Adapter la GRH à l’environnement
• L’environnement externe
• Les défis organisationnels
• L’individu et l’emploi
• Les défis pour la GRH
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Les principaux défis à relever en matière d’adaptation de la GRH
• Positionner la GRH comme une fonction de gestion avant-gardiste qui stimule la réflexion sur l’adaptation à l’environnement.
• Intégrer la dimension « ressources humaines » dans les stratégies d’adaptation des organisations.
• Développer une vision holistique des influences de l’environnement sur l’organisation.
• Promouvoir l’équilibre entre les enjeux humains et les enjeux organisationnels.
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Les objectifs d’apprentissage
• Déceler les principales forces de l’environnement qui influent sur les organisations et la gestion des ressources humaines.
• Prendre conscience de l’influence mutuelle qui
s’exerce entre l’environnement, les organisations et les personnes.
• Déterminer et décrire les grands enjeux de gestion des ressources humaines dans un environnement en
mutation.
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Les défis de l’intégration
• L’arrivée d’un travailleur immigrant dans une entreprise s’accompagne toujours d’une
période d’adaptation.
• Par exemple, l’entreprise doit souvent :
– Donner un coup de pouce à l’installation – Faciliter l’apprentissage du français
– Favoriser l’intégration sociale
– Organiser des activités pour l’employé et sa famille
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L’environnement : une définition
• L’environnement est l’univers dans lequel évoluent les personnes qui composent la force de travail d’une organisation.
• L’environnement présente une dimension externe et une dimension interne.
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L’environnement externe
• L’environnement externe comporte des dimensions associées :
– à l’économie
– à la démographie
– à l’évolution des technologies – au tissu social
– à la politique – aux lois, etc.
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L’environnement interne
• L’environnement interne comporte des dimensions associées à :
– la taille de l’organisation – la structure
– la culture
– la philosophie de gestion – la stratégie corporative – la santé financière, etc.
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S’adapter à l’environnement
• Pour l’organisation et ses ressources humaines, il est important de s’adapter à l’environnement pour les raisons suivantes :
– Demeurer compétitives et rentables – Prospérer
– Affronter la mondialisation en créant de la richesse sur nos territoires respectifs
– Garantir la survie et la longévité de l’organisation – Sécuriser les emplois et en créer de nouveaux
– Prendre les devants et ne pas subir les changements
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Les responsabilités en matière d’adaptation à l’environnement
• Gouvernement
• Dirigeants
• Cadres
• Professionnels en ressources humaines
• Syndicats
• Employés
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L’environnement externe
L’environnement économique I
• La mondialisation de l’économie a sans doute été le facteur qui a le plus influé sur la transformation des
organisations et du marché du travail au cours des deux dernières décennies; pensons aux pays émergents et à la Chine qui est devenue la manufacture de la Terre.
• Une crise financière aux États-Unis a engendré une crise économique sur tous les continents et elle est partie prenante de la transformation de l’environnement.
• Au cours des 30 dernières années, la majorité des pays développés ont subi une tertiarisation de leur économie qui est devenue immatérielle.
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L’environnement économique II
• Une économie immatérielle est une économie dont les relations et les résultats sont de moins en moins visibles par opposition à l’économie matérielle qui est caractérisée par l’exploitation des ressources et l’industrie manufacturière.
• Bien que le Canada soit de plus en plus dans une situation
d’économie immatérielle, il possède un fort secteur d’économie matérielle par l’exploitation des ressources naturelles comme le bois, les mines, le pétrole, le blé, les bovins, etc.
• Enfin, la compétitivité des nations est si forte que les entreprises doivent s’ajuster à un environnement économique souvent
imprévisible et acquérir des compétences afin d’élaborer des stratégies de sortie de crise. Pensons au BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine.
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L’environnement technologique
• Les progrès scientifiques ont touché toutes les parties de la société.
• En 2008, le cyberespace était utilisé par 73 % des canadiens.
• La progression d’Internet et le développement de nouvelles
générations technologiques ouvrent la porte aux espaces virtuels de travail, dont les manifestations les plus connue sont :
– Le télétravail – L’impartition
– Le cyberapprentissage
– Les communautés de pratique – Les équipes virtuelles
• Enfin, les consoles de jeux et la simulation par ordinateur sont devenues des incontournables en matière de formation du personnel.
Pensons aux simulateurs de vol pour les pilotes.
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L’environnement démographique
• L’environnement démographique est en période de changements.
• La diversité ethnoculturelle est de plus en plus présente au Canada par l’arrivée à chaque année de plusieurs centaines de milliers d’immigrants.
• Le vieillissement de la population est une réalité visible en même temps que les baby boomers cèdent leur place à la génération Y dont les membres sont nées entre 1977 et 1997 et qui arrive sur le marché du travail.
• Enfin, la féminisation du marché du travail et de certaines
professions. Par exemple, entre 1951 et 2008, la proportion des femmes sur le marché du travail est passée de 23,2 % à 47,6 %.
• La présence des femmes entraine des changements importants dans la dynamique des rapports humains, que ce soit pour le
gouvernement, les employeurs ou les familles elles-mêmes.
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Les valeurs de la génération Y
L’environnement sociopolitique
• L’environnement sociopolitique est une source de changements.
• Les syndicats et les entreprises défendent leurs intérêts et
négocient de plus en plus dans un environnement où il faut se parler pour éviter des confrontations futiles.
