les critères de succès d’une démarche qualité.

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UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE

FORMATION MASTER

Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

Réflexions sur

les critères de succès d’une démarche qualité.

Document personnel J'appartiens à : ...

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Objectifs & Pré-requis

• Objectifs :

• Cette présentation s’adresse aux personnes formées aux concepts, méthodes et outils qualité, qui souhaitent optimiser leurs démarches qualité au sein de leur organisation. A chacune des étapes, l'emploi d' outils qualité est précisé et illustré.

• Basées sur des retours d'expériences de terrain auprès d'une quinzaine d'organismes de recherche et mises en perspective avec les connaissances actuelles sur l'esprit et le comportement humain, les réflexions suivantes visent explicitement à rendre les démarches qualité aussi "naturelles", pragmatiques et pérennes que possible.

• Les propositions concrètes élaborées sont à mettre au "feu" du terrain. Par la suite, un échange et une capitalisation des expériences avec des sites volontaires devraient permettre d'en évaluer l'efficience et d'en tirer les enseignements pour de nouvelles suggestions.

• Pré-requis : concepts, méthodes, outils et référentiels qualité

Gilbert FARGES est docteur-ingénieur, enseignant-chercheur en génie biomédical et management de la qualité à l’Université de Technologie de Compiègne, où il est responsable et animateur de spécialités du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en management de la qualité de chercheurs, de managers, d’ingénieurs et de techniciens supérieurs biomédicaux et hospitaliers. Contributeur à de nombreux groupes de normalisation auprès de l'Afnor, il est membre du Comité National de l'Evaluation Sociale et Médico-Sociale depuis 2006 en tant que personnalité qualifiée.

septembre 07 Gilbert FARGES Enseignant-Chercheur Master ‘’MQ’’

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Réflexions sur les critères de succès d’une démarche qualité.

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Plan de la présentation

• Introduction de la problématique :

• Cadrage préalable (QQOQCP)

• Méthodologie de résolution en 7 étapes (cycle WV)

• Précision et recueil des données de base

• Etape n° 1 : les concepts derrière les mots (brainstorming, affinités)

• Etape n° 2 : synthèse des retours d'expériences du terrain (enquête, sondage)

• Analyses et propositions

• Etape n° 3 : analyses des causes racines humaines et organisationnelles (ishikawa)

• Etape n° 4 : propositions de solutions (créativité, analogie)

• Exercice d'appropriation

• Conclusion et perspectives

• Bibliographie

• Annexes :

• 01 à 09 : retours d'expériences de terrain

• 10 à 11 : homme, objet, mot, conviction et croyance

• 12 : exemple d'application de la planification dynamique stratégique

• Notes personnelles

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Cadrage préalable de la problématique en recherche (QQOQCP)

• Qui sont les acteurs concernés par la démarche qualité d'une entité de recherche ? :

1. Les parties intéressées => qui font "survivre" l'entité en "achetant" ses "bons produits"

2. Les acteurs internes => qui réalisent les "bons produits" "vendus" de l'entité

• Quel est l'élément primordial concerné par la démarche qualité en recherche ? :

1. Le "flux de produits" entre parties intéressées et acteurs internes (contrats, projets, thèses, publi, brevets..)

• Où se situent les problèmes principaux ? :

1. Aux interfaces entre parties intéressées et l'entité de recherche 2. Aux interfaces entre acteurs internes

3. Au sein des processus internes (réalisation, support, mesure, direction…)

• Quand apparaissent les problèmes ? :

1. Au coup par coup : lors des candidatures ou des négociations des contrats, appels d'offres, projets etc…

2. En continu : lors de la gestion quotidienne des activités de recherche

• Comment apparaissent les problèmes ? :

1. Obsolescence des moyens, baisse des budgets, érosion de la notoriété et de l'attractivité…

2. Moins de jeunes chercheurs, vieillissement des permanents, pas d'évolution des compétences…

• Pourquoi résoudre les problèmes ? :

1. Répondre au mieux aux raisons d'être d'une entité de recherche dans un environnement changeant

2. Développer la production scientifique, la notoriété, le budget, le chiffre d'affaire…

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Mesurer

Percevoir les éléments de la problématique

Dégager les problèmes

prioritaires

Déterminer les solutions

prioritaires

Enregistrer les données

et les faits

Exprimer

EXPLORER

FORMULER

ANALYSER

ANALYSER les CAUSES

RESOUDRE

EVALUER les EFFETS CAPITALISER le PROGRES

EVALUER REFLEXION

EXPÉRIENCE

Résolution de problèmes en 7 étapes appliqué à la réflexion (cycle WV)

1 Préciser les concepts derrière les mots

2 Analyser les expériences

de terrain 3 Analyser les causes racines

humaines et organisationnelles

4 Proposer des solutions

5 Mettre en œuvre les solutions

retenues

6 Evaluer les résultats 7 - Intégrer les progrès dans les pratiques

Echelle d'Abstraction

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Etape n°1 : Préciser les concepts (brainstorming et regroupement par affinités)

"Critères de succès d'une démarche qualité "

• Quels concepts se cachent réellement derrière les mots utilisés ? :

• "critères" => cibles ? jugements ? objectifs ? conditions ? …

• "succès" => dans le temps ? évaluation externe ? évaluation interne ? réussite ? …

• "démarche" => obtention ? politique ? approche ? dynamique ? …

• "qualité" => conformité ? reconnaissance ? amélioration continue ? performance ?…

• Selon les interprétations et les contextes, la même phrase pourrait s'écrire : 1. "Cibles dans le temps pour l'obtention d'une conformité"

2. "Jugements des évaluations externes pour une politique de reconnaissance"

3. "Objectifs des évaluations internes dans une approche d'amélioration continue"

4. "Conditions de réussite d'une dynamique de performance"

ou tout autre mixage possible…

Enseignement tiré : Le choix des mots n'est pas anodin !

