y ’
cabinet de conseil
’ ’ y . Il en va du c .
’ ’ - ’ - ’ ’ ), performatifs (les actions) et les arte ) ’
, ce ’ ’ . ’ y ’ - - (via ’ ) ’ ’ - - ’ ’ ’ .
Abstract
From its early times, management science has always sought ways to implement the erotic principle of goal congruence. In the same time, contradictory Reason seems “ ” anagers. This is all the more
regrettable that contradiction casts a profitable light onto organizational dynamics.
This article introduces a case in which both contradiction and congruence based frameworks need to be developed to fully understand how a specific practice – induction in a consulting company – has remained compliant to the same standards y w “ ” y elsewhere.
The method for research is based on the hypothesis that a practice can be depicted as a set of interactions between ostensive (action scripts), performative (actions) aspects and artefacts (material outcomes).
It appears that these constant interactions, instead of leading to constant change and adaptation, contribute to maintain the studied practice in a - quite surprisingly – permanent state. Such interactions can be identified as institutionalizing dynamics.
The research results lead to circumscribe three major components of the observed institutionalization process. The first one is – unsurprisingly – repetition (through observation or prescription). The second one consists in the conjunction of authority and seniority. Finally, the polemic coexistence of rational action scripts and actual traditional actions leads to the change of a simple practice into an institution.
La raison contradictoire (la y ) ’ a priori ’ ’ ) ’ y ’ y , et no ’ ’ y ’ ’ .
’ ’ ’ y ’ ’ ) “ ’ ” (op. cit. ) ’ , comme autant de moteurs susceptibles de mouvoir tout ou partie y y ) ’ ’ y ’ y ’ .
’ ) y
’ ’ ’ ) ’ ’ ’ ’ ’ y (Cyert et March,
) ’ ) ’ ) ’ ’ ’ e ’ y y (Feldman, 2003).
’ ’ ’ - ’ ’ - - . Cett – ’ - ’ ’ . ’ ’ ’ . ’ ) ’ , aucun ’ ’ ’ ’ ’ y
’ constantes intera ’
- ’ ’ ier ?
’
’ ’ ’ .
: une la pratique
’ ’ ’ y
Q ’ pp -t-on une pratique ?
’ ’ ’ ’ y
’ (Zollo et Winter, 2002) ’ ’ ’ y 27 ’ ’ y ). Les pratiques semblent inclure non seulement de ’ ’ - ’
(Bourdieu, 1977). De fait, le terme grec praxis ’ ’ ’
) ’ ’ de ce q ’
) ’ : une pratique est source de changement, ’ ’ ; ’ e praxis ’
’ - ’ – s ) - ’ ’ ’ ) ) ’ ) et en constante interaction. Selon c ’ ’ y ’ (Pentland et Feldman, 2005).
’ ’ ’ .
27. Une approche a priori .
’
Lorsque les terrains ou les ’ ets encore flous (Glaser &Strauss, 1967 ; Eisenhardt, 1989).
’
’ ’ – en particulier une pratique – est dif ; ) ’ ’
.
’ ’ y ’ (Yin, 1994).
’ ’ ’ ’ ) ’ .
. Par la ’ et de ’
’
’ cabinet favorise la communication directe. Nous avons toutefois pu consulter ’ et des programmes de formation continue suivis par le personnel.
y ’
’ ).
Objet de recherche
Aspects ostensifs de la pratique (entretiens)
Consultant senior
Personnel administratif
Observations
Entretiens de recrutement (rounds) ’ Artefacts
Documents internes (notes de service, agendas, programmes de formation continue...) w ...)
– ’
’ ’ y construites selon les ’ ’ ’ ’ ’ ’ - ’ - .
’ ) Recrutement
Induction
Gestion des missions Formation Feedback
Evaluation
– “ - ” ’ ’ ’ , car il est apparu que le cabinet de conseil en question a
y ’ - ’ mais ils n’ ’ ’
’ y . La ’ ’ ’ . ’ ’ (ie ) ’ ’ y ’ y comment une organisa
’ ’ .
’ p q ’ un cabinet de conseil
’ ’ . Leur relation aux artefacts - ’ ’ ’ . Enfin, ’ ’ .
’ ’ ’ y ’ ’ ’ ’ ’ ’ adopte est plate (ie )
moment.
Les principaux clients du cabinet sont les dirigeants de grandes entreprises internationales, ou de plus modestes
y ’ ’ ’ y ’ .
’ ’ ’ ’ - ’ ’ y ’ .
, le cabinet de conseil ’ ’
p p ’ ) : le p ’ e informel
’ ’ ’ ’
’ ’ ) ’ entre les membres sont mises en avant. Les asso ’
’ ’ , on qualifie de flow chart ’
’ ’ (via le discou ) ’ ’
- ’ faire ».
p
’ ’
w ’ ’
’ ’ artefac ’ ) ) ’
’ y
) ’ 2.
’ p p
Du recrute ’
y - ) ’ ’ (1), respectant un cahier des charges strict (2), et suit un proc ) , le feedback ) y ) ’ (6) et minimiser le turnover des
consultants (7).
’ (Polytechniques ) ’ ’ ’ ’
’ ’ .
connais ’ ’ y benchmarks y ’ ’ ’ w : « nous recherchons des personnes qui savent analyser des situations complexes et les traduire en termes simples dans peu de phrases ».
:
- la motivation, « pas si importante, ’ ) ; - ’ ;
’ ’ ’ ’ ;
- ’ y ’ ) e y .
’ ’ . Chaque entretien contient une
’ ’
’ ) w ’ ) enthousiaste », et moins de de ’ ’ ’ votre recrutement » (un consultant junior).
