DEUXIEME PARTIE
Du discours aux faits
l'histoire d'une modernisation
Introduction générale
La deuxième partie de ce travail a pour objet d'analyser empiriquement le processus de modernisation managériale d'une entreprise industrielle : Cockerill Sambre, grande entreprise sidérurgique wallonne.
Cette entreprise n'appartient pas au club très restreint des entreprises qui ont servi, ces dernières décennies, de références internationales en matière de management. De fait, elle n'est ni une "entreprise de l'excellence", ni une "entreprise du troisième type". En ce sens, elle ne fait pas partie de l'avant-garde managériale. Elle n'a rien à voir avec "l'entreprise hypermoderne", dont la principale caractéristique est d'avoir réussi à "construire un système quasi parfait d'occultation des contradictions" (Pagès et alii, 1992 [1979] : 13).
Cockerill Sambre, c'est de la sidérurgie, de la fonte et de l'acier. C'est une histoire dont les racines les plus profondes remontent bien avant la première révolution industrielle. C'est lors de celle-ci que les entreprises, qui en sont à l'origine, vont voir le jour et contribuer au basculement de la Belgique dans l'ère industrielle. Le haut fourneau, et les concentrations ouvrières auxquelles il donne lieu, s'imposent alors comme les symboles forts d'une nouvelle société. Jusqu'il y a peu, le nombre de millions de tonnes d'acier produites était un indice de puissance industrielle. Histoire technique et économique, la sidérurgie, c'est aussi une histoire sociale et politique.
C'est un haut lieu de la "lutte des classes" et, à travers leurs organisations syndicales et politiques, les ouvriers sidérurgistes ont puissamment marqué l'évolution sociale et politique contemporaine.
Prenant du recul par rapport à l'événementiel, sur les trois ou quatre dernières décennies, la trajectoire de l'entreprise peut être posée comme celle du passage d'un
"bloc sociotechnologique"
72(Bouvier, 1989) à un autre et, plus largement, d'un système industriel à un autre, c'est-à-dire d'une " coagulation" liant entre eux des
"acteurs" aussi différents que les machines, l'environnement physique, la main d'oeuvre, la clientèle, les conditions économiques et politiques de sa mise en oeuvre"
(Segrestin, 1992 : 138).
72 Pour rappel, le bloc sociotechnologique s'entend comme le croisement spécifique et durable entre organisation et technologie, entre travail vivant et travail mort.
Mises en perspective, la fin des années 60 et le début des années 70 apparaissent comme l'apogée de l'ancien bloc, de l'ancien système. Durant cette période, l'entreprise fait figure du prototype même de la bureaucratie mécaniste, de l'entreprise taylorienne. Sa gestion est très traditionnelle. D'un côté, les ingénieurs et la maîtrise qui ordonnent et, de l'autre, des exécutants. L'activité sidérurgique étant très conjoncturelle, selon les années, les faiblesses du système sont plus ou moins masquées ou apparentes. Sur le plan social, la conflictualité est plus ou moins vive selon les outils et les bassins. En 1973, face à l'augmentation de l'inflation, les sidérurgistes de Cockerill mènent la lutte pour obtenir une "prime à la vie chère"
(CRISP, 1974).
A partir de 1974, la cohésion de l'ancien système se voit brutalement remis en question par la crise économique. De manière générale, celle-ci touche très durement la sidérurgie. Les fermetures d'outils se multiplient au point de faire disparaître de la carte des sites entiers de production (par exemple, Athus en Belgique). Par ailleurs, elle modifie les anciens rapports de force. Deuxièmement, face à la crise et à la montée du modèle japonais, de nombreuses entreprises sidérurgiques commencent, dès la fin des années 70, à revoir des pans entiers de leur ancien mode de management. Pour elles, changer les anciennes cultures et modes de fonctionnement devient un impératif majeur, un enjeu en terme d'efficacité. Enfin, dans les années 80, les nouvelles technologies contribuent, à leur tour, à métamorphoser l'usine sidérurgique.
Cette mise en perspective nous conduit à mettre en évidence, au niveau de l'entreprise, trois histoires connexes qui, tout en étant porteuses de dynamiques spécifiques, convergent, au cours de notre période de référence – du milieu des années 70 au milieu des années 90 –, pour faire "décoaguler" progressivement l'ancienne cohérence, tout en créant, de façon chaotique, les conditions de l'émergence d'une nouvelle configuration. Ces trois histoires s'inscrivent en quelque sorte "en contrepoint" des deux autres, c'est-à-dire qu'elles évoluent de façon à la fois simultanée, indépendante mais comme une sorte d'accompagnement, d'appui.
Elles portent d'abord sur la restructuration industrielle et le renversement des
rapports de force qui lui est associé, ensuite, sur la modernisation technologique et
ses impacts socio-organisationnels induits et, enfin, coeur de notre travail, sur la
modernisation managériale.
Ce faisant, nous posons que l'innovation managériale doit être appréhendée que, comme participant à un processus complexe constitué d'éléments qui interagissent en permanence. L'analyse empirique de l'innovation managériale, en particulier dans un contexte de mise en oeuvre qui lui est peu naturel – comme c'est le cas du secteur sidérurgique –, impose de la poser, d'emblée, comme un processus imbriqué dans un jeu de contraintes et d'opportunités qui la dépasse.
Par ailleurs, au niveau de sa logique propre, l'innovation managériale gagne aussi à être posée comme un construit progressif, graduel, qui, tout en se fondant sur une perspective à long terme, se développe au travers de phases itératives et s'adapte ainsi dans le temps aux contraintes de sa mise en oeuvre tout en jouant sur les opportunités.
Dans un premier chapitre, nous retraçons dans les grandes lignes les principales étapes de la restructuration industrielle qu'a connu Cockerill Sambre au cours de la période étudiée. Cette histoire économico-industrielle se décline sur fond d'une crise profonde, tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau de l'économie générale du pays. Prenant appui sur ce récit événementiel, nous mettons en évidence le renversement du rapport de force entre les acteurs, renversement qui sous-tend l'évolution de l'entreprise depuis le milieu des années 80.
Le deuxième chapitre traite de la modernisation technologique qu'a connu l'entreprise et de ses principaux effets socio-organisationnels. Dans les années 80, le laminage à chaud entre dans l'ère de l'automatisation informatique. L'informatisation change en profondeur le travail de l'opérateur tout en ayant d'importantes conséquences sur les autres acteurs oeuvrant autour du lamineur. Elle bouleverse les équilibres caractérisant l'automate pré-informatique.
Le troisième chapitre porte sur le processus d'innovation managériale impulsé par la
direction depuis le milieu des années 70. Ce processus se décline en trois moments
clés : l'ébauche du renouveau managérial au milieu des années 70, le management
participatif au milieu des années 80 et la qualité totale à partir de 1987-88. Au travers
de ces trois moments, l'innovation managériale se profile à la fois comme une
stratégie cohérente en terme d'objectifs et tout en se caractérisant par une démarche
très pragmatique dans sa mise en oeuvre, notamment dans la mobilisation et la
démobilisation des concepts et des nouveaux instruments des gestion.
Chapitre 1
La restructuration industrielle
Introduction
Bien que marquée par une histoire pluri-séculaire, Cockerill Sambre, dans sa structure actuelle, est une entreprise relativement jeune. Issue de la fusion en 1981 des activités sidérurgiques des bassins liégeois et carolorégien, elle vient juste d'atteindre son premier quart de siècle. Celui-ci fut pour le moins mouvementé, chahuté.
Sur fond de crise économique grave, son histoire récente est celle d'un brutal et douloureux déclin marquée par des vagues successives de restructuration. Au début de la crise, les différentes sociétés qui lui ont donné naissance occupaient 44.000 personnes en sidérurgie. En 1981, lors de la création de Cockerill Sambre, elles ne sont plus que 25.000. En 1995, l'effectif de Cockerill Sambre passe sous la barre symbolique de 10.000 sidérurgistes.