Dans notre contexte, la problématique analysée croise plutôt l'interprétation n°4

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Etape n°2 : Analyser les expériences de terrain (enquête, sondage)

• Interrogation réalisée en décembre 2004, auprès de 58 acteurs en qualité-recherche (réseau ECHIQUIER [9]) représentant 25 organismes de recherche :

"Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche"

• Synthèse des 22 réponses obtenues (38%) représentant 15 organismes de recherche (60%) : (voir les réponses détaillées en annexes 01 à 09)

1. Implication de la Direction

visible, crédible, incitative, exemplaire, communiquante 2. Motivation des acteurs

à tous les niveaux, gains "métier" directs et visibles rapidement, formations 3. Simplicité et pragmatisme

langage clair, objectifs raisonnables, repères rassurants, tact et diplomatie 4. Compétence et organisation

confiance dans les actions entreprises, double expertise qualité et recherche, expériences réseau 5. Valorisation et capitalisation

reconnaissance sociale et professionnelle, échanges de "bonnes pratiques", bénéfices pour jeunes chercheurs

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Etape n°3a : rechercher les origines des causes racines humaines et organisationnelles (recherche bibliographique)

La "CONFIANCE" apparaît implicitement être l'un des principaux facteurs de succès

"humains" d'une démarche qualité.

• Question : Qu'est-ce qui génère de la confiance entre les hommes ?

• Réponse : Trouver des éléments d'éclairage possible via les dernières connaissances scientifiques du comportement et de l'esprit rapportées par les neurophysiologistes, primatologues, linguistes et cogniticiens (voir synthèse faite par Premack [1]) :

• Biologiquement, l'homme construirait ses réprésentations mentales grâce à des "modules"

d'interprétation rapide de ses perceptions sensorielles (5 sens : toucher, vue, odorat, ouïe, goût)

• Modules = procédés mentaux réflexifs innés gérant les représentations mentales

•

Exemples de modules : physique, psychologique, biologique, calcul, spatial, musical…

•

Ils ont des bases cérébrales neurophysiologiques associées, et ne sont pas forcément permanents,

•

Ils guident l'apprentissage de l'enfant dans tous les champs fondamentaux de la connaissance humaine,

•

Ils permettent l'acquisition des capacités de base pour que l'homme agisse, survive et se développe dans le monde.

sources : [1, 2, 3, 4, 5, 6]

(5)

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Etape n°3b : tenter d'expliquer, modéliser des hypothèses sur les causes racines (analyse bibliographique)

Via ses modules, l'homme a des dispositions innées pour développer ses capacités individuelles : 1.Imitation : capacité à répéter le passé, à reproduire des actions et des comportements 2.Inférence : aptitude à imaginer les actes et comportements d'autrui, sans les avoir vus 3.Raisonnement causal : compétence à associer causes et effets

L'Homme est un "chasseur"

Via ses modules, l'homme à des dispositions innées pour développer ses capacités sociales : 1.Empathie : reconnaissance de la détresse des autres et tentative de la soulager

2.Pédagogie : disposition à enseigner ses connaissances aux autres 3.Valuation : attribution de valeurs aux actes d'autrui

L'Homme est un "cultivateur"

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Etape n°3c : cartographier les hypothèses retenues sur les causes racines humaines et organisationnelles (ishikawa)

Générer de la confiance "naturellement" = exploiter les capacités innées de l'Homme

Générer de la confiance naturellement

Montrer par l'exemple Imitation

Echanger des expériences

Se mettre à la place des autres Inférence

Imaginer ce qu'ils ont fait, vécu, subi..

Raisonnement causal

Trouver les causes racines

Identifier les effets principaux

Empathie S'intéresser

aux autres

Tenter de résoudre ou soulager leurs problèmes

Pédagogie Donner du sens aux représentations mentales

Ecrire et diffuser ses connaissances

Valuation Attribuer des valeurs

à toute expérience

Valoriser les efforts et les résultats des acteurs

Capacités

sociales

Capacités

individuelles

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Etape n°4a : Proposer des solutions aux causes racines humaines identifiées (créativité, analogie)

Les 3 premiers critères de succès identifiés par les retours d'expériences reposent essentiellement sur la qualité des interactions humaines :

1.Implication de la Direction :

! Retours d'expériences : la Direction doit être visible, crédible, incitative, exemplaire, communiquante

! Propositions : Les directeurs devraient prioritairement agir sur l'esprit et développer des représentations mentales stables avec des preuves perceptives pour construire la "conviction" (voir annexes 10 et 11) de tous les acteurs sur les bienfaits de la démarche qualité envisagée. Pour cela ils pourraient s'appuyer sur les dispositions innées de l'homme :

! Exploiter les capacités individuelles des acteurs :

