Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

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Rapport du Vérificateur général du Québec

à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

Vérification

de l’optimisation des ressources

Automne 2011

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Photo de la page couverture

Hôtel du Parlement, Daniel Lessard, Collection Assemblée nationale

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Rapport du Vérificateur général du Québec

à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

Vérification de l’optimisation des ressources

Automne 2011

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La forme masculine employée dans le texte désigne aussi bien les femmes que les hommes, le cas échéant.

Le texte de ce document a été imprimé sur un papier québécois contenant 100 % de fibres recyclées postconsommation, certifié Éco-logo, Procédé sans chlore, FSC Recyclé et fabriqué à partir d’énergie biogaz.

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Le vérificateur général,

Renaud Lachance, FCA Québec, novembre 2011

Monsieur Jacques Chagnon Président de l’Assemblée nationale Hôtel du Parlement, bureau 1.30 Québec (Québec) G1A 1A4 Monsieur le Président,

Conformément à l’article 44 de la Loi sur le vérificateur général, j’ai l’honneur de vous transmettre le rapport intitulé Vérification de l’optimisation des ressources du Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Président, l’assurance de mes sentiments les plus distingués.

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Table des matières

Chapitre 1 Observations du vérificateur général, M. Renaud Lachance Chapitre 2 Actions gouvernementales visant à lutter contre la pauvreté

et l’exclusion sociale

Chapitre 3 Services se rapportant à l’alimentation dans le réseau de la santé et des services sociaux

Chapitre 4 Recouvrement des créances fiscales Chapitre 5 Services de garde éducatifs à l’enfance :

qualité, performance et reddition de comptes Chapitre 6 Société de l’assurance automobile du Québec :

indemnisation des personnes ayant subi un accident Chapitre 7 Aide financière aux études

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Rapport du Vérificateur général du Québec

à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

Vérification de l’optimisation des ressources

Automne 2011

1

chapitre

Observations du vérificateur général,

M. Renaud Lachance

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Chapitre 1

1-2

Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

table des matières Paragraphe

introduction ... 1.1 infrastructures ... 1.4 annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques

(11)

Observations du vérificateur général, M. Renaud Lachance

introduction

L’Assemblée nationale du Québec confie au Vérificateur général le mandat de favoriser, 1.1

par la vérification, le contrôle parlementaire sur les fonds et autres biens publics. Ce mandat comporte, dans la mesure jugée appropriée par le Vérificateur général, la vérifi- cation financière, celle de la conformité des opérations avec les lois, règlements, énoncés de politique et directives, ainsi que la vérification de l’optimisation des ressources. Son champ de compétence s’étend principalement au gouvernement, à ses organismes et à ses entreprises ; il a également compétence en matière de vérification se rapportant aux fonds versés sous forme de subventions.

Dans le rapport qu’il soumet à l’Assemblée nationale, le Vérificateur général signale les 1.2

sujets découlant de ses travaux qui méritent d’être portés à l’attention des parlementaires.

Ce document est livré sous forme de tomes. Celui-ci est consacré à des travaux de vérification de l’optimisation des ressources réalisés au cours des 12 derniers mois. Il renferme les constatations, les conclusions et les recommandations y afférentes.

Le présent tome débute par un chapitre qui donne au vérificateur général l’occasion 1.3

d’établir un contact plus personnel avec le lecteur. Il y fait le point sur les travaux qu’il a réalisés au cours des dernières années dans le domaine des infrastructures publiques.

Il présente ensuite ses principales interrogations à cet égard afin d’alimenter la réflexion des gestionnaires et des parlementaires qui s’intéressent au sujet.

infrastructures

Les infrastructures publiques sont importantes tant par leur nombre que par les inves- 1.4

tissements énormes qu’elles nécessitent. Au Québec, comme ailleurs dans le monde, de nombreuses infrastructures ont été mises en place entre 1950 et 1970.

Au fil du temps, l’entretien, le maintien et le remplacement de ces infrastructures n’ont pas 1.5

toujours été faits de façon adéquate. En 2007, le gouvernement a constaté que plusieurs d’entre elles étaient dans un état de désuétude avancé et qu’elles devaient être remplacées ou rénovées. Il a estimé alors à plus de 27 milliards de dollars¹ le déficit d’entretien de son parc d’infrastructures. La part du Québec dans la résorption de celui-ci s’établit à 20,7 milliards alors que la part des partenaires (principalement le gouvernement fédéral et les municipalités) est évaluée à 6,3 milliards de dollars.

Afin de mieux encadrer la gestion de ses infrastructures, le gouvernement a adopté dans 1.6

la même année la Loi favorisant le maintien et le renouvellement des infrastructures publiques et il a lancé le Plan québécois des infrastructures 2008-2013, qui vise la modernisation, la réfection et la préservation des infrastructures publiques. Dans la foulée, une politique-cadre sur la gouvernance des grands projets d’infrastructures a été élaborée en 2008.

1. Cette information est tirée du plan québécois des infrastructures, intitulé Des fondations pour réussir.

(12)

Chapitre 1

1-4

En 2011, le

1.7 Plan québécois des infrastructures 2010-2015 a été adopté. Ce dernier prévoit des investissements de 44,6 milliards de dollars, soit 28,6 milliards pour le maintien d’actifs, y compris la résorption d’une partie du déficit d’entretien cumulé (7 milliards), 11,2 milliards pour l’amélioration et le remplacement des infrastructures et près de 4,8 milliards de dollars pour le parachèvement des projets entrepris avant 2007-2008 (tableau 1).

tableau 1

investissements selon le plan des infrastructures 2010-2015 (en millions de dollars)

Secteur Maintien d’actifs

amélioration

et remplacement parachèvement* total

Réseau routier 11 392,3 2 671,8 2 796,8 16 860,9

Transport en commun 1 776,4 717,9 458,8 2 953,1

Santé et services sociaux 5 215,2 4 340,9 518,3 10 074,4

Éducation 5 521,0 727,0 6,2 6 254,2

Culture 868,0 163,5 111,4 1 142,9

Infrastructures municipales 2 809,4 395,4 665,0 3 869,8

Logements sociaux 496,2 380,1 187,9 1 064,2

Justice et sécurité publique 340,1 682,6 – 1 022,7

Autres 192,7 1 120,9 – 1 313,6

total 28 611,3 11 200,1 4 744,4 44 555,8

pourcentage 64 % 25 % 11 % 100 %

* Les sommes sont destinées à des projets commencés avant 2007.