Outre le déclin, derrière ces chiffres, nous allons retracer les profondes mutations qu'a connu l'entreprise tant au niveau de son schéma industriel que des rapports de force entre les acteurs.
1. Les premières années de crise : de 1973 à 1980
Pour comprendre ces mutations, il convient de partir du début de la crise, car celle-ci va servir
d'aiguillon à la fusion, en 1981, entre, d'une part, Cockerill, regroupant depuis 1970
l'ensemble des activités sidérurgiques du bassin liégeois, et, d'autre part, Hainaut-Sambre, réunissant sous son nom depuis 1980 la quasi totalité des industries du bassin carolorégien.
Malgré le premier choc pétrolier, 1973 est une année faste pour la sidérurgie. Cockerill, par exemple, la termine avec un "bilan sain et équilibré". Ses outils de production tournent à
"plein régime" pour satisfaire "une demande intense". On y parle de "surchauffe" et les perspectives semblent particulièrement bonnes. Selon la direction, "la demande ne présente aucun signe d’essoufflement et les prix de vente restent fermes. Ainsi stimulées, les usines sidérurgiques travaillent au maximum de leur capacité. Depuis le début de l’année (... ), les aciéries de Cockerill ont produit 2.257.000 tonnes, marquant une avance de 3,5 % sur le niveau atteint pendant la période correspondante de 1972 durant laquelle pourtant l’activité avait été très élevée dans toutes nos usines" (Rapport d'activité). Dans ce contexte, l'accroissement des capacités de production constitue une des principales préoccupations des directions sidérurgiques.
Quelques mois plus tard, le marché de l’acier se contracte brutalement et la sidérurgie entre de plain-pied dans la crise. Pour y faire face, les premières mesures d'urgence sont prises : blocage de l’embauche, suppression des heures supplémentaires, instauration du chômage économique, arrêts provisoires d’installations, non remplacement des départs naturels, non reconduction des contrats à durée déterminée...
Cependant, la situation n'est pas considérée comme dramatique, et, suite à un raffermissement du marché de l'acier, 1976 est présentée comme "une année de transition vers un retour à des conditions normales de marché" (Cockerill, rapport d'activité). Ce n'est qu'un an plus tard que le discours devient réellement alarmiste et pessimiste. La question centrale devient alors celle de l'avenir de la sidérurgie continentale, de ses entreprises les plus durement touchées, de leur personnel et des régions "au coeur d'acier" qu'elles font vivre.
En 1977, la puissante Fédération des métallurgistes de Liège de la FGTB réclame la mise sous statut public, par bassin, de la sidérurgie. La même année, l'Etat belge fait son entrée dans le
"dossier sidérurgique" en organisant une première Conférence nationale. En accord avec les
dirigeants des entreprises et des organisations syndicales, quatre mesures sont prises : 1)
l’octroi de crédits à court terme pour un montant global de 10 milliards; 2) la réalisation d’une
étude confiée à la firme d’ingénieurs conseils Mc Kinsey sur la restructuration de l’ensemble
de la sidérurgie belge; 3) l’instauration d’un moratoire sur les investissements, les
licenciements ainsi que les prises de participation; 4) la désignation de commissaires chargés
d’assurer le respect des décisions prises. En bref, cette conférence assure le court terme sans
résoudre la question de l'avenir de la sidérurgie.
En 1978, sur base de l’étude réalisée par Mc Kinsey, l'Etat belge convoque une seconde conférence nationale. Des décisions y sont prises concernant notamment le volume des aides publiques, les perspectives de restructuration du secteur et les pertes d’emploi. Ces dernières sont évaluées, par le consultant américain, dans une fourchette comprise entre 6.900 et 8.550 unités sur une période de deux années et elles concernent quasi exclusivement les bassins de Charleroi et de Liège. Ces décisions formeront l’ossature du premier plan Claes – Ministre socialiste des affaires économiques – : participation des pouvoirs publics au capital des entreprises sidérurgiques, nomination d'actionnaires publics, plan impératif d'investissements, création d'un Fonds de rénovation industrielle, etc. Pour la FGTB liégeoise, ce plan est une victoire (Francq et Lapeyronnie, 1990). Il reprend en effet ses principales exigences. En outre, les départs se font par prépension à 58 ans et le temps de travail du personnel restant est réduit. En 1978, le temps de travail hebdomadaire passe à 39 heures et, quelques mois plus tard, à 38 heures. Au gouvernement, le parti socialiste a pleinement joué son rôle de relais.
Mais face à la continuelle dégradation de la conjoncture, ce plan va rapidement s’avérer insuffisant. Après six années consécutives de crise, la sidérurgie européenne connaît, en effet, en 1980 sa plus mauvaise année. Au cours du second semestre, les prix de l’acier s'effondrent, et la plupart des sidérurgistes européens enregistrent des pertes d'exploitation très sévères. Par ailleurs, les prévisions sont particulièrement pessimistes, pour ne pas dire catastrophiques.
En réaction, la Commission de la Communauté Economique Européenne proclame “l’état de crise manifeste” en sidérurgie. En agissant de la sorte, de libérale, elle adopte une attitude dirigiste. Elle impose des quotas de production et les accompagne de sanctions financières en cas de non respect. En outre, elle subordonne les aides publiques nationales à des réductions de capacités de production.
Par ailleurs, du début de la crise à 1980, tant à Liège qu'à Charleroi, c'est la logique du bassin
qui est privilégiée. A Liège, Cockerill mobilise l'opinion publique régionale. En 1976, elle
adresse un "Message à tous les liégeois" dans lequel elle lie l'avenir de la région liégeoise à
celui de sa sidérurgie et demande aux liégeois de la défendre. A Charleroi, sous la houlette
d'Albert Frère, les entreprises sidérurgiques du "triangle" tissent entre elles des liens qui
déboucheront sur leur union. En 1979, par absorption des Forges de la Providence, Thy-
Marcinelle-Monceau devient Thy-Marcinelle-Providence, et elle est, à son tour, absorbée par
Hainaut-Sambre en décembre 1980. Parlant d'une même voie, la sidérurgie carolorégienne
renforce ainsi sa position.
Plusieurs fois évoquée dans le cadre de la création d'une sidérurgie wallonne, l'idée de la fusion entre les deux bassins a toujours été rejetée. S'exprimant sur le sujet, la direction de Cockerill déclare en 1978 que :
"une fusion en période de crise ne résoudrait pas les problèmes prioritaires : 1) une fusion n'apportera ni une tonne de commande en plus, ni un franc de plus au niveau des prix de vente; 2) l'arrêt d'engins à Liège pour mieux alimenter des engins à Charleroi, ou vice versa, déplacera les problèmes d'emploi sans les résoudre; 3) l'économie d'échelle ne résulte jamais du simple accolement d'entreprises, tout particulièrement si celles-ci sont dispersées géographiquement" (Le défi pour un nouveau Cockerill, 1976).
Vue de Charleroi, l'idée d'un rapprochement avec Liège est surtout perçue comme une menace. Par rapport à Charleroi et sa sidérurgie, Liège et la sienne font en effet office de
"géants". En outre, la sidérurgie liégeoise s'est depuis longtemps diversifiée dans les produits plats et le froid, considérés comme porteurs d'avenir, alors que Charleroi fabrique surtout des produits longs, plus communs. Dès lors, à Charleroi, on craint surtout de faire les frais de l'opération.
Fin de l'année 1980, les décideurs – patronaux, syndicaux et politiques – changent de stratégie et, à partir de ce moment, tout va aller très vite.