! Imitation : montrer ce qu'il faut faire par l'exemple, échanger des expériences

! Inférence : se mettre à la place des autres, imaginer ce qu'ils ont fait, vécu, subi…

! Raisonnement causal : trouver les causes racines, identifier les effets principaux d'un problème

! Développer les capacités sociales des acteurs :

! Empathie : s'intéresser aux autres, tenter de résoudre ou soulager leurs problèmes

! Pédagogie : donner du sens aux représentations mentales, écrire et diffuser ses connaissances

! Valuation : valoriser les efforts et résultats des acteurs, évaluer positivement toute expérience

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Etape n°4b : Proposer des solutions aux causes racines humaines identifiées identifiées (créativité, analogie)

2. Motivation des acteurs :

! Retours d'expériences : motiver à tous les niveaux, obtenir des gains "métier" directs et visibles rapidement, développer les formations qualité en recherche

! Propositions : Développer l'altruisme réciproque et le contrat entre acteurs qui induisent la coopération sur le long terme ([1]). Pour cela :

! Maximiser les relations sociales mutuellement bénéfiques (sources de l'altruisme) :

! Les compétences sociales de l'Homme "cultivateur" induisent :

!

L'évolution dans l'action (empathie) : exploiter l'amélioration continue

!

La permanence de l'évolution (pédagogie) : évaluer les pratiques, former et communiquer

!

La progression collective (valuation) : valoriser et capitaliser les succès

! Equilibrer les relations sociales dominants-dominés implicites ou hiérarchiques :

! Les compétences individuelles de l'Homme "chasseur" induisent :

!

La conformité dans l'action (imitation) : écrire ses référentiels métiers

!

L'action selon les autres (inférence) : faire des actions préventives et correctives

!

L'identification de l'essentiel (raisonnement causal) : viser la performance

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Etape n°4c : Proposer des solutions aux causes racines humaines identifiées (créativité, analogie)

3.Simplicité et pragmatisme :

! Retours d'expériences : utiliser un langage clair, se donner des objectifs raisonnables, avoir des repères rassurants, gérer avec tact et diplomatie

! Propositions :

! Utiliser des mots, équivalences, symboles ou concepts simples et compréhensibles par tous :

! Dessiner les processus importants, écrire les tâches essentielles.

! Développer des convictions positives chez les acteurs concernés :

! Viser l'obtention d'améliorations rapides dans le vécu des acteurs,

! Faire identifier et résoudre les problèmes vécus par les acteurs eux-mêmes,

! Favoriser la créativité et allouer les ressources nécessaires.

! Valoriser les efforts réalisés et les résultats obtenus :

! Positiver toute la communication (toute demi-bouteille est toujours à moitié pleine),

! Tirer des enseignements de chaque résultat obtenu,

! Rendre les acteurs fiers des progrès réalisés.

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Etape n°4d : Proposer des solutions aux causes racines organisationnelles identifiées (créativité, analogie)

Les 2 derniers critères de succès identifiés par les retours d'expériences reposent essentiellement sur la qualité de l'organisation :

4. Compétence et organisation :

! Retours d'expériences : donner confiance dans les actions entreprises, utiliser une double expertise qualité et recherche, exploiter les expériences d'un réseau d'échanges

! Propositions :

! Utiliser la transparence dans toutes les décisions prises :

! Expliquer et tracer systématiquement le "pourquoi" des décisions, exploiter la planification dynamique stratégique (voir annexe 12)

! Donner de la prévisibilité dans les actions à faire :

! Exploiter la créativité des acteurs, les outils qualité, la gestion de projet, l'approche processus, l'amélioration continue…

! Veiller à la traçabilité des résultats des actions réalisées :

! Exploiter un système d'information ergonomique, collaboratif et ouvert

! Constituer des équipes pilotes motivées :

! Former à la qualité des acteurs en recherche, intégrer un réseau d'échanges d'expériences, utiliser les apports et conseils des autres.

! Générer une dynamique de progrès :

! Développer l'attrait pour la créativité, le changement, l'amélioration progressive, donner des visions

et des horizons attractifs.

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Etape n°4e : Proposer des solutions aux causes racines organisationnelles identifiées (créativité, analogie)

5. Valorisation et capitalisation :

! Retours d'expériences : concrétiser une reconnaissance sociale et professionnelle, favoriser les échanges de "bonnes pratiques", en faire profiter les jeunes chercheurs

!

Propositions :

!

Gérer l'évolution et pérenniser la dynamique de progrès engagée aussi "naturellement" que possible :

1.

Communiquer sur les mérites collectifs des acteurs dans une économie d'intérêt général [7] (altruisme)

2.

Positiver sur la créativité et les progrès réalisés (valuation)

3.

Faire supporter les problèmes restants par la Direction (empathie)

4.

Expliquer le chemin collectif qu'il reste à parcourir (pédagogie)

5.

Dire comment d'autres ont déjà fait les prochaines étapes (imitation)

6.

Donner des degrés de liberté et de responsabilité dans l'action (inférence)

7.

Laisser l'initiative des résolutions opérationnelles des problèmes (raisonnement causal)

!

Gérer la mobilité fonctionnelle et valorisante des ressources humaines :

!

Proposer de nouvelles affectations et responsabilités en fonction des profils et compétences (exploiter [8])

!