Source : Budget des dépenses 2011-2012.

Vérifications antérieures

Depuis mon arrivée chez le Vérificateur général, je m’intéresse à la gestion des infrastruc- 1.8

tures publiques. En 2006, je me suis même donné comme objectif dans ma planification stratégique d’informer les parlementaires sur le déroulement des grands projets. Voici les missions qui, depuis 2004, ont touché la gestion de projets d’immobilisations ou celle d’infrastructures publiques :

Projet de prolongement du réseau de métro sur le territoire de la Ville de Laval

•

(décembre 2004) ;

Services d’eau et pérennité des infrastructures (juin 2005) ;

•

Gestion des projets immobiliers (ministère de la Santé et des Services sociaux et

•

Corporation d’hébergement du Québec) (juin 2006) ; Société immobilière du Québec (mars 2008) ;

•

Vérification particulière menée auprès de l’Université du Québec à Montréal. Partie II

•

– Principaux facteurs responsables des pertes (juin 2008) ;

(13)

Vigies relatives aux grands projets d’immobilisations :

•

Projets de modernisation des centres hospitaliers universitaires de Montréal

–

(décembre 2006, avril 2009, novembre 2009, juin 2010) ;

Solutions d’affaires en gestion intégrée des ressources (SAGIR) (décembre 2006) ;

–

Dossier de santé du Québec (mai 2009, mai 2010, mai 2011) ;

–

Projets d’affaires liés aux ressources informationnelles et encadrement gouvernemental

•

(mai 2011).

Ces missions m’ont permis de relever plusieurs failles, lesquelles se répètent souvent 1.9

d’un ministère ou d’un organisme à l’autre.

Ainsi, la plupart des projets examinés présentent des lacunes dans le processus 1.10

de planification, et ce, à toutes les étapes relatives à leur conception. La structure de gouvernance en place ne favorise pas nécessairement la réussite des projets. Pour certains d’entre eux, il n’y a pas de gestionnaire de projet responsable des résultats obtenus du début à la fin des travaux. De même, le rôle et les fonctions de tous les acteurs du processus décisionnel ne sont pas toujours bien déterminés.

Des besoins mal définis, des justifications insuffisantes, des analyses non rigoureuses 1.11

ou des estimations de coûts irréalistes ou incomplètes donnent trop souvent un portrait imprécis ou inexact aux décideurs. À titre d’exemple, dans le cas des projets de modernisation des centres hospitaliers universitaires de Montréal, les documents servant à soutenir la prise de décision n’incluent pas de section portant sur le respect de la portée des travaux, des budgets d’immobilisations et des budgets de fonctionnement nécessaires à l’exploitation des infrastructures.

J’ai aussi noté la grande difficulté des organismes publics à arrimer la portée des travaux, 1.12

les coûts et l’échéancier et à respecter ces trois paramètres importants. Il en résulte que les organismes publics ont beaucoup de problèmes quand il s’agit de livrer ce qu’ils ont planifié au départ.

De plus, les responsables de la gouvernance n’ont pas toujours effectué le suivi des projets 1.13

avec la vigilance requise. En effet, les bilans relatifs aux projets sont souvent inexistants et la reddition de comptes est inadéquate.

Par ailleurs, plusieurs ministères et organismes ne disposent pas d’un portrait complet 1.14

de l’état de leur parc d’infrastructures. Cela ne facilite pas l’élaboration de la planification des travaux d’entretien, de maintien et de renouvellement.

(14)

Chapitre 1

1-6

autres administrations

Les vérificateurs législatifs du Canada et d’autres pays s’intéressent aussi à la gestion 1.15

des infrastructures. Au cours des trois dernières années, ceux du Canada, de la Grande- Bretagne, de l’Irlande et de l’Australie ont produit 24 rapports portant principalement sur ce sujet. Leurs commentaires à l’égard de la gestion des infrastructures rejoignent les miens. La planification est la phase la plus fréquemment étudiée ; la plupart des rapports, soit 21 sur 24, traitent de la gouvernance et des processus d’acquisition et d’approbation.

Le suivi des projets (15 rapports) et la gestion de l’entretien et du maintien des infrastructures publiques (12) sont les autres sujets souvent examinés.

J’ai noté avec intérêt que certaines administrations ont établi des mécanismes de suivi 1.16

systématique des grands projets d’infrastructures. À titre d’exemple, dans trois des quatre assemblées législatives d’Australie, des commissions parlementaires spécialisées effectuent l’étude des projets importants d’infrastructures. Ainsi, la commission concernée examine les projets qui répondent à certains critères et en fait le suivi. La commission du parlement central australien a le modèle le plus développé : elle doit se prononcer sur l’utilité du projet, les besoins, le rapport coûts-efficacité de la proposition, les revenus projetés, s’il y a lieu, et la valeur actuelle et future du projet.

Questions d’importance

Devant l’intérêt des parlementaires du Québec pour les grands projets d’infrastructures, 1.17

j’ai procédé à une analyse pour déterminer les futures interventions de l’organisation dans ce domaine. Mon analyse a mis en évidence une problématique propre à chaque phase de la réalisation des projets, phase dont le résultat contribue ou non à la réussite de ceux-ci.

Le lecteur trouvera dans les paragraphes ci-dessous un bref aperçu des phases que doit 1.18

franchir un projet et les interrogations qui y sont liées. Ces interrogations sont au cœur de mes préoccupations. Je les présente afin d’alimenter la réflexion des gestionnaires et des parlementaires qui s’intéressent à la bonne gestion des projets d’infrastructures publiques. L’annexe 1 donne des exemples de saines pratiques associées à ces questions d’importance.