2. De la création de Cockerill Sambre à l'enlisement : de 1981 à 1983
En décembre 1980, la décision de fusionner est prise. En janvier 1981, le projet est rendu public et, en juin de la même année, la nouvelle entité Cockerill Sambre voit officiellement le jour
.L'Etat est son principal actionnaire. A elle seule, la nouvelle structure produit 60 % de l'acier belge et, rien qu'en sidérurgie, elle occupe 27.800 personnes. Mais, c'est aussi 11 milliards de francs belges (FB) de perte nette en 1980, 8 milliards de FB de perte d'exploitation et 100 milliards de FB d'endettement. En outre, le marché de l'acier est au plus bas.
La fusion apparaît comme une réponse adéquate face à un environnement de plus en plus
hostile : radicalisation du discours flamand – de la logique des compensations, il passe au
slogan du "Plus un franc flamand pour la sidérurgie wallonne" –, réduction de capacité de
production imposée par la CEE, projet de l’Arbed visant la création d’un laminoir à froid. La
fusion ne résout cependant rien en soi. Comme le notent les dirigeants de la nouvelle
structure, elle "n'est pas une solution miracle, ni un remède instantané". La suite des
événements leur donnera amplement raison et l'entreprise mettra plusieurs années avant de la digérer.
Deux plans de restructuration sont élaborés : le second plan Claes approuvé en mai 1981 par le gouvernement, et le plan Vandestrick en 1982.
Tout comme le premier, le second plan Claes s’avère insuffisant pour assurer le redressement de l’entreprise. En outre, sa réalisation devient l'enjeu d'un affrontement communautaire particulièrement vif qui se traduira, en septembre 1981, par la chute du gouvernement Eyskens. A la suite des élections, le parti socialiste est rejeté dans l'opposition et la FGTB.
liégeoise perd ainsi son relais décisionnel
73.
Le plan Vandestrick, quant à lui, ne dépassera pas le stade des intentions. Entre Liège et Charleroi, la "guerre des bassins" fait rage. Chacun y va de son plan : deux aciéries à Liège et une Charleroi – FGTB liégeoise –, deux aciéries par bassin ou alors une – Albert Frère –, le chaud à Charleroi et le Froid à Liège – CSC –, etc.
Entre 1981 et 1983, faute de pouvoir créer un consensus suffisant, les dirigeants de l'entreprise se succèdent à une cadence impressionnante. L'entreprise n'est quasiment plus dirigée. Sans direction et sans plan d'avenir, seul l'outil tourne encore.
Parallèlement, la crise économique se renforce. Si les dirigeants de l'entreprise ont qualifié l'année 1980 de "super-crise", comparativement, le second semestre 82 s'avère être une
"super-super-crise". L’économie mondiale subit le “second choc pétrolier” et l'entreprise perd quasiment un milliard de FB par mois. En décembre 1982, elle évite de justesse la faillite grâce à l'intervention du gouvernement. Au dernier moment, celui-ci libère, par tranches, 7,1 milliards de FB pour couvrir les pertes d’exploitation et avance près de 6 milliards de FB sous la forme de crédits à court terme et d’investissement.
Inquiets pour leur emploi et l'avenir de l'entreprise, les sidérurgistes de Cockerill Sambre multiplient les actions. En février et en mars 1982, ils viennent manifester leur colère à Bruxelles. La seconde manifestation se termine par des affrontements violents avec les forces de l'ordre. En bref, "l'impasse" (Capron, 1989) est totale.
3. Le redressement : 1983 à 1987
73 La nouvelle coalition gouvernementale est sociale-chrétienne-libérale. Il s'agit du gouvernement Martens V (1981-1985). Avec lui, la Belgique passe à l'heure néo-libérale.
Face à l'incapacité de l'entreprise à se définir un schéma industriel, le gouvernement confie, en février 1983, la mission à Jean Gandois, qui présente, outre ses compétences personnelles, l'atout de ne pas être belge. Par ailleurs, la situation est telle qu'il apparaît comme "l’homme de la dernière chance" (Millet, 1987). Outre le spectre de la faillite, qui plane toujours, la CEE a en effet fixé au 30 juin 1983 la date limite d’introduction des plans de restructurations définissant l’octroi d’aides.
En mai 1983, le "sauveur" ou le "fossoyeur" de la sidérurgie wallonne, selon le point de vue, présente son schéma industriel. Sa philosophie consiste à "produire en fonction des débouchés possibles sur le marché et d'adapter outils et coûts à cette contrainte", soit une aciérie par bassin et une spécialisation dans le chaud pour Charleroi et dans le froid pour Liège. En gros, les "impératifs industriels" respectent les équilibres sous-régionaux. Mais l'addition présentée est particulièrement lourde : réduction drastique des capacités de production, fermeture d'outils – un haut fourneau et une aciérie par bassin, le train 900 à Charleroi et Valfil à Seraing
74–, "désengagement" de 7.900 personnes. Enfin, un effort financier est demandé de la part de l’actionnaire public qui détient à l'époque la quasi-totalité des actions de l'entreprise : cet effort s'élève à 96,5 milliards de FB, dont 51 milliards pour couvrir les seules charges du passé.
En juillet 1983, le gouvernement belge adopte le schéma industriel de Jean Gandois. Quant à sa concrétisation, elle nécessitera encore de longues et laborieuses négociations. Sur le plan social, elle se déroulera sur fond de grèves et de manifestations ayant pour thème le "maintien de l'outil et la sauvegarde de l'emploi". Le combat contre le plan Gandois sera essentiellement mené par la FGTB liégeoise qui défend un schéma industriel tablant sur le maintien de deux lignes à chaud à Liège. Pour leur part, les travailleurs de Valfil maintiendront la grève de novembre 1983 à janvier 1984.
En mai 1984, le volet social du plan Gandois est adopté à Liège et, en juin de la même année, à Charleroi
75. Cet aboutissement d'un conflit social profond sanctionne la défaite de la centrale liégeoise des métallurgistes de la FGTB, c'est-à-dire de l'acteur syndical le plus puissant.
74 Cette dernière fermeture sera particulièrement symbolique. La mise en service de Valfil remonte en effet à 1980 et cette usine est technologiquement à la pointe du progrès.
75 Outre les mesures générales d'austérité – trois sauts d'indexation salariale –, le gouvernement Martens V impose aux travailleurs de Cockerill Sambre une modération salariale supplémentaire, opérée par deux sauts d'indexation, en vue de participer au financement des prépensions. Au niveau social, la seule contrepartie obtenue réside dans la réduction du temps de travail : 36 heures en 84 et 35 en 86.
Avec la réalisation du plan Gandois, quel que soit le jugement porté sur celui-ci, l’entreprise sort progressivement de l’impasse. Avec lui, elle possède une structure industrielle cohérente, et sa situation financière est assainie. En outre, son haut management se stabilise et retrouve une autonomie de gestion. Enfin, l'entreprise maîtrise la commercialisation de ses produits.
Toutefois, contrairement à l'objectif annoncé, la plan Gandois ne transformera pas Cockerill Sambre en une entreprise rentable en 1985. A cette date, elle enregistre une perte nette de près de 6 milliards.
Dès décembre 1985, Raymond Lévy, son nouveau président, mentionne la nécessité de
"désengagements supplémentaires". Dans le journal de l'entreprise, il explique que "les perspectives de 1986 sembleront décevantes à ceux qui avaient pu entretenir des illusions excessives sur la rapidité avec laquelle se feraient sentir les progrès consécutifs à la mise en oeuvre complète du plan de restructuration industrielle arrêté en 1983". En septembre 1986, il rend public un plan prévoyant la réalisation de 7 milliards d’économies dont 4,5 milliards de FB à réaliser sur la seule masse salariale avec notamment la suppression de 2.200 emplois.
Révélateur de l'évolution du rapport de force, le plan Lévy innove sur deux points.
Premièrement, il ne fait plus recours comme précédemment à la prépension pour gérer les départs mais au "double volontariat" moyennant une prime moyenne brute de 700.000 francs.
