L'association professionnelle (AP) devient un acteur majeur dans le jeu économique où elle interfère et influence les autres acteurs étatiques et privés dans la sphère de la gouvernance. Face à son influence grandissante et à son rôle accru dans le développement économique, la question se pose de sa représentativité comme composante de la bonne gouvernance et du développement économique national. La réponse peut se construire à deux niveaux :
– Un niveau institutionnel qui analyse l'AP en interaction avec son environnement juridique et en liaison avec les autres organisations publiques et privées. La gouvernance se définit alors comme l'ensemble des règles, processus et comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs et des processus de décision garantissant la solidité, la viabilité et la compétitivité des institutions (entreprises, AP, etc.). Elle implique la nécessité de rapports de forces équilibrés entre les différents protagonistes du bon fonctionnement institutionnel, qu'il s'agisse de l'Etat, des entreprises et des AP.
– Un niveau organisationnel (ou micro-économique) qui examine les notions de fonctionnement interne, de management associatif et de financement dans le contexte de la vie interne de l'association. La notion de gouvernance est alors proche de la gouvernance d'entreprise (corporate governance), elle fait référence aux mesures que les associations prennent pour améliorer leurs modes de direction et de contrôle et par l'environnement légal, financier et éthique dans lequel elles travaillent. En fait, les AP, dans l'environnement contraignant décrit précédemment arrivent-elles à mettre en œuvre des pratiques de « bonne gouvernance » ?
L'objectif principal de cet article est d’évaluer la « gouvernance » des missions et fonctions réelles des associations professionnelles au Maroc.
La particularité du Maroc par rapport à cette question est le fait que ce pays a connu une expérience associative ancienne qui s’est poursuivie jusqu’à aujourd’hui. Dans le contexte socio-économique de ces dernières décennies, caractérisé par le libéralisme, la mondialisation et les réductions des dépenses de l'Etat, ces associations ont connu un regain d’activités et leurs fonctions socio-économiques – et politiques – se sont renforcées.
A cette réalité associative traditionnelle et renouvelée s’ajoutent aujourd’hui de nouvelles fonctions associatives qui cherchent à assister et
Dominique Séran
Conseiller technique auprès du Projet d'appui aux associations
professionnelles (PAAP) financé par la
Commission européenne
professionnelles au Maroc
à offrir des services mais aussi à mobiliser les entreprises sur des sujets variés.
Les associations professionnelles occupent de nouvelles fonctions sociales et économiques en tant que partenaires des pouvoirs publics dans les choix et la conduite du développement, et ceci en tant que forces d'impulsion et de proposition de projets de changement sectoriels. A ce renouvellement général de la scène associative font face des pouvoirs publics tiraillés entre leur « volonté » de favoriser les expressions du « système entrepreneurial » et les « traditions » de leurs modes de fonctionnement, peu habitués à la délégation, la concertation ou la décentralisation. C’est ainsi que l’attitude des pouvoirs publics envers cette nouvelle donne sociale et politique oscille entre le refus, l’instrumentalisation et parfois la « liberté surveillée ».
Les travaux sur le thème de la « gouvernance associative » sont encore rares. Ils n'ont pas encore acquis leurs lettres de noblesse, ni chez les sociologues, ni chez les politologues, ni même chez les économistes. De manière significative, l'étude de ce thème se fait dans le cadre d'une discipline récente relativement marginale : l'économie sociale. Mais celle-ci fait référence aux études qui portent sur les associations de type social, les fondations, les coopératives et les mutuelles (E. Archambault), peu de travaux ont été développés sur les associations professionnelles.
Pourtant, le champ d'investigation est large et de plus en plus analysé dans la littérature anglo-saxonne (1). En effet, les associations de type professionnel (2) ou social, appelées parfois le troisième secteur, existent dans le monde entier sous des formes juridiques voisines (associations, fondations, mutuelles…) mais partout cependant elles sont inidentifiables par les instruments classiques de la comptabilité nationale. Ce secteur sans but lucratif a été analysé dans le cadre d'un programme de comparaison internationale du secteur sans but lucratif, lancé en mai 1990 par le Centre d'études de la société civile de la Johns Hopkins University (3).
