Capital projects guidelines
Directives relatives aux projets d’investissement
Date issued/Date de diffusion 1 July 2020/1er juillet 2020
Issued by/Directives publiées par Deputy Director-General Noumea/
Directeur général adjoint (Nouméa)
Issued under/Textes de référence
These guidelines are issued under:
• Finance Regulations, regulations 1, 14, 34-37.
• Procurement Policy
• Planning, Evaluation, Accountability, Reflection and Learning Policy
• Staff Regulations, regulation 29(d)
• Fixed asset and small value items policy/
Les présentes directives sont établies conformément aux documents suivants :
• Règlement financier, articles 1, 14, 34–37
• Politique relative aux achats
• Politique Planification, évaluation, responsabilité, réflexion et amélioration continue
• Règlement du personnel, article 29 d)
• Politique relative aux immobilisations et aux biens de faible valeur
1. Objet
1.1 Les présentes directives ont pour objet de jeter les bases d’une gestion efficace des actifs relevant de projets d’investissement et de définir le cadre applicable à la réalisation de travaux d’investissement, depuis la planification des projets jusqu’à leur exécution, ainsi qu’à la gestion des risques liés à chacune des phases des projets.
1.2 Tous les projets d’investissement entrepris par la CPS doivent s’inscrire dans le contexte de la gestion stratégique des actifs, telle que décrite dans les présentes directives. Ces dernières doivent être lues en parallèle des dispositions du Règlement financier de la CPS et de toute autre politique pertinente.
2. Définitions
2.1 Outre les définitions énoncées au Chapitre I – Objet et définitions du Recueil des politiques relatives au personnel, les termes définis dans le tableau ci-dessous s’appliquent à la présente politique. Les termes définis ici ou dans le Recueil des politiques relatives au personnel apparaissent en caractères gras tout au long de la présente politique.
Terme Définition
Chef·fe de projet Agent·e de la CPS chargé·e de la supervision quotidienne du projet.
Équipe chargée de la gestion des installations
Équipe supervisant la maintenance, la sécurité et le contrôle des locaux et des installations de la CPS sur le site de la CPS concerné.
Équipe des achats Équipe qui, au sein de la CPS, coordonne de manière centralisée les achats de l’Organisation.
Équipe de projet Équipe composée d’agents de la CPS ou de personnel non salarié de la CPS participant à la réalisation du projet. L’équipe est composée d’un·e représentant·e de chaque section ou entité partie prenante au projet, dont l’équipe chargée de la gestion des installations sur le site concerné.
Elle peut aussi inclure une tierce partie, par exemple un partenaire du développement ou un expert technique.
Finances Section centralisée de la CPS chargée de superviser les finances de l’Organisation.
Maître·sse
d’ouvrage Directeur·rice de la division ou du programme à l’origine du projet d’investissement. Dans le cas des projets d’investissement visant à améliorer des locaux détenus ou loués par la CPS, il s’agit du·de la Directeur·rice des finances.
1. Purpose
1.1 The purpose of these guidelines is to lay the foundation for effective asset management of capital projects and to provide a framework for the planning, through to delivery, of capital works projects, and the management of risks associated with each project phase
1.2 All capital projects undertaken by SPC must be carried out within the context of strategic asset management, as set out in these guidelines. They are to be read in conjunction with the requirements of SPC’s Financial Regulations, and any other relevant policies.
2. Definitions
2.1 The definitions in ‘Chapter I Purpose and Definitions’
of the Manual of Staff Policies apply to this policy.
In addition, the words in the following table apply.
Words that have been defined in this section, or in the Manual of Staff Policies are in bold throughout this policy.
Word Definition
Capital project Any project that involves:
• the acquisition of a building or property, through purchase, lease or construction; or
• renovations or improvements to infrastructure that materially enhance the physical assets of SPC.
A capital project will include significant works programmes undertaken by SPC on behalf of a development partner in the fulfilment of specific project outcomes and objectives, whether or not the works are carried out on SPC premises.
Facilities Team The team that oversees the
maintenance, security and oversight, of SPC premises and facilities at the relevant SPC location.
Finance The central finance section within SPC that has responsibility for oversight of SPC’s finances.
Procurement Team The team within SPC that centrally coordinates SPC procurement.
Project owner The Director of the division or programme initiating the capital project. For any capital projects involving improvements to SPC-owned or leased premises the project owner will be the Director Finance.
Project manager The staff member assigned the task of overseeing the project on a day-to-day basis.
Terme Définition Projet
d’investissement S’entend de tout projet :
• d’acquisition d’un bien immobilier en l’achetant, en le louant ou en le faisant construire ; ou
• de rénovation ou d’amélioration d’infrastructures entraînant une nette augmentation de la valeur des biens corporels de la CPS.
Un projet d’investissement fait intervenir de vastes programmes de travaux, conduits par la CPS au nom d’un partenaire du développement, dans le but d’atteindre les objectifs et d’obtenir les effets spécifiques d’un projet, que les travaux se déroulent ou non dans les locaux de l’Organisation.
