Sommaire
Préface ... XI Préambule ... XV Prologue ... XIX
Partie I
Qu’est-ce que le management humaniste ?
Introduction ... 3
1 La dimension humaine dans l’histoire du management ... 13
1.1 Le management : quelles origines ? ... 14
1.2 La dimension humaine à l’ère de l’école classique ... 15
1.3 Mary Parker Follett : une pionnière du management humaniste durant l’ère classique ... 17
1.4 La dimension humaine révélée par l’école des relations humaines ... 18
1.5 Peter Drucker : un pionnier du management humaniste à l’école des relations humaines ... 20
1.6 Une nouvelle ère pour le management afin de renforcer la dimension humaine au XXIe siècle ? ... 22
2 Une voie vers le management humaniste ... 25
2.1 Une facette individuelle du management humaniste ... 31
2.2 Une facette collective du management humaniste ... 33
Révéler les talents enfouis
VI
Partie II
Qu’est-ce que le volet Talents dans le management humaniste ?
3 Le socle des Talents : la théorie des points forts ... 39
4 Un foisonnement de convictions personnelles sur les Talents ... 49
4.1 Ma vision d’un Talent ... 50
4.2 Quelques exemples de cartographies de Talents ... 54
4.3 Les Talents et quelques termes assimilés ... 56
4.4 Quelques objections sur le management par les Talents ... 59
4.5 De l’importance des signaux faibles ... 63
5 De l’émergence des Talents à leur amplification ... 67
5.1 Le CV, comme socle puis livrable de l’entretien Talents ... 70
5.2 La maïeutique ou l’art du questionnement plutôt qu’une liste de questions ... 73
5.3 Sortir du cadre pour renforcer de façon pragmatique les Talents .... 78
6 De la GPEC à la GOMT ... 87
6.1 Tentative de démystification de la GPEC ... 88
6.2 Que serait une GOMT ? ... 90
6.3 Comparatif entre quelques terminologies GPEC et GOMT ... 92
6.4 Comment recruter ou positionner un collaborateur sur des missions qui vont révéler son excellence ? ... 95
6.5 Comment trouver la meilleure affectation avec les Talents en cas de difficulté ? ... 102
Partie III Quels sont les bénéfices du management humaniste et de son volet Talents ? 7 Les bénéfices du management humaniste sur les résultats et le bien-être au travail... 109
7.1 Mesurer la satisfaction et le bien-être des collaborateurs ... 110
7.2 Réduire l’absentéisme non pathologique ... 113
7.3 Améliorer le retour sur investissement du volet formation ... 116
7.4 Améliorer la productivité grâce à un meilleur engagement des collaborateurs ... 117
Sommaire
VII 7.5 Réduire les risques d’expertise CHSCT et de judiciarisation ... 118 7.6 Générer des innovations par tous vos collaborateurs
à l’ère de la révolution numérique ... 119 7.7 Fidéliser les Talents bien au-delà de la marque employeur ... 121 7.8 Améliorer la satisfaction clients, l’esprit de service
et le chiffre d’affaires ... 122 7.9 Améliorer le bien-être des collaborateurs avec des bénéfices
pour leur sphère personnelle ... 123 7.10 Favoriser votre évaluation ISO 26000 (RSE) ... 127 8 Des témoignages de collaborateurs
sous « l’emprise des Talents » ... 129 8.1 François R., Directeur de zone (quatre CSP RH) –
Témoignage en tant que manager et managé ... 130 8.2 Gilles D., Directeur de CSP RH –
Témoignage en tant que managé ... 136 8.3 Gilles D., Directeur de CSP RH –
Témoignage en tant que manager ... 139 8.4 Catherine C., Responsable Qualité –
Témoignage en tant que manager et managée ... 142 8.5 Christophe P., Responsable Relation Clients –
Témoignage en tant que managé ... 146 8.6 Guillaume L., Manager de proximité –
Témoignage en tant que manager et managé ... 147 8.7 Audrey P., Assistante de Communication –
Témoignage en tant que managée ... 152 8.8 Angela A., Responsable Ressources Humaines –
Témoignage en tant que manager et managée ... 153 8.9 Pascal P., Chargé d’études SIRH –
Témoignage en tant que managé ... 155 Partie IV
Pour aller plus loin 9 Le pari du management par les Talents :
dix propositions pour les managers... 159 9.1 Mesurez le bien-être au travail ... 162 9.2 Prenez le pouvoir ... 163
Révéler les talents enfouis
VIII