Établissement des priorités

Le gouvernement injecte annuellement des sommes importantes pour la résorption du 1.19

déficit d’entretien, le maintien des infrastructures existantes et les nouveaux projets. Tous les besoins ne peuvent être comblés en même temps. Cela implique que les ministères et organismes connaissent leurs besoins et l’état de leurs infrastructures et qu’ils dressent le portrait des projets à réaliser en priorité. Je m’attends à ce qu’ils répondent positivement aux questions qui suivent :

Un plan directeur immobilier a-t-il été élaboré et les critères pour classer et sélectionner

•

les projets de façon objective sont-ils déterminés et connus ?

Le processus menant à l’établissement des priorités pour le choix des projets a-t-il été

•

suivi rigoureusement ?

(15)

analyse stratégique

L’analyse stratégique, qui doit faire l’objet d’une présentation structurée, vise à démontrer 1.20

la pertinence de réaliser le projet. Elle doit minimalement décrire les besoins et les résultats attendus, analyser les différentes façons d’y répondre, l’ordre de grandeur des coûts et les principaux enjeux. Les interrogations pertinentes pour cette analyse sont notamment les suivantes :

Le projet d’infrastructures répond-il à une problématique bien définie

• ?

Le projet d’infrastructures, tel qu’il est présenté, est-il la meilleure façon de répondre

•

aux besoins ?

À cette étape, l’analyse est-elle suffisante pour permettre de prendre une décision

• ?

planification des projets

L’objectif lié à cette phase consiste, pour les ministères et organismes, à choisir l’option 1.21

visant à répondre adéquatement aux besoins et à convenir du mode de réalisation du projet. Ils sont ensuite en mesure d’entreprendre le processus d’acquisition menant au choix d’un fournisseur pour l’exécution du projet. Plusieurs éléments doivent être considérés.

Gouvernance. L’efficacité et l’indépendance des personnes qui assurent la gouvernance

•

sont des conditions menant au succès des projets. Il est essentiel que les rôles et les responsabilités soient clairement établis pour favoriser la meilleure reddition de comptes.

À cet égard, voici mes questions :

La gouvernance permet-elle de préciser les responsabilités de chacun des intervenants

– ?

Les personnes qui l’assurent possèdent-elles l’indépendance nécessaire ?

L’organisation a-t-elle mis en place les ressources pour gérer les étapes relatives à

–

la planification ?

Choix de l’option. Cette phase vise à déterminer quelle est la meilleure solution

•

pour répondre aux besoins. Une évaluation détaillée de chaque option vraisemblable (par exemple, construction, rénovation, location, modification des façons de faire) comprendra minimalement les éléments suivants : faisabilité technique et techno- logique, répercussions sur les ressources humaines, incidences réglementaires, prise en considération des principes liés au développement durable, analyses de risques, analyses financières et de sensibilité. Pour l’option retenue, des études préparatoires doivent définir clairement les exigences relatives à l’organisation fonctionnelle, opéra- tionnelle et physique de l’infrastructure et les objectifs de qualité. Elles doivent fournir des réponses aux questions qui suivent :

Les besoins à l’origine du projet et les résultats attendus sont-ils toujours les mêmes

–

que ceux qui ont été déterminés lors de l’analyse stratégique ?

Différentes options ont-elles été étudiées par le ministère ou l’organisme afin de

–

répondre aux problèmes qui sont à l’origine du projet ?

L’option retenue par le ministère ou l’organisme a-t-elle fait l’objet d’études

–

rigoureuses et détaillées ?

(16)

Chapitre 1

1-8

Choix du mode de réalisation. Lorsque le projet est défini et que sa construction est

•

décidée, il est nécessaire de procéder au choix du mode de réalisation le plus approprié.

La principale distinction entre les différents modes réside dans la répartition des risques et le partage des responsabilités. Quelle que soit l’ampleur du projet, des analyses doivent soutenir ce choix. Je m’attends à ce qu’elles rendent compte entre autres des aspects suivants :

Pour l’option retenue, a-t-on analysé rigoureusement plusieurs modes de réalisation

– ?

Des hypothèses plausibles et des estimations fiables soutiennent-elles l’analyse

–

quantitative (estimation des coûts et des budgets de fonctionnement nécessaires pour l’exploitation de l’infrastructure) ?

Des facteurs objectifs ont-ils été retenus pour mener l’analyse qualitative

– ?

L’information qui permet aux décideurs d’approuver le mode de réalisation choisi

–

est-elle complète, fiable et suffisante ?

Processus d’acquisition et approbation définitive. Pour les modes de réalisation clés en

•

main et partenariat public-privé, l’approbation du dossier d’affaires initial par les instances déclenche le processus d’acquisition. Après l’élaboration des devis de performance, le ministère ou l’organisme est alors en mesure de lancer l’appel de propositions et, par la suite, de conclure l’entente avec le partenaire choisi. Dans le cas d’un mode de réalisation traditionnel ou en gérance, les décideurs autorisent d’abord l’élaboration des plans et des devis préliminaires. Les plans et les devis détaillés sont ensuite produits et adoptés.

Enfin, l’appel d’offres est lancé et le contrat avec l’entrepreneur retenu, signé. Voici mes interrogations relatives au processus d’acquisition :

La documentation fournie aux décideurs pour le choix du fournisseur est-elle complète,

–

précise et fiable et présente-t-elle les recommandations des divers intervenants ? La documentation produite aux fins de l’appel de propositions ou de l’appel d’offres

–

est-elle complète, précise et conforme aux approbations obtenues ?

Le processus d’acquisition en vigueur permet-il de retenir la meilleure offre

– ?

Dans le cadre des grands projets, l’information fournie au Conseil des ministres pour

–

l’approbation de l’entente avec le partenaire retenu est-elle pertinente et complète ? exécution du projet

Cette phase concerne la construction proprement dite ; le fournisseur est choisi et le 1.22

contrat est signé. Le gestionnaire de projet est responsable de l’analyse des demandes de changement et de leur impact sur la portée des travaux, leur qualité, les coûts et l’échéancier du projet. Toutes les demandes de changement doivent être soumises à un processus d’autorisation convenu. Les interrogations relatives à l’exécution du projet sont les suivantes :

Un gestionnaire de projet clairement désigné et reconnu de tous les intervenants exerce-

•

t-il un suivi rigoureux et continu des étapes associées à l’exécution du projet ? Y a-t-il un processus de contrôle des changements pour le projet en cours d’exécution

• ?