Les résultats définitifs de cette enquête mondiale dans 26 pays ont été publiés dans un ouvrage intitulé Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector.Il ressort de cette étude que :
1. Le secteur sans but lucratif est une force économique majeure : sur la base de 26 pays examinés au cours de la moitié des années 90, les dépenses totales se chiffrent à 1,22 trillion de dollars, 31 millions de travailleurs en équivalent temps plein (ETP), soit 6,8 % de la force de travail hors agriculture incluant 19,7 millions de salariés temps plein et 11,3 millions de bénévoles en ETP.
2. Une présence réelle et globale : les organisations sans but lucratif ne sont pas cantonnées à une région ou un pays mais bien présentes dans le monde entier : dans quatre pays (Pays-Bas, Irlande, Belgique et Israël), l'emploi salarié du secteur représente une part supérieur ou égal à 10 % de l'emploi global. La France apparaît en 9eposition sur cet échantillon après les pays anglo-saxons.
(1) Working Paper Series E, Public Management, Governance Practices Among Nonprofit Organizations(Ira Millstein, Katherine O.
Regan, Sharon Oster), september 2000, Yale School of Management.
(2) Le terme “Associations professionnelles” regroupe à la fois les associations à vocation économique d'entreprises, personnes morales et les associations d'individus, personnes physiques. Le propos concerne ici les associations professionnelles d'entreprises à vocation économique (associations ou fédérations sectorielles, transversales et de zone industrielle).
(3) Lester Salamon et Helmut Anheier, « Global Civil Society At-a- Glance, Major Findings of the Johns Hopkins
3. Majoritairement des services à la personne : en moyenne, les deux tiers du salariat du secteur sont concentrés dans les trois champs traditionnels des services à la personne : éducation, santé et services sociaux, soit 73 % de l'emploi du secteur en Europe de l'Ouest. A contrario,ces champs ne concernent que 40 % de l'emploi du secteur sans but lucratif en Europe de l'Est et centrale où les services sportifs et culturels absorbent 45 % de la main-d'œuvre.
4. L'engagement bénévole : en moyenne, les bénévoles représentent 2,4 % de la main-d'œuvre, hors agriculture et 1/3 de la main-d'œuvre totale du secteur sans but lucratif. Les champs du social et de la culture absorbent plus de la moitié des bénévoles, ils sont beaucoup moins nombreux dans la santé ou l'éducation, secteurs qui requièrent des compétences professionnelles accrues.
5. Les sources de revenus :contrairement aux idées reçues, ce sont les prestations et pas la philanthropie qui assurent la majorité des financements des organisations du secteur, suivies de près par les aides publiques. Soit en moyenne, sur 26 pays, 51 %, 39 % et 10 %. Ces revenus varient considérablement selon les régions. Ainsi seule l'Europe de l'Est compte près de 20 % des revenus par la donation, l'Amérique latine ne dispose que de 15 % d'aides publiques. En comptant enfin l'apport des bénévoles (don du temps), la philanthropie ne compte que pour 28 % des revenus de secteur.
Les organisations du secteur sans but lucratif ont été des sources importantes de création d'emplois ces dernières années. Entre 1990 et 1995, sur un échantillon de 8 pays, alors que l'emploi dans l'économie classique croissait de 8,1 %, ce chiffre montait à 24,4 % dans le secteur non lucratif.
Dans une autre étude basée sur une analyse croisée de plus de 150 pays, Kaufmann, Kraay et Zoido-Lobatón (4) fournissent une nouvelle preuve empirique d'une forte relation de causalité entre une meilleure gouvernance et de meilleurs résultats de développement économique.
Comme le montrent ces diverses études, le secteur associatif devient une composante et un acteur majeur dans le jeu économique et social et donc interfère et influence les autres acteurs étatiques et privés dans la sphère de la gouvernance.
Face à son influence grandissante et à son rôle accru dans le développement économique des pays, l’objectif principal de cet exposé était d'examiner la problématique bonne gouvernance-associations professionnelles, en posant la question de la représentativité des associations professionnelles en général et des associations marocaines, en particulier, comme acteurs à part entière de la bonne gouvernance du pays et de son développement national.