9.3 Améliorez en permanence les conditions de travail ... 167
9.4 Libérez la parole et l’expression de chacun ... 169
9.5 Prouvez votre confiance a priori ... 170
9.6 Appropriez-vous une méthode de conduite du changement ... 173
9.7 Concevez votre CV Talents ... 178
9.8 Libérez et exploitez les Talents de tous vos collaborateurs ... 180
9.9 Innovez et expérimentez sans cesse des missions génériques .... 184
9.10 Co-construisez les évolutions de vos organisations avec les partenaires sociaux volontaires ... 185
Conclusion ... 187
Postface ... 191
Annexes ... 197
A.1 Boîte à outils Talents pour les managers ... 197
A.2 Inventaire de techniques d’innovation ... 217
A.3 Traduction des anglicismes utilisés par un francophile ... 222
A.4 Quelques citations inspiratrices ... 227
A.5 Glossaire de la Gestion des ressources humaines par l’Observatoire des métiers et des qualifications (sens GPEC)... 228
A.6 Remerciements ... 234
A.7 Témoignages de personnalités : ce qu’ils en pensent ! ... 235
Bibliographie ... 237
Préface
Comment libérer les Talents ?
L’intérêt de Jacques Lebeau pour l’entreprise libérée est à l’origine de notre rencontre. Jacques (je l’appelle ainsi, à l’instar de ses collaborateurs) a apprécié le mode organisationnel qui part des besoins universels des êtres humains – l’égalité intrinsèque, le développement personnel et l’auto-direction – et qui cherche à les satisfaire au travers des actions et des initiatives de chacun, pour le bien de l’entreprise. Autrement dit, à la différence de l’entreprise traditionnelle qui part de ses propres besoins – ses objectifs et ses processus – et instrumen- talise les ressources, notamment « humaines », l’entreprise libérée s’intéresse d’abord aux besoins des hommes et des femmes qui y travaillent. Elle le fait en leur demandant, d’une part, comment ils proposent de contribuer à la vision partagée de l’entreprise et, d’autre part, ce dont ils ont besoin pour faire le meilleur travail dont ils sont capables.
Jacques n’est pas le seul dirigeant du Groupe La Poste qui soit attiré par le concept de l’entreprise libérée. Il est allé toutefois plus loin : il a transformé son unité opérationnelle et ce, d’une manière qui la rapproche de l’entreprise libérée. Un pari qui n’était pas gagné d’avance étant donné le nom même de cette entité issue de la fonction RH1 : « Gestion administrative et de la paie ». Quel lieu plus improbable pour la libération des Talents que ce cœur « administratif » employant 1 400 personnes ? Et pourtant…
1 Ressources humaines.
Révéler les talents enfouis
X
Au centre de l’approche que Jacques a déployé dans son entité, il y a la notion de « Talents ». Malgré son côté glamour, cette notion peut faire beaucoup de mal et ce, relativement vite. Comme l’a démontré la psychologue Carol S. Dweck2, ce n’est pas seulement l’image de l’absence de Talent qui enferme l’enfant et empêche son développement. C’est aussi la phrase :
« Tu as du Talent ! » En l’entendant à un très jeune âge – mais pas seulement –, la personne risque d’en conclure qu’il s’agit d’une qualité innée, donnée, d’un don. Ainsi, tous ses efforts seront dirigés pour ne pas contredire l’image qu’on lui a renvoyée. Elle évitera alors le risque, les défis, car si elle faillit, elle prouvera qu’on s’est trompé à propos de son Talent. Paradoxalement, elle agira comme celui ou celle à qui l’on a annoncé qu’il (elle) n’avait pas de Talent et qui évitera, lui ou elle aussi, les risques et défis car « ça ne sert à rien ». Jacques s’inscrit en faux contre cette vision déterministe et figée de l’humain et parle du Talent comme d’un potentiel.
En croyant que chaque personne a un Talent, un – haut – potentiel à réaliser, Jacques rejoint les psychologues de l’école humaniste dont le plus célèbre fut Abraham H. Maslow3. Mais il est allé plus loin que ces théories : il a mis en place une organisation qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de révéler son Talent. À mon sens, il s’agit de l’apport principal de l’expérience que Jacques relate dans le présent ouvrage.
