Témoignage de l’incidence des pratiques axées sur le rétablissement
Se construire de nouvelles identité et vision axées sur le rétablissement
Les clients en parlaient comme d’un endroit qui leur donnait de l’espoir. Les familles disaient qu’ils y avaient enfin trouvé du soutien et des ressources. Les espaces publics s’animaient lors de la tenue d’événements com- munautaires. Le personnel était énergisé et engagé. Les partenaires des services relatifs au maintien de l’ordre, à l’hébergement et à la santé appréciaient les nouvelles approches collaboratives. Voilà quelques-uns des résultats les plus positifs apportés par le changement et ce qui a permis, en retour, de soutenir l’élan pour continuer. Il est important de souligner que ce sont les commentaires des clients et des familles, recueillis lors d’une vaste consultation, qui ont contribué à façonner cette vision du changement.
Ce fut une occasion unique de créer une nouvelle organisation — d’hériter d’une histoire de presque 100 ans, mais de se concentrer sur la construction d’une nouvelle identité, avec une nouvelle vision de la prestation de services de santé mentale axés sur le rétablissement. Au tout début, on ne savait pas exactement ce que cela signifierait, à quel point une transformation profonde et complète des services était nécessaire, ni ce que nous allions devenir.
L’engagement public en faveur du rétablissement dans l’énoncé de la vision et dans d’autres documents de l’entreprise a servi de guide dans la prise de décisions — à tous les niveaux et dans toutes les parties de l’organi- sation — et pour l’instauration d’une obligation de rendre des comptes en posant la question suivante :
« Comment cette action fera-t-elle progresser la vision? » L’annonce imminente d’un nouveau nom a suscité l’enthousiasme. Le programme de transformation était à la fois inspirant et stimulant. Plus que tout, il nécessitait une attention et des efforts délibérés et dévoués. L’engagement explicite de travailler à un avenir axé sur le rétablissement s’est accompagné d’une volonté de remettre en question et de contester les pratiques cliniques actuelles, d’accepter de travailler avec les clients et leurs familles, et de se laisser guider par leur contribution.
Le leadership existait dans toute l’organisation. L’apprentissage s’est fait grâce aux échanges internationaux. Puis, l’écoute — la véritable écoute — des besoins et des attentes des utilisateurs des services a contribué au change- ment. Entendre leurs expériences était parfois difficile, mais cela a permis d’élargir les options de traitement, d’éliminer les pratiques inacceptables de contention et d’isolement, et d’améliorer la réponse aux crises. Tout s’est rapidement retrouvé sous la loupe en tant que possibles catalyseurs, du système de documentation électronique au décor de l’établissement et à l’utilisation des lieux, en passant par une planification et un cycle budgétaire rigoureux.
Les processus de recrutement du personnel médical, des cliniciens, des pairs aidants, des chercheurs, des spécialistes et des membres du conseil ont également dû être revus dans la même optique. Les programmes de gestion du rendement et de formation ont été révisés. Il y avait tellement d’aspects qui semblaient avoir besoin d’attention.
Le rétablissement nécessite une communauté de soutien. La communauté locale a commencé à participer aux événements et aux formations, et la presse et les élus locaux ont adopté une attitude plus positive. D’autres services et soutiens de la région ont été encouragés à collaborer pour construire un meilleur système. Des ensembles de compétences en matière de relations communautaires et d’approches de partenariat ont été ajoutés à la liste des atouts et des ressources nécessaires.
Les changements apportés aux services ont suscité l’attention des médias, plusieurs prix nationaux, l’intérêt d’autres personnes désireuses de participer et d’apprendre, et la reconnaissance des organismes d’accréditation et de financement. Mais, le plus important, c’est que les clients et les familles nous ont dit que l’organisation avait eu une incidence positive pour eux.
Le courage de prendre une nouvelle direction, le dévouement et la motivation de poursuivre sur cette voie sont tous inspirés par la prise de conscience qu’il ne s’agit pas simplement de l’« histoire » d’un patient, mais de la possibilité d’avoir une incidence sur la vie d’autres individus. Considérer comme un privilège d’être là avec eux et savoir qu’on fait la différence, voilà ce qui donne son sens à notre travail et constitue la véritable récompense de la transformation des services et des systèmes.
Glenna Raymond, gestionnaire agréée des services de santé
