Célia Madeira

Célia Madeira

, Eric Brangier

La compatibilité interentreprises comme déterminant de la décision partenariale

Résumé : Cet article propose de considérer que les décisions visant aux partenariats interentreprises sont réalisées sur la base d’une recherche de la compatibilité interentreprises. A partir d’une présentation formelle de la notion de compatibilité, les auteurs montrent que la compatibilité peut être recherchée aux différents niveaux des interactions (des décideurs, de l’organisation et de l’environnement) entre les petites et moyennes entreprises et mettent en évidence différents facteurs qui agissent sur l’obtention de la compatibilité. De leur point de vue, la compatibilité n’est pas une décision stratégique pour l’entreprise, mais un processus de formation de la stratégie partenariale. Lors de la mise en place d’un accord partenarial, le respect de l’objectif de compatibilité implique de disposer de points de comparaison pertinents entre les décideurs. Sur la base de ces points de comparaison, relevant des niveaux individuel, organisationnel et environnemental, les entreprises construisent des modèles cognitifs du partenariat.

Mots clés : Comportement organisationnel, Décision, Management stratégique, Petites et moyennes entreprises, Partenariat, Psychologie des organisations.

Compatibility between firms as a determinant of the partnership decision

Summary: This article intends to consider that the decisions aiming at the partnerships between firms are carried out on the basis of research of compatibility between firms.

From a formal presentation of the compatibility concept, authors show that compatibility can be sought at the various levels of interactions (of the decision-makers, of the organisation and of the environment) between the small and medium-sized enterprises and demonstrate various factors which act on obtaining accountancy. From their point of view, compatibility is not a strategic decision for the company, but a process which constructs the partnership strategy. When a partnership is researched, the respect of the aim of compatibility involves having relevant comparison points between the decision- makers. On the basis of these comparison points, involving the individual, organisational and environmental levels, firms build cognitive models of the partnership.

Key words:, Organisational Behaviour, Decision, strategic Management, Small and medium-sized firms, Partnership, Organizational Psychology.

1 Université de Lusiada, Departemento de Psicologia, rua da junqueira 188-198, 1300 Lisboa. Programme européen Praxis XXI.

2 Université de Metz, Laboratoire de Psychologie, Equipe de Psychologie du travail et d’Ergonomie, Ile du Saulcy, F-57045 Metz, Cedex 1, brangier@zeus.univ-metz.fr.

L A COMPATIBILITÉ INTERENTREPRISES COMME DÉTERMINANT DE LA DÉCISION PARTENARIALE

I

Le développement de la société post-salariale est associé à la mise en place de nouvelles formes d’entreprises et de nouvelles organisations de ces entreprises :

• Rochefort (1997) constate une augmentation massive des Très Petites Entreprises (TPE) dans toute l’Europe. Ces dernières comprenant moins de 10 salariés représentent le tiers des emplois. En France, elles représentent 26% de l’emploi, en Allemagne 17%

et 48% en Italie. Par ailleurs, la progression des effectifs des très petites entreprises sur la période 1985-1995, est vertigineuse : 20,1%, au moment même où les petites et moyennes entreprises ne progressaient que de 5,7% et où les grandes entreprises réduisaient leur effectif de 29, 6%.

• Joffre et Wickam (1997) font état d’une enquête réalisée en France qui montrait un ralentissement de la progression des entreprises de 20 à 49 salariés ; sur la période allant de 1977 à 1994, elles sont passées de 12884 unités à 13170 quand bien même 2000 d’entre elles avaient disparu sur cette période.

• Enfin, l’OCDE (1997) estime que la contribution des petites et moyennes entreprises au produit intérieur brut varie de 34,9% pour l’Allemagne, 42% pour la Belgique, 40,5%

pour l’Italie, 57% pour le Portugal, 61,8% pour la France et 64,3% pour l’Espagne.

Ainsi, les petites et moyennes organisations du travail représentent une part considérable de l’activité économique et sociale des pays européens. Elles sont également l’illustration d’une modification profonde de l’emploi, ce dernier apparaissant de manière privilégié dans de très petites structures.

Au-delà de ces constats statistiques, un tel développement pose la question du fonctionnement organisationnel de ce type de structures. A ce propos, il apparaît que ces entreprises réalisent une partie de leur croissance, non plus en s’appuyant sur la fusion- acquisition, sur le rachat ou la prise de participation dans d’autres entreprises, mais aussi et surtout en développant des accords partenariaux avec d’autres entreprises. Une enquête portant sur 384 TPE et PME avait montré que la recherche de partenariats avec d’autres petites et moyennes entreprises représentait la décision la plus fréquente et la plus souhaitée des dirigeants quant au développement de leur entreprise (Brangier, 1993).

La notion de partenariat est généralement définie comme la collaboration entre deux ou plusieurs entreprises qui exploitent leurs potentiels communs en vue d’établir une synergie dans des actions industrielles ou commerciales conjointes (Aaker, 1995). Le partenariat se présente sous les formes d’accord de sous-traitance, de représentation et de distribution, de transferts de technologies et de savoir-faire. En fait, le partenariat est le produit et le résultat d’un fonctionnement en réseau, relativement nouveau et original qui pose la question des décisions présidant à ces échanges industriels et commerciaux.

L’objectif de cet article est de discuter un modèle de la décision partenariale. Dans une première partie, nous positionnerons le problème abordé en soulignant que l’indicateur souvent retenu pour expliquer le succès ou l’échec d’un partenariat, « la confiance », peut être dépassé par la notion de « compatibilité » entre les partenaires. Après avoir définit la compatibilité, nous montrerons qu’elle peut être recherchée aux différents niveaux de l’interaction entre les entreprises, à savoir aux niveaux des dirigeants, des organisations et des environnements. Enfin, nous préciserons l’intérêt de la notion de compatibilité dans l’étude des cognitions partenariales.

P

Quelles explications donner à la mise en place d’un accord de partenariat entre deux entreprises ? Autrement dit, comment peut-on appréhender la question de la décision partenariale ?

Caractéristiques de la décision partenariale

La décision partenariale peut, à certains égards, apparaître comme relativement paradoxale. Elle ne vise pas à accroître la taille, le chiffre d’affaire, les emplois et les bénéfices d’une entreprise au détriment d’une autre qui en subirait le contrecoup. C’est donc une décision de coopération, de collaboration et pas de compétition. A ce propos, Gray (1985) définit la collaboration comme le partage de ressources par deux ou plusieurs entreprises pour résoudre des problèmes qu’aucune ne pourrait résoudre individuellement.

C’est un agencement social temporaire au sein duquel plusieurs acteurs socio-économiques travaillent ensemble pour réaliser un but commun, qui nécessite l’échange de ressources, d’idées et de relations sociales (Robert et Brandley, 1991). Gray et Wood (1991) soulignent que la collaboration a lieu lorsqu’un groupe d’acteurs autonomes engage un processus interactif qui se fonde sur des règles, normes et structures communes afin de décider et d’agir et donc de résoudre des problèmes. Pour Huxham (1993), la collaboration se réfère à la co-présence de deux stratégies, l’une où les participants travaillent ensemble à la poursuite d’une mission partagée, l’autre où ils poursuivent leurs objectifs personnels. La décision partenariale est donc une forme de relation inter-organisationnelle où les deux partenaires souhaitent tirer un bénéfice favorable de leurs efforts communs. A travers ces définitions, l’on remarque le côté hasardeux, voire risqué d’une décision partenariale. En effet, il peut être difficile pour des dirigeants de développer en parallèle et simultanément une stratégie de compétition et une stratégie de coopération. Ceci étant, la décision partenariale repose sur trois principes implicites, qui réduisent pour une part l’incertitude de la décision :

• Le principe d’équité, il correspond à l’équilibre des termes de l’échange, à la répartition des pertes et profits selon ce qui est dû à chacun des partenaires. Le principe d’équité permet aux parties de mettre à disposition leurs intérêts et leurs compétences en assurant une rétribution selon un partage équitable et négocié des avantages attendus.