A cette occasion, le personnel est repris sur trois listes : les "indispensables", les "indifférents"
et les "inconvenants". Si l'accès à la prime de départ est ouvert à tous – et fortement encouragé pour certains –, l'entreprise se réserve le droit d'accepter ou de refuser un départ en fonction de l'inscription sur l'une ou l'autre liste. Deuxièmement, une partie de la diminution de la masse salariale est réalisée via des mesures de modération salariale dont un nouveau saut d’index en 1988, la transformation d’une tranche marginale de rémunérations en tickets-repas – 16.000 francs pour les ouvriers, 38.200 francs pour les employés, et 61.200 francs pour les cadres –, et le retour aux 37 heures par abandon de 12 jours de congés compensatoires. En bref, le personnel de Cockerill Sambre travaillera plus pour gagner moins. Le plan Levy sera cependant le dernier que connaîtra l’entreprise avant mars 1993.
Par ailleurs, les signes du redressement sont de plus en plus tangibles. Les pertes nettes de la société mère passent de 6,1 milliards de FB en 1985 à 4 milliards de FB en 1986 et à 2,4 milliards de FB en 1987. A cette date, pour la première fois depuis sa création, l'entreprise dispose d'une marge brute d’autofinancement.
En 1987, Cockerill Sambre n'emploie plus que 14.000 personnes en sidérurgie pour 24.800 en
1981, soit une réduction de 43 %.
4. Une entreprise largement bénéficiaire : de 1988 à 1990
Aidée par la conjoncture, Cockerill Sambre redevient en 1988" une entreprise comme les autres" en clôturant l'exercice sur un bénéfice net de 4,6 milliards de FB. En outre, la Commission européenne libéralise à nouveau le marché de l’acier. A partir de cette date, Cockerill Sambre oeuvre, comme tous les autres sidérurgistes européens, sur un marché concurrentiel.
Les deux exercices suivants seront particulièrement fastes. En 1989, les bénéfices nets atteignent 12,6 milliards de FB et, en 1990, 11,4 milliards de FB. Si le discours de la direction reste prudent quant à l'avenir, celle-ci se plaît à souligner "une santé et un dynamisme" qui contrastent "avec la situation connue il y a moins de dix ans!". Dans la presse générale et spécialisée, le redressement de l'entreprise est présenté comme une succes story , son directeur général est élu "meilleur manager de l'année". Autre signe des temps, il est question de privatisation et de diversification. C'est à cette époque, que l'entreprise acquiert Ymos, entreprise allemande fabriquant des équipements pour le secteur automobile.
5. Le retour de la crise : de 1991 à nos jours
Après trois années largement bénéficiaires, Cockerill Sambre plonge à nouveau dans la crise.
Dès le milieu de l'année 1990, les commandes baissent et les prix de vente chutent. Ceci ne l'empêche pas de réaliser un bénéfice net de 2 milliards de FB en 1991. Toutefois, la direction précise que "cette satisfaction (...) risque d’être de courte durée" et que l'année 1992 sera
"difficile".
En octobre 1992, s'adressant au personnel de l'entreprise, son directeur général souligne que :
"la productivité de nos usines doit encore s’améliorer. Dans le contexte de lutte féroce entre les producteurs, c’est inévitable. En sidérurgie, on considère que, dans le meilleur des cas, l’activité reste stable. Dès lors, on ne peut que s’attendre à une érosion constante de l’emploi".
Dans la même interview, il annonce une baisse de la production dans les mois à venir.
Finalement, le groupe termine l'année 1992 sur une perte nette de plus d'un milliard de FB.
En mars 1993, la direction et les organisations syndicales signent une convention selon
laquelle 1.700 personnes devront quitter l'entreprise par voie de prépension avant janvier
1996. A sa suite, l'emploi sidérurgique du groupe passera sous la barre symbolique des 10.000
unités. Parallèlement, les premiers arrêts d’outils sont décidés. Le personnel dont la présence
n’est pas obligatoire est invité à prendre les jours de vacances et de repos qu’il a accumulés.
En outre, les ouvriers sont mis au chômage partiel pour raisons économiques.
Si les temps sont plus difficiles, la situation n'a plus rien de comparable avec le début des années 80. Selon l'expression de son président, faisant allusion à sa situation financière, elle a
"des biscuits pour tenir". L'outil, quant à lui, continue à faire l'objet d'importants investissements. En 1992, l'entreprise rend public un programme d'investissement de 22 milliards de FB pour la période 1993-1996. Dans ce cadre, elle fait un pas vers la filière électrique, plus flexible et nécessitant moins de personnel que la filière traditionnelle. Par ailleurs, en 1995, Cockerill Sambre acquiert le complexe sidérurgique d'Eko Stahl, situé dans l'ex-Allemagne de l'Est. Au moment de l'enquête, elle réalise à nouveaux d'importants bénéfices en sidérurgie. Toutefois, il est à nouveau question de réduction du personnel. En 1995, l'effectif moyen du groupe en sidérurgie s'élevait à 9.996 personnes. En 1974, les différentes entités, qui allaient donner naissance à Cockerill Sambre, en occupaient près de 44.000...
Conclusion
Parmi la multitude des faits qui ont émaillé l'histoire récente de l'entreprise, le plan Gandois constitue, après la fusion, le second grand événement charnière de l'histoire de Cockerill Sambre. D'une part, il permet à l'entreprise de repartir sur des bases solides tant au niveau industriel que financier et commercial.
D'autre part, et ceci est tout aussi important, le plan Gandois correspond à une défaite majeure pour la FGTB liégeoise et ses troupes. Sans relais gouvernemental, elle n'a pas réussi à sauver la deuxième ligne à chaud liégeoise. Avec le plan Gandois, elle perd de sa centralité. Le déclin de la sidérurgie est aussi le sien. Moins de tonnes d'acier produites, c'est moins de sidérurgistes et donc moins d'affiliés potentiels. Ce sont aussi des forteresses ouvrières qui disparaissent et, avec elles, une tradition, une culture de luttes. Comme le soulignent Bernard Francq et Didier Layperonnie (1990), c'est aussi le projet syndical d'André Renard qui prend l'eau, un projet, qui ambitionnait de faire des forteresses ouvrières, les pôles du redéploiement industriel de la Wallonie et des réformes de structures
76.
76 Il est à noter que la grande grève de l'hiver 60-61 constitue un événement charnière dans l'histoire de la Fédération des Métallurgistes de Liège. S'inscrivant à la suite d'une série de grands conflits sociaux menés au lendemain de la seconde guerre mondiale – grève générale à Liège en 1947, question royale en 1950, grève des métallurgistes de 1957 en faveur de la généralisation du double pécule de vacances –, l'après grande grève sera marquée par un relatif affaiblissement de la combativité des métallurgistes liégeois (CRISP, 1974).
A la suite du plan Gandois, l'attitude syndicale de la fédération liégeoise évolue vers un mode essentiellement défensif. C'est le "réalisme économique" qui prévaut sur la dimension politique et idéologique.
Par ailleurs, à la base de l'entreprise, la crise fait basculer les représentations. Elle fait prendre conscience de la vulnérabilité de la condition d'ouvrier sidérurgiste. D'une part, être sidérurgiste n'est plus perçu comme une garantie "d'emploi à vie". D'autre part, le sidérurgiste commence à se vivre comme une "espèce en voie de disparition", d'extinction progressive.
Dans une société qui devient jour après jour un peu plus postindustrielle, il assimile son destin à celui des mineurs. Plus largement, c'est l'avenir des ouvriers qu'il pose.