(4) Un feed
y feedback ’ ’ chaque mission suscite des feedbacks individuels (au ) ’ y
s ’ up or out).
.
’ y
y ’ programmes).
(6) La .
’ ’ ’ ’ ’ ’ y ’ , plus vous d y )
- de gestion du personnel insurmontables.
.
Le turnover ’
y ’ )
.
p p p q ’
’ ’ .
y ’ ) ’ ’
’ ’ ’
’ ’ , et autant de cas
particuliers. Toutefois, la « loi co ’ ’ pour quelque raison que ce soit).
’ ’ ’
) . etien.
’ ’ ). Elle attend 15 minutes assise en face du bureau. Enfin Monsieur T.
arrive. Ils se s ’ ’ ) - - ’ ’ ’ ’ ’ ) ’ ’
’ ’ ’ - ’ ’ .
(2) Les entretiens.
- ’ ’ ’ ’ . Le candidat est seul ’ ’ . Les questions ’ ’ y ’ ’ ’ ’ . Ap ’ ’ )
, il ne r ; les recruteurs peuvent alors proposer un autre sujet.
’y ont pris part aux entretiens. Chaque recruteur ’ ’ y ) . La
’ y ’ ’ ’ .
’ y ’ y ’ ’ ’ ’ ’ ’ - .
tion
’ ’ ’
. Ces derniers a ’ ’ ’ - ’ ’ y ) ’
28 ». Une telle construction, comme le soulignent Wenger y ’ - ’
’ , puis ’ y ’ ’ ’ ! » (un consultant s ) ’ ’
’ ’ ’ ne permet pas la tr ’ ’ ) ; ’ ’ ’ ) ’ ’ ’ ’ y ’ ’ ’ ’ ) ’ ) ’ st ’ ) ’ cabinet, il s ’
.
’ ’ ’ ’ ’
) cette rationalisation, comme aut
’ ’ ’ ’
– ).
’ ’
’ , sans la
moindre ra ’ ’ . ’
’ y
’ ’ ’ y ’ y y ’ ) y ’ c ’ ’ y
’ ce cabinet de conseil.
’ -entretenue – interaction des aspects ostensifs et performatifs
’ -
’ p ’ ’ p q
’ ’ - ’ ’ 29 ’ ’ formalism ’ ’ ’ ’
’ ’ ’ y ’ y
’ .
’ ’ et en valeur
Le « formalisme informel » tel que nous ’ ’ ’ y ’ ) ’ de changement par la simple reproduction de « ce qui se fait dans le secteur
».
’ ’ . feedback ’ ’ ’ , notamment par les aspects ’
’ ’ ’ ’
’
’ ’
’ peer to peer ’ )
y ) ’ ’ ’ ’ ) ) ) toujours part aux missions, des premiers contacts c ’ - .
’ ’ ’ ’ ’ y .
’ ’ ’ y ’ ’ ’ ’
’ (Weber, 1922).
Le tab ’ ’ ’ y ’ . La seconde livre leur justification rationnelle (ostensive et ) y ’ ’ .
’ ) y
’ (recrutement) Trouver les meilleurs potentiels
Trouver les meilleures « pierres brutes » -
’y . ’ . Les .
’ .
’ .
.
’ ’ ’ . ’
’ y . ’ ’ .
Efficience des processus de feedback ’ n.
». Ils transmettent des valeurs, des rites, et le savoir faire.
Les consultants juniors doivent savoir propose ’ . ’
’ . “ ”
.
) ’ . ’y
.
Assurer la polyvalence ’ .
y . Il a valeur initiatique.
.
’ . Tradition orale et rituelle.
’ .
.
’ .
Rationali – Agir traditionnel Articulation moyens-fins
y
– ’
Nombreux sont les principes du compagnonnage issu ’ .
- : propositions sur les dynamiques
’ ’ p q
’ ’ ’ ’ ’ ’ ) - ’ y ’ , performatifs et les artefacts constitutifs de la pratique – permet de relever un ensemble de pistes et de questionnements de recherche sur les dynamiques ’ itutionnalisation.
’
’ ’ - -
’ se mue en routine. Dans le ’ ’ ’ y ) .
’ ’
’ ’
’ ’ ’ , ’ ’ ’ ’ ’ ) ’ duction (moins on est capable de la remettre en cause).
’ ’ ’ cabinet reposent sans exception sur l
’ ’
’ ’ ’ y ’ - - ’ ’ - ’ ’ (de longue date30) ’ ’ ’
’ ’ ’ ’ )
’
’ ’ : « on ne change pas ce (ie ) ’ ’ ’ ’
contr ’ rationnel.
y ’ . La figure 3 en rappelle la
nature, et les int ’ ’ , mais aussi (et plus
) ’ ’ ’ .
: Une opposition :
:
la reproduction
simple Aller/retour discours- œuvr Institutionnalisation
y ’ Conclusion
’ y )
’ y permet pas de les identifier clairement. D
) ’ y
) ’
(si tant est que ce soit possible).
’ ’ ’ ’ ’ . ) ’ ’
, nous nous sommes vu opposer la ’ y ’ y ’ ’ y . Nous aurions pu rencontrer des routines inertes ’
immobile.
’ ) ’ , nous avons pu examiner comment les trois volets de la pratique (ostensifs, performatifs et artefacts) ’ ’
constituent deux dynamiques fondamentales dans ce processus. Toutefois, dans un univers gestio ’
’ ’ a priori ’ y ’ y ’ ’ , la situation deviendrait insupportable pour la plupart des acteurs – absence de sens dans un cas, carence en re ’ ’ ’ ’ ’ ’ ’ de constituer ’ ’ ’ .
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