Ce thème est de nature très vaste. Pour l’intérêt de la rencontre, la problématique s'est construite autour de deux objectifs principaux qui se situent aux niveaux institutionnel (infraet suprades ordres politiques) et micro (organisation interne et management associatif ) :
Comparative Nonprofit Sector Project », Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, Johns Hopkins University.
(4) Daniel Kaufmann, Aart Kraay, Pablo Zoido- Lobatón, « Governance matters », Policy Research Working Paper, World Bank, 1999.
• Le niveau institutionnel analyse l'association professionnelle dans son environnement juridique et en termes de relations avec les autres organisations publiques et privées avec lesquelles elle interagit. La gouvernance est alors définie comme l'ensemble des règles, processus et comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs et des processus de décision garantissant la solidité, la viabilité et la compétitivité des institutions (entreprises, AP, etc.). Elle implique la nécessité de rapports de forces équilibrés entre les différents protagonistes du bon fonctionnement institutionnel, qu'il s'agisse de l'Etat, des entreprises, des AP ou de la société civile.
• Le niveau organisationnel ou micro-économique fait appel aux notions d'organisation, en termes de fonctionnement interne, de management associatif et de financement dans le contexte de la vie économique du pays.
La notion de gouvernance est alors proche de la gouvernance d'entreprise (corporate governance), elle fait référence aux mesures que les associations prennent soit volontairement ou autrement, pour améliorer la façon dont elles sont dirigées et contrôlées et par l'environnement légal, financier et éthique dans lequel elles travaillent.
Ces deux notions sont pertinentes et nécessaires l'une et l'autre pour prendre en compte la contribution des associations professionnelles à la bonne gouvernance et sont présentées ci-dessous. Un cas concret (5), analysant le mode de gouvernance des associations professionnelles au Maroc est proposé comme illustration des thèmes abordés.
1. L'association professionnelle dans son environnement institutionnel
Avec l'ouverture des frontières et la libéralisation économique, concrétisée au Maroc par la mise en place de la zone de libre-échange entre le Maroc et l'UE, les associations professionnelles ne doivent plus être considérées comme des solutions palliatives ou alternatives au développement des pays, mais plutôt comme des acteurs à part entière du développement et de la régulation des sociétés, au même titre que les pouvoirs publics et le secteur privé.
Les initiateurs de la « bonne gouvernance » sont pour beaucoup dans ce rehaussement du statut de l’association professionnelle, et les réformes qu’ils préconisent visent une nouvelle articulation entre l’Etat, la société et le marché. Les associations professionnelles sont en effet des acteurs majeurs de la bonne gouvernance.
Sarah Ben Néfissa (6) définit la gouvernance en deux aspects normatif et analytique. La gouvernance « normative » prône ainsi une recomposition générale des ordres politiques internes sur la base de rapports partenariaux entre les Etats, le monde des entreprises privées et la « société civile », dont les associations ou ce que les anglo-saxons appellent le 3esecteur. Cette recomposition politique interne est légitimée notamment par les mutations socio-économiques liées à la mondialisation et qui rendraient obsolète, selon
(5) Etude du tissu associatif professionnel marocain,PAAP, 2003, financement Commission européenne. Voir rubrique Associations professionnelles sur le site : www.cgem.ma
(6) Sarah Ben Néfissa, les Associations en Egypte.
d’aucuns, le modèle politique de l’Etat-nation. Parallèlement à cette dimension « normative », la notion de gouvernance revêt également une dimension « analytique » en ce qu'elle offre également une nouvelle manière d’aborder le renforcement des associations professionnelles permettant de dépasser l’approche institutionnelle de l’action publique, fortement centrée sur l’Etat, pour aller vers une prise en compte des multiples acteurs du politique, qui ne sont pas tous des acteurs politiques officiels. L’Etat n’est en fait qu’un ensemble d’institutions, de groupes, d’individus en situation d’interaction, de conflits et de négociations.
En s'intégrant comme un acteur non étatique dans le circuit politique, l'association professionnelle contribue à la régulation économique et politique et donc à une meilleure gouvernance en tant que forces d'impulsion et de proposition de projets économiques sectoriels.