La crise a aussi laissé d'importantes traces dans le tissu social et urbain construit autour de la sidérurgie. D'une part, la fermeture d'outils s'est traduite par des trous béants dans le tissu urbain. D'autre part, malgré les fonds dégagés par les pouvoirs publics, la reconversion n'a pas lieu. Du début de la crise jusqu'en 1981, les bassins de Charleroi et Liège ont perdu respectivement 15 % et 10,3 % de leur emploi total, alors que la moyenne nationale est de 3,8
% (Leroy et alii, 1983). Rien ou presque n'est venu prendre le relais d'une sidérurgie traditionnellement pourvoyeuse d'emploi. Dans les deux centres industriels, la "crise a coûté à la classe ouvrière le tiers de ses possibilités de travail" (Leroy et alii, 1983) provoquant la montée du chômage et de l'exclusion.
L'entreprise, quant à elle, conserve d'importantes faiblesses, dont la moindre n'est pas
l'éclatement de ses outils dans les deux bassins, fruit des fusions successives. Cette
caractéristique structurelle pèse sur ses prix de revient et donc sur sa rentabilité. Dans un
environnement concurrentiel, face à des concurrents généralement mieux intégrés, de plus
grande taille et disposant d'outils plus puissants, ce handicap doit évidemment être compensé
par ailleurs. Cet ailleurs réside notamment dans la productivité, c'est-à-dire moins d'hommes
par tonne produite, dans l'organisation au travers d'une flexibilité accrue ou encore dans la
gestion de la masse salariale. Ce handicap pèse en faveur du changement.
Chapitre 2
La modernisation technologique
Introduction
En sidérurgie, comme dans l'ensemble des secteurs traditionnels, l'informatisation de l'outil de production a constitué un facteur fondamental de changement. Dans les entreprises sidérurgiques, cette vague de modernisation a cependant été retardée par la crise profonde qu'a traversé le secteur, laquelle s'est traduite par des capacités insuffisantes d'autofinancement, un fort endettement, des surcapacités de production et, plus généralement, un manque de perspectives d'avenir. A Cockerill Sambre, l'informatisation n'est réellement intervenue qu'à partir du milieu des années 80, à la suite du plan Gandois qui a permis de dégager les moyens de sa réalisation tout en modifiant en profondeur les rapports de force entre les acteurs, en particulier au détriment des travailleurs et de leurs organisations.
La modernisation informatique est un événement majeur dans l'évolution de l'entreprise. Non seulement, elle constitue un facteur décisif de son redressement par l'accroissement de productivité qu'elle induit mais elle est aussi porteuse de nouvelles dynamiques socio-organisationnelles et ouvre de nouvelles perspectives dans le domaine de la gestion.
Sur les anciens sites de production, l'informatisation déstabilise l'ancienne logique
socio-organisationnelle tout en jetant les bases d'un nouveau bloc
sociotechnologique. A travers elle, le management trouve un outil puissant de transformation de l'organisation.
Ce chapitre a pour objet de mettre en évidence les principaux impacts socio- organisationnels du processus d'informatisation au travers de la trajectoire de deux laminoirs à chaud : Chertal dans le bassin liégeois et Carlam dans le bassin carolorégien.
1. Du laminoir automatique au laminoir informatique
C'est à la fin des années 50 que le laminage à chaud entre dans l'ère automatique, coeur de l'ancien bloc sociotechnologique. Celui-ci se matérialise par l'apparition, en Europe, des premiers trains continus à larges bandes. Par rapport aux stades techniques antérieurs, Claude Durand, Claude Prestat et Alfred Willener notent que
"tout y est nouveau et même conçu différemment. Ayant obtenu avec le train mécanisé le rendement optimum possible dans les conditions traditionnelles de laminage, il a fallu changer les cadres étroits des installations pour augmenter encore la production et la rentabilité et permettre de faire face aux besoins nouveaux tant en qualité et en quantité" (1958 : 26).
Le passage du bidon à la brame permet de se faire rapidement une idée de l’ampleur des changements intervenus. Matière première des anciens laminoirs, le bidon pèse au maximum 60 kilos. Quant à la brame laminée par les trains continus, elle atteint un minimum de 2,5 tonnes. Outre l'automatisation naissante, elle symbolise donc le passage du laminage à chaud à l'ère de la production de masse à grand débit.
Au niveau de la fabrication, le nouveau système technique transforme le lamineur en un opérateur. La cabine devient son univers de travail. Par ailleurs, pour faire face aux nouvelles exigences techniques, l'organisation gagne en complexité. La fabrication et l'entretien deviennent des fonctions spécifiques. L'entretien lui-même fait l'objet d'une division entre mécaniciens et électriciens. Les ingénieurs se font un peu plus nombreux que par le passé.
Mais, l'automatisation exerce aussi une pression en faveur de la production en
continu. Avec elle, l'arrêt de l'activité en fin de journée devient économiquement non
rentable. En conséquence, l'organisation se fragmente aussi entre les gens de jour et
les gens de pause.
Depuis près d'un demi-siècle, la physionomie générale de l'outil n'a pas varié. En début de ligne, la brame est toujours réchauffée dans un four. Ensuite, elle passe successivement dans une décalamineuse, un dégrossisseur et un train finisseur, qui donne au produit son aspect définitif, avant de terminer sa course à la bobineuse où la tôle est enroulée.
Mais, au fil de l'évolution technologique, les trains deviennent de plus en plus précis, puissants et performants. Le progrès technologique a notamment permis de laminer des aciers de plus en plus durs et de réduire l'épaisseur des tôles sortant du finisseur.
L'informatisation, opérée au milieu des années 80, ne va rien changer à l'agencement des laminoirs. Avec elle, ceux-ci se dotent d'un nouveau "système nerveux" (Coriat, 1990) et c'est en cela qu'elle fait "révolution" sur le plan technique et organisationnel.
Par rapport au passé, elle rend l'outil techniquement plus flexible, elle accroît sa vitesse d'exécution. Elle met à disposition des informations jusque-là inaccessibles qui, véhiculées en temps réel, irriguent l'ensemble de l'organisation.
L'informatisation accroît la capacité de communication des acteurs. En bref, innovation technologique majeure, le microprocesseur ouvre de nouveaux champs de possibilités mais aussi de contraintes par rapport au stade antérieur d'automatisation.
Dans la vie des laminoirs ayant servi de cadre d'observation, la mise en oeuvre des technologies de l'information a pris la forme d'une rupture. Tant aux yeux des ouvriers que de la maîtrise, des ingénieurs et des délégués syndicaux, elle est pointée comme le principal vecteur de changement, de modernisation. Selon eux, l'informatisation a véritablement bouleversé le système socio-organisationnel des deux laminoirs.
Si, sur les deux trains, ses effets ont été relativement comparables, la modernisation informatique s'inscrit dans des histoires et des contextes socio-organisationnels très différents. Retraçons-les brièvement.
1.1. Chertal, la vieille
Situé dans le bassin liégeois, à Oupeye, le site de Chertal se compose d'une aciérie et
d'un laminoir. Ce dernier a commencé à laminer en 1963. Il a ainsi laminé plus de
deux décennies sans informatique. Au gré des investissements, son système technique a suivi l'évolution technologique.
"Du point de vue technique, le changement a été énorme. C’est fantastique. En 63, on ne connaissait même pas le transistor. Alors, on a eu toutes les révolutions. Le transistor en a été une. Puis, il y a eu les circuits intégrés. Enfin, la toute grosse révolution : les automates programmables, l'informatique. Moi, j’ai participé au câblage d’armoires dont on remplissait des murs entiers.
Maintenant, on vous apporte une petite boîte et on vous dit : "Voilà, ça remplace les armoires". C’est la grosse révolution. C’est une mutation complète.
(...). Et, ça va vite. Tellement vite." (Chertal, ouvrier).
