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Concertation et culture collective de l’information
Philippe Baumard
To cite this version:
Philippe Baumard. Concertation et culture collective de l’information. Les Annales des Mines, 1992,
Paris: Publications de l’École des Mines. �hal-03230196�
Concertation et culture collective de l'information :
les nouvelles communautés d'intelligence
Philippe Baumard
Numéro spécial de Réalités Industrielles, Paris: Publications de l’Ecole des
Mines, avril 1992.
Alors que les drapeaux rouges descendent les mâts du Kremlin, il est permis de s'interroger sur cette ex-Union Soviétique, dont les activités de renseignement depuis le début du siècle ne cessèrent d'être croissantes, et qui a connu malgré tout la faillite la plus sévère de son économie et de sa société. Surveiller n'a pas suffi; et ne suffira jamais à transformer une bureaucratie et un système social construit hors des normes du bon sens à devenir une économie et une société équilibrées et performantes.
Il n'y aura donc pas de “société surveillante” comme l'a imaginée Foucault 1, ni de cauchemar
Orwellien d'une connaissance continuelle des faits et actes de chaque citoyen. Tout simplement parce que surveiller coûte cher et que la rentabilité n'est pas dans la permanence de l'inspection — la visibilité intégrale — mais dans la capacité à focaliser l'effort d'intelligence et son déploiement dans un souci de rentabilité économique et d'équilibre social. Doit-on pour autant condamner les Panopticistes, ces adeptes de Bentham 2 et du « voir sans être vu » ? Est-ce la fin d'une culture et la
mort d'un métier comme l'ont annoncé haut et fort de nombreux auteurs anglo-saxons ? De nouveaux besoins d'intelligence
Depuis la fin de la Guerre Froide, et la disparition du bloc socialiste, il n'y a pas un citoyen, un homme d'affaires ou un politicien qui ne soient pas d'accord sur le point suivant : le géo-stratégique a durablement laissé place au géo-économique.
Les Nations qui dominent économiquement le monde sont celles-là mêmes qui furent vaincues en 1945 et ne possèdent pas l'arme nucléaire. La question n'est donc plus aujourd'hui de savoir combien d'ogives, quelle nouvelle arme ou quel secret scientifique et militaire faut-il dérober, mais quels investissements réaliseront Hitachi, Siemens ou encore ITT dans les dix prochaines années, avec quel marketing, quelle innovation et quels partenaires… En 1982, Matsushita, Chairman de la Matsushita Corporation déclarait avec pertinence : « Nous allons gagner et l'Ouest industriel va perdre. Il n'y a pas grand chose que vous puissiez y faire car les raisons de cet échec inévitable sont à l'intérieur de vous-mêmes. Pour vous, l'essence du bon management est de sortir les idées de la tête de vos patrons et de les mettre dans les mains de vos travailleurs. La compétition, telle que nous l'entendons, est si complexe et difficile, la survie de nos firmes si hasardeuse, imprévisible et dangereuse, que nous croyions de notre côté que notre existence dépend de la mobilisation jour après jour de chaque once d'intelligence dont l'ensemble de notre personnel dispose » 3.
Concertation et culture collective de l’information - Annales des Mines - Avril 1992
L'émergence de nouvelles communautés d'intelligence économique et culturelle
A cette nouvelle forme d'intelligence, plus orientée vers l'économique et la confrontation et la coopération des Etats-nations, a correspondu la naissance de nouvelles communautés, d'hommes d'affaires, de Professeurs, de chercheurs, d'hommes politiques réunis par ce qui pourrait être appelé
un patriotisme économique et partageant un savoir de l'information concurrentielle et une vision des
relations entre Etats-nations qui leurs sont communes. Parce que le phénomène est diffus à l'ensemble des strates de la société, parce qu'il requiert non seulement le partage d'un savoir technique, mais également la mobilisation réelle des intelligences dans leur sens anglo-saxon de recueil, d'analyse et de diffusion de l'information, mais aussi dans leur sens universel de capacité à
comprendre, on a pu parler de véritable « révolution de l'intelligence ». Sans doute cherchait-on à
opposer cette révolution-là à celle du capital, que les mouvements intellectuels jugèrent grossière et réductrice. Sans doute, voyait-on dans un tel phénomène sinon une échappatoire au matérialisme ambiant, et aux avatars de la société de consommation, au moins l'espoir d'une issue honorable pour un environnement économique et social dont les valeurs, les croyances et la simple conscience se liquéfient. Mais faut-il vraiment relier l'émergence de ces nouvelles communautés d'intelligence à notre propre ethnocentrisme ? S'agit-il par ailleurs d'un phénomène propre à nos seules sociétés riches et industrialisées ?