Faire connaître les "bonnes pratiques" expérimentées avec succès :

!

Publier les succès dans des revues scientifiques, participer à des colloques ad hoc, contribuer aux réseaux d'échanges d'expériences et d'amélioration des pratiques (voir [9, 10])

!

Attirer les meilleurs jeunes chercheurs :

!

Augmenter leur créativité et productivité scientifiques par une meilleure organisation interne

!

Améliorer la qualité de leur insertion socio-économique et la performance de leur évolution professionnelle

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Exercice d'appropriation

4, 5, 6, 7 et 8 : chapitres d'exigences de l'ISO 9001 version 2000 Amélioration continue du

Système de Management de la Qualité

Elément d’entrée

Elément

de sortie Produit

4

5

6

7

8 Réalisation du produit Management

des ressources Mesures, analyses

et améliorations Responsabilité

de la direction

Pa rt ie s in té re ss ée s, C lie nt s Sa tis fa ct io n

Pa rt ie s in té re ss ée s, C lie nt s Ex ig en ce s

Indiquer sur le schéma processus ci-dessous, les degrés des compétences sociales ou individuelles

qui devraient être mobilisées par les acteurs concernés par une démarche qualité.

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Réponse à l'exercice : degrés possibles de compétences sociales ou individuelles nécéssaires en démarche qualité

Amélioration continue du Système de Management de la Qualité

Elément d’entrée

Elément

de sortie Produit

4

5

6

7

8 Réalisation du produit Management

des ressources Mesures, analyses

et améliorations Responsabilité

de la direction

Pa rt ie s in té re ss ée s, C lie nt s Sa tis fa ct io n

Pa rt ie s in té re ss ée s, C lie nt s Ex ig en ce s

!!! Capacités sociales (empathie, pédagogie, valuation, altruisme)

+ +

-

!!! Capacités individuelles (imitation, inférence, raisonnement causal)

+ ++

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Conclusion

Il reste à réaliser, sur site, les 3 dernières étapes du cycle de résolution de problèmes en 7 étapes :

Étape n° 5 : mettre en œuvre les solutions retenues Étape n° 6 : évaluer les résultats obtenus Étape n° 7 : intégrer les progrès constatés dans les pratiques quotidiennes

L'appui des actions concrètes proposées sur des dispositions innées de l'Homme devrait permettre d'escompter l'apparition d'une dynamique qualité aussi "naturelle" et pérenne que possible :

! Les capacités innées individuelles (imitation, inférence et raisonnement causal) sont à favoriser particulièrement dans les processus de réalisation.

! Les capacités innées sociales (empathie, pédagogie, valuation et altruisme) et individuelles (surtout inférence et raisonnement causal) sont à exploiter intensément dans les processus de management.

! Les processus intermédiaires (support, ressource, mesure, évaluation) devraient bénéficier d'un équilibre entre les compétences innées individuelles et sociales.

Les propositions concrètes élaborées sont encore à mettre au "feu" du terrain. Par la suite, un échange et une capitalisation

des expériences avec des sites de recherche volontaires devraient permettre d'en évaluer l'efficience et d'en tirer les

enseignements pour de nouvelles suggestions.

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Perspectives : quel sens donner à la volonté d'améliorer les organisations ? Quel est l'horizon poursuivi ?

Une réflexion philosophique au sens large sur l'Homme et son comportement, pourrait être :

"L'Homme, constructeur par essence est aussi destructeur par ignorance...

…et ses organisations sont à son image !…"

En rejoignant Premack [1] sur ce point, l'asservissement de l'Homme par ses outils n'est pas une fatalité : la capacité humaine à résoudre des problèmes et à amplifier sa puissance d'action est extraordinaire.

La force de l'outil immatériel "organisation" que l'Homme s'est construit depuis la nuit des temps, réside non seulement dans le nombre des acteurs ("chasseurs" en meute des premiers âges), mais aussi dans la formidable capacité collective à générer des solutions pérennes aux problèmes perçus ("cultivateurs" plus modernes).

La concentration humaine de plus en plus importante sur une Terre physiquement et biologiquement limitée pourrait conduire inexorablement au déclin de l'usage prioritaire des capacités innées individuelles ("chasseur') au profit des capacités sociales ("cultivateur").

Pour cela les outils immatériels puissants que sont les systèmes d'éducation et de recherche semblent être particulièrement stratégiques pour accompagner cette transformation.

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Bibliographie

1. Premack David et Ann, Le bébé, le singe et l'homme, 2003, Ed Odile Jacob, ISBN 2-7381-0930-6

2. Théodule Marie Laure, Il faut changer les bases de l'enseignement, entretien avec Premack David, 2004, La Recherche, n°!379, pp75-78

3. Chomsky N, Aspects of a theory of syntax, 1965, Cambridge, MA, MIT Press 4. Chomsky N, Rules and representations, 1980, New York, Columbia University Press 5. Fodor JA, The modularity of mind, 1983, Cambridge, MA, MIT Press

6. Sperber D, The modularity of thought and the epidemiology of representations, 1993 in L. Hirschfeld et S Gelman Eds Mapping the mind : domain specificity in cognition and culture, New York, Cambridge University Press

7. François Jean-Jacques, Des services publics performants, c'est possible !, 2004, Ed. Générales First, ISBN 2-87691-986-9 8. Pitcher Patricia, Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations : rêves, réalités et illusions du leadership, 1997, Ed