Cette tendance nouvelle vers une plus grande prise en compte des associations professionnelles dans le cadre des politiques de libéralisation en œuvre partout dans le monde impose aux institutions publiques de repenser leurs modes de relations pour devenir plus performantes.
Le désengagement de l'Etat de nombreux domaines économiques et financiers ou son inadaptation comme seul régulateur des stratégies et politiques économiques sectorielles, couplés à son recentrage sur des missions de service public, nécessitent de sa part de renforcer les capacités des acteurs privés, en particulier les associations professionnelles, chargés de les assurer à sa place. Dans ce processus de redéfinition des rôles, il importe de distinguer trois grandes sortes d'activités :
1. les activités exclusivement de service public relevant de la responsabilité de l'Etat et dans une certaine mesure des collectivités locales, comme les orientations et politiques de développement, la réglementation, le contrôle réglementaire, la recherche, l'enseignement, etc. ;
2. les activités commerciales ou de production qui relèvent du secteur privé et dont l’Etat doit se désengager par un transfert vers des organisations professionnelles ou une privatisation ;
3. les activités dont la réalisation demande une collaboration entre acteurs du secteur public et du privé et qui conduit notamment au renforcement des associations professionnelles, considérées comme représentation significative des entreprises ainsi qu'à leur participation effective à l'orientation, à l'élaboration et à l'appui de la mise en œuvre des politiques sectorielles économiques et sociales et au suivi de leur réalisation.
Au Maroc, par exemple, dans le cadre de MEDA 1, le Programme d’Appui aux Associations Professionnelles (PAAP), financé par la Commission européenne, peut être une bonne illustration du type d'actions permettant de renforcer le tissu associatif professionnel en vue d'une meilleure gouvernance. La suite de cet article sera éclairée par les conclusions tirées de l'étude qui a été menée en décembre 2003, dans le cadre du PAAP, sur le tissu associatif professionnel marocain (7).
(7) PAAP, Etude sur le tissu associatif professionnel, décembre 2003.
Les associations professionnelles qui ont été recensées sont au nombre de 507 au Maroc, tous secteurs économiques confondus et de toutes catégories (sectorielles, transversales, de zones industrielles). Elles se répartissent en 296 associations professionnelles d'entreprises et 211 associations professionnelles d'individus. Seules ont été analysées les 296 associations professionnelles d'entreprises recensées.
Leur structuration et leurs capacités opérationnelles sont très variables.
Le tissu associatif professionnel marocain présente, en effet, des dysfonctionnements majeurs qui handicapent la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance ainsi que son développement et le freinent dans l’accomplissement de sa mission de soutien à la stratégie de mise à niveau des entreprises. Sa représentativité auprès des entreprises reste encore trop faible et il reçoit peu de soutien du législateur, des pouvoirs publics et des organismes de coopération internationale lui permettant de devenir majeur et de jouer un véritable rôle de coordinateur avec les pouvoirs publics, d’animateur intra- et inter-sectoriel, ainsi que d’appui aux entreprises dans leur restructuration.
Les associations professionnelles étant de plus en plus au centre des réseaux institutionnels, il est nécessaire de les renforcer pour qu'elles deviennent des partenaires à part entière des circuits de bonne gouvernance.
De plus, depuis 1996, avec l’ouverture des marchés, le Maroc a adopté une stratégie de développement économique fondée notamment sur la mise à niveau de ses entreprises, dans laquelle les associations professionnelles représentent naturellement le maillon indispensable. Leur renforcement s’inscrit donc dans la nécessité de mettre à niveau tout le champ économique marocain en préparation de l’entrée en vigueur de plusieurs accords (Maroc- UE, Maroc-USA).
Les associations professionnelles sont ainsi devenues la clef de voûte du réseau (voir figure ci-dessous).