Je ne souhaite pas gâcher le plaisir des lecteurs et me permets juste de dévoiler deux points pour ceux qui cherchent à découvrir les pratiques de la
« gestion de Talents ». J’espère seulement ne pas les décevoir tellement ces pratiques relèvent du bon sens :
► Comment peut-on identifier le Talent de la personne ?
La réponse de Jacques : « Demandez-lui ce qu’il aime faire. »
► Comment peut-on satisfaire les envies de chacun dans une entreprise ? La réponse de Jacques : « Adaptez les missions des gens à leurs Talents, pas leurs compétences à leur poste. »
Ce livre décrit de nombreuses pratiques de bon sens, c’est-à-dire, allant à l’encontre du sens des pratiques traditionnelles à la fois du management et des RH. Toutefois, je veux conclure que ce n’est pas son plus grand mérite.
Son plus grand mérite consiste dans le fait qu’il est le témoignage d’un leader – le « patron » d’une vaste unité au sein d’un grand groupe – qui croit
2 Carol S. Dweck est professeur de psychologie sociale à l’Université Stanford (source : Wikipédia).
3 Abraham Harold Maslow (1908-1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste.
Préface
XI en l’homme. Et c’est ce message capital qui risque de rester inaperçu dans la quête des outils et des pratiques : sans la foi en l’homme, en son potentiel, en son Talent, les pratiques resteront artificielles. In fine, elles seront même vouées à l’échec, confirmant ainsi l’auto-prophétie d’un sceptique qui prédit qu’elles ne fonctionneront jamais dans son entreprise. En effet, on ne donnera jamais aux gens l’envie de se transformer, de grandir, si on ne l’a pas fait soi- même d’abord. Tout commence par ce premier pas.
Isaac Getz Professeur à l’ESCP4 Europe
4 École supérieure de commerce de Paris.
Préambule
Issu d’un milieu ouvrier, fortement syndicalisé (multi-obédiences), j’ai été imprégné très jeune par des valeurs humaines qui ont influencé un style managérial centré sur chacun de mes collaborateurs et qui s’accompagne du leitmotiv suivant : « les faire grandir ».
J’ai eu l’immense chance de créer des entreprises, de diriger des équipes de PME-PMI5, des structures de business unit (unités d’affaires) dans des grands groupes privés et publics. Les profils managés étaient divers (informaticiens, commerciaux, facteurs, techniciens RH, cadres et cadres supérieurs, etc.) et mes convictions humanistes se sont renforcées au fur et à mesure de mes expériences. D’ailleurs, depuis trois ans, et même s’il peut être soumis à des controverses ou à certaines connotations, je revendique ce terme d’humanisme en me référant à sa définition : « Philosophie qui place l’homme et les valeurs humaines au-dessus de toutes les autres valeurs. » (source : Larousse).
Comme la plupart des managers, j’ai un temps exercé un management directif et centralisateur qui s’accompagnait de contrôles a priori. Il y a eu des résultats et des échecs. Les résultats ont souvent été « court-termistes ».
5 Petites et moyennes entreprises/industries.
Révéler les talents enfouis
XIV
Même si mon attachement aux valeurs humaines était présent, l’unique focus sur les aspects économiques m’a fait prendre de mauvaises décisions pour la motivation et l’engagement de mes collaborateurs. Quelques illustrations ? Couper tous les budgets de convivialité et d’achats de petites fournitures, repositionner des collaborateurs sur un autre poste sans tenir compte de leurs réelles appétences, tout décider d’en haut en estimant que ce serait pour le bien de chacun, déclencher systématiquement des contrôles médicaux (au lieu de cibler les quelques fraudeurs par d’autres moyens), etc.
Sans être un révolutionnaire, j’assume aujourd’hui le fait d’être un leader iconoclaste qui prône et qui prouve que le bien-être au travail des collaborateurs est une source substantielle de performance économique et que le mana- gement par les Talents attachés à l’homme en est un levier puissant.
Ce management par les Talents est vécu par mes équipes comme une innovation managériale. Il a, de surcroît, généré des résultats tangibles.
Mes proches collaborateurs m’ont vivement incité à le faire partager et à le « polliniser » en dehors de notre entreprise.