Dans le cas de Chertal, l'informatisation remet en question un système socio- organisationnel constitué à une époque où les techniques nécessitaient une main- d'oeuvre abondante multipliant ainsi les niveaux hiérarchiques et les baronnies
"locales". En outre, Chertal a vécu pendant plus d'une décennie dans un contexte de croissance, à une époque où l'entreprise pouvait se permettre de gonfler ses effectifs pour faire face aux aléas humains et techniques. Par ailleurs, le contexte économique se prêtait également à l'internalisation de métiers périphériques à ceux du laminage.
Dans les années 60, Chertal était une véritable "fourmilière humaine". Aujourd'hui encore, sur la plan organisationnel, Chertal reste, malgré la réduction des effectifs, très cloisonnée.
Sur le plan de ses performances techniques, le laminoir est limité par le poids de son âge. Il n'a pas la puissance des laminoirs plus modernes. Il marie le "vieux" et le
"neuf". Comme cela a été souvent souligné, il fonctionne avec "de vieux engins assistés par ordinateur". Ces dernières années, il n'a pas fait l'objet d'investissements marquants. L'ancienneté de l'outil joint au manque d'investissement sont actuellement un sujet majeur d'inquiétude pour le personnel.
"Il y a encore des investissements mais pas importants. Des investissements importants ont été demandés mais on ne les fait pas pour le moment. Les gens se posent beaucoup de questions" (Chertal, maîtrise).
A Chertal, une rumeur permanente parle d'une fermeture prochaine. Si certains la
relativisent, en soulignant qu'elle est quasiment aussi vieille que le train, il existe en
milieu ouvrier, un profond malaise. Pour certains, parler d’avenir est devenu très
difficile. Professionnellement, ils éprouvent d’énormes difficultés à s’y projeter de
manière positive. Pour eux, à chaque instant, le fil de l'épée de Damoclès risque de se
rompre. Dans ce contexte, l’âge aidant, la seule ambition parfois affichée se limite, dans une logique très taylorienne, à "bien faire son travail" et à atteindre l’âge de la prépension – perçue comme une "délivrance" – avant que l’outil ne soit fermé.
Ce malaise empoisonne le climat social. Il est une source de tensions entre les acteurs.
La direction générale et le management local ont beau se montrer rassurants, faute de signes tangibles, ils ne parviennent pas à dissiper tous les doutes :
"Chez nous, il y a des gens qui ont déjà vécu deux ou trois fermetures et ils se disent que la situation devient exactement comme où on a fermé. On fait un peu le même système. On discute de ces points là. On dit ce que l'on ressent et pour eux – les cadres –, "Oh non, ça va durer 20 ans"" (Chertal, ouvrier).
Au niveau socio-organisationnel, Chertal est aussi marquée par le poids de son histoire. Ce site a vécu le temps des "vaches grasses" des années 60 et du début des années 70. Il a participé à l'époque héroïque du lamineur "roi" et de la "puissance ouvrière". La mémoire du site en conserve d'importantes traces. C'est souvent en référence à cette époque que le discours se structure. Dès lors, s'ajoutant aux problèmes posés par l'avenir, l'évolution du train est surtout perçue de manière négative. A sa manière, l'informatisation a contribué à remettre en question des représentations et des équilibres socio-organisationnels issus du temps de la croissance et de l'automatisation pré-informatique.
1.2. Carlam, la jeune
Carlam a laminé sa première brame en 1976, soit 13 ans après Chertal. Lors de sa mise en service, ce laminoir est considéré comme étant à la pointe du progrès technologique, intégrant déjà des éléments de modernisation informatique.
Toutefois, il n'entre réellement dans l'ère de l'automatisation informatique que quelques années plus tard :
"C’est plutôt l’étonnement que ça m’a apporté. Voir que l’on savait faire tant de
choses avec l’informatique, ça m’a vraiment sidéré. On a vu la différence à un
moment donné parce que, on connaissait déjà l’informatique, mais pas poussée
comme on le fait maintenant. Et je crois que l’on est pas encore au bout de nos
surprises, tellement l’évolution est rapide" (Carlam, brigadier).
Aux yeux de son personnel, Carlam est qualifié d’outil "moderne" et "performant".
Pour certains, il est même "un des laminoirs les plus performants d’Europe". Y travailler est un gage d'avenir professionnel. La jeunesse de l'outil permet aux plus pessimistes d'envisager le futur avec une certaine confiance, et avec une confiance certaine, aux plus optimistes.
Toutefois, chacun sait qu'il ne s’agit pas d’un gage absolu d’avenir. Si la jeunesse, synonyme de modernité et de performance, est considérée comme un atout, l’histoire récente du secteur et ses problèmes récurrents de surcapacités sont là pour rappeler la précarité de l’ouvrier sidérurgiste.
"On a déjà fermé des usines qui étaient plus performantes, tout ça pour un quota à ne pas dépasser" (Carlam, ouvrier).
Toutefois, dans l'ensemble, à Carlam, la tonalité dominante est marquée par la confiance dans l’avenir. Ce point de vue est renforcé par la politique d'investissement dont le site fait l'objet. Il y a peu, d'importants investissements ont été réalisé pour améliorer la qualité des produits laminés. Valant plus que tous les discours, ceux-ci sont interprétés par le personnel comme un signe de l'importance stratégique que revêt l'usine.
Par ailleurs, Carlam est en quelque sorte un enfant de la crise. A l'exception de l'embellie de la fin des années 80, il a toujours oeuvré dans un environnement en crise. Si le temps du producteur roi est présent dans les interviews, il ne relève pas de l'histoire du site mais de celle du secteur d'activité.
Enfin, dans les trajectoires individuelles, l'engagement à Carlam apparaît surtout
comme une rupture positive. D'une part, la plupart des ouvriers de Carlam ont
commencé à travailler dans des installations dépassées sur le plan technologique,
obsolètes. Les conditions de travail relevaient souvent plus du 19ème que du 20ème
siècle. Leur passage à Carlam correspond à leur entrée dans la "modernité
sidérurgique", une entrée grandement facilitée par le vaste apprentissage collectif
entourant la montée en vitesse de croisière de l'outil. A cet égard, tout le monde se
trouvait en quelque sorte sur un pied d'égalité. Sur fond de crise naissante, l'arrivée à
Carlam ouvrait aussi des perspectives d'avenir. Etre choisi pour y travailler
constituait souvent le signe d'une valeur professionnelle. Travailler à Carlam, c'est
appartenir à une "élite".
2. L'effet de l'informatisation sur l'emploi
D'un point de vue quantitatif, sur les deux sites observés, l'informatisation a véritablement fait fondre l'emploi comme neige au soleil .
"Au début des années 80, quand je suis arrivé dans l’entreprise, il y avait un enfourneur, il y est toujours. A la sortie du four, il y avait un défourneur et trois chauffeurs de four. Maintenant, il y a deux chauffeurs de four et plus de défourneur. Au dégros, ils étaient à deux, maintenant il est seul. Au finisseur, il y avait un cisailleur qui existe toujours. Un vitesse-man qui a disparu. Le vise- man est resté et a repris la fonction du vitesse-man. Puis, il y avait une personne pour les eaux, cette fonction n'existe plus non plus. A la bobineuse, il n'y a plus qu'un homme alors qu'ils étaient deux" (Carlam, ouvrier).
Au niveau de la fabrication, la réduction d'emploi s'est essentiellement faite par substitution directe. Un peu partout, la machine a partiellement remplacé l’ouvrier.
Pour le personnel restant, l'informatisation se traduit par des écrans et des zones supplémentaires à surveiller. Les lignes nécessitant de moins en moins d'opérateurs, le personnel assurant les remplacements a également été réduit.
Au niveau de l'entretien, c'est surtout l'accroissement intrinsèque de la fiabilité des machines qui a contribué à la réduction des effectifs (du Tertre et Santilli, 1992).