S’assure-t-on que ces changements n’ont pas de répercussions négatives sur le projet

•

lui-même ?

(17)

Mise en exploitation et suivi du projet

Lorsque l’infrastructure est terminée, l’entité doit procéder à l’acceptation définitive des 1.23

travaux de construction. Elle doit aussi avoir planifié la transition et le démarrage de tous les services nécessaires à l’exploitation de la nouvelle infrastructure. De plus, un suivi systématique pendant toute la durée du contrat doit être réalisé pour s’assurer qu’elle n’assume pas des responsabilités ou des risques qui ont été attribués au fournisseur.

Voici mes préoccupations à cet égard :

Au terme de l’exécution, s’assure-t-on que les paramètres du projet correspondent à

•

ceux décrits dans l’entente signée ?

Effectue-t-on une vigie pour la période transitoire

• ? A-t-on fait un plan pour la mise

en exploitation ?

A-t-on prévu le suivi de la facturation tout au long du cycle de vie des projets (y

•

compris l’entretien et le fonctionnement) ?

Gestion des contrats de services professionnels

Les projets d’infrastructures nécessitent une expertise à certaines des étapes relatives à la 1.24

planification et à la réalisation. Différents aspects liés aux contrats de services professionnels doivent être surveillés : encadrement du processus d’acquisition de services professionnels, établissement du besoin d’expertise, attribution des contrats et suivi. Mes interrogations par rapport à la gestion des contrats sont notamment les suivantes :

S’assure-t-on que les ressources internes ne sont pas en mesure de fournir les services

•

que l’on veut demander à des ressources externes ?

Les règles d’attribution des contrats de services professionnels sont-elles respectées

• ?

A-t-on intégré le rapport qualité-prix dans l’évaluation des contrats de services

•

professionnels ?

Pour les contrats conclus de gré à gré, s’assure-t-on que le fournisseur de services

•

possède les compétences requises ?

Dans quelle mesure les services reçus comblent-ils les besoins

• ?

Gestion de l’entretien et du maintien des infrastructures publiques La

1.25 Loi favorisant le maintien et le renouvellement des infrastructures publiques a comme objectif de

« s’assurer que les investissements de l’État dans les infrastructures publiques soient faits conformément aux meilleures pratiques de gestion et de manière transparente et qu’il y ait une répartition adéquate de ces investissements entre ceux relatifs à l’entretien des infrastructures et ceux relatifs à leur développement ». L’obligation de résorber le déficit d’entretien accumulé au cours des années précédentes y est clairement spécifiée, et cette résorption doit se faire dans un délai de 15 ans.

(18)

Chapitre 1

1-10

Les besoins en ce qui a trait au maintien doivent être déterminés en fonction de normes 1.26

reconnues et des caractéristiques du parc d’infrastructures (âge, durée de vie utile, valeur de remplacement). Le déficit d’entretien doit être correctement estimé et les investissements doivent être réalisés comme prévu. La reddition de comptes doit permettre d’évaluer la performance des organismes publics à cet égard. Une saine gestion de cette activité implique des réponses positives aux questions qui suivent :

L’estimation du déficit est-elle à jour et repose-t-elle sur une méthodologie

•

reconnue ?

Les sommes investies ont-elles permis de diminuer le déficit d’entretien depuis 2007

• ?

Les cadres de gestion ont-ils été conçus de manière à ce que l’on respecte les normes

•

reconnues en matière d’entretien et de maintien d’actifs et à ce que l’on investisse de façon durable dans l’entretien des infrastructures ?

(19)

annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques

Établissement des priorités

Un plan directeur immobilier a-t-il été élaboré et les critères pour classer et sélectionner les projets de façon objective sont-ils déterminés et connus ?

Plan directeur immobilier en lien avec les orientations stratégiques

•

Mécanisme pour établir les priorités et critères connus (par exemple sécurité,

•

vétusté, faisabilité technique, etc.)

Outil pour comparer les projets et leur attribuer un ordre de priorité en fonction

•

des enjeux qui leur sont propres Le processus menant à l’établissement

des priorités pour le choix des projets a-t-il été suivi rigoureusement ?

Approbation des critères permettant d’établir les priorités quant aux projets

•

Respect des critères

•

Documents soutenant les décisions

• analyse stratégique

Le projet d’infrastructures répond-il

à une problématique bien définie ? • Concordance du projet avec les orientations Besoins précisés et énoncés

•

Résultats attendus clairement déterminés

•

Documentation appropriée

• Le projet d’infrastructures,

tel qu’il est présenté, est-il la meilleure façon de répondre aux besoins ?

Examen des options vraisemblables

•

Avantages et inconvénients des différentes options et présentation

•

de l’option retenue

Méthodologie pour établir l’ordre de grandeur des coûts d’immobilisations

• À cette étape, les analyses sont-elles suffisantes pour permettre de prendre une décision ?

Plan de gestion des risques sociopolitiques (énoncé des enjeux, clientèle,

•

environnement, etc.)

Plan de gestion des communications (annonce, échéancier, etc.)

•

Méthodologie pour l’estimation des coûts liés aux études requises et examen

•

de la vraisemblance en effectuant des comparaisons Autorisation de disponibilité budgétaire

• planification des projets

Gouvernance

La gouvernance permet-elle de préciser les responsabilités de chacun

des intervenants ? Les personnes qui l’assurent possèdent-elles l’indépendance nécessaire ?

Délégation d’autorité et de pouvoirs clairement définie

•

Responsabilités de chacun des intervenants définies et interprétées

•

de façon uniforme par tous

Mécanismes de prise de décision (information, temps opportun,

•

suivi des décisions)

Comparabilité avec la gouvernance de projets similaires

• L’organisation a-t-elle mis en place

les ressources pour gérer les étapes relatives à la planification ?