Le principe d’équité vise à l’obtention d’une compatibilité d’intérêt.

• Le principe d’efficience conjointe, il correspond à la recherche de la structure la moins onéreuse pour développer les transactions.

• Le principe de réciprocité, il correspond à la transparence de la démarche de partenariat.

C’est un principe d’interdépendance qui est le prix à payer pour obtenir la collaboration d’une autre entreprise (Easton, 1992).

Ces principes, largement développés par la théorie des coûts de transaction (Hennart, 1988 ; Williamson, 1994) et la théorie de l’interdépendance des ressources (Pfeiffer et Salancik, 1978) ont souvent été complétés par la notion de confiance. La décision puis le succès d’un partenariat interentreprises sont liés à la confiance que s’attribuent les dirigeants (Hankanson et Snehota, 1995 ; Ellis et Williams, 1995). Pour ce qui nous concerne, nous allons présenter différentes approches de la décision partenariale en montrant que les processus en œuvre font plus l’objet d’analyses psychosociales que du mentalisme dont relève la notion de confiance.

Les approches de la décision chez les dirigeants d’entreprise

La prise de décision est à considérer comme un acte social : les décisions ne se prennent pas de façon isolée ; le décideur est normalement toujours très attentif aux préférences et aux avis de ses collaborateurs. De plus, le contexte organisationnel impose ses contraintes

et constitue ainsi une source de variables agissant sur la décision. Par ailleurs, la décision est envisagée comme un moyen de faire progresser l’entreprise en s’inscrivant dans la stratégie (maintien des plan en cours), en révisant la stratégie (complément des plans) ou en substituant la stratégie en cours pour une autre (changement de plan). Ainsi, le progrès de l’entreprise se fait sur la base de décisions qui portent, selon les contingences, sur la pérennité, l’évolution ou la rupture avec les plans en cours et donc sur l’adoption de nouveaux objectifs.

La théorie de l’image (Beach, 1990) est souvent admise pour traiter cette question. Cette théorie fait intervenir la notion d’image dans la définition des objectifs potentiels et des plans qui se développent dans le temps. L’image ou la vision du décideur est vue comme une orientation relativement durable du cours des événements qui se réalise dans l’entreprise. Beach (1996) distingue trois types d’images :

• l’image de la valeur, il s’agit de l’aspect moral et éthique d’une décision et des conséquences de la décision ;

• l’image de la trajectoire, c’est la poursuite des plans en cours et à accomplir ;

• et l’image de la stratégie de développement.

Les décisions des dirigeants sont donc construites sur la base de connaissances relevant d’une part du comportement concret et de ses aspects tactiques, et d’autre part des anticipations et de la prospective dans le futur. Dans le même ordre d’idées, Lipshitz (1993) soutient que les plans supposent à la fois des tactiques pour faire face aux contraintes de l’environnement et aussi des scénarios prospectifs, c’est-à-dire de nouvelles tactiques qui envisagent la réussite ou pallient un risque d’échec. Le décideur maintient ses plans dans un ordre raisonnable pour poursuivre ses objectifs, et donc décider de ce qui est ou n’est pas adapté à sa conduite. En somme, les images se définissent comme des structures mentales de ce que le décideur fait ou est censé faire et de la manière dont il le fait (Beach et Mitchell, 1987). Beach et Mitchell (1990) soutiennent que l’adoption des décisions et leur concrétisation se font à partir de la construction de ces images. La prise de décision est alors réalisée sur la base de la satisfaction d’objectifs acceptables et pas par dénombrement de l’ensemble des clauses possibles (Mitchell et Beach, 1990) ; c’est-à-dire par le parcours de l’arbre de décision de l’ensemble des alternatives. La théorie de l’image est donc cognitive et motivationnelle, et envisage la décision comme la résolution d’un problème à partir d’une image qui véhicule la stratégie de l’entreprise. C’est par rapport à l’image que Dunegan (1995) introduit la notion de compatibilité en soutenant que les décideurs sont plus enclins à poursuivre le développement de leurs entreprises lorsque leurs images sont compatibles avec leurs objectifs.

La notion de compatibilité

Cette notion de compatibilité, bien que floue à certains égards, reste centrale pour comprendre la décision partenariale. Cependant, il semble que l’on puisse, en s’appuyant sur des travaux menés en sciences cognitives (Streitz, 1988 ; Brangier, 1990) proposer une définition de la compatibilité et tenter de l’appliquer aux décisions de développement des entreprises :

• Soit O, un objectif stratégique (transfert de technologie, partenariat industriel, cession de droits commerciaux…) ;

• Soit E1(O), la représentation de cet objectif par un entrepreneur E1, en relation avec un entrepreneur E2 ;

• Soit E2(O), la représentation de cet objectif par un entrepreneur E2, en relation avec l’entrepreneur E1 ;

• Soit E1(E2(O)), la représentation que l’entreprise E1 a du traitement de l’objectif O par l’entreprise E2 ;

• Soit E2(E1(O)), la représentation que l’entreprise E2 a du traitement de l’objectif O par l’entreprise E1 ;

On estimera que plus E1(O) ≡ E2(O) ≡ E1(E2((O)) ≡ E2(E1(O)), plus la compatibilité entre les modèles de connaissances en jeu sera importante. Autrement dit, moins il y aura de divergence entre E1(O), E2(O), E1(E2((O)) et E2(E1(O)), et plus la décision sera orientée partenariat. Cette thèse débouche sur deux conséquences. Premièrement, la meilleure compatibilité possible entre des entrepreneurs E1 et E2 passe par la recherche de la meilleure compatibilité possible entre l’objectif, les entreprises et les entrepreneurs eux- mêmes. En d’autres termes, les entrepreneurs doivent intégrer les modes de fonctionnement de leurs partenaires dans la conception même de l’accord partenarial. Deuxièmement, dans la quête de la compatibilité, les entrepreneurs sont confrontés à leurs environnements, simple et stable ou complexe et dynamique, et à la maîtrise relative qu’ils peuvent avoir du leur et de celui de leur partenaire. Ainsi, la compatibilité partenariale doit être recherchée non seulement au niveau de l’entreprise et de son décideur, mais aussi au niveau de l’environnement qui l’imprègne.

L

A présent, nous allons montrer que la compatibilité renvoie aux différents niveaux d’interaction entre les entreprises. Pour des raisons de clarté d’exposé, nous différencierons trois niveaux de compatibilité. Premièrement, nous distinguerons les problèmes liés à l’interaction de personnes. Un accord est le résultat d’une relation de personnes qui partagent ou construisent ensemble une vision, une image de leur propre collaboration. De ce point de vue, un certain nombre de variables individuelles, parmi lesquelles on retrouve la confiance, ont tenté d’expliquer les succès et échecs des décisions partenariales. Nous appellerons ce premier niveau d’interaction celui de la compatibilité interindividuelle entre les partenaires économiques. Deuxièmement, un certain nombre d’auteurs ont constaté que les accords n’étaient pas signés au hasard des organisations. Les partenaires privilégiaient des accords passés avec des organisations ayant des caractéristiques similaires aux leurs.

