alpes Maritimes (sur l'ensemble de la période 2011-2017, répartition territoriale similaire : 43%, 20%, 36% 2% en Corse).

La répartition par type de financement sur la période récente 2015-2017 montre une réorientation, apparue nécessaire dans le PSP, vers un renforcement de l'offre en PLS.

Sur l'ensemble de la période de la CUS (2011-2017) la répartition est de 57% de PLUS, 26% de PLAI et 17% de PLS.

Les engagements dans la CUS 2010-2016 comprenaient la reconstitution de l'offre. Les logements comptabilisés sont les logements ""entrés dans le patrimoine"", ces données prennent donc en compte également les acquisitions en bloc de résidences déjà conventionnées.

Sur la période 2011-2016, 449 logements sont entrés dans le patrimoine, issus d'une reconstitution de l'offre et 427 acquis en

bloc dans des opérations déjà conventionnées. La création nette de logements locatifs sociaux est donc de 1423 logements, soit 240 logements par an entre 2011 et 2016.

Lorsque l'on considère le volume de

logements entrés dans le patrimoine y

compris la reconstitution de l'offre

(périmètre CUS initial), l'objectif est

dépassé (113%).

On peut noter un écart important entre l'actualisation réalisée en 2015 et le réalisé sur 2015-2016 ; ce sont ici les acquisitions en bloc qui expliquent la différence car non prises en compte dans l'actualisation 2015.

Depuis 2011, l'ensemble des logements entrés dans le patrimoine est situé en Région PACA à l'exception de 108 logements (2 programmes en Corse, à Bastia).

Indicateurs B1 et B2 : volet hébergement

Sont comptabilisés ici les logements en résidence (logements privatifs adaptés + locaux communs affectés à la vie collective). L'activité a été conduite par Samopor, filiale de Logirem jusqu'à son absorption en 2016 par Logirem.

Samopor avait conclu une CUS pour la période 2012-2018, les engagements pris sont rappelés ci-dessus. Le taux d'atteinte final est en retrait des engagements pris : plusieurs projets de résidences étudiants et/ou jeunes actifs dans les Bouches du Rhône ou les Alpes Maritimes n'ayant pu aboutir. En ce qui concerne les résidences autonomie, il n'y a eu que 2 appels à projet, Logirem a répondu à celui portant sur les Bouches du Rhône, et n’a pas été lauréat.

Les résidences agréées entre 2012 et 2016 correspondent aux publics cibles visés au PSP de Samopor : une résidence senior en acquisition-amélioration à Valbonne (82 logements) et 2 résidences étudiant en centre-ville de Nice (29+30 logements).

Outre les résidences visées plus haut, il est également comptabilisé une résidence de 66 logements pour jeunes actifs/étudiants à Bastia livrée en 2012.

Les 30 logements de la résidence étudiante de Nice ont été livrés en Juin 2019.

2.2. Suivi des engagements : volet social Indicateur F2 : attributions aux PDALPD

Logirem ne pouvait identifier les ménages prioritaires dans les attributions en 2009- 2010, l'objectif était donc exprimé en % de ménages dont les revenus sont inférieurs à 60% du PLUS.

Une part des ménages aux ressources modestes stable tout au long de la période de la

CUS et conforme aux engagements de Logirem.

Sur la période longue, la part des attributions aux ménages modestes est particulièrement élevée dans les Bouches du Rhône (79%), elle est significativement plus faible en Corse du Sud (66%).

A noter qu'à l'avenir nous pourrons identifier les attributions aux publics prioritaires. Au global, le bilan pour l’année 2017 montrent que 43% des attributions sont réalisées à destination de publics prioritaires.

Indicateur F3 : attributions aux DALO

Le nombre d'attributions aux ménages reconnus prioritaires dans le cadre du DALO semble se stabiliser depuis 2014. Comme mentionné à la précédente évaluation de la CUS, les objectifs sont largement dépassés, mais ces derniers étaient fixés en référence aux données disponibles en 2009 (prémisses de la mise en œuvre du DALO : pour mémoire 3,5% des attributions étaient réalisées pour des ménages « DALO » en 2009 et les objectifs par territoire ne prévoyaient qu'une hausse de l'ordre d'un point).

On peut noter que la part des ménages reconnus « DALO » dans les attributions est également stable : 8% des attributions en 2015 et 2016 (et 8% globalement sur la période 2011-2016). Les départements sur lesquels Logirem accueille le plus de ménages DALO sont les Bouches du Rhône (77 en 2016) et les Alpes-Maritimes (40 en 2016). La part des attributions "DALO" varie selon les départements : jusqu'à 13% et 16% dans les Alpes Maritimes en 2015 et 2016 (15% en moyenne sur la période), 7 % et 8 % dans les Bouches du Rhône (similaire à la moyenne sur la période 2011-2016).

Dans les Bouches du Rhône, on peut noter que le parc à bas loyer de Logirem est très mobilisé pour réaliser des logements dans le cadre du renouvellement urbain.

Enfin, on peut noter que pour 2015 et 2016, 62% des attributions aux ménages DALO sont réalisées hors QPV, cette part est un peu plus limitée dans les Bouches du Rhône (49%, idem à la part des attributions HQPV au global dans les Bouches du Rhône =>

une répartition homogène donc en QPV et HQPV).

Pour info, les attributions en Corse 2015 - 1er S 2017 : 13 attributions à des ménages DALO sur 401 attributions.

Indicateur F4 : attributions aux sortants d’hébergement

Les attributions réalisées sont conformes à nos engagements, au-delà même de nos

engagements en 2013 et 2016. Pour information, le nombre total d'attributions

concernant la Corse est de 4 en 2015, 4 en 2016, 2 au 1er semestre 2016.

2.3. Rénovation du parc de l’organisme

Indicateur C4 : nombre de logements rénovés

La réalisation est en deçà des objectifs énoncés dans la CUS 2010-2016, fortement revus à la baisse en 2013.

Toutefois, la part des étiquettes E, F, G dans le parc Logirem passe de 14,3 % en 2010 à 8% fin 2017. La baisse du nombre de logements Grenelle résulte :

 Des réhabilitations thermiques de résidences E F G (Les Collines, 102 logements, livrés en 2012, Le Stendhal, 72 logements, livrés en 2015).

 De la vente de patrimoine E F G à d’autres bailleurs sociaux (4 résidences, 155 logements).

 De nouveaux calculs thermiques réalisés par les équipes de maîtrise d’œuvre lors de 2 réhabilitations (2 résidences, 407 logements) qui ont démontré que ces 407 logements n'étaient pas, en fait, frappés d'une étiquette E F G.

 D'études de vérification des étiquettes énergie par calcul réglementaire THCE par bâtiment réalisées par un BET expert, plus fiable que le simple DPE sur des résidences présentant des étiquettes énergie « surprenantes » : 22 résidences (698 logements) ne sont finalement pas classées E F G.

 Logirem avait une part très significative de son patrimoine en étiquette D (55% en 2010). La politique environnementale de Logirem, intégrée au PSP 2015-2024, définit comme cible énergétique de tout projet de réhabilitation une étiquette minimale C+ (C+ : Cep <= 120 kWhep/m2).

 L’implication de Logirem dans la politique de renouvellement urbain (PNRU) et dans

la réhabilitation énergétique de ses résidences les plus fragiles d’un point de vue

social et technique, a amené à réhabiliter une part de logements C ou D, et a

ramené l’étiquette D à 40% de notre parc fin 2017.