Mise en place d’un comité directeur dès le début du projet et d’un bureau

•

de projet dont est responsable un gestionnaire de projet ; compétence et expérience des ressources qui y sont affectées

Disponibilité et compétence des ressources pour réaliser les études quant

•

à la planification du projet choix de l’option

Les besoins à l’origine du projet et les résultats attendus sont-ils toujours les mêmes que ceux qui ont été déterminés lors de l’analyse stratégique ?

Mise à jour du contenu du projet et des résultats en fonction des changements

•

depuis la réalisation de l’analyse stratégique

Documents justifiant les changements par rapport aux besoins

•

et aux résultats attendus Différentes options ont-elles été étudiées

par le ministère ou l’organisme afin de répondre aux problèmes qui sont à l’origine du projet ?

Analyses rigoureuses et documentées des options vraisemblables,

•

immobilières ou autres, conformément au Guide d’élaboration du dossier d’affaires (projets de plus de 40 M$) ou aux cadres de référence des entités (projets de moins de 40 M$)

(20)

Chapitre 1

1-12

Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012 L’option retenue par le ministère ou

l’organisme a-t-elle fait l’objet d’études rigoureuses et détaillées ?

Justification de l’option retenue en fonction des besoins et des résultats attendus

•

Études préparatoires (devis de performance, programme fonctionnel

•

et technique ou autres) qui présentent les exigences techniques, les exigences quant à la performance et les risques de l’option retenue Estimation des coûts nets de réalisation du projet et documentation des sources

•

(par exemple données comparables, normes en vigueur sur le marché) Le dossier d’analyse (dossier d’affaires

initial ou autre) est-il complet et exempt d’incohérences, d’erreurs, d’omissions ou d’inconsistances pouvant influer sur les conclusions qui y sont présentées ?

Respect des directives du

• Guide d’élaboration du dossier d’affaires

Analyses faites et recommandations formulées par le Secrétariat du Conseil

•

du trésor

Analyses effectuées et recommandations formulées par le comité

•

de revue diligente

Corrections apportées dans le dossier conformément aux recommandations

• Les enjeux sociopolitiques ont-ils été élaborés ou actualisés ?

Plan de gestion des enjeux sociopolitiques (principaux alliés et opposants

•

et leurs motifs) Plan de communication

•

Mesures d’atténuation des risques et de l’estimation des coûts

• choix du mode de réalisation

Pour l’option retenue, a-t-on analysé rigoureusement plusieurs modes de réalisation ?

Pertinence des modes de réalisation analysés

•

Critères pour évaluer le potentiel des modes de réalisation (par exemple

•

pour un PPP, présenter les caractéristiques suivantes : caractère séparable, caractère mesurable et existence d’un marché concurrentiel)

Analyse rigoureuse et comparative des modes de réalisation

•

(quantitative, qualitative) Des hypothèses plausibles et

des estimations fiables soutiennent-elles l’analyse quantitative (estimation des coûts et des budgets de fonctionnement nécessaires pour l’exploitation de l’infrastructure) ?

Principales hypothèses réalistes et comparables avec celles de projets

•

semblables (taux d’actualisation, provisions pour risques, risques transférables, taux d’efficience du secteur privé, taux de rendement, taux de financement, etc.) Réalisme des estimations de coûts et des budgets de fonctionnement

•

nécessaires pour l’exploitation de l’infrastructure

Validation des estimations par des experts indépendants (hypothèses

•

et estimations de coûts)

Portée des analyses (cycle de vie, si pertinent)

•

Analyses de sensibilité (impact des variations d’une ou de plusieurs

•

hypothèses combinées) Des facteurs objectifs ont-ils été retenus

pour mener l’analyse qualitative ?

Facteurs qualitatifs pertinents et comparables à ceux utilisés pour d’autres

•

projets similaires S’il y a lieu, les recommandations

qui ont découlé de la revue diligente ont-elles été suivies ?

Indépendance et expertise des membres du comité de revue diligente

•

Examen par le comité de l’analyse soutenant le mode proposé

•

(estimations, hypothèses, projets comparables, etc.)

Ajustement des analyses et des conclusions à la suite des recommandations

•

du comité, le cas échéant L’information qui permet aux décideurs

d’approuver le mode de réalisation choisi est-elle complète, fiable et suffisante ?

Mémoire déposé au Conseil des ministres comprenant

•

le dossier de planification stratégique –

le dossier d’affaires initial recommandant le choix du mode –

les analyses et les recommandations du Secrétariat du Conseil du trésor –

et du comité de revue diligente Décret qui officialise l’approbation

•

annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques (suite)

(21)

processus d’acquisition et d’approbation La documentation fournie aux décideurs pour le choix du fournisseur est-elle complète, précise et fiable

et présente-t-elle les recommandations des divers intervenants ?

Intégration des principales conclusions de l’analyse de la valeur du projet

•

Mécanismes assurant que les renseignements fournis sont complets et précis

•

Analyses et approbations du dossier d’affaires final provenant d’Infrastructure

•

Québec, du comité de revue diligente et du Secrétariat du Conseil du trésor Intégration des recommandations dans le dossier d’affaires final

•

Justification dans le cas de recommandations non appliquées

• La documentation produite aux fins

de l’appel de propositions ou de l’appel d’offres est-elle complète, précise et conforme aux approbations obtenues ?

Critères définis et approuvés lors des étapes antérieures figurant

•

dans la documentation et approbation de tout changement ultérieur Estimations de coûts respectant les budgets approuvés

• Le processus d’acquisition en vigueur permet-il de retenir la meilleure offre ?

Indépendance et expertise des membres du comité de sélection

•

Absence de conflit d’intérêts ou d’apparence de conflit d’intérêts

•

Analyse de la solidité financière des fournisseurs

•

Processus d’acquisition : mesures prises pour assurer la conformité et l’équité

•

par rapport au traitement des appels de propositions et des appels d’offres Grille d’évaluation comparable à celle d’autres projets, plus particulièrement

•

en ce qui a trait à la pondération ; poids accordé à la qualité Dans le cadre des grands projets,

l’information fournie au Conseil des ministres pour l’approbation de l’entente avec le partenaire retenu est-elle pertinente et complète ?