En vérité, l'intelligence économique n'intéresse pas seulement l'Europe, les Etats-Unis et le Japon. La Chine a organisé en Octobre 1991 une Conférence ouverte sur le thème « Business Intelligence and Information Systems » dans le cadre d'un congrès sur le Marketing et la Technologie sous l'initiative de l'Institut d'Information Scientifique et Technique de Shanghai. L'Afrique du Sud, à Johannesburg, possède une école de Business Intelligence. La Yougoslavie, à Dubrovnik, avait organisé avant les évènements qui la paralysent aujourd'hui une conférence internationale sur le thème. Parce que les nations expansionnistes les effraient, parce que leur passage à l'économie de marché et la recherche d'un modèle de société en harmonie avec leur Histoire et les contradictions de leurs appareils les mobilisent, les pays d'Europe Centrale, Hongrie et Tchécoslovaquie en premier lieu, s'intéressent également au Business Intelligence et à la possibilité de réaliser à Budapest, Prague ou ailleurs colloques et rencontres sur le sujet.
On pourrait se demander au fond ce qui différencie réellement intelligence et espionnage, si tout cela n'est pas un leurre lancé par des pays en mutation pour profiter d'un climat de détente favorable à la récupération d'informations de première qualité sur les systèmes économiques — et leurs acteurs, les firmes — des nations riches et industrialisées. Ce faisant, on commettrait certainement l'erreur de lecture si courante parmi ceux qui cultivent paranoïa et interprétation cloisonnée de l'évolution du monde.
Révolution de l'intelligence ou continuité historique ?
Le “renseignement ouvert” n'est pas une découverte des années 80. Toute activité de commerce, d'échange et de développement humain a toujours nécessité un effort continuel de recueil, d'analyse et de dissémination d'information. Et les Services de Renseignement, qu'ils soient anglo-saxons ou orientaux, ont pratiqué dès leur origine cette collecte et ce traitement systématique de l'information disponible dans le domaine public. Ce qui a fondamentalement changé, c'est tout à la fois l'ampleur et les enjeux de cette veille ouverte. Et ce n'est pas un paradoxe si la puissance soviétique, qui a nourri une véritable obsession de l'espionnage au cœur de son tissu social et culturel, connaît aujourd'hui une telle banqueroute économique, politique et sociale. Car il ne sert à
avancer d'un pas supplémentaire, pour générer — par l'innovation — l'avantage concurrentiel décisif pour des produits à des prix toujours raisonnables. Autre grand trait de cette intelligence Japonaise, elle est fondée sur une idée d'une société qui ne privilégie pas la distinction et le capital individuel, mais le bien collectif et l'accès pour tous à la consommation de produits et biens technologiques avancés : le technoglobalisme.
Et c'est peut-être parce que le consommateur n'achète pas seulement un produit, mais l'image qu'il se fait de lui-même à travers ce produit, que cette nouvelle offre — Biens marchands + Modèle de
société — constitue le véritable enjeu des décennies à venir. Le Way of Life américain, la recherche
du confort, la décontraction, la mythologie d'une Amérique qui s'est fait toute seule n'ont-elles pas accompagné pendant quarante ans la formidable emprise des entreprises américaines sur les marchés du monde ?