• Bien que le travail soit encore au centre des préoccupations d’une majorité d’employés qui fondent leur identité sur le succès au travail, il n’en demeure pas moins que la famille devient de plus en plus le centre des préoccupations d’un bon nombre d’employés.
• L’éthique et la bonne gouvernance sont à la mode et de plus en plus on dénonce les salaires faramineux de certains dirigeants et leur conduite qui ne vise qu’à amasser du profit.
• Enfin, l’État doit assumer les responsabilités de protecteur, de redistributeur des revenus, de producteur de biens et de services publics, de régulateur de l’économie et de stimulateur de la
croissance et du développement économique.
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Les défis organisationnels
• Les défis auxquels sont confrontés les entreprises au regard de la transformation de l’environnement dans lequel elles baignent sont nombreux et complexes.
– Pour s’adapter à cet environnement complexe, les entreprises doivent développer la flexibilité et la compétitivité.
– Elles doivent également envisager la délocalisation et la sous-traitance pour augmenter leur rentabilité et réduire les coûts.
– Elles doivent évaluer l’implantation d’espaces virtuels pour réduire les coûts.
– Enfin, il peut être nécessaire de revoir la culture de l’entreprise pour s’adapter à cette nouvelle réalité.
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L’individu et l’emploi
• Les changements dans l’organisation du travail, le recours aux technologies plus performantes, les exigences des clients,
l’accroissement de la flexibilité et de la capacité de réponse ainsi que la rapidité des échanges sont des éléments qui illustrent que la complexité et la somme de travail vont en augmentant.
• La charge moyenne de travail par personne augmente
régulièrement et de façon insidieuse, et il en est de même pour le rythme de travail.
• Les emplois autonomisés ont augmenté au détriment des emplois permanents et durables.
• L’autonomisation du travail est définie comme étant l’augmentation de la proportion des travailleurs autonomes qui donnent des
services à des clients sur une base indépendante (sans lien de
subordination) par rapport à la proportion de travailleurs salariés qui travaillent pour un employeur (lien de subordination).
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Les défis pour la GRH I
• La gestion du personnel qualifié
– Défi le plus important pour les dirigeants
– Problème de la surqualification ou occuper un emploi inférieur à son niveau de scolarité
• La chasse aux talents et aux leaders
– Gestion des hauts potentiels
– Gestion de la relève et des carrières – Stratégies agressives de recrutement – Évolution de la marque employeur
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Les défis pour la GRH II
• La mutation des retraites
– Flexibilité dans le travail et l’emploi pour les plus âgés – Mutation des formes de retraite et des régimes
de retraite
– Remise en cause des régimes à prestations déterminées
• La responsabilisation des personnes
– Retour en force des groupes de travail
– Mutation du rôle de gestionnaire en coach
– Passage de plus en plus obligé pour les organisations
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Les défis pour la GRH III
• La flexécurité se définit comme la cohabitation de la
flexibilité importante pour l’organisation du travail et la sécurité associée à la stabilité du revenu et de l’emploi des travailleurs.
– Flexibilité :
• Numérique – Variabilité du temps de travail ou recours à une force de travail d’appoint.
• Fonctionnelle – Mobilité et polyvalence des employés
• De rémunération – Participation aux bénéfice, primes, accès à la propriété, rémunération d’équipe ou de groupe
– Pays exemplaire : Danemark
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Les défis pour la GRH IV
• La diversité et l’intergénérationnel
– Hétérogénéité et mixité de la main-d’œuvre
• Femmes
• Autochtones
• Minorités visibles
• Handicapés
– Avantages et inconvénients
• Source d’insatisfaction, de conflit et de démobilisation
• Dynamiser le milieu de travail et le rendre plus créatif et plus souple
– Niveaux d’intervention :
• Individus
• Équipes
• Organisation
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Les défis pour la GRH V
• La conciliation travail et vie personnelle
– Le % des travailleurs canadiens qui donnent priorité à la famille a doublé depuis 10 ans.
– Le Québec : paradis des familles
• La santé et le bien-être au travail
– Problèmes de santé mentale – stress et épuisement professionnel
– Absentéisme et invalidité
– Problèmes liés aux technologies – tunnel carpien, tendinite, bursite, arthrose, problèmes visuels
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L’adaptation dans le secteur public
• Succession de réformes
– Gel de l’embauche – Réingénierie de l’État – Gouvernement en ligne
– Méthodes modernes de gestion (planification stratégique, indicateurs, etc.)
• Politique et bureaucratie
• Taux de syndicalisation élevé
• Univers complexe caractérisé par un nombre élevé d’acteurs
• Valeurs démocratiques
• Aversion aux risques
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L’adaptation dans les milieux syndiqués
• Encadrement des droits de gérance
• Capacité de décision restreinte par les moyens de pression
• Processus complexe influencé par les variables suivantes :
– Négociation
– Mécanismes de concertation et de consultation – Menaces de grève
– Médiation et conciliation
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Les conditions de succès I
• Conditions liées aux connaissances
– Concevoir un système de veille stratégique - signaux – Dresser un bilan des ressources humaines
• Conditions liées aux attitudes
– S’approprier les enjeux d’adaptation - hauts dirigeants – Partager les lectures de l’environnement avec tous les
acteurs.
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Les conditions de succès II
• Conditions liées à la gestion
– Faire une place à la gestion de projet et au facteur humain
– Traduire les énoncés stratégiques en pratiques opérationnelles
– Former et acquérir des compétences afin de créer une masse critique capable de s’adapter aux
changements
– Communiquer la légitimité et le sens des changements requis
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