"La machine est beaucoup plus fiable. Il y a encore des pannes, mais, vu le niveau d'automatisation des machines, on devrait avoir beaucoup plus de casse parce qu’il y a moins de surveillance. Or, ce n’est pas le cas : il y a moins d’intervention pour panne" (Chertal, entretien).
La fiabilité résulte également de la maîtrise interne des nouvelles technologies.
Progressivement, elles ont été "domestiquées" par l'organisation. Par essais et erreurs, les programmes qui gèrent les automates ont été corrigés. Par ailleurs, la fiabilisation de l'ensemble des trains doit beaucoup, comme on le verra par la suite, aux actions menées dans le cadre du management participatif, puis de la qualité totale.
Du point de vue de l'entretien, la diminution des pannes est aussi attribuée à
l'homogénéisation et la réduction des interventions des "gens de fabrication" dans le
processus de production résultant de l’informatisation.
"C’est plus fiable car l’erreur humaine est moins présente. Vous savez, vous avez une machine qui est manuelle et sur laquelle 4 personnes vont travailler.
Ils vont tous travailler de manière différente, avec chaque fois des problèmes bien spécifiques aux gens au point que... par exemple, suivant la personne, on savait qu’on allait avoir tel ou tel problème. L’automatisme a égalisé les manières de faire" (Carlam, ouvrier).
Les gens de l'entretien étant moins nombreux, des équipes ont été regroupées, supprimant ainsi des emplois de commandement.
Le lien entre la modernisation technologique et le volume de l'emploi n'est cependant pas mécanique. En la matière, il n'y a, en effet, pas de formule magique ou mathématique. Il existe une "extrême difficulté à établir des critères pour assurer le niveau d’emploi nécessaire techniquement au fonctionnement des installations”
(Duncan, cité par Maurice et alii, 1982 : 117). Ceci est particulièrement vrai dans le cas de l'entretien où, par définition, le volume de travail est très irrégulier et imprévisible. Entre l’état de fonctionnement normal et l’incident grave, il n'existe pas d’optimum en matière d’emploi. Dès lors, sa fixation est "une situation relativement critique du point de vue des rapports sociaux. La question du niveau d’emploi devient une sorte d’enjeu pour la direction de l’entreprise comme pour les travailleurs et les syndicats, et à ce titre devient une source de conflit d’intérêts"
(Maurice et alii, 1982 : 117).
De ce point de vue, le niveau d’emploi n'est jamais que le fruit d'un compromis passé entre les acteurs et donc du rapport de force prévalant. A Cockerill Sambre, aucune alternative n'est venue limiter les pertes d'emploi consécutives à l'informatisation. Au contraire, après avoir connu le régime des 35 heures
par semaine, les sidérurgistes de Cockerill sont retournés aux 37 heures en 1988
L'informatisation s'est donc traduite par d'importantes pertes nettes d'emploi. En dix ans, l'emploi total est passé, sur le train le plus ancien, de 904 à 502 unités, soit une diminution de 44 %. Seul le nombre d'ingénieurs a très légèrement augmenté. Sur le site le plus jeune, des investissements d'expansion ont contrebalancé les pertes d'emploi ouvrier induites par l'informatisation.
Ces pertes d'emploi contribuent à la dilution du sentiment de puissance du monde
ouvrier et de ses organisations syndicales. D'une part, elles sont un nouveau
témoignage de leur incapacité à contrer les effets négatifs de l'évolution industrielle.
D'autre part, elles alimentent le mouvement de "PMIsation" des anciens sites de production. Ce faisant, elles font éclater l'effet de masse au coeur des anciennes dynamiques collectives. En outre, moins d'ouvriers, c'est aussi moins de délégués syndicaux. La capacité d'action et de contrôle syndical s'en trouve ainsi réduite. A ce niveau, il existe un réel effet de spirale négative.
La modernisation technologique place en fait les organisations syndicales dans une position contradictoire. Amenées à réclamer des investissements pour assurer la survie de l'entreprise, elles ne disposent plus du rapport de force nécessaire pour en négocier positivement les effets.
3. L'élévation du niveau de qualification ouvrière
Au niveau ouvrier, en supprimant les emplois les moins qualifiés, la modernisation technologique induit une augmentation du niveau des qualifications sanctionnées par les diplômes.
Pour l'essentiel, Cockerill Sambre a réalisé sa modernisation technologique avec un personnel ouvrier et employé recruté avant le début de la crise et de la production industrielle du microprocesseur. A l'exception des ingénieurs et des experts indispensables à la mise en oeuvre des nouvelles technologies, elle n'a quasiment pas embauché d'ouvriers pendant deux décennies.
3.1. L'ouvrier sidérurgiste du temps de l'automatisation pré-informatique
Les données recueillies à Chertal, site le plus ancien, permettent de dessiner le profil de l'ouvrier sidérurgiste avant l'informatisation.
Au début des années 80, c'est-à-dire juste avant l'informatisation du train, la moyenne d’âge de la population ouvrière y était de 42 ans
77.Les ouvriers de moins de 30 ans constituaient moins de 20 % de la population ouvrière totale. 23 % des ouvriers étaient inscrits dans les registres de l'entreprise depuis plus de 20 ans.
Autrement dit, près d’un ouvrier sur quatre était entré dans l'entreprise avant 1963, soit à une époque où la sidérurgie à chaud était encore largement dans l’ère de la peine.
77
Les données statistiques portent sur l'ensemble du site, c'est-à-dire le laminoir et l'aciérie.
“Le tout vieux train, que j’ai connu dans les années 60, c’était encore du travail à la masse. C’était beaucoup de travail à la force” (Chertal, ouvrier).
A l'époque, les procédures de recrutement étaient quasiment inexistantes. Elles se limitaient à un "examen médical orienté de façon à déceler si le candidat possédait les aptitudes physiques nécessaires à l’exercice de ses fonctions” (Bolle de Bal et alii : 1958). En fait, l'essentiel des engagements se faisait par recommandation... du curé, précisent les anciens de Chertal. Travailler sur le train n'exigeait pas nécessairement de savoir lire et écrire.
En terme de diplôme, 11 % seulement de la population ouvrière était répertoriée comme possédant un diplôme A2. Les détenteurs de diplômes A3 et A4 représentaient respectivement 21 % et 2 %. Le reste, c'est-à-dire plus de 6 ouvriers sur 10, soit n'avaient pas terminé le niveau primaire, soit n'avaient pas de diplôme connu.
Le rapport d'où sont extraites ces statistiques conclut que "la quotité de non diplômés ou de diplômés de l’enseignement primaire est anormalement élevée et celle des titulaires de diplômes d’enseignement professionnel anormalement basse". En outre, précise-t-il, "si le repérage exact et le contrôle et la mise à jour du niveau d'étude et de formation des ouvriers sont des problèmes mal résolus, des enquêtes ont montré que la valorisation du know-how des titulaires de diplômes ainsi que leur plan de carrière restent bien souvent aléatoires, provoquant le départ d’éléments de valeur ou la stérilisation de leur potentiel". En bref, à cette époque, l'entreprise portait très peu d'attention au titre scolaire du personnel ouvrier.
Outre l'état des technologies, la situation sur le marché du travail prévalant dans les années 60 explique aussi le faible niveau des titres scolaires. A Chertal, les deux tiers des ouvriers actifs au début des années 80 ont été recrutés avant 1972, c’est-à-dire dans un contexte de croissance économique et de plein emploi. Durant les années 60 et le début des années 70, la sidérurgie éprouvait des difficultés à satisfaire localement ses besoins en main-d'oeuvre. Tant à Charleroi qu'à Liège, son aire de recrutement dépassait largement les limites des bassins. Elle allait chercher une partie de sa main-d’oeuvre dans les campagnes
78et faisait abondamment appel à la
78
Début des années 80, 7 % des ouvriers sidérurgistes travaillant dans le bassin liégeois habitaient le
Limbourg.
main-d'oeuvre immigrée
79. En conséquence, l'entreprise sidérurgique était une véritable mosaïque de cultures. L'ouvrier wallon cohabitait, non toujours sans heurts d’ailleurs, avec l'ouvrier flamand ou italien; l’ouvrier urbain avec l’ouvrier paysan
80.