Nous préciserons la notion de similarité d’organisation et définirons ainsi les caractéristiques inter-organisationnelles de la compatibilité. Troisièmement, il s’agira d’aborder la question de la compatibilité environnementale des partenaires, et de recenser les diverses variables qui agissent sur le développement de relations partenariales. Le problème est ici d’importance, car si toutes les entreprises étaient compatibles entre elles, il faudrait alors nécessairement admettre qu’elles fonctionneraient toutes de manière collaborative et qu’aucune d’entre elles ne fonctionnereait de manière compétitive. La question de l’interaction avec l’environnement est donc celle de la représentation des limites à l’extension des partenariats.

La compatibilité inter-individuelle

Elle représente le niveau de l’engagement personnel dans la relation partenariale. Les problèmes posés à ce niveau sont relatifs à l’adaptabilité des dirigeants, de leurs caractéristiques socioprofessionnelles, de leur personne et de leur style cognitif de décision (Nutt, 1990).

Les caractéristiques socio-professionnelles

Des travaux relativement communs ont cherché à mesurer le poids de variables individuelles sur les décisions des dirigeants. L’âge du dirigeant a plusieurs fois été retenu pour expliquer des décisions. Taylor (1975) avait montré que les dirigeants plus âgés passaient plus de temps à collecter et à intégrer des informations que les plus jeunes. De la même manière, les plus anciens travaillent plus à la recherche du consensus, du statu quo

(Stevens et al., 1978; Hambrick et al., 1993) que les jeunes, qui sont prêts à prendre des décisions moins achevées. En effet, Hambrick et Mason (1984) ont constaté que les managers les plus jeunes prennent des décisions stratégiques plus risquées. En outre, ils considèrent que les managers expérimentés contribuent plus à la croissance et la performance que les débutants. Ireland et al. (1987) délaissent la notion d’âge au profit de celles de croyances et de valeurs communes à une même génération, qui elles déterminent plus les décisions que la seule variable d’âge. Par exemple, il a été relevé que les dirigeants les plus âgés donnent moins d’importance à la participation que les plus jeunes. Ainsi, les interactions entre les variables démographiques et situationnelles doivent être examinées ensemble pour comprendre les effets de chaque variable sur le processus de décision.

Les recherches portant sur les effets de l’expérience supposent que les décisions sont toujours fondées en relation avec l’histoire du décideur. Elles ont notamment montré que la préoccupation à l’égard des autres dirigeants augmentait avec l’expérience ; plus les dirigeants sont expérimentés, plus ils déclarent prendre des décisions qui intègrent les autres managers (Hitt et Barr ,1989). De la même manière, Hitt et Ireland (1986) ont souligné que les décideurs expérimentés donnent plus d’importance à la stratégie et à la performance que les débutants.

Ainsi, parmi les critères intervenant dans le choix du partenaire, il apparaît que la diversité et la spécialisation de l’expérience, plus que l’âge, modifient l’appréciation de la situation et les processus de raisonnement attachés au problème de l’accord inter- entreprise.

Les caractéristiques personnelles

Suivant Koopman et Pool (1990), les caractéristiques personnelles des décideurs, telles que les caractéristiques de personnalité et les aptitudes individuelles, expliquent les stratégies poursuivies et les résultats obtenus. Certains aspects de la personnalité, comme la propension et la tolérance au risque, la flexibilité et un locus interne, peuvent être associés à des préférences déterminées dans le choix stratégique et à des tactiques décisionnelles.

Ainsi, un dirigeant ayant un locus interne estime que ses résultats relèvent de ses initiatives, et lie fortement son comportement au fonctionnement de son organisation (Roth,1995).

D’autres facteurs relevant de la personne ont été étudiés comme :

• Les attitudes à l’égard d’une situation à risque. Pour Fiegenbaum et Thomas (1988), la propension au risque varie en fonction de la situation et de l’interprétation qui en est faite par le dirigeant : un niveau élevé de tolérance au risque est corrélé à la haute tolérance à l’ambiguïté, et à la complaisance pour décider (MacCrimmon et al, 1986). La tolérance au risque est associée à la responsabilité dans la prise de décision (March et Shapira, 1982).

• La flexibilité individuelle est parfois retenue pour expliquer l’adaptabilité du dirigeant et sa propension au risque, surtout quand les structures se développent d’une manière informelle (Miller et Toulouse,1986).

• La propension à l’action : les niveaux élevés d’énergie et d’activité sont associés à l’ambition, à l’impatience et aux décisions abductives (Bird, 1989; Smeltz,1990). La motivation intrinsèque permet le développement d’un haut niveau d’énergie et une propension à l’action (Brockhauss,1980 ; Miller et al.,1982 ; Rotter,1966). Miller et collègues (1982) soutiennent que l’internalité de la motivation des managers est liée à leur capacité d’innovation, à leur mesure des risques et enfin à la discrétion (Hambrick et Abrahamson,1995).

• La motivation de réussite, elle, ne serait pas en rapport avec la structure (Miller et Toulouse, 1986 ;et Miller et Droge, 1986) ; mais son influence doit être considérée dans le processus de décision. La concrétisation d’une décision est liée à un niveau élevé de réussite ainsi qu’à un niveau d’internalité élevé. Ceux qui se caractérisent

par un niveau plus élevé de réussite contrôlent et réalisent l’accomplissement de leurs objectifs. Ils décident dans une direction rationnelle, font plus d’analyses et consultent fréquemment d’autres managers de leur équipe pour améliorer leurs hypothèses de travail. Atkinson (1964), McClelland (1961) et Wainer et Rubin (1969) soutiennent que ceux qui se caractérisent par un niveau élevé de réussite contrôlent plus les événements qui les affectent. Les dirigeants ayant cette caractéristique centralisent les décisions pour prendre en main l’entreprise.

McClelland (1987) soutient qu’un niveau élevé de réussite entraîne les individus à atteindre ces objectifs systématiquement en faisant attention au feed-back de leur performance et en réduisant le risque à un niveau modéré. Donc, la motivation de la réussite affecte l’information traitée et les aspects analytiques de la rationalité.

• La résistance à une charge de travail élevée : Egelhof (1991) a tenu compte de l’augmentation de la quantité d’informations à traiter lors d’un accord partenarial, pour souligner l’augmentation de la charge de travail liée à l’interdépendance organisationnelle.

Dans un registre plus naturaliste, Orasanu et Connoly (1993), ont recensé six traits explicatifs du comportement du décideur :

• la flexibilité, ou la capacité de répondre de manière souple à l’ambiguïté de l’environnement, à sa complexité et à son changement ;

• la rapidité ou la réactivité dans les décisions ;

• la résilience, c’est-à-dire la résistance aux éléments stressants d’un éventuel accord ou désaccord ;

• l’adaptabilité lorsque les événements ou les décisions requièrent des objectifs multiples,voire contradictoires ;

• la compréhension du risque, le décideur doit être capable d’accéder aux éléments comportant des risques et de chercher à les maîtriser, en évaluant notamment les conséquences et les erreurs prévisibles ;

• et finalement la précision ou la perspicacité dans la perception des événements.

Dans les PME, les effets de ces caractéristiques sont toujours plus perceptibles que dans les grandes entreprises dans lesquelles l’inertie et le poids de la structure sont plus lourds.

Les caractéristiques du style cognitif

Plusieurs recherches empiriques ont démontré que le style de décision est un facteur qui influence la conduite de la décision, le développement de la stratégie de l’entreprise, et certains aspects du management (Ramaprasad et Mittrof,1984). Alors que certains styles sont orientés vers l’action d’autres l’inhibent (Blaylock et Rees, 1984). Le style de décision contient les aspects-clés du système de croyances du manager utilisées, transférées et appliquées inconsciemment à la décision. Le MBI (Myers-Briggs Type Indicator) classifie les managers, selon la décision prise, en accord avec la théorie psychanalytique de Jung (Nutt,1986b). Jung avait opposé quatre styles de décision : perception-pensée ce style correspond à une perception analytique des décisions ; intuition-pensée, ce style réalise une approche spéculative des décisions ; perception-sentiment, ce style procède selon une approche consultative des décisions ; et intuition-sentiment, ce style repose sur la dimension charismatique de la décision.