Les institutions internationales
• La Commission européenne
• Coopération bilatérale
• Coopération multilatérale (Banque mondiale, PNUD…)
Le secteur privé
• La CGEM
• Les associations professionnelles
• Les chambres professionnelles
• Les organismes financiers Les institutions publiques
• Le législateur
• Le ministère chargé de la Mise à niveau…
Au Maroc, les études menées montrent que, sauf quelques exceptions, l'environnement externe est naturellement peu favorable au développement du tissu associatif professionnel.Les relations avec la plupart des partenaires publics et les organismes financiers nationaux et internationaux n’ont jusqu’à présent pas eu d’impact significatif sur la vie des associations professionnelles pour leur permettre de devenir crédibles dans leurs secteurs et suffisamment représentatives auprès des tiers. Quant aux relations que les associations et leurs fédérations entretiennent, ce sont le plus souvent des relations plus de compétition que de partenariat.
Fréquemment, les caractéristiques des relations entre les associations professionnelles et les pouvoirs publics au niveau national et local se répartissent le long d'une échelle allant du partenariat à l'instrumentalisation et de l'opposition à la concurrence. L’extension constatée des missions des associations dans presque tous les domaines et tous les pays ne s’accompagnent pas toujours d’une augmentation de leur pouvoir dans la conception des politiques de développement. Elles sont trop souvent considérées comme des palliatifs aux insuffisances des fonctions et missions des pouvoirs publics.
Les relations entre associations professionnelles et environnement se caractérisent par des relations de médiation, de représentation, de mobilisation, d'information, etc.
De façon plus générale, on peut considérer que l’augmentation des fonctions des associations professionnelles est en train de modifier en profondeur les régulations internes en termes de décentralisation, de démocratisation, de lutte contre la bureaucratie et en termes de valorisation des expressions des entreprises. Les associations professionnelles sont appelées à jouer un rôle d'acteurs alternatifs, se substituant aux modes relationnels classiques. Elles constituent, en ce sens, de nouveaux acteurs favorisant l'émergence d'une conception décentralisée de la politique économique et s'appropriant de nouveaux champs d’action (participation à l'élaboration des contrats-programmes, des négociations internationales, orientations sectorielles, débats sociaux, etc.).
Mais ces nouveaux champs d’action n'ont pas encore profondément modifiés les systèmes d’action prévalant entre associations professionnelles et pouvoirs publics. Au Maroc, sauf quelques exceptions, les relations avec la plupart des partenaires publics n’ont pas d'influence majeure sur la vie des associations professionnelles.
Seule la CGEM (Confédération générale des entreprises du Maroc) et quelques associations bénéficient de relations durables et de qualité avec les pouvoirs publics, les collectivités locales, les chambres professionnelles et les organismes d’appui à vocation économique. La majorité des autres associations professionnelles a très peu bénéficié, par le passé, de relations structurées et continues avec leurs partenaires publics au point de déboucher sur des politiques sectorielles concertées et régulièrement suivies. En dehors
de quelques initiatives concrètes (taxe parafiscale, infrastructure de centres techniques professionnels, etc.), les partenaires publics n’ont pas encore décidé de mettre à la disposition du tissu associatif dans son ensemble des instruments de soutien susceptibles de constituer un véritable levier à son développement.
La démarche de rapprochement en cours entre les partenaires publics et le tissu associatif ne s’insère pas encore dans un cadre organisé. De même, les relations avec les partenaires financiers nationaux et internationaux sont plus le fait d’actions d’opportunité que d’actions reliées à une vision stratégique partagée. Ni le système bancaire marocain ni les organismes internationaux d’aide n’ont investi jusqu’à présent de manière suffisante dans les associations professionnelles.
La question du financement des associations complexifie encore les réalités associatives d’aujourd’hui. Dans le modèle de la « bonne gouvernance », la question du financement est résolue de manière abstraite par l’instauration de rapports partenariaux entre les associations et le secteur privé. Or, comment concilier la logique du profit du monde des affaires avec la logique du « non profit » qui « doit » caractériser le 3esecteur ?
Ainsi, le monde des affaires au Maroc continue de financer faiblement les associations, et cela rend problématique un financement « autonome » des associations professionnelles. Une grande partie des associations s’adressent alors aux bailleurs de fonds étrangers et internationaux pour développer leurs activités. Mais ce mode de fonctionnement, comme l'analyse fort justement Ben Néfissa (8), pose :
1. D'une part, généralement des problèmes aux pouvoirs politiques, qui sentent diminuer leur pouvoir de surveillance sur « leurs » associations et qui diversifient leurs techniques administratives de médiation entre les fonds extérieurs et locaux. Les Etats se trouvent ainsi remis en cause, par le haut, sous l’effet de la mondialisation et, par le bas, sous l’effet de la
« libéralisation des sociétés civiles ».