Plusieurs événements ont été les déclencheurs de l’écriture de ce livre- témoignage.
Cet ouvrage est le fruit de mon expérience de manager et d’observateur de la transformation du monde du travail dans toutes ses dimensions : le contenu du travail, les relations de travail, le rapport au travail et les attendus du travail immatériel.
Ancien DSI6, j’ai vu et fait évoluer les systèmes d’information avec la conduite du changement adéquate de certains métiers. Mais la transformation numérique/digitale s’est accélérée et concerne aujourd’hui tous les colla- borateurs et leurs managers. L’impact ? Une déshumanisation possible des relations manager-managé (le courriel en est un exemple flagrant !), un développement du management à distance ainsi que du télétravail à domicile. Je suis certes promoteur des nouvelles technologies et des progrès possibles que l’on peut en tirer mais je suis convaincu qu’un management centré sur l’humain est le moyen le plus efficace à mettre en œuvre pour répondre aux exigences et défis du XXIe siècle.
Je suis bouleversé par le mal-être au travail et la souffrance induits par le comportement, volontaire ou involontaire, de certains managers, ainsi que par les tragiques tentatives de suicide qui en découlent parfois. La seule réponse apportée par l’entreprise est centrée sur la gestion des risques
6 Directeur des systèmes d’information.
Préambule
XV psychosociaux (RPS) alors que la solution durable consisterait à se mobiliser quant à l’implication des collaborateurs et à l’amélioration de la qualité de vie au travail par tous les moyens. Pour cela, les managers doivent revisiter leurs postures. À la lecture de cet ouvrage, certains pourraient considérer que je considère les managés comme des victimes. C’est en partie vrai ! Certains en montrent d’ailleurs tous les symptômes. J’affirme et je prouve que pour que les managés soient acteurs de leur vie et leur parcours et qu’ils s’engagent, il est impératif qu’ils puissent s’exprimer en toute liberté (droit à la parole et droit à l’erreur), qu’ils soient impliqués dans les projets (co-construction), qu’ils soient aidés par leur manager pour retrouver la confiance, qu’on leur dise en toute franchise et courage tout ce qui les concerne et que leurs Talents – enfouis ou avérés – soient révélés et mis en œuvre dans l’intérêt de toutes les parties prenantes dont les actionnaires, les entreprises, les collaborateurs, etc.
Voici quelques éléments contextuels à propos de notre entité au sein du Groupe La Poste.
Afin d’accompagner notre entreprise de main-d’œuvre (150 000 postiers de la branche Services Courrier Colis) sur tout le territoire métropolitain français, notre direction a été créée comme un prestataire de services pour les 600 établissements opérationnels (nos clients internes) dans le domaine de la gestion administrative du personnel et de la paie (CSP RH7).
Notre entité autonome est organisée en huit établissements territoriaux et un établissement de relation clients (front office). Nos effectifs incluent 1 400 collaborateurs (fonctionnaires et salariés) dont 1 200 employés et 120 managers, ainsi que plus de 100 étudiants alternants que nous accom- pagnons chaque année.
Plus d’une centaine d’unités, opérationnelles et corporate (d’entreprise) ont fusionné en 2011 pour donner naissance à cette entité. Les métiers étaient différents, les pratiques clients étaient hétérogènes, sans oublier la culture du « papier physique »… Les défis étaient donc clairement l’accélération de l’efficience, la satisfaction des clients internes exigeants (en ne leur imposant pas la réponse « réglementaire et juridique ») ainsi que la transformation des métiers RH due à l’informatisation des processus manuels.
La Poste est tellement méconnue et vécue comme atypique par les acteurs socio-économiques que certains lecteurs pourraient penser que ce changement de paradigme mis en œuvre ne peut croître et embellir que dans cet univers particulier. Cette lecture vous prouvera le contraire !
7 Centre de services partagés en ressources humaines.
Révéler les talents enfouis
XVI
Voici un miniguide de lecture pour maximiser votre plaisir.
Cet ouvrage se veut être le récit d’une histoire collective, la monographie d’un dirigeant convaincu et volontaire. Il comporte à la fois un témoignage opérationnel, un retour sur le vécu d’une aventure par ses acteurs mais également des références liées à l’histoire du management.