En effet, Huysman (1970) a démontré que les sujets analytiques préféraient une information plus quantitative que les sujets intuitifs. Il a identifié deux formes de raisonnement : l’analytique-systématique et l’heuristique-intuitif. Le décideur analytique est décrit comme étant capable d’analyser plusieurs alternatives et de prendre une décision.

Le décideur heuristique s’appuie sur des solutions existantes ; il fait des analogies à partir des problèmes déjà expérimentés de façon pragmatique, en utilisant le bon sens et

l’intuition. Mock, (1973) et Vasarhelyi, (1977) ont prouvé que les sujets analytiques mettaient plus de temps pour prendre une décision que les sujets intuitifs. Zmud (1979) a soulevé des contradictions dans ses résultats. Il a à la fois montré que les sujets analytiques préféraient avoir davantage d’informations que les intuitifs, et l’inverse. Il a également montré que les sujets analytiques préféraient l’information synthétisée, tandis que dans d’autres contextes expérimentaux ils la préféreraient brute. Du coup, McKenney et Kenn (1974) ont proposé d’ajouter une dimension complémentaire au style analytique/intuitif.

Cette dimension -réceptive/perceptive- caractérise la manière dont l’information est collectée. Les sujets réceptifs cherchent à analyser toute l’information brute avant de se décider, tandis que les sujets perceptifs cherchent des indices conformes à leur attentes.

D’une manière générale, les résultats concernant le style analytique-intuitif sont beaucoup plus ambigus que ceux qui concernent le style cognitif dépendance/indépendance du champ. Ce concept, travaillé par Witkin (1967)et plus récemment par Huteau (1987), se réfère à la capacité que l’individu a de séparer un objet ou un phénomène de son environnement. Cet individu perçoit un élément isolé de son contexte et favorise une compréhension des détails pour résoudre un problème donné, alors que l’individu dépendant à l’égard du champ a une approche plus globale pour résoudre un problème.

Pour ce qui concerne à proprement parler les managers, Nutt(1990) a dans cette même perspective, distingué cinq styles : l’analytique, le perceptif, le calculateur, l’associatif et le synthétique. Ces styles se différencient par les méthodes de raisonnements utilisées dans les décisions. Bien souvent le recherches menées sur les styles sont quelque peu caricaturales et ne restituent pas la complexité d’une situation de gestion d’une entreprise. Ainsi, d’autres chercheurs (Rao et al., 1992; Robey, 1992; Taggart et Valenzi, 1990) continuent à croire dans les recherches sur le style cognitif, mais en tenant compte de la complexité du fonctionnement cognitif impliqué dans l’activité décisionnelle. Dans cette perspective, les travaux de Getz (1992) insistent sur la complexité des processus décisionnels, et distinguent notamment les aptitudes cognitives et le niveau d’expertise. Un niveau élevé d’expertise permet la résolution de problèmes par une approche analytique, ou une approche heuristique , ou encore holistique (Klein,1989). Alors que l’analyse permet l’élaboration d’une décision sur la base des connaissances acquises et traitées par le sujet, le style heuristique cherche à produire de nouvelles connaissances adaptées à la résolution du problème. Enfin, le style holistique est utilisé quand le décideur a développé une base suffisante de connaissances et surtout de métaconnaissances. Face à des situations nouvelles et ambiguës, les décideurs sont normalement forcés d’utiliser des processus arbitraires, avec un bas niveau d’exactitude et de confiance (Zsambok,1997).

Une critique sévère a été faite sur les styles de décision par Judge et Dobbins (1995). Ils ont soutenu que la perspective du style de décision développée par Nutt (1989, 1990), est statique et ne résulte ni d’une analyse contextuelle, ni d’une analyse organisationnelle, mais seulement d’une analyse individuelle de la décision.

La compatibilité inter-organisationnelle

Au niveau organisationnel, la recherche de la compatibilité partenariale passe par l’adéquation des structures des deux entreprises. Une fois encore, un certain nombre d’auteurs ont recensé des variables de natures organisationnelles qui facilitent ou complexifient le développement de l’entreprise. Pour des raisons de clarté d’exposé, nous distinguerons : l’organisation du processus de prise de décision et l’organisation du travail.

L’organisation du pouvoir décisionnel

Miller et Droge (1986, 1988) ont insisté sur la rationalité de la décision en l’expliquant par deux notions : la dimension relationnelle (formelle ou informelle) et la dimension du traitement de l’information (centralisée ou décentralisée). Ces deux dimensions visent à

donner du sens aux actions engagées tout en réduisant les risques. Dans les PME, la décentralisation n’est pas toujours nécessaire pour que la décision soit associée à une expertise donnée. La stratégie rationnelle est associée à la formalisation et à l’intégration de la structure, mais pas à la centralisation.

Au niveau relationnel, Eisenhardt (1989) avait montré que les décideurs autocratiques généraient souvent de mauvaises décisions, parce qu’ils n’avaient pas l’habitude de la consultation. Plus globalement, il semble que les organisations avec une centralisation du pouvoir produisent des mauvaises décisions stratégiques, parce qu’il y a moins de personnes engagées et alors moins de conflits cognitifs, et aussi moins de consensus (Pfeffer,1992). Les relations interindividuelles jouent un rôle qui est souvent ramené à celui de la recherche du consensus. En effet, dans une perspective relativement rationnelle, la prise de décision dépend du consensus obtenu lors des négociations interindividuelles. Le consensus est donc organisateur de la décision. Dans une perspective plus constructiviste, le consensus de l’équipe dirigeante relève de l’implicite et est lié à la performance organisationnelle (Dess, 1987 ; Priem, 1990). Priem (et al, 1995) soulignent que les pressions du groupe pour atteindre le consensus de façon rapide, conduisent généralement à des choix de faible qualité, alors que les conflits de nature cognitive augmentent la satisfaction des membres de l’équipe et leur adhésion à la décision. Mais plus généralement, quel rôle joue la formalisation des relations sociales sur le consensus ? En fait, il semble que les groupes hautement structurés réduisent la liberté d’action individuelle et encouragent ainsi le consensus. La codification des rapports sociaux (description des postes, rédaction des organigrammes, définition de plans d’actions…) aurait pour effet de réduire deux étapes de la décision : la définition du problème et l’inventaire des solutions, mais pas la mise en œuvre de la solution retenue (Fredrickson et Mitchell,1984).

Au niveau informationnel, Fredrickson (1986) soutient que la centralisation et la formalisation des décisions sont des variables de contrôle de la complexité de traitement de l’information organisationnelle. La décentralisation met en évidence les limitations cognitives des managers, et fait que la délégation du pouvoir soit associée à une expertise fonctionnelle, laissant aux dirigeants les décisions stratégiques. Miller et Droge (1986) affirment que le fait de rendre le processus de prise de décision formel, génère une aversion pour le risque. L’idée de mettre à plat un processus de prise de décision aurait ainsi pour effet d’avoir le sentiment de le contrôler et donc minimiserait l’importance du risque des décisions.

L’organisation du travail

Des travaux relativement anciens (Lorsch et Lawrence, 1967) avaient souligné que les entreprises qui réussissaient dans certains environnements avaient décentralisés leurs structures ; et donc que la capacité de centralisation était contingente à l’incertitude de l’environnement. Cependant, la congruence entre la structure et l’environnement n’est pas toujours importante dans la prise de décision (Scott,1992). A l’heure actuelle, la flexibilité (des moyens de productions, des horaires et des salaires) et les compétences sont souvent retenues pour justifier la qualité de décisions prises.