Le niveau de scolarité variait très fortement entre l'ouvrier de fabrication et l'ouvrier d'entretien, le second étant plus diplômé que le premier. Au niveau de l'entretien, les diplômes les plus élevés étaient détenus par les électriciens.
"A la fabrication, au début, c’était des boulangers, des pâtissiers, etc. C’était des gens pour aller dans les cabines. Je ne dis pas qu’ils étaient moins intelligents que les autres, je veux dire qu’il ne fallait pas une formation spéciale tandis que, pour aller à l’entretien, il n’y a rien à faire, les formations étaient plus poussées"
(Chertal, maîtrise).
L'état des "ressources" ouvrières de Chertal est révélatrice des problèmes d'adaptation auxquels l'entreprise et son personnel ont dû faire face pour absorber la
"révolution" informatique. Tant quantitativement que qualitativement, l'entreprise s’est trouvée prisonnière d’une structure de personnel bâtie pour répondre aux contraintes du passé. Ensuite, confrontée à la crise, elle s’est trouvée dans l’impossibilité de recourir au recrutement comme variable d’ajustement. Jusqu'il y a peu, elle a "tout dû faire avec des anciens" (ingénieur).
3.2. La nouvelle génération d'ouvriers sidérurgistes
Actuellement, pour être recruté, un ouvrier sidérurgiste doit posséder au minimum un diplôme A2, ou à la rigueur, un diplôme A3 complété de formations spécifiques.
Parmi les jeunes ouvriers récemment recrutés, certains sont même détenteurs d'un diplôme de graduat.
"Maintenant, pour engager quelqu’un ici, il faut qu’il soit A2. Avant, on engageait des enfants de 15 ans pour porter le café ou pour faire le commis de bureau. C’est terminé. On engage des A2 qui vont commencer par couper des
79 Début des années 80, la population ouvrière du site de Chertal se composait de 68,5 % de belges, de
24, 5 % d’italiens et de 6 % d’ouvriers ayant une autre nationalité. Sur l’ensemble du bassin liégeois, les italiens représentaient plus de 80 % de la population étrangère.
80 Début des années 80, 35 % de la population ouvrière travaillant dans les sites liégeois de l’entreprise
habitait dans la banlieue industrielle liégeoise. A elle seule, la commune de Seraing en regroupait 17
%.
"riquettes". Le type qui n’a pas de diplôme ne saurait plus se faire engager à Cockerill Sambre" (ingénieur).
Intrinsèquement, la modernisation technologique appelle une élévation du niveau de qualification ouvrière, notamment en matière de logique de raisonnement et de capacité de diagnostic et de communication. De plus, en externe, les conditions du marché du travail – chômage important et augmentation de la scolarisation – permettent à l'entreprise d'élever son niveau d'exigence.
Cependant, en interne, cette élévation du niveau de qualification couplée à la simplification du travail de l'opérateur que nous décrirons par la suite pose problème car elle est une source de démotivation, de frustration au niveau du personnel de fabrication. La seule solution à court terme est de faire évoluer les "trop qualifiés"
vers des postes plus sophistiqués, notamment au niveau de l'entretien. Mais ceux-ci sont, comme on le verra, de moins en moins nombreux. Sur le terrain, l'évolution du niveau de qualification présente ainsi un caractère contradictoire avec l'évolution de la nature du travail et souligne la grande difficulté à réaliser, dans la durée, l'adéquation optimale entre le poste occupé et le profil de l'ouvrier.
Cette contradiction s'inscrit en fait dans la stratégie managériale de recomposition du rôle de l'opérateur. Tirant les leçons de son expérience passée, l'entreprise cherche, en développant une stratégie de "sur-qualification", à se doter d'une "ressource ouvrière" capable de faire face, à terme, à l'évolution de plus en plus rapide des techniques. Dans cette perspective, le niveau des recrutements actuels entre, contrairement au passé, dans une gestion prévisionnelle du personnel, et constitue le résultat d'une forme d'arbitrage entre des besoins immédiats et des besoins futurs.
Il existe en outre une volonté managériale de faire basculer la base de l’entreprise dans l’ère de la “compétence” qui passe inévitablement par un changement des anciennes pratiques de recrutement et de gestion du personnel ouvrier. La détention d’un diplôme d’un certain niveau devient une exigence première qui dépasse la simple maîtrise d’un savoir. Selon Zarifian, il est "d’abord l'indicateur qu’une présélection a été faite au sein du système éducatif qui a permis de dégager une
"matière" sur laquelle l’entreprise pourra investir" (1993 : 173). Cette utilisation du diplôme renvoie à la fonction d’estampillage
81et de hiérarchisation
82des travailleurs
81
L’expression est reprise à Pierre Rolle. A travers celle-ci, Rolle met l'accent sur le fait que “les
instances de formation ne visent pas seulement à introduire des futurs salariés au savoir, elles
cherchent tout autant à leur en interdire l’accès. Elles ont pour fonction d’estampiller des ignorants
définitifs tout autant que des experts” (1988).
dévolue, dans nos sociétés, au système scolaire. La "matière", dont parle Zarifian, est d’abord et avant tout un comportement "face aux apprentissages qu’il devra réaliser et face aux adhésions qu’il devra manifester par rapport à la stratégie de l’entreprise"
(1993 : 193), comportement, qui correspond, dans l’esprit de l’auteur, à un certain niveau de diplôme.
Par ailleurs, si la montée du niveau de qualification ouvrière répond incontestablement aux nouvelles exigences technologiques et de gestion du personnel, elle s'inscrit aussi, plus largement, dans la perspective d'une nouvelle stratégie socio-organisationnelle.
"L’augmentation des qualifications est dictée par l’évolution technologique mais, automatiquement, on en bénéficie au niveau social. Avant, qu’est-ce qu’on avait en sidérurgie ? Des manoeuvres, des forts à bras, des gens qui savaient pelleter, ce n’était pas des gens avec qui on pouvait réfléchir"
(Ingénieur).
Chez les cadres opérationnels, il existe une volonté de placer la barre au niveau le plus haut possible. A la limite, certains plaident pour que la fonction de contremaître ne soit plus occupée par d'anciens ouvriers issus du rang mais par des ingénieurs, considérés comme plus malléables et plus disponibles.
Par rapport au passé, l’homogénéisation des titres scolaires est ainsi porteuse d'un fort potentiel de décloisonnement vertical et horizontal. Horizontalement, elle réduit la traditionnelle distance technique entre les gens de l'entretien et ceux de la fabrication. Verticalement, elle en fait de même entre l'ouvrier et l'ingénieur. Dûment
"estampillés" par le système scolaire et pourvus d'un bagage technique plus proche, les acteurs peuvent, en principe, se parler plus facilement, se comprendre et donc agir en commun. Sur le terrain, les uns et les autres se voient différemment. Parlant de l'évolution des rapports entre la fabrication et l'entretien, un jeune ouvrier de fabrication fait observer que les "frictions" ont tendance à s'amenuiser :
"Maintenant, la plupart des jeunes ouvriers ont au minimum des formations A2 ou A1. Le courant passe mieux. Il y a un meilleur dialogue. Aujourd'hui, l'ouvrier de fabrication a fait des études en électricité ou en mécanique.
Automatiquement, il s’explique plus facilement que du temps où l'ouvrier de fabrication n'avait pas fait d’études. Avant, c'était : "Je m’en fous. Qu’il se
82 Le principe de hiérarchisation des travailleurs a notamment été souligné par Matéo Alaluf (1986).