L'engouement pour le Business Intelligence, dans sa version socialisée et répandue aux niveaux intermédiaires de l'entreprise — et non plus réservée aux équipes dirigeantes et à quelques intermédiaires pratiquant l'information grise — date des années 60 aux Etats-Unis, avec des auteurs comme Greene 4, Aguilar 5, Wilensky 6 ou Ransom7. L'intelligence d'entreprise américaine s'est
structurée durant ces années autour d'une culture de spécialistes, privilégiant l'équipe d'experts, souvent recrutés parmi des anciens du FBI, de la NSA ou de la CIA, qui apportèrent certes un savoir-faire structuré à l'entreprise (terminologie des sources, analyses, sécurité) mais transférèrent également à l'entreprise toute la mythologie et la paranoïa contre-productive du renseignement : cloisonnement, procédures bureaucratiques et centralisation systématique, isolement d'une cellule de veille regardée avec distance par le personnel. La communauté d'intelligence économique américaine s'est donc structurée autour d'une certaine forme de savoir diffusé par des figures de proue comme Herbert Meyer 8, ancien de la NSA, Jan Herring, ou encore William Colby, ancien
Directeur de la CIA. Aujourd'hui, la Society of Competitor Intelligence Professionals, organe mobilisateur de cette communauté nouvelle américaine, compte plus de 3000 membres dont près de 800 se retrouvent chaque année lors d'un congrès national pour discuter issues, Japon, méthodologies, et échanger articles et expériences. Le plus étonnant, pour un pays qui fut le premier à rappeler que « l'intelligence est un terme de management » comme l'écrivaient Klaus Knorr 9 ou
Copeland, est cette résistance qu'opposait jusqu'à une période très récente le monde académique —
diffuseur incontournable des savoirs de l'intelligence économique – au Business Intelligence. Il a fallu
attendre les années 90, après 30 ans d'une pratique assidue et diffusée de la discipline, pour que le monde universitaire, publications de management en tête, daignent reconnaître l'intelligence d'entreprise au même titre que le marketing, la stratégie ou la finance. En 1983, la California
Management Review publiait en avant-coureur un article d'Aaker sur ce qu'on appelait alors le
“Scanning System” 10. The Journal of Business Strategy publie en 1991 le premier numéro spécial
consacré au Business Intelligence 11. Dans le même ordre d'idée, la presse grand public ne cessa que
très récemment de confondre intelligence et espionnage aux Etats-Unis. En 1988, le magazine
Fortune 12 relatait l'opération d'intelligence ouverte que lança la chaîne d' hôtels Marriott sur
l'ensemble du territoire américain. Une équipe de la firme, jouant les clients exigeants, est chargée de relever dans les hôtels concurrents tous les petits détails qui font leurs avantages concurrentiels : qualité du service, réaction en cas de panne de lavabo, promptitude à répondre aux requêtes des clients, aménagement des chambres. Le Magazine américain fête l'événement et titre triomphalement : « Corporate spies snoop to conquer » (traduisez : « Les espions de l'entreprise fouinent pour conquérir »....).
« Venez souffrir avec nous » ou les limites d'une vision seulement économique
Tandis que la Guerre du Golfe nous révélait notre carence en intelligence humaine, en sources de terrain, elle apprenait aux pays Arabes l'intérêt d'une coopération dans le domaine de l'intelligence avec l'Occident et les nations les plus industrialisées. En Décembre 1991, l'Arabie
Concertation et culture collective de l’information - Annales des Mines - Avril 1992 Saoudite a ainsi consacré la quatrième phase de ses rencontres « Industrial Management: Japanese Experience » au rôle de l'intelligence ouverte dans les transferts des technologies et de savoirs-faires. A cette occasion, le Professeur Abdallah Yahya Al-Mouallimi de l'Université des Pétroles et des Minéraux de Dhahran 13 (KFUPM) souligna les points de rencontre des cultures saoudiennes et
japonaises. Le management japonais, remarquait-t-il, attache beaucoup d'importance « à l'harmonie du groupe et à l'intégrité spirituelle », ce qui dans le Coran est traduit par « La main de Dieu est avec le groupe ». La philosophie du management japonais met en exergue la participation de chacun. Pendant les prières, les leaders musulmans cessent d'être leaders et la hiérarchie disparait devant Allah. « L'ambiguité, l'incertitude et l'imperfection sont regardées dans les sociétés occidentales avec beaucoup d'appréhension tandis que l'Orient et la tradition Saoudienne les acceptent avec humilité ». Mais si les points de convergence sont nombreux entre les deux cultures, souligne le Professeur, « on peut espérer que les managers saoudiens, dont nombreux furent formés aux Etats-Unis, apprendront à mélanger les rigides “S” américains — Stratégie, Structure et Systèmes — avec les “S” plus doux de la tradition Arabe — Staff, Style, Skills and Superordinate goals (équipe, style, habileté et buts superordinaux), pour créer ce qui pourrait avec espoir être décrit comme un mixage effectif de la spiritualité Orientale, de l'efficacité Occidentale et de l'élégance Arabe » 14. L'émergence du Japon comme puissance économique rivale des Etats-Unis n'a
pas seulement révélé la puissance d'une culture groupale et nationale; elle montre également l'urgence d'un nouveau chemin entre un libéralisme n'apportant aucune réponse satisfaisante aux crises sociales de cette fin du XXe siècle, et un socialisme, qui se définissant par une opposition trop mécanique et exarcébée à ce libéralisme, est mort de trop de bureaucratie et d'inconscience économique.