La flexibilité est opposée à la centralisation : si le réseau de communication est centralisé, les possibilités de développement de communications latérales sont faibles, ce qui ralentit les changements et adaptations. La flexibilité ne se réduit pas à réagir avec opportunisme sans ligne directrice ou en ‘laissant faire’. Manager la flexibilité suppose bien au contraire, des dispositifs rigoureux tant pour penser et valoriser les atouts stratégiques de l’entreprise, que pour concevoir les structures organisationnelles et les systèmes d’information (Everaere,1997). Lorsque la structure est très formelle, la lenteur des décisions serait accrue, ce qui inhiberait l’adaptation et la flexibilité (Fredrickson et

Iaquinto,1989). Ceci étant, la flexibilité n’est pas toujours un facteur de stagnation ; l’existence de catalogues de procédures bien définies, codifiées, apparaît aussi comme une condition à la flexibilité. La formalisation des procédures correspond à une programmation des actions et permet ainsi aux dirigeants de se consacrer aux problèmes nouveaux.

La compatibilité inter-environnementale

La compatibilité des environnements correspond à l’adéquation des processus et des moyens relatifs aux conditions naturelles et culturelles dans lesquelles les entreprises partenaires se développent. L’environnement est donc une matière de la décision et est appréhendé de deux manières : soit une approche rationnelle, soit une approche politique de l’environnement. En effet, la décision partenariale relève, d’une part, d’aspects relatifs au traitement de l’information, et d’autre part, d’aspects relatifs à la prise de pouvoir sur des éléments de l’environnement. Avec cette orientation, Dean et Sharfman, (1993, a et b) ont montré que les processus rationnels de recueil et de traitement de l’information et les processus politiques d’engagement socio-économiques sont distincts : relativement à l’environnement, les processus de décision sont soit rationnels et pas politiques, soit politiques et pas rationnels, soit encore politiques et rationnels, soit enfin, ni l’un ni l’autre (Dean et Sharfman,1996). Afin d’apprécier la compatibilité environnementale, distinguons les perspectives rationnelles des perspectives politiques.

La rationalisation de l’environnement

Les processus de capture et de traitement de l’information ont été décrits par Hitt et Tyler (1991) sous l’angle d’un processus analytique visant à évaluer les stratégies alternatives. La décision est donc associée au principe d’exhaustivité : tous les choix sont dénombrés. Dans cette perspective, l’entreprise produit et sélectionne l’information pour évaluer des projets détaillés et à moyen et long termes. En accord avec les travaux de Miles et Snow (1987), les processus rationnels sont associés à une stratégie analytique et défensive qui peut être décrite comme une approximation combinatoire et rationnelle de la stratégie elle-même.

Lors de l’appréciation des choix possibles, les collaborateurs qui collectent des informations font généralement preuve de perspicacité dans la perception des conditions de l’environnement et intègrent la performance de l’entreprise à la préparation de la décision (Bourgeois,1985). Dans cette quête d’informations, Bourgeois et Eisenhardt (1988) soutiennent la théorie selon laquelle les méthodes rationnelles donnent plus de succès aux entreprises. Fredrickson (1989) fait intervenir les caractéristiques de l’environnement dans les conditions de succès d’une décision. Il soutient que la rationalisation des processus décisionnels s’accommode des environnements stables, mais produit des résultats inférieurs dans les environnements instables. Ainsi, les décisions stratégiques dans des environnements de grande pression sont caractérisées par la rapidité de compréhension, plus que par la complétude du processus décisionnel. A cet égard, Judge et Miller (1991) soutiennent que la rapidité de la décision dépend du nombre de choix considérés rationnellement. Par voie de conséquence, la compréhension rationnelle d’un environnement dynamique peut échouer, parce que :

• les données ne sont pas disponibles,

• les relations entre les données disponibles ne sont pas évidentes,

• et le futur est imprévisible.

La compréhension rationnelle serait seulement possible dans des environnements stables. Cette thèse a été soutenue par Mintzberg, qui argumente que la formalisation rationnelle de la décision correspond aux environnements prévisibles, très stables, où les données sont documentées et sûres, et où l’organisation peut supporter les coûts de l’analyse. A l’inverse, dans les environnements dynamiques, Eisenhardt (1989) et Miller et

Friesen (1983) soutiennent que les entreprises envisagent beaucoup d’alternatives et retiennent beaucoup de conseils pour procéder à une étude soigneuse et diligente qui permette de garantir aux dirigeants une bonne connaissance de l’environnement et de ses changements. Le rôle du choix des managers devient important dans les environnements turbulents (Burgelman,1991; Tyler et Hitt, 1991). Ceci est en accord avec les travaux de Priem et al. (1992) qui trouvent une relation entre le processus rationnel et la performance dans un environnement turbulent. En fait, les analyses paraissent contradictoires : d’un côté, on associe la rationalisation à la stabilité de l’environnement et d’un autre côté, c’est la dynamique de l’environnement qui implique une élaboration rationnelle de la décision.

Par conséquent, il semble que beaucoup de contextes organisationnels et de facteurs spécifiques de la décision modèrent la relation entre la rationalité, le processus de décision et la performance de la décision, si bien qu’il semble difficile de généraliser quoi que ce soit en ce domaine.

Le comportement politique à l’égard de l’environnement

A l’opposé de la perspective rationnelle, la perspective politique reconnaît que les organisations amènent les individus à défendre des conflits d’intérêt (Clegg,1989;

Pettigrew,1992) qui relèvent de l’exercice d’un contrôle sur l’environnement. Le comportement politique a été reconnu à partir des travaux d'Allison (1971) et de Pettigrew (1987). En opposition à la vision réductrice de la rationalité des décisions, la perspective politique admet que les individus agissent de manière isolée, déconcertée avec les autres individus et qu’ils influencent l’organisation en vue de satisfaire leurs intérêts particuliers (Bacharach et Lawler, 1980 ; Drory et Romm,1990). Alors que la rationalité se réfère à l’élaboration systématique d’un plan formel d’action, l’approche politique envisage la décision comme un processus incrémental relevant de la négociation, du consensus ou de la dissension ; c’est ce que Quinn (1980) a désigné par la notion « d’incrémentalisme logique ».

Les relations de partenariat interentreprises peuvent être vues comme des structures mutuelles de conflits d’intérêts (Hakansson et Johanson,1988) et de réduction de ces conflits. Frost et Egri (1991) soutiennent l’existence de différents niveaux de pouvoir. Ils montrent que le processus de prise de décision est asymétrique : les entreprises dominantes jouissent de leurs positions, et les firmes plus dépendantes cherchent à réduire les différences en négociant les alternatives. Parfois même, la manipulation de l’agenda du partenaire est une manière de contrôler l’interaction. Dans ces interactions, la confrontation des intérêts vise à réduire ou supprimer les conflits réels ou potentiels. Ici, il semble que les nouvelles technologies jouent un rôle spécifique. En effet, selon Powell et Brantley (1992), le transfert de technologie et de savoir-faire sont les moteurs du changement entre structures interorganisationnelles. Dans le même ordre d’idées, le développement de l’information technologique interentreprises occasionne des discussions politiques à différents niveaux, qui deviennent parfois conflictuelles, ce qui est démontré par Knight et Murray (1992).

Plus largement, lorsqu’une entreprise établit des échanges d’informations et de ressources avec l’environnement, elle s’inscrit dans un contexte de dépendance et d’incertitude. La dépendance est analysée, d’une part, selon l’abondance ou la précarité des ressources, et d’autre part, selon les conditions d’accessibilité, de contrôle et d’efficience des ressources dans lesquelles s’effectuent des transactions. L’incertitude traduit l’imprévisibilité de l’évolution de l’environnement.