Tableau d’analyse des différentes offres ou propositions

•

Analyse des écarts entre les propositions et les estimations de coûts, s’il y a lieu

•

Analyse des écarts entre la proposition choisie et le projet approuvé lors

•

du lancement de l’appel de propositions ou de l’appel d’offres Détermination des modalités du contrat qui ne sont pas standards,

•

analyse de leur impact et de leur acceptabilité

Analyse des changements dans le partage des risques par rapport à ce qui était

•

prévu lors du lancement de l’appel de propositions exécution du projet

Un gestionnaire de projet clairement désigné et reconnu de tous les intervenants exerce-t-il un suivi rigoureux et continu des étapes associées à l’exécution du projet ?

Présence d’un bureau de projet sous la responsabilité d’un gestionnaire

•

de projet : rôles et responsabilités définis, acceptés et diffusés

Mécanisme de prise de décision (temps opportun, surveillance continuelle

•

de l’exécution des décisions)

Plan de gestion du projet (contenu du projet, échéancier, coûts, qualité

•

attendue, risques)

Mécanismes de suivi du plan de gestion et suivi systématique des coûts,

•

de l’échéancier, des risques et de l’avancement des travaux Suivi des modalités des paiements

• Y a-t-il un processus de contrôle

des changements pour le projet en cours d’exécution ?

Processus de demandes de changement

•

Niveau d’autorisation lors du changement

• S’assure-t-on que ces changements n’ont pas de répercussions négatives sur le projet lui-même ?

Analyse des demandes de changement (pertinence, mesure compensatoire)

•

Analyse de l’impact sur le projet (coûts, calendrier, qualité, portée)

• Y a-t-il un processus établi en cas

de litiges en cours d’exécution ?

Présence d’un processus de résolution des litiges et application de celui-ci

•

Nature des évènements qui ont causé des litiges

•

Impact des litiges sur l’échéancier, les coûts, la portée et la qualité

•

annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques (suite)

(22)

Chapitre 1

1-14

Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012 Mise en exploitation et suivi du projet

Au terme de l’exécution, s’assure-t-on que les paramètres du projet correspondent à ceux décrits dans l’entente signée ?

Mécanismes permettant de garantir que le projet correspond aux besoins

•

d’origine et à ce qui est spécifié dans l’entente

Délivrance des plans « tels que construits » : analyse de l’impact sur l’entretien

•

et le maintien subséquent

Avis de conformité des travaux (acceptations provisoire et définitive)

•

Respect des clauses contractuelles avant les versements prévus

• Effectue-t-on une vigie pour la période transitoire ? A-t-on fait un plan de mise en fonctionnement ?

Présence d’un plan de mise en fonctionnement

•

Actions ou points de contrôle prévus pour la mise en fonctionnement

•

(fréquence, période)

Suivi des modalités contractuelles soutenant les versements

• Comment a-t-on prévu le suivi de

la facturation tout au long du cycle de vie des projets (y compris entretien, fonctionnement) ?

Processus de suivi des déclarations et de la facturation

•

Suivi des pénalités ou des amendes

•

Suivi des conditions de versement (vérification des résultats attendus)

•

Gestion des contrats de services professionnels S’assure-t-on que les ressources internes ne sont pas en mesure de fournir les services que l’on veut demander à des ressources externes ?

Reconnaissance des compétences, de l’expertise ou de la disponibilité

•

des ressources à l’intérieur de l’entité

Absence de renouvellement de contrats à répétition

•

Analyse de l’impact sur l’expertise interne

• Les règles d’attribution des contrats

de services professionnels sont-elles respectées ?

Réglementation selon le type de contrat

•

Respect du niveau d’approbation

•

Utilisation d’exceptions pour les contrats publics

•

Potentiel de fractionnement de contrats et impact sur le mode de soumission

• A-t-on intégré le rapport qualité-prix dans l’évaluation des contrats de services professionnels ?

Prise en compte de l’aspect qualité dans les critères d’évaluation

•

Pondération de la qualité par rapport au prix ajusté

• Pour les contrats conclus de gré à gré, s’assure-t-on que le fournisseur de services possède les compétences requises ?

Recensement des expériences antérieures des consultants retenus

•

(mode de sollicitation) Les contrats de services professionnels

attribués lors de la planification sont-ils bien gérés ?

Capacité de l’organisation à encadrer les contrats de services professionnels

•

Description des biens livrables

•

Gestion des risques reliés aux contrats

• Dans quelle mesure les services reçus comblent-ils les besoins ?

Présence d’incitatifs pour une meilleure performance dans le contrat

•

Suivi de l’utilisation du bien livrable

•

Suivi des paiements

• vs facturation et bien livré

Ratio des coûts des services professionnels sur les coûts du projet, et ce,

•

par rapport à des normes relatives à des projets de même envergure et de même nature

annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques (suite)

(23)

Gestion de l’entretien et du maintien des infrastructures publiques L’estimation du déficit est-elle à jour

et repose-t-elle sur une méthodologie reconnue ?

Qualité des méthodes et des données utilisées pour faire l’estimation

•

du déficit et de la période de résorption Résultats de l’inspection des infrastructures

•

Estimations en fonction de certains paramètres (par exemple, superficie)

•

Cause du déficit

• Les sommes investies ont-elles permis de diminuer le déficit d’entretien depuis 2007 ?

Inventaire de l’ensemble des infrastructures sous la responsabilité de chacun

•

des ministères et organismes

Variation des investissements à ce chapitre depuis 2007

•

Suivi de la diminution du déficit d’entretien par les ministères et organismes

•

Système de suivi des ministères et organismes

•

Reddition de comptes

• Les cadres de gestion ont-ils été conçus de manière à ce que l’on respecte les normes reconnues en matière d’entretien et de maintien d’actifs et à ce l’on investisse de façon durable dans l’entretien des infrastructures ?