Québec/Amérique Presses HEC, ISBN 2-89037-911-6 Réseaux d'échanges d'expériences qualité-recherche :

9. ECHIQUIER : réseau d'ECHanges Indépendants pour la QUalité et l'Innovation En Recherche, http://www.utc.fr/qualite-recherche/extranet/extranet.html

10. GREQ : Groupe des Responsables Qualité, réseau d'échanges du Ministère de la Recherche

http://dr.education.fr/Qualite/demarches.htm

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UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE

FORMATION MASTER

Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

Annexes

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Annexe 01 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ? N° 1 :

1 engagement concret et visible de la direction (pas seulement au début du projet et pas seulement auprès de la hiérarchie) 2 faire simple et surtout utile : si c'est utile ça marche, si c'est pour faire joli, ça râle et en plus ça ne marche pas

3 s'appuyer sur l'existant et faire décrire aux personnels leur façon de travailler : il y a souvent une bonne raison pour que les gens travaillent d'une certaine façon et si elle n'est pas bonne, ils vous diront eux-mêmes ce qu'il faut changer et pourquoi

4 communiquer, communiquer et communiquer 5 quelques ressources

N° 2 :

1 être motivé, y croire, avoir aussi l'adhésion des proches collaborateurs 2 chercher à faire simple dés le début et vérifier très vite que c'est applicable 3 prendre l'appui d'un expert / d'un conseiller notamment pour un néophyte

4 bien relire les textes de référence, prendre le temps de comprendre la philosophie de l'affaire 5 prévoir du temps, beaucoup au début

NB : accepter de remettre les habitudes en cause, casser les "croyances"

N° 3 :

1 Direction motivée (pourquoi pas par son institution? ou avec label RIO à la clef?) et volontaire

2 RMQ bien organisé et bien implanté dans son labo (légitimité) à qui on permet de consacrer au début 20% de son temps, ensuite 5% de son temps à cette nouvelle activité 3 "Rétribution" de l'équipe (reconnaître l'effort)

4 Piloté ou du moins aidé par un labo qui est déjà certifié 5 Pilotes de processus sont des personnels permanents

NB : PAS BESOIN DE (gros) FONDS SUPPLEMENTAIRES à mon avis (contrairement aux idées reçus) N° 4 :

1 qu'il y ait une bienveillance, si ce n'est une implication, de la direction

2 communiquer et même sensibiliser/former pour qu'il y ait un vocabulaire commun (pas forcément accepté mais simplement les mêmes mots pour tous) ; et parler simplement, ne pas vouloir être trop orthodoxe sur l'utilisation de termes Q

3 être modeste : commencer par des actions "simples", visibles et utiles pour le plus grand nombre (liste de produits, liste de techniques, procédures communes...) : on peut voir que le travail avance et qu'il est enrichissant : l'exemple et l'adhésion par la preuve ; déployer progressivement

4 avoir une vision, un cadre, donner des repères aux personnes ; je ne crois pas que cela doive être très précis mais le but est de rassurer les gens et de donner du sens à ce qui se fait.

5 avoir du temps pour travailler : c'est peut-être d'ailleurs le premier critère, même si il paraît "trivial" mais sans quelqu'un ou quelques uns qui s'y collent, pas de réussite à mon avis !!!

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Annexe 02 : les retours d'expériences du terrain

1. parler le moins possible de qualité, transformer l'idée en objectif métier concrêt qui corresponde à un besoin de fonctionnement ou de changement souhaité 2. parler le moins possible de démarche (qui suppose moyens et est associé à surtravail), mais l'intégrer à la vie et au management de l'organisme 3. rester très raisonnable quand -et c'est parfois le cas- les pratiques managériales basiques sont absentes des unités de recherche

4. s'interroger en continu sur la valeur ajoutée (vs missions et raisons d'être de l'organisme) de ce qui est engagé

5. prendre de la distance par rapport aux "dictons" qualité (écrire ce qu'on fait, faire ce qu'on ...) qui ont vieilli et que d'autres disciplines de l'organisation ou des ressources humaines ont revisité et enrichi

6. ne pas attendre que tout vienne toujours d'en haut N° 6 :

1. Implication de la direction 2. Définition du périmètre

3. Formation de quelques acteurs "clés"

4. Identification des processus et définition de la cartographie

5. Définition des objectifs stratégiques déclinés en objectifs mesurables sur les différents processus identifiés précédemment NB : conseils au néphyte

•Commencer par réfléchir à quoi doit servir le système qu'il met en place et ne jamais perdre cet objectif de vue

•Etablir un plan d'action de la mise en place de la démarche en faisant paraitre clairement les différentes actions à mettre en place de façon séquentielle, même si on a du mal à y mettre des dates.

•Aller discuter du plan d'action avec quelqu'un qui a été confronté effectivement au problème et qui pourra discuter de ce plan d'action (je pense que c'est important qu'il fasse le plan d'action seul afin de trouver sa logique dans la démarche ce qui permet de se l'approprier). Quand je souligne "effectivement" c'est que je pense que tant que l'on a pas fait le boulot du début à la fin, on a pas focément une vision réaliste des choses !!