Au total, les modèles d’analyse de l’environnement partagent la même conception fondamentale de l’environnement comme un système dans lequel les acteurs internes à l’entreprise et des forces externes interagissent. Un tel présupposé identifie deux caractéristiques de base d’un système concurrentiel : les éléments du système (acteurs

internes) et les liens entre les éléments du système (les interactions). En ce qui concerne la compréhension de l’environnement par les dirigeants, elle détermine l’engouement pour toutes sortes de coopération avec des entreprises et la création de réseaux. En effet, dans un environnement de plus en plus complexe et instable, la pérennité d’une entreprise repose sur sa capacité à s’adapter, c’est-à-dire sa capacité à mettre en adéquation son fonctionnement avec les caractéristiques de l’environnement. Les travaux de Child (1972, 1997) mettent en évidence que le choix stratégique provient d’une interaction entre l’organisation et l’environnement. Plus précisément, ce choix est fait par une coalition dominante qui effectue l’évaluation d’une situation. Les choix réalisés par les coalitions dominantes arrivent à s’imposer et se transforment en stratégies organisationnelles traversées par les forces de l’environnement (Hannan et Freeman,1989 ; Hannan et Carroll,1992). Dans la même perspective, le courant de l’interdépendance des ressources cherche à montrer que les entreprises visent toujours à réduire leurs dépendances à l’égard de l’environnement. Leurs théoriciens conçoivent les organisations comme poussées, en quelque sorte naturellement, à appliquer des stratégies de réduction de cette dépendance par la construction d’accords au-delà des frontières de l’organisation et à construire un

« environnement négocié » (Friedberg, 1997).

L’

’

La notion de compatibilité présente l’intérêt fondamental d’illustrer le fait que des systèmes différents sur le plan humain, social, technique et culturel peuvent fonctionner ensemble. Elle montre également que des entreprises ayant des « tissus » différents peuvent développer une collaboration sans qu’il y ait de rejet. Ainsi cette notion, utilisée à la fois en biologie (histocompatibilité), en ingénierie (compatibilité technique), en sciences cognitives (compatibilité cognitive), peut être recomposée dans les sciences de l’organisation pour caractériser les interactions entre les entreprises. La compatibilité serait aussi à l’origine des accords partenariaux.

La compatibilité partenariale pourrait se définir par la production simultanée par deux entreprises :

• d’un contexte interne (organisation) et externe (le cadre social, économique et juridique),

• d’un contenu commun (les actions concrètes de nature commerciale ou industrielle)

• et d’un processus cognitif de recherche de compatibilité.

La liaison partenariale entre deux entreprises se fait à la fois par l’identification et la coopération du partenaire et par la complémentarité des entreprises, en bref, par leur compatibilité. Ainsi, la compatibilité n’est pas une décision stratégique, mais un processus de formation de la stratégie partenariale.

Si l’on veut qu’une entreprise agisse en coopération avec d’autres, il convient d’assurer sa compatibilité avec les partenaires et avec les stratégies qu’ils adoptent. Ainsi, la stratégie ne doit pas seulement s’appuyer sur le décideur ou sur l’entreprise, mais sur celle des partenaires qui sont eux aussi en situation de décision.

Ainsi, nous considérons que les accords partenariaux relèvent d’un système de connaissances opérationnelles où la compatibilité entre les deux entreprises est jugée satisfaisante. Une entreprise E1, ne peut construire une représentation de l’entreprise E2 que si les connaissances qu’elle a de E2 peuvent être interprétées dans le cadre des structures de connaissances habituellement mobilisées par E1 pour traiter le type de problème en jeu.

Lors de la mise en place d’un accord partenarial, le respect de l’objectif de compatibilité implique de disposer de points de comparaison pertinents entre les décideurs. Sur la base

de ces points de comparaison -au niveau individuel, organisationnel et environnemental-, les entreprises construisent des modèles cognitifs du partenariat. Ces modèles sont co- produits par l’ensemble des protagonistes et donne lieu à une évaluation. La comparaison des modèles d’objectifs en présence, i.e. E1(O) et E2(O), et des modèles des partenaires, i.e. E1(E2(O)) et E2(E1(O)), fait nécessairement apparaître des écarts, des contradictions et des similarités. La recherche de la compatibilité passe alors par la compatibilité des écarts, des contradictions et des similarités des deux entreprises. La compatibilité est donc un processus décisionnel qui permet de dégager des points de comparaison qui participent à l’élaboration d’un modèle cognitif de l’accord partenarial.

Notre conception de la compatibilité partenariale induit alors quatre corollaires sur le fonctionnement des petites et moyennes entreprises :

• Toute entreprise organise ses dimensions individuelles, organisationnelles et environnementales dans le cadre du but assigné à la communication interentreprises.

• Toute entreprise a des contraintes individuelles, organisationnelles et environnementales qui imposent des contraintes sur le contenu et l’organisation des connaissances qui permettent l’élaboration d’une décision partenariale.

• Toute entreprise de par ses caractéristiques individuelles, organisationnelles et environnementales, véhicule un modèle implicite et diffus du partenaire compatible vs partenaire incompatible.

• Toute entreprise E1 construit une représentation du fonctionnement de l’entreprise E2, sur la base de ses interactions avec E2 et en référence à ses propres pratiques.

Une entreprise ne s’approprie des connaissances nouvelles que sur la base de ses propres connaissances.

C

L’utilité réelle d’un partenaire et la qualité des relations interentreprises sont d’autant plus grandes que les entreprises sont compatibles du point de vue interindividuel (aspects socio-professionnels, caractéristiques personnelles, styles cognitifs des dirigeants), interorgansiationnel (organisation du pouvoir décisionnel, organisation du travail) et inter- environnemental (conception rationnelle ou politique de l’environnement). Ces différents facteurs interagissent entre eux pour obtenir une décision. La compatibilité partenariale permet donc de comprendre comment des entreprises s’adaptent à leur environnement, qui exerce sur elles une force sélective, en nouant des relations commerciales ou industrielles de collaboration sans compétition. Par ricochets, la compatibilité permet de comprendre également que la compétition relève de l’incompatibilité individuelle, organisationnelle ou environnementale. Mais, c’est là un autre débat.

Enfin, défendons notre point de vue : si le rôle du psychologue des organisations est, et a été principalement, celui d’un conseiller pour de grosses entreprises dans le domaine du management interne, il lui faut aussi aborder maintenant les véritables problèmes qui conditionnent l’efficacité des petites entreprises, à savoir le fonctionnement de leurs interfaces de communication avec les partenaires éventuels. Ainsi, la formalisation et la modélisation des relations interentreprises doivent devenir un champ de recherche de la psychologie des organisations et un champ d’intervention pour le psychologue praticien.

D’ailleurs, cette formalisation, que nous avons tentée, montre à quel point des variables classiques de la psychologie, comme le style cognitif, le locus interne, le modèle de connaissance en jeu…, ont un rôle considérable à jouer dans la compréhension des nouvelles formes d’organisation du travail et de l’emploi que sont les fonctionnements en réseaux.

R

• Aaker, D.(1995). Strategic market management. John Wiley & Sons, New York.

• Allison,G.T.(1971). Essence of decision. Boston,MA:Little, Brown and Co.

• Atkinson,J.W.(1964). An introduction to motivation. New York: American Book/Van Nostrand/

Reinhold.

• Bacharach,,S.B.,Lawler,E.J.(1980).Power and politics in organizations. San Francisco:Jossey Bass.

• Beach,L.R.(1990). Image theory. Decision making in personal and organizational contexts. Chischester:

Wiley.