3. Responsabilités
3.1 Le·La maître·sse d’ouvrage a pour responsabilité de :
a) mener le projet à son terme ; et
b) veiller à ce que le projet permette d’obtenir les effets escomptés.
3.2 Le·La chef·fe de projet a pour responsabilité de :
a) formuler l’idée de départ du projet ;
b) gérer le projet au quotidien et, notamment, superviser l’équipe de projet ;
c) veiller à ce que le projet respecte les procédures et politiques de la CPS, ainsi que le calendrier fixé ; d) s’assurer que le projet, s’il est financé au titre
du budget ordinaire, est bien inscrit au budget d’investissement ;
e) informer le·la maître·sse d’ouvrage des problèmes à résoudre ou des risques à atténuer ; et
f) veiller au respect de toutes les échéances du projet.
3.3 L’équipe des achats a pour responsabilité d’appuyer les opérations d’achat conformément à la Politique relative aux achats.
4. Lancement du projet
4.1 L’idée maîtresse qui sous-tend tout projet d’investissement doit être conforme au Plan stratégique de la CPS ainsi qu’aux plans d’activité des divisions de l’Organisation. Ces dernières, qui sont chargées de la mise en œuvre du Plan stratégique, peuvent lancer des projets d’investissement qui visent expressément à concrétiser certains de leurs objectifs opérationnels.
Word Definition
Project team The team of staff or non-staff personnel involved in delivering the project. The team should consist of a representative from each section or body with a stake in the project, including the Facilities team from the relevant location. It can also include a party external to SPC, such as a development partner or technical expert.
3. Responsibilities
3.1 The project owner is responsible for:
a. seeing the project through to completion; and b. ensuring that it achieves its intended outcome.
3.2 The project manager is responsible for:
a. developing the original concept;
b. the day-to-day management of the project, including overseeing the project team;
c. ensuring that the project complies with SPC processes and policies and that it meets the timelines;
d. ensuring if the project is core-funded it has been budgeted for as part of the capital budget;
e. alerting the project owner to any risks or issues that need to be mitigated; and
f. ensuring the completion of all project milestones.
3.3 The Procurement Team is responsible for providing procurement support under the procurement policy.
4. Project initiation
4.1 Any capital project concepts must align with SPC’s Strategic Plan and divisional business plans. Divisions of SPC, as the implementers of the Strategic Plan, may initiate capital projects that specifically aim to meet some of their operational objectives.
4.2 Au lancement d’un projet, le·la maître·sse d’ouvrage désigne un·e chef·fe de projet chargé·e de formuler l’idée de départ et de la structurer afin de déterminer la faisabilité du projet. Le·La chef·fe de projet consulte à ce stade l’équipe des achats, ainsi que l’équipe chargée de la gestion des installations du site concerné.
5. Élaboration du projet
Faisabilité
5.1 La première étape consiste à évaluer la faisabilité du projet d’investissement. En règle générale, il s’agit de déterminer s’il convient de construire ou non (et, dans ce dernier cas, d’opter pour l’achat d’un bien). La décision prise doit tenir compte de l’équilibre optimal entre les coûts d’investissement, les frais d’exploitation et de maintenance du projet et sa valeur résiduelle.
5.2 Si le projet est jugé réalisable, un dossier comprenant les pièces de l’étude de faisabilité et une analyse du retour sur investissement mettant l’accent sur le rapport qualité-prix est constitué. L’élaboration de ce dossier peut être confiée à un·e agent·e de la CPS ou à un·e consultant·e externe justifiant des compétences requises. L’étude de faisabilité comprend une évaluation des critères auxquels le projet doit satisfaire au titre de la Politique de responsabilité sociale et environnementale de la CPS.
5.3 Il incombe à un·e délégataire, habilité·e à engager la CPS s’agissant des coûts futurs probables du projet et/ou de la valeur probable de l’immobilisation finale, d’approuver le passage du projet à la phase suivante.
Formulation du projet
5.4 Lors de la phase de formulation du projet, il appartient à l’équipe de projet de :
a) établir un plan de projet détaillé comprenant la planification des dépenses d’investissement ainsi qu’un budget détaillé pour toutes les phases du projet ;
b) rédiger une note de synthèse, en complément du plan ; la note définit clairement les besoins opérationnels du client, explique comment le projet répondra à ces besoins et définit les risques ainsi que les stratégies d’atténuation des risques correspondantes ; et
c) préparer un plan d’achat prévoyant l’organisation de tout appel d’offres important en vue de la sélection des prestataires et des consultants techniques.
4.2 At project initiation, the project owner must nominate a project manager to develop the concept and prepare it for project feasibility. The project manager must consult with the Procurement Team, and the relevant Facilities Team, during this stage.