Conclusion
Des auteurs comme Dedijer 15 ou Harbulot 16 ont montré l'importance d'une recherche
historique et d'un processus cumulatif de connaissances sur l'intelligence économique et sociale. D'autres, comme Fuld 17 ou Gilad 18, ont réussi le pari de systématiser, de réduire la complexité de
l'intelligence pour sa meilleure diffusion dans le monde du management; tandis que progressent, en tant que disciplines, l'Histoire d'entreprise 19, la veille technologique avec de nombreux ouvrages
français 20, des journeaux entièrement consacrés à la discipline sont nés en Grande-Bretagne (The Intelligent Entreprise, Social Intelligence), aux Etats-Unis (Competitor Intelligence Review), au Japon
(Business Intelligence) … Autant d'écoles, d'auteurs, de supports de connaissance, d'efforts isolés qui soulèvent avec urgence, non seulement au sein de chaque Etat-nation, mais entre ces Etats-nations mêmes, la question d'une concertation et d'une culture collective de l'information dans l'intérêt bien compris de chacun : pour ses échanges, pour sa souveraineté économique, pour sa culture.
REFERENCES
1. FOUCAULT,M. (1975), Surveiller et punir, Paris: Gallimard, et plus particulièrement, pages 197 à 229, “Le panoptisme”.
2. BENTHAM, J.(1838-1843), The Works of Jeremy Bentham, published under the Superintendant of his Executor, John Bowring, (The Panopticon or the Inspection House..., Vol. IV, pp. 37-172), 11 Volumes,
Edimbourg: Tait.
3. Cité par StevanDEDIJER, « Development and Management by Intelligence : Japan », papier présenté à la
8. Meyer H. (1990), Real World Intelligence.
9. KNORR,K.(1964), « Foreign Intelligence and the Social Sciences », Center of International Studies,
Princeton, New-Jersey, Research Monograph No 17, Princeton University Press.
10. AAKER, D.A.(1983), « Organizing a strategic information scanning system », California Management Review, Volume 25, p. 76 et suiv., 1983.
11. ROUSH, G.B. (1991), « A Program for Sharing Corporate Intelligence », L. FULD, « A recipe for Business
Intelligence Success », The Journal of Business Strategy.
12. DUMAINE,B. (1988,7/11), « Corporate spies snoop to conquer », Fortune, U.S. Edition. 13. AL-MOUALLIMI, A.Y.(1991,15/12), « Japanese Management and Saudi Culture », King Fahad
University of Petroleum and Minerals, Arabo-Japanese Conference on Industrial Management.
14. AL-MOUALLIMI, A.Y., Op. Cit., p. 13.
15. DEDIJER S. (1983), Clio goes spying: eight essays on the history of intelligence, in Willelm Agrell and Bo
Huldt (Eds.), Malmö, Sweden: Scandinavian University Books.
16. HARBULOT C.(1990), Techniques offensives et guerre économique, étude Aditech-CPE n° 131, Paris:
Aditech.
17. FULD L.(1988), Monitoring the Competition, New York: John Wiley; et (1985), Competitor Intelligence, how to get it, how to use it , New York: John Wiley.
18. GILAD B., GILAD T.,(1988), The Business Intelligence System, New York: Amacom et GILAD,
B. ,ROLLER L., (1986), « Strategic Business Intelligence : An Experimental Approach », Working Papers
Series # 16, Rutgers University, Dept. of Business Administration.
19. Voir à ce propos les travaux de F. CARON (CNAM), P. FRIDENSON (EHESS)et La Revue Française de Gestion, « Les Racines de l'Entreprise », numéro spécial consacré à l'histoire d'entreprise, n° 70, Paris, Fnege,
septembre-octobre 1988.
20. VILLAIN J.(1990), L'entreprise aux aguets, Paris: Masson ; LESCA H. (1986), Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise, Paris, McGraw Hill; OURY,J.M. (1983), Economie politique de la
vigilance, Paris: Calmann-Levy; B. MARTINET,J.M. RIBAULT,(1989), La veille technologique,