• Beach, L.R., Mitchell, T.R. (1987). Image theory: Principles, goals and plans in decision making. Acta Psychologica,66: 201-220.

• Beach, L.R., Mitchell, T.R. (1990). Image theory: a behavioral theory of decisions in organizations. In B.M. Staw & L.L. Cummings (eds.). Research in Organizational Behavior vol.2:1-41. Greenwich, CT:JAI.

• Beach,L.R., Jungerman,H., De Bruyn,E.J.(1996). Imagination and planning. In L.R. Beach (ed.) Decision making in the worplace: A unified perspective, 143-154, Mahwah, NJ:Lawrence Erlbaum.

• Blaylock,B.,Rees,L.P.(1984). Cognitive style and the uselfuness of information. Management Science, 5:74-91.

• Bourgeois,L.J.(1984). Strategic management and determinism. Academy of Management Review, 9:586- 596.

• Bourgeois,L.J.,Eisenhardt,K.(1988). Strategic decision processes in high velocity environments: four cases in the microcomputer industry. Management Science, 34:816-835.

• Brangier, E., (1990). Ergonomie des logiciels : approche psycho-ergonomique des interactions hommes- ordinateurs.- Cahiers et Notes Documentaires, n°139, 2ème trimestre, 391-404.

• Brangier, E., (1993). Les représentations des relations inter-entreprises dans l’espace Sar-Lor-Lux chez les dirigeants, Rapport de recherche, document interne, Eurodistrict Metz-Sarrebruck, 135p

• Brockhaus,R.H.(1980). Rik taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, 23:509-520.

• Burgelman,R.A.(1991). Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation:

theory and field research. Organisation Science, 2:139-262.

• Child,J.(1972). Organizational structure, environment and performance. The role of strategic choice.

Sociology, 6:1-22.

• Child,J.(1997).Strategic choice in the analyses of action, structure, organisations and environnement:

retrospect and prospect. Organisation Studies, 18/1: 43-76.

• Clegg,S.R.(1989).Frameworks of power. London:Sage.

• Dean,J., Sharfman,M.(1993 a). The relationship of procedural rationality and political behavior in strategic decision-making. Decision Studies, 24:1069-1083.

• Dean,J.,Sharfman,M.(1993 b). Procedural rationality in the strategic making process. Journal of Management Studies, 30:607-630.

• Dean,J.,Sharfman,M.(1996).Does decision process Matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of Management Journal,vol.39,nº2: 368-396.

• Dess,G.(1987).Consensus on startegy formulation and organizational performance:competitors in a fragmented industry. Strategic Management Journal, 8:259-277.

• Drory,A., Roum,T.(1990). The definition of organisational politics: a review. Human Relations, 43(11):1133-1154.

• Dunegan, K.(1995).Image theory:testing the role of image compatibility in progress decisions.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 62, nº1, April;79-86.

• Easton, G. (1992). Industrial networks: a review.In Axelsson, Bjorn e Easton, Geoffrey (eds.).Industrial Networks- A new view of reality,3-27. Routledge, London.

• Egelhof, W.G.(1991). Information-processing theory and the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 22:341-368.

• Eisenhardt,K. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32 (3): 543-576.

• Ellis, J., Williams, S.D.(1995). International partnership strategy. Pitman Publishing.London.

• Everaere, C. (1997) . Management de la Flexibilité. Paris:Economica.

• Fredrickson, J.W., Mitchell, T.R. (1984). Strategic decision processes. Comprehensiveness and performance in an industry with an unstable environment. Academy of Management Journal, 27:299-343.

• Fredrickson,J.W. (1986). An exploratory approach to measuring perceptions of strategic process constructs. Strategic Management Journal, 7:473-483.

• Fredrickson,J.W., Iaquinto,A. (1989). Inertia and creeping rationality in strategic decision processes.

Academy of Management Journal,

• Friedberg, E. (1997). Le pouvoir et la règle. 2ème édition,Paris:Éditions du Seuil.

• Frost, P., Egri, C. (1991). The political process of innovation. Research in Organizational Behavior, 13:

229-295.

• Getz,I. (1992 a). Human information processing and information systems. Acta Oeconomica Pragensia,5 (4), 141-161.

• Getz,I. (1992b). User learning and individual differences: Implication for information systems development. Document de travail ESCP,92-114.

• Gray, B.(1985). Conditions facilitating inter-organizational collaboration. Human Relations, vol.38, nº 10: 911-936.

• Gray, B., Wood, D.J.(1991). Collaborative alliances: moving from practice to theory. Journal of Applied Behavioral Science, vol.27, nº 1:3-22.

• Hakansson, H., Johanson, J. (1988). Formal and informal cooperation strategies in international industrial networks. In F.J. Contractor and P. Lorange (eds.). Cooperative strategies in international business, 369- 379. Lexington, MA: Lexington Books.

• Hakanson, H. Snheota, I.(1995). Developing relationships in business networks, Routledge.

• Hambrick, D.C., Abrahamson,E. (1995). Fragmentation and other problems CEO have with top management teams. California Management Review, 37, nº 3:110-127.

• Hambrick, D.C., Geletkanzy,M., Fredrickson,J. (1993). Top executive to the status quo. Some tests of its determinants. Strategic Management Journal, 10 (special issue): 5-15.

• Hambrick, D.C., Mason, P.A. (1984). Upper echelons: the organization as a reflection of its management.

Academy of Management Review,9: 193-206.

• Hannan, M.,Carroll, G.R. (1992). Dynamics of organizational populations. New York. Oxford University Press.

• Hannan. M, Freeman, J. (1989). Organizational Ecology. Cambridge, MA:Harvard University Press.

• Hart, S.L.(1992). An integrative framework for strategy-making processes. Academy of Management Review, 17:327-351.

• Hennart, J.F. (1988). A transaction cost theory of equity joint ventures. Strategic Management Journal, vol.9, nº 4: 361-374.

• Hennart, J.F.(1991). The transaction costs theory of joint ventures. Management Science, 37:483-497.

• Hitt, M.A., Ireland, R.D. (1986). Relationships among corporate level distinctive competencies, diversification startegy, corporate structure and performance. Journal of Management Studies, 23:401- 416.

• Hitt, M.A., Barr, S.M.(1989). Managerial selection decision models: Examination of configurational cue processing. Journal of Applied Psychology, 74:53-61.

• Hitt, M.A., Tyler, B. (1991). Strategic decision models: integrating different perspectives. Strategic Management Journal, 12:327-352.

• Huteau, M. (1987). Style cognitif et personnalité, la dépendance indépendance du champ, Lille : Presses Universitaires de Lille.

• Huxham, C. (1993). Collaborative capability: An intra-organizational perspective on collaborative adavantage. Public Money & Management, vol.13, nº 3:21-28.

• Huysman (1970). The implementation of operations research. New York: Wiley-Interscience.

• Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis, R.A. (1987). Strategy formulation processes: Differences in perceptions of strength and weaknesses indicators and environmental uncertainty by managerial level. Strategic Management Journal, 8:469-485.

• Jago,A.G., Vroom,,V.H.(1988). The new leadership: Managing participation in organizations.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

• Joffre, P., Wickham, S. (1997). Les atouts des entreprises moyennes. Revue Française de Gestion, Nov.- Dec., 64-70.

• Judge, W.Q., Miller, A. (1991). Antecedents and outcomes of decision speed in different environmental contexts. Academy of Management Journal, 34 (2): 449-463.

• Judge, W. Dobbins, G.(1995). Antecedents and effects of outside director’s awareness of CEO decision- style. Journal of Management, vol.21, nº 1:43-64.

• Klein, G.A. (1989). Recognition-primed decisions.In W.B. Rouse (ed.), Advances in man-machine system research, vol. 5, 47-92. Greenwich, JAI Press.