N° 7 :

1. Politique Qualité affichée et défendue par la Direction 2. Identification partagée des processus de l'entité

3. Accompagnement par un professionnel Qualité interne ou externe

4. Déploiement progressif et amélioration sans attendre que le système soit complet 5. Formations préliminaires adaptées

NB : conseils au néphyte : Se former pour démystifier ... Mettre en pratique le plus tôt possible

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Annexe 03 : les retours d'expériences du terrain

1. VRAIE VOLONTE DE LA DIRECTION (ENTITE ET GENERALE) 2. ADEQUATION OBJECTIF/MOYENS (surtout en temps personnel 3. UN ANIMATEUR DE LA DEMARCHE "QUI EN VEUT"

4. DU PRAGMATISME

5. BEAUCOUP DE SENSIBILISATION/FORMATION SUR DU BON RELATIONNEL NB : conseils au néphyte

• COMMENCER PAR UN DIAGNOSTIC QUALITE

• FIXER DES OBJECTIFS REALISTES (ET LES MOYENS QUI EN DECOULENT)

• S'ORGANISER EN PROJET (qui fait quoi pour quand) EN COMMENCANT PAR REGARDER CE QUE L'ON A DEJA COMME DOCUMENTS INTERNES DE REFERENCE

N° 9 :

1. adhésion complète de la Direction Générale (engagement réel (allocation des moyens, supervision de la démarche de mise à niveau puis en fonctionnement, ...) et non uniquement sur le papier)

2. objectifs qualité définis à tous les niveaux hiérarchiques de l'organisation avec suivi

3. des moyens planifiés (ex : quotas d'heures prédéfinis, budgets pour métrologie-consultance- fournitures pour la communication, secrétariat pour la partie administrative du système (dernier point à ne surtout pas négliger...) etc.

4. responsabiliser tous les acteurs en positionnant correctement les qualiticiens au service de ceux qui savent et font la qualité, c'est à dire, toutes les catégories de personnels (c'est comme pour une symphonie, ce sont les musiciens qui font la musique, le chef d'orchestre n'est là que pour les accompagner (le Chef d'orchestre est finalement à la symphonie ce que les qualiticiens sont à la démarche qualité). En outre, bien marteler que la qualiticiens ne se substitue pas aux responsabilités de la Hiérarchie.

5. plan de communication pour accompagner l'ensemble de la démarche (valoriser les initiatives, informer des retours positifs, rendre lisible et dynamique une démarche souvent complexe et longue)

N° 10 :

1. La démarche ne doit pas être présentée comme un moyen de contrôle ou de surveillance de la production des chercheurs.

2. Elle doit mettre en avant la simplification de la "vie administrative du chercheur au quotidien"

3. Elle doit reposer sur le choix de personnels moteurs et volontaires, et gagnerait à être portée par une personne elle-même chercheur (les personnes extérieures au monde de la recherche sont mal acceptées).

4. Elle doit permettre aux chercheurs de se valoriser

5. Elle doit présenter des liens avec l'évaluation ( difficile à concilier avec le point 1! )

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Annexe 04 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ? N°11 :

1. Compétences du chercheur

2. Compétences des personnel techniques si recherche expérimentale 3. Implication et motivation des personnels

4. Minimum de contraintes que je qualifierais d'administratives...., par exemple pouvoir acheter des capteurs ou du petit matériel sans contraintes de signature et de délais trop longues, ou d'interaction de moult "responsables" détenant LA clé....etc...etc...

5. Priorité aux recherches par rapport aux contrats dans le fonctionnement général de l'UR afin de mettre toute les cartes entre les mains des chercheurs N°12 :

1. avoir connaissance du problème qui nécessite une recherche 2. s'entourer de partenaires ; scientifique et technique...

3. avoir liberté intellectuelle et indépendance financière du chercheur 4. conserver une tranquillité d'esprit par rapport aux enjeux,

5. réduire les pressions qui nuisent au bien être, comme les délais, les démarches administratives etc...

6. reconnaissance par nos pairs, par la communauté scientifique, publications et indice de citation (la publication est citée comme référence)

N°13 :

1. une volonté clairement affichée du responsable de l'unité 2. une adhésion de tous à la démarche

3. une programmation avec des échéances,

4. mais aussi prendre son temps et faire vivre le système Q 5. faire simple, éviter les "usines à gaz"

NB : conseils au néphyte

Bien connaître le référentiel choisi

S'inspirer d'exemples de documents déjà évalués ou opérationnels

Bien sensibiliser les acteurs et les tenir informés régulièrement de l'avancement de la démarche.

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Annexe 05 : les retours d'expériences du terrain

1. Adhésion du personnel à la démarche (impliquant différentes sessions de sensibilisation et de formation avec partage d’expérience avec des équipes qui ont mis en place un système qualité)

2. Engagement de la direction générale dans la démarche avec mise en place d’une délégation qualité dotée d’un budget d’animation et de formation, voire d’acquisition de documents ou d’outils d’intérêt collectif (exemple : normes, étalons de métrologie, logiciels..).

3. Implication des différents équipes de recherche et des services d’appui à la recherche (documentation, service achat, service de maintenance, gestion des ressources humaines….)

4. Définition claire des objectifs à atteindre par les équipes (pas forcément une certification) et des moyens de mesurer les progrès accomplis

5. Planification des actions à mener à l’échelle de l’équipe et évaluation régulière de leur réalisme, de leur pertinence, de leur cohérence et de leur efficacité.