Base de référence pour l’élaboration des cadres de gestion

•

Révision des cadres de gestion

•

Respect des cadres de gestion

•

annexe 1 – Questions d’importance et saines pratiques (suite)

(24)

(25)

Rapport du Vérificateur général du Québec

à l’Assemblée nationale pour l’année 2011-2012

Vérification de l’optimisation des ressources

Automne 2011

2

chapitre

Actions gouvernementales visant à lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale

Entité vérifiée :

ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale

•

(26)

Chapitre 2

2-2

table des matières Paragraphe

Faits saillants

Mise en contexte ... 2.1 Objectif et portée de notre vérification ... 2.10 résultats de notre vérification

Planification gouvernementale ... 2.14 Suivi des mesures et évaluation des résultats ... 2.34 Respect des échéances ... 2.48 Conclusion générale ... 2.51 annexe 1 – Objectif de vérification et critères d’évaluation

annexe 2 – Mesures du Plan d’action gouvernemental pour la solidarité et l’inclusion sociale 2010-2015

annexe 3 – comparaison avec d’autres administrations publiques quant à la planification de la lutte contre la pauvreté

Les commentaires du ministère apparaissent au paragraphe 2.53 de ce rapport.

CLE Centre local d’emploi MESS Ministère de l’Emploi

et de la Solidarité sociale

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques Abréviations et sigles

(27)

Actions gouvernementales visant à lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale

Faits saillants

Objectif des travaux

Nos travaux ont porté sur la Stratégie nationale de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale rendue publique en 2002 et sur les deux plans d’action gouvernementaux qui en découlent. Le premier plan d’action (2004-2010) présente 47 mesures pour des investissements de près de 4,5 milliards de dollars. Le second plan (2010-2015) propose 70 mesures qui totali- seront près de 7 milliards de dollars d’investissements. Plus particuliè- rement, notre vérification avait pour objectif de nous assurer que le ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale (MESS) coordonne la mise en œuvre de cette planification gouvernementale par l’instau- ration, en collaboration avec ses partenaires, de mécanismes de gestion qui permettent l’accom- plissement et le suivi efficace des actions ainsi que l’évaluation concrète des résultats, dans le but d’obtenir des progrès durables.

Le rapport entier est disponible sur le site http://www.vgq.qc.ca.

résultats de la vérification

Nous présentons ci-dessous les principaux constats que nous avons faits lors de la vérification concernant les actions gouvernementales visant à lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale.

Le MESS n’a pas donné de directives aux ministères et organismes quant aux mesures à proposer pour les plans d’action. Il n’a pas formulé de critères précis afin d’orienter les entités ni exigé la présence de cibles de résultats et d’échéanciers associés aux mesures proposées. Par conséquent, les plans adoptés contiennent une multitude de mesures qui ne présentent pas toujours la cohérence souhaitée.

Le MESS n’a pas déterminé de quelle manière devaient être établies les sommes à inclure dans le calcul des investissements annoncés dans les deux plans d’action. En fait, il ne s’est pas assuré que les sommes considérées avaient été calculées sur la même base, ce qui aurait favorisé la cohérence entre les différents investissements. Par conséquent, il n’est pas possible d’avoir une image fidèle de la réalité.

Les rapports annuels d’activité, prévus dans la loi et servant à rendre compte du plan d’action gouvernemental, sont incomplets et manquent de clarté. Ils permettent difficilement de mesurer les progrès réalisés au regard des mesures et d’estimer le chemin qu’il reste à parcourir.

Le MESS n’a pas planifié adéquatement le suivi des mesures incluses dans les plans d’action et l’évaluation des résultats. Les principales mesures quant à l’importance des investissements ont fait l’objet de travaux d’évaluation, mais l’exercice d’évaluation dans son ensemble est incomplet et n’a pas été réalisé en temps opportun.

Plusieurs échéances prévues dans la loi en ce qui concerne le dépôt de rapports ou d’avis n’ont pas été respectées.

L’exercice de planification gouvernementale aurait dû faire l’objet d’un cadre d’application plus rigoureux, même si les mécanismes mis en place peuvent contribuer à la sensibilisation et à la concertation des différents intervenants. Il en ressort que les bases nécessaires à un suivi de la mise en œuvre des mesures et surtout à l’évaluation des résultats sont insuffisantes.

(28)

Chapitre 2

2-4

recommandations

Le Vérificateur général a formulé des recommandations à l’intention du MESS. Celles-ci sont présentées intégralement ci-contre.

L’entité vérifiée a eu l’occasion de transmettre ses commentaires, qui sont reproduits au paragraphe 2.53. Nous tenons à souligner qu’elle a adhéré à toutes les recommandations.

Recommandations au ministère

1 Établir des critères précis concernant le choix des mesures à inclure dans un prochain plan d’action relatif à la Stratégie nationale de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale.

2 Veiller à ce que des cibles de résultats et des échéanciers soient associés aux mesures proposées.

3 Mettre en place les mécanismes de gestion nécessaires pour que, dans un prochain plan d’action, les investissements considérés soient cohérents entre eux et avec les différentes mesures du plan.

4 S’assurer qu’un suivi des mesures incluses dans le plan d’action et une évaluation régulière des résultats associés à ces mesures sont effectués.

5 Parfaire sa reddition de comptes en améliorant le contenu du rapport annuel d’activité.

6 Prendre les moyens nécessaires afin que les échéances prévues dans la loi soient respectées.

(29)

Mise en contexte

La

2.1 Loi visant à lutter contre la pauvreté et l’exclusion sociale, adoptée en 2002, vise à guider le gouvernement et l’ensemble de la société québécoise vers la planification et la réalisation d’actions pour combattre la pauvreté, en prévenir les causes, en atténuer les effets sur les individus et les familles, contrer l’exclusion sociale et tendre

vers un Québec sans pauvreté. Cette loi institue une stratégie nationale de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale qui a pour objectif d’amener progressivement le Québec, d’ici 2013, au nombre des nations industrialisées comptant le moins de personnes pauvres. Afin d’atteindre les buts poursuivis par la stratégie, la loi détermine cinq orientations autour desquelles doivent s’articuler les actions menées par le gouvernement et l’ensemble de la société québécoise :

prévenir la pauvreté et l’exclusion sociale en favorisant le développement du potentiel

•

des personnes ;

renforcer le filet de sécurité sociale et économique ;

•

favoriser l’accès à l’emploi et valoriser le travail ;

•

favoriser l’engagement de l’ensemble de la société ;

•

assurer, à tous les niveaux, la constance et la cohérence des actions.