5. Project development
Feasibility
5.1 The first step is to determine the feasibility of the capital project. This usually involves an assessment of whether to build or ‘non-build’ (i.e. to purchase an asset). The project decision must take into account the optimum balance between capital costs, the project’s operating and maintenance costs, and its residual value.
5.2 If the project is deemed feasible, a business case for the project must be developed. The business case should include the feasibility study documentation and an analysis of the return on investment, with a
‘value for money’ emphasis. It can be developed by a staff member or an external consultant with the requisite expertise. The feasibility assessment should include an assessment of the required factors under SPC’s Social and Environmental Responsibility Policy.
5.3 Approval to progress to the next project stage must be granted by a delegate, who has the authority to bind SPC to the likely future costs of the project and/
or value of the final fixed asset.
Project formulation
5.4 At the project formulation stage, the project team must:
a. develop a detailed project plan. This plan must include capital investment planning and a detailed budget for all stages of the project;
b. develop a project brief to complement the project plan, which clearly sets out the operational needs of the client and shows how the project would meet those needs, as well as identifying risks and risk mitigation strategies;
and
c. develop the procurement plan, which includes any major tenders to select contractors and technical consultants.
6. Mise en œuvre du projet
Exécution
6.1 L’exécution du projet démarre dès réception par l’équipe de projet de l’autorisation officielle de lancement du projet.
6.2 Il incombe au·à la chef·fe de projet de superviser les prestataires, conformément aux besoins définis lors de la phase d’élaboration du projet. Le·La chef·fe de projet, avec l’appui de l’équipe de projet, conserve en permanence la pleine maîtrise des travaux, des points d’étape étant régulièrement effectués afin de s’assurer que le déroulement du projet est conforme au plan. Sont généralement communiquées dans ce cadre des informations actualisées sur les facteurs environnementaux et sur les questions de santé et de sécurité, ainsi que des renseignements sur les progrès accomplis au regard du cahier des charges du projet.
6.3 Au terme du projet, l’équipe de projet procède à une évaluation qualitative de l’intervention de chaque prestataire. Tout vice d’exécution ou problème doit être corrigé avant la réception des travaux, ce qui peut exiger de confier l’évaluation à une tierce partie. Tous les éventuels litiges ou problèmes d’ordre juridique ou réglementaire sont réglés conformément aux politiques de la CPS applicables en la matière.
6.4 Un certificat d’achèvement des travaux est délivré par le·la maître·sse d’ouvrage quand le bien est prêt à être utilisé.
Examen et évaluation du projet
6.5 À l’issue d’une période maximale d’utilisation du bien de 12 mois, les performances du projet font l’objet d’un examen. Le coût de cet examen est inclus dans le budget initial du projet.
6.6 Sous réserve des conditions fixées par le partenaire du développement associé au financement du projet, l’examen peut être réalisé par des pays ou des organisations bénéficiaires in fine du projet considéré.
L’objectif est de déterminer si le nouveau bien répond aux besoins initialement définis dans la note de synthèse.
6.7 Le dernier volet de l’examen des performances consiste à passer en revue les performances de l’équipe de projet, ainsi que les stratégies et processus généraux suivis pour mener à bien le projet. Tous les enseignements qui s’en dégagent sont mis à profit pour renforcer le processus de réalisation des projets d’investissement.
6.8 L’exercice d’examen et d’évaluation est mené conformément à la Politique Planification, évaluation, responsabilité, réflexion et amélioration continue de la CPS.
6. Project implementation
Project delivery
6.1 Project delivery starts when the project team receives formal authorisation to proceed with the project.
6.2 The project manager is responsible for overseeing the contractors, in accordance with the requirements of the project established in the project development stage. The project manager, with assistance from the project team, must at all times be in control of this work, with timely updates being prepared against the project plan. This would ordinarily include updates on environmental factors, health and safety issues, and any information about progress against the specifications of the design.
6.3 The project team must perform a quality assessment of any contractor’s performance at final completion.
Any flaws or issues must be resolved before proceeding to the handover. This could involve engaging the services of a third party to conduct the assessment. Any legal or regulatory issues or disputes encountered must be resolved in accordance with SPC’s relevant policies on such matters.
6.4 A Certificate of Completion must be issued by the project owner once the asset is ready for use.
Project review and evaluation
6.5 After the asset has been in use for no more than 12 months, a project performance review must be instituted. The cost of this review must be included in the initial budget.
6.6 Depending on the requirements of a project’s funding development partner, this review could be undertaken by countries or organisations that ultimately receive the benefit of the project. The objective of this process is to determine whether the new asset is suitable to the needs initially identified in the project brief.
6.7 The final part of the performance review is to consider the performance of the project team itself, and the overall strategies and processes used to undertake the project. Any lessons learned from this process must be used to strengthen the capital projects process.
6.8 The review and evaluation is to be conducted in accordance with SPC Planning, Evaluation, Accountability, Results and Learning Policy.