(responsabilisation précise des membres de l’équipe).

NB : conseils au néphyte

Avoir un objectif global et des objectifs particuliers pour chaque équipe

Partager avec tous une stratégie pour atteindre les objectifs. En définir les actions élémentaires à mener (tenir compte des forces et des faiblesses de chaque équipe)....puis agir avec persévérance (savoir tirer profit des dysfonctionnements observés pour améliorer le fonctionnement du dispositif)

N° 15 :

1. Cadrage incitatif (qui invite à participer et motive les personnels intéressables) 2. Objectifs réalistes, compatibles avec les autres objectifs de l'activité scientifique 3. Moyens dédiés... pour animer et inciter dans les premières phases

4. Persévérance tact et diplomatie à tous les niveaux ....

N° 16 :

1. Implication de la Direction 2. Formation en les concepts qualité 3. Motivation du personnel 4. Pragmatisme 5. Support informatique NB : conseils au néphyte

Ne pas essayer de tout faire dès le début, mais définir les actions prioritaires

Oser commencer sans chercher la perfection --> La démarche qualité cherche l'amélioration, donc, le plus important est de commencer à définir les activités et après chercher à les améliorer.

Décrire ce que l'on fait et non ce que l'on croit que l'on devrait faire.

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Annexe 06 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ?

N° 17 :

1. Les chercheurs mais aussi leur encadrement doivent être foncièrement convaincus de l'intérêt, du bien fondé d'une telle démarche et des enjeux

pour la recherche, pour leur avenir.

2. Les objectifs qualité doivent pouvoir être atteints sans que cela pèse trop lourdement sur le quotidien des équipes de recherche.

3. Les chercheurs, leurs équipes et leur encadrement doivent ressentir directement et rapidement l'intérêt d'une telle démarche dans leur travail, dans leur quotidien. Les dispositions prises doivent leur permettre d'obtenir un plus en efficacité et efficience : moins de perte de temps grâce à des documents de référence clairs, une facilité pour transférer les résultats et rendre compte de façon fiable, une facilité pour réutiliser les résultats intermédiaires grâce à une traçabilité efficace permettant une capitalisation fiable...

4. Arriver à démystifier un certain nombre de choses en prouvant aux chercheurs qu'une démarche qualité n'est pas faite pour les enfermer dans un carcan les privant ainsi de créativité, que normes et autres documents de référence sont des outils à leur service et non des objets de contrainte...

5. Le chercheur doit avoir conscience qu'une démarche qualité n'est pas quelque chose en plus de son travail mais un ensemble de dispositions d'amélioration intégré dans ses activités de recherche et surtout qu'il n'est pas question de remettre en cause ses compétences scientifiques.

• Il faut que le "qualiticien" communique en direct avec le chercheur et l'aide à adapter objectifs et actions à sa problématique de recherche. Il faut surtout éviter d'imposer un cadre rigide et une usine à gaz.

• Une bonne communication est essentielle. Le rôle du qualiticien est d'aider le chercheur à mettre en oeuvre des actions pertinentes, adaptées et de l'aider à produire des outils pour ce faire.

• Une bonne clé d'entrée est une démarche qualité dans la conduite des thèses.

• Il faut croire à la politique des petits pas et à la tâche d'huile. Il n'est pas bon de fixer des objectifs démesurés qui inévitablement seront répulsifs. Une bonne méthode pourrait consister à mettre en oeuvre une démarche d'amélioration visant à assurer la qualité de l'acquisition des données (dont la maîtrise de la mesure), de leur traitement et de leur conservation pour une réutilisation dans le temps.

• Inciter à assurer une traçabilité efficace des méthodes, des actions, des données intermédiaires, des résultats pour capitaliser.

• Le chercheur doit conserver sa liberté de créer mais il doit aussi avoir conscience qu'il doit rendre compte et de façon fiable en étant donc en mesure de prouver, de démontrer les cheminements.

• Le FD X 50-551 peut constituer un bon guide pour la conduite des projets de recherche de toute nature. Ne pas oublier qu'il y a d'autres outils comme les normes, techniques notamment.

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Annexe 07 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ?

N° 18 :

1. de sensibiliser et surtout de convaincre à la fois la Direction, la hiérarchie intermédiaire et les chercheurs et ingénieurs de base, 2. d'informer sur les documents référentiels et méthodes, de proposer des outils ( guide, cahiers de laboratoires, etc..),

3. de susciter des formations ad hoc, 4. puis d'aider les volontaires à progresser,

5. de favoriser une mise en commun des expériences et des acquis et d'échanger et communiquer avec l'extérieur.