•

Le MESS a pour responsabilité d’assurer la coordination des actions des ministères et 2.2

organismes concernés par la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale. Les partenaires gouvernementaux du MESS, dont le ministère de la Santé et des Services sociaux, le ministère des Finances du Québec et la Société d’habitation du Québec, doivent proposer des mesures pour contribuer à l’atteinte de l’objectif énoncé dans la stratégie.

D’autre part, la loi prévoit également la constitution d’un comité consultatif, composé 2.3

de personnes travaillant en dehors de la fonction publique. Ce comité a notamment pour rôle de conseiller le ministre dans l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation des actions déterminées dans le cadre de la stratégie nationale. De plus, la loi prévoit la création d’un observatoire de la pauvreté et de l’exclusion sociale, qui doit entre autres proposer au ministère une série d’indicateurs pour l’évaluation des progrès réalisés dans ce domaine. Les articles de loi concernant l’observatoire ne sont toutefois pas entrés en vigueur. Cependant, le MESS a mis en place le Centre d’étude sur la pauvreté et l’exclusion, rattaché à sa structure administrative, dont les buts poursuivis sont analogues à ceux de l’observatoire.

Équipe :

Marie Claude Ouimet Directrice de vérification Jérémie Bégin Sonya Pageau Martin St-Louis

(30)

Chapitre 2

2-6

plans d’action gouvernementaux

La loi prévoit l’adoption de plans d’action afin que le MESS puisse assurer la mise en 2.4

œuvre de la stratégie. Un premier plan d’action en matière de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale a été élaboré pour 2004-2010. Ilprésentait 47 mesures que le gouvernement entendait réaliser pour atteindre les buts poursuivis par la stratégie.

Chacune des mesures était sous la responsabilité de l’un ou de l’autre des 14 ministères et organismes concernés.

Pour la période 2010-2015, un deuxième plan d’action gouvernemental propose 70 mesures 2.5

qui seront mises de l’avant par 16 entités. La liste des mesures, accompagnées du nom des entités qui en assument la responsabilité, est présentée à l’annexe 2. Le plan d’action précise également l’objectif formulé dans la stratégie nationale : le gouvernement vise à consolider, voire à améliorer, la place du Québec parmi les principaux pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) ; il vise également à ce que le Québec demeure parmi les trois meilleures provinces canadiennes, lorsque l’on considère la proportion de personnes à faible revenu.

Les investissements considérés par le gouvernement sont de près de 4,5 milliards de dollars 2.6

pour le premier plan d’action et de près de 7 milliards pour le second plan (tableau 1).

Notons que le coût de certaines mesures n’a pas été pris en compte pour l’établissement de ces prévisions (voir la section « Estimation des investissements liés aux mesures »).

(31)

tableau 1

investissements relatifs aux plans d’action gouvernementaux (en millions de dollars)

plan d’action

2004-2010 plan d’action

2010-2015 total pourcentage Soutien du revenu

Crédit d’impôt pour la solidarité s.o. 540 540 4,7

Soutien aux enfants 1 138 1 241 2 379 20,8

Prime au travail et versement anticipé

pour les ménages sans enfants 1 070 1 195 2 265 19,8

Supplément à la prime au travail 10 35 45 0,4

Prime au travail adapté 8 20 28 0,3

Indexation des prestations d’assistance sociale 641 2 027 2 668 23,4

Bonification du crédit d’impôt pour maintien à domicile

d’une personne âgée s.o. 25 25 0,2

Logements sociaux

Investissements dans le logement¹ 878 641 1 519 13,3

autres

Bonification du programme Soutien aux initiatives

visant le respect des aînés s.o. 16 16 0,2

Exemption partielle des revenus de pension alimentaire 60 70 130 1,1

Maintien d’une prestation minimale à l’aide financière

de dernier recours 45 50 95 0,8

Fonds québécois d’initiatives sociales s.o. 115 115 1,0

Gratuité des médicaments² 99 173 272 2,4

Rehaussement des seuils d’admissibilité à l’aide juridique 25 194³ 219 1,9

Fonds pour favoriser le développement des jeunes enfants

en situation de pauvreté 40 200 240 2,1

Autres mesures⁴ 432 431 863 7,6

total 4 446 6 973 11 419 100

1. Il s’agit notamment d’investissements pour la construction de logements sociaux et de logements au Nunavik.

2. Cette mesure prévoit l’abolition du seuil applicable aux revenus de travail comme critère d’admissibilité au carnet de réclamation, afin que les personnes ayant des contraintes sévères à l’emploi puissent bénéficier gratuitement de certains médicaments et services de santé.

3. Ce montant est actuellement en révision.

4. Les autres mesures sont notamment le Pacte pour l’emploi, les programmes d’aide et d’accompagnement social et des mesures pour favoriser l’épargne chez les ménages à faible revenu.

Source : Ministère des Finances du Québec (données non vérifiées).

Dans ce tableau, on observe que 64 % des investissements prévus dans les deux plans 2.7

d’action se rapportent à trois mesures : les crédits d’impôt remboursables Soutien aux enfants et Prime au travail, que le gouvernement a instaurés afin d’aider les familles et d’encourager les travailleurs à faible revenu à demeurer sur le marché du travail, ainsi que l’indexation des prestations d’assistance sociale. On peut également remarquer que, si plusieurs mesures se retrouvent dans les deux plans, d’autres ont été mises de l’avant dans le second plan. C’est le cas du crédit d’impôt pour la solidarité, destiné aux ménages à faible et à moyen revenu, qui permet de compenser les hausses de taxes et de tarifs.