• Koopman, P.L., Pool,J. (1990). Decision making in Organizations. International Review of Industrial and Organisational Psychology, 5:101-148.

• Knight,D. Murray,F. (1992). Politics and pain in managing information technology. Organisation Studies, 13/2: 211-228.

• Lipshitz, R. (1993). Decision making as argument-driven action. In G.A. Klein, J.Orasanu, R.

Calderwood,C.E. Zsambok (eds.) Decision making in action:Models and methods, 172-181. Norwood, NJ:Ablex.

• MacCrimon, K., Wherung, D., Stanbury (1986). Taking risks. The management of uncertainty. New York: Free press.

• McClelland, D.C.(1961). The achieving society. Princeton, NJ:Van Nostrand.

• McClelland, D.C. (1987). Characteristics of successsful entrepreneurs. Journal of Research in Personality, 22:17-36.

• Mckenney, J.L., Kenn, P.G. (1974). How managers minds work.Harvard Business Review, 52(3):79-90.

• March , J.G.,Shapira, Z. (1982). Behavioral decision theory and organizational decision theory. In G.

Ungson & D. Braunstein (eds.) Decision making, 92-110. Boston:Kent.

• Miles, R.E., Snow, C.C. (1987). Organisation structure and process, MacGrawHill, NY.

• Miller, D., Droge, C. (1986). Psychological and traditional determinants of structure. Administrative Science Quarterty, 31 :539-560.

• Miller,D. , Friesen, P.H. (1984). Organisations: A quantum view. Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.

• Miller, D., Friesen, P.H. (1983). Strategy-making and environment: the third link. Strategic Management Journal, 4: 221-235.

• Miller, D., Toulouse,,J-M. (1986). Chief executive personality and corporate strategy and structure in small firms. Management Science, 32 (11): 1389-1409.

• Miller, D.,Kets de Vrie,M. F., Toulouse, J.M. (1982).Top executive locus of control and its relationship to startegy-making structure and environment. Academy of Management Journal,25:237-253.

• Miller,D.,Droge,C., Toulouse,J.M.(1988). Strategic process and context as mediators between organizational context and structure. Academy of Management Journal, vol.31,nº 3:544-569.

• Mintzberg, H.(1973). Strategy-making in three modes. California Management Review, 16:44-53.

• Mintzberg, H., Raisinghani, D., Théorêt, A. (1976). The structure of ‘unstructured’ decision processes.

In C.L. Cooper (ed.). Industrial and Organizational Psychology, 378-407. England: Edward Elgor Publishing.

• Mock, T.J. (1973). A longitudinal study of some information structure alternatives. Data Base,5, 40-45.

• Nutt,P.(1986 b).Decision style and its influence on the strategic decisions of top executives.

Technological Forecasting and Social Change, 29:341-346.

• Nutt,P.(1990). Strategic decisions by top managers with data and process dominant styles. International Journal of Management, 27:173-194.

• Orasanu, J., Connolly, T. (1993). The reinvention of decision making. In G.A. Klein,J.Orasanu, R.

Calderwood, & C.E. Zsambok (eds), Decision making in action: Models amd methods,103-137.

Norwood,NJ:Ablex.

• Pettigrew, A.(1987). Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies, 24, 6 Nov. 649-670.

• Pettigrew , A. (1990). Studying deciding: an exchange of views between Mintzberg and Waters, Pettigrew and Butler. Organization Studies, 11(1):2-16.

• Pettigrew,A. (1992).The character and significance of strategy process research. Strategic Management Journal, 13,Winter, Special Issue,5-16.

• Pfeffer, J., Salancick, G.R. (1978). The external control of organizations. New York. Harper &Row.

• Pfeffer, J. (1992). Understanding power in organisations. California Management Review, 34 (2): 29-50.

• Priem, R.L Rasheed, J., Kotulic’s, R. (1992). An application of metric conjoint analysis for the evaluation of top managers individual strategic decision making processes. Strategic Management Journal, 13:143-152.

• Priem, R.L., Harrison, D.A., Muir, N.K. (1995). Structural conflict and consensus outcomes in group decision making. Journal of Management, 21, nº 4: 691-710.

• Powell, W., Brantley, P. (1992). Competitive cooperative in biotechnology: learning through networks?

In N. Nohria and R.G., Networks and organizations: structure form and action Eccles (eds.), 366-394.

Cambridge, MA:Harvard Business Scholl Press.

• Quinn, J.B. (1980). Strategies for change: logical incrementalism, London :Richard B. Irwin, Homewood, II.

• Ramaprasad,A. ,Mitroff, I.I. (1984). On formulating strategic problems. Academy of Management Review, 9: 597-605.

• Rao, H.R. (1992). Hemispheric specialization, cognitive differences and their implications for the design of decision support systems. MS Quarterly, 145-154,Juin.

• Rochefort, R., (1997), Le consommateur entrepreneur, les nouveaux modes de vie, Paris :Odile Jacob, 302.

• Romanelli, G., Tushman, M.L. (1986). Inertia, environment and strategic choice: A quasi-experimental design for comparative-longitudinal research. Management Science, 32:608-621.

• Robey, D. (1992). Response to Rao et al.: More ado about cognitive style and DSS design, MIS Quarterly, 151-153, Juin.

• Roberts, N., Bradley, P.(1991). Stakeholder collaboration and innovation: a study of public policy initiation at the state level. Journal of Applied Behavioral Science, vol.27,nº2, 209-227.

• Roth,K.(1995). Managing International Interdependence: CEO characteristics in a resource-based framework. Academy of Management Journal,vol.38,nº 1,200-231.

• Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement.

Psychological Monographs: General and Applied, 80:1-28.

• Scott, W.R. (1992). Organisations: rational, natural and open systems. (3d ed.). Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.

• Smeltz, W.J. (1990). Empirical comparaisons of personality attributes and value structures between traditionally motivated entrepreneurs and ethically motivated entrepreneurs. In N.C. Churchill, W.D.

Bygnove, J.A. Hornaday (eds.) Frontiers of Entrepreneurship Research, 1-16. Wellesley, MA: Babson College.

• Stevens J.M., Beyer, J.M., Trice, H.M. (1978). Assessing personal, role and organizational: predictors of managerial commitment. Academy of Management Journal, vol. 11.17-27.

• Streitz, N. A., (1987).- Cognitive compatibility as central isssue in human computer-interaction : theorical framework and empirical finding.- in Salvendy, G., (Eds) Cognitive Engeneering in the design of human computer interaction and expert system.- Amsterdam : Elsevier science publish, 75-82.

• Taggart, W., Valenzi, E. (1990). Assessing rational and intuitive styles: a Human information processing metaphor. Journal of Management Studies, vol. 27, nº 2, 149-172.

• Taylor, R.N. (1975). Age and experience as determinants of managerial information procesing and decision making performance. Academy of Management Journal, 18:74-81.

• Vasarhelvi, M.A. (1977). Non-machine planning systems: a cognitive examinations of interactive decision making. Journal of Accounting Research,July.

• Wainer , H.A., Rubin, I.M. (1969). Motivation of research and development entrepreneurs: Determinants of company success. Journal of Applied Psychology,53: 178-184.

• Williamson, O. (1994). Les Institutions de L’Économie. Inter-Èditions.Paris.

• Witkin, H. A., (1967). A cognitive style approach to cross cultural research. International Journal of Psychology, vol. 2, 233-250.

• Zmud, R.W. (1978). On the validity of the analytic heuristic instrument utilized in the Minnesota Experiment. Management Science, 24, 1088-99.

• Zsambok, C. (1997). Naturalistic decision making. Lawrence Erlbaum Associates Publihers. Mahwah, New Jersey.