Ainsi, je recommande aux lecteurs curieux d’observer la manière de travailler sur la dimension humaine de leur(s) équipe(s) de privilégier la lecture des chapitres 2 (« Une voie vers le management humaniste »), 3 (« Le socle des Talents : la théorie des points forts »), 4 (« Un foisonnement de convictions personnelles sur les Talents »), 5 (« De l’émergence des Talents à leur amplification ») et 8 (« Des témoignages de collaborateurs sous ʺl’emprise des Talentsʺ »).
Les chapitres 1 (« Un peu d’histoire sur les fondements du management humaniste »), 6 (« De la GPEC8 à la GOMT »), 7 (« Les bénéfices du management humaniste sur les résultats et le bien-être au travail ») et 9 (« Le pari du management par les Talents : dix propositions pour les managers ») permettront à ceux qui s’intéressent aux fondements du management humain (via une approche plus « scientifique », plus concep- tualisée, plus financière et transposable pour les managers), d’y trouver des références et des résultats.
Pour tous, et afin de permettre une mise en œuvre des concepts développés ici, j’ai mis au point une boîte à outils en annexe qui couvre toutes les dimensions du management au quotidien (depuis le contexte de l’entreprise jusqu’au collaborateur).
8 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Prologue
P.1 Manager : la face humaniste
Fort de convictions profondes sur le management, j’ai souhaité apporter ma pierre à l’édifice en vous livrant le récit personnel d’une expérience opérationnelle au sein d’une importante entreprise française, terrain propice à une « expérimentation » centrée sur l’humain à grande échelle.
Le management humaniste, dans son expression globale, est, selon moi, la seule voie permettant de réconcilier le plaisir et le bien-être au travail de chaque collaborateur avec la performance économique, sociale et sociétale, conditions nécessaires pour la pérennité et la durabilité de nos entreprises.
Le management centré sur l’humain, c’est l’avenir inconditionnel des femmes, des hommes au sein des entreprises de ce XXIe siècle.
En un siècle, le principal coût de production s’est déporté depuis le couple
« matières premières et machines/outils » vers les femmes et les hommes qui font. Il est de fait assez cohérent que d’illustres scientifiques et dirigeants nous aiguillent vers la voie humaniste, passant de l’importance des sciences de l’ingénieur à celle des sciences humaines.
Révéler les talents enfouis
XVIII
D’un point de vue sociétal, nous ne pouvons plus accepter autant d’absen- téisme, de burn-in9 et de burn-out10, de stress générant des RPS, d’ennui par désintérêt (bore-out) ou de désengagement dans nos entreprises. En tant que managers responsables et avec nos partenaires sociaux, nous devons réagir et changer de paradigme de management pour réduire ce mal-être, ensemble.
Un manager humaniste aime, respecte, écoute, aide, s’intéresse, connaît, reconnaît ses collaborateurs et use en permanence de courage, de sincérité, de transparence, de confiance a priori vis-à-vis d’eux.
Voici les postures de manager qui sont non négociables pour moi. Il s’agit : 1. de pratiquer la co-construction (d’un point de vue collectif) ;
2. d’être en appui et en soutien (d’un point de vue individuel) ;
3. de faire preuve de courage managérial (d’un point de vue individuel et collectif) ;
4. de détecter et de développer les Talents (d’un point de vue individuel).
À en juger par le foisonnement d’ouvrages, d’études, d’enquêtes qui exhortent chacun à se recentrer sur l’humain dans les entreprises, le management ainsi que le vocabulaire – tous deux hérités de la division scientifique du travail – doivent évoluer.
Ainsi dans son ouvrage Happy RH – Le bonheur au travail – Rentable et durable (La Charte, 2013), Laurence Vanhée11, alors Chief Happiness Officer (Directrice Générale du Bonheur) au sein du ministère belge de la Sécurité Sociale, propose une vision humaine et pragmatique à ses confrères et consœurs DRH12.
Inspirée par son tableau comparatif entre capital et patrimoine, voici une proposition (voir tableau P.1) illustrant le changement de vision et de vocabulaire qui permet de passer de la notion de « capital humain » à celle des « richesses humaines ».
9 Mécanisme par lequel l’individu s’épuise sans l’admettre.
10 Épuisement professionnel.
11 Laurence Vanhée est actuellement Chief Happiness Officer au sein du cabinet HappyFor- mance.
12 Directeur/Directrice des ressources humaines.