NB : une vision (utopique?, en tous cas idéale à mes yeux) des conditions qui (dans un futur non daté) auront du avoir été réunies pour

assurer le succès de la démarche qualité en recherche :

1. dans leur cursus, tous les ingénieurs destinés à la recherche et les chercheurs sont formés à la qualité en recherche dès le niveau du master (recherche);

2. la démarche de qualité en recherche est une obligation pour le doctorat et un des aspects de toute habilitation à diriger des recherches;

3. tous les organismes ou entités de recherche ont des référentiels qualité explicites et des procédures transparentes (auditables) pour leur démarche de qualité en recherche; lorsqu'ils s'associent de manière temporaire ou durable, ils veillent à la cohérence de leurs systèmes qualité en recherche;

4. il existe sous diférentes formes largement accessibles (ouvrages et manuels imprimés, didacticiels, logiciels, documents types, etc..), dont une partie en libre accès (bibliothèque, intranet libre accès, etc...), les documents de référence nécessaires (à l'instar de ce que trouvait dès le troisième quart du XXième siècle quelqu'un voulant acquérir une formation de base ou des méthodes pratiques en informatique);

5. la démarche qualité (envisagée et suivie) est un aspect de l'évaluation des recherches, des chercheurs, des entités et organismes

de recherche, et des politiques publiques de recherche.

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Annexe 08 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ?

N° 19 :

1. La démarche doit avoir comme premier PROMOTEUR le DIRECTEUR du labo, qui inscrit cette démarche dans la STRATEGIE DE RECHERCHE.. OBTENIR L'ENGAGEMENT DE LA DIRECTION c'est STIGMATISER l'engagement-qualité aux yeux de tout le personnel. La communauté scientifique est PRAGMATIQUE et a besoin de repères, d'indices témoignant du sérieux de l'opération.

2. Création d'une CELLULE QUALITE clairement identifiée sur l' ORGANIGRAMME et dans une LIGNE BUDGETAIRE et animée par des PERSONNES MOTIVEES.

3. ASSOCIER la mise en place de la DEMARCHE QUALITE à celle de la VALORISATION des résultats de la recherche.

4. Lancer la démarche en une VAGUE UNIQUE pour profiter d'un DYNAMISME (avant que retombe le soufflé ! )

5. SENSIBILISER le personnel sur ce qu'il en COUTE de ne pas effectuer la démarche (RISQUES de pertes d'information, insuccès pour des appels d'offre nationaux et européens, etc...)

• Il faut commencer par rencontrer les acteurs qui ont réussi la mise en place de leur démarche dans leur environnement de recherche et, au besoin, demander un "parainage. Notre communauté scientifique vit sur "du concret" et la valeur de l'exemple n'est plus à démontrer.

• Parallèlement, un complément de formation qualité est une bonne chose.

• Il faut ensuite débuter concrètement la démarche par la mise en place du cahier de laboratoire, pour "mettre les pendules à l'heure" et régler d'un seul coup le problème de la traçabilité et celui de la protection de la propriété intellectuelle.

• Ensuite seulement, il faudra passer à la sensibilisation du personnel en évitant les généralités normatives en tous genres pour se focaliser sur le cadre de recherche local.

N° 20 :

1. volonté du décideur avec des objectifs clairs et délai fixé 2. implication du décideur par des actions visibles

3. une personne nommée comme chef de projet de la démarche qualité

4. les acteurs prennent eux-mêmes en charge leur part de qualité (rédaction de procédure, application, vérification) 5. se former et aller discuter avec des plus expérimenter et se faire un réseau de référents

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Annexe 09 : les retours d'expériences du terrain

Indiquez, par ordre de priorité et selon votre propre expérience, les 5 principaux critères (ou conditions) de succès d'une démarche qualité en recherche ?

N° 21 :

1. Le persomnnel doit être convaincu de l'intérêt à s'engager

2. le personnel doit être acteur impliqué dans le plan d'actions de mise en oeuvre de la démarche dès le début du projet

3. le management ne doit pas se contenter de donner les moyens mais s'impliquer lui même 4. le champ d'application doit être limité au départ

5. le responsable Qualité doit être doublement compétent en recherche et en qualité NB : dead line au projet

N° 22 :

1. implication de la direction

2. communication vis à vis des acteurs (personnel)

3. pédagogie

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Annexe 10 : l'Homme et l'objet

• Agir sur le concret = agir sur l'objet :

• Manipuler des objets librement = rarissime sur Terre pour les espèces vivantes

• Seules 3 espèces sont connues en 2004 pour le faire : homme, chimpanzé, singe cebus

• Notre monde social est centré sur l'objet (maisons, machines, arbres..) et non sur ses représentations sensorielles (couleur, forme, rugosité, sonorité, odeur, goût…)

• Pourtant l'Homme n'a que des représentations mentales et utilise les analogies sensorielles pour identifier et mémoriser les propriétés de l'objet

• Les analogies donnent naissance aux équivalences, métaphores, symboles et conduisent aux concepts avec lesquels l'Homme communique la complexité du monde perçu

d'après David et Ann Premack [1]

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Annexe 11 : mot, conviction et croyance

• Agir = communiquer entre acteurs :

• Mot : procédé essentiel pour ressaisir le passé entre humains (chasseurs-cueilleurs). C'est la principale invention humaine qui permet de rétablir toute sorte d'objets manquants : personnes, lieux, objets ou actes.

• Conviction : information sous forme de langage, transmise par un tiers, concernant des phénomènes réels confirmés par la perception et induisant automatiquement des représentations mentales stables.

• Croyance : information sous forme de langage, transmise par un tiers, visant à entretenir une conviction sur un état de choses pour lequel il n'y a aucune preuve perceptive. Ceci peut induire chez l'homme des représentations mentales instables pouvant le conduire au prosélytisme afin de subsituer le consensus social à la vérification perceptive.

d'après David et Ann Premack [1]

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Notes personnelles

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