2. D'autre part, ces relations sont également analysées en termes d’inégalité, d’hégémonie et de dépendance entre « forts » et « faibles ».
L’inégalité financière entraînerait forcément des conceptions allogènes du développement local, et les associations professionnelles ne seraient finalement que les exécutants de programmes de développement conçus ailleurs. Cette vision ne montre pas qu’en réalité les relations entre les trois parties sont complexes, variées et diversifiées, car la relation n’est jamais que financière. Elle implique également la mise en place de réseaux entre les trois parties. Par conséquent, l'élaboration des projets de développement est le fruit des multiples interactions entre des acteurs ayant des expériences diversifiées à l’échelle internationale. Les relations verticales sont donc accompagnées de relations horizontales qui complexifient leurs résultats. Un plan d'action (stratégies et priorités) conçu par une association professionnelle nationale peut être en fait l’aboutissement d’un
(8) Sarah Ben Néfissa, ONG, gouvernance et développement dans le monde arabe,Gestion des transformations sociales MOST – Document de discussion – n° 46.
mixage entre différentes conceptions du développement liées aux réseaux dans lesquels elle est impliquée. Un tel constat ne nie pas le fait qu’il existe également une certaine insuffisance des négociations sur les choix des projets de développement et, plus généralement, dans les processus de décision.
Deux facteurs expliquent cette insuffisance de l’investissement de l’espace de négociation :
• d’une part, les associations professionnelles nationales, prises dans une compétition farouche pour « capter » les fonds, ont tendance à s’aligner sur ce qu’elles pensent être les projets des bailleurs de fonds ;
• d’autre part, certains bailleurs de fonds ont tendance à méconnaître et mal évaluer les différents contextes dans lesquels se meuvent les associations professionnelles nationales. La problématique de ces relations a une tonalité particulière et doublement « chargée » : du côté des bénéficiaires, une certaine
« méfiance » vis-à-vis des bailleurs de fonds est constatable. Du côté de certains bailleurs de fonds, on constate également une suspicion de leur part envers certaines AP nationales.
Les associations professionnelles, surtout celles qui sont situées en dehors de Casablanca, signalent ainsi qu’elles souffrent :
• d’une communication jugée insuffisante sur les possibilités et les modalités de financement offertes par les institutions internationales ;
• du manque de souplesse dans les conditions d’accès aux financements proposés ;
• et de la faiblesse d’actions de financement des programmes de formation du personnel permanent.
Enfin, la composition actuelle du tissu associatif marocain ne favorise pas le renforcement du partenariat et des relations de réseau structurées.
Il existe peu de projets de coopération organisés et durables des associations professionnelles entre elles ou avec leurs fédérations et leurs homologues étrangers en matière d’échanges d’informations et d’expériences.
Les relations des associations professionnelles et de leurs fédérations avec la CGEM ne sont pas soutenues par une structure d’animation et d’appui permanente.
C'est pourquoi, face à toutes ces contraintes, le programme PAAP, démarré en 2002, visait à amener les associations professionnelles marocaines à (i) jouer un rôle plus dynamique et élargi au sein de leurs secteurs respectifs ; (ii) accroître la compétitivité et la capacité de mise à niveau des entreprises via les associations professionnelles, surtout dans les secteurs exposés aux difficultés engendrées par la suppression des frontières économiques mais aussi dans d'autres secteurs d'activités (services, pêche, tourisme, audiovisuel, etc.).
Ce type de programme apporte : (i) un appui technique et financier aux plans d’action proposés par les associations professionnelles ; (ii) une analyse-diagnostic et un programme d’actions du tissu associatif professionnel en termes institutionnel, législatif et d’organisation interne
des associations professionnelles ; (iii) une dynamisation du tissu associatif à travers l'organisation de séminaires thématiques, la diffusion d'un bulletin PAAP infos, la formation des cadres et élus des associations professionnelles et des échanges de bonnes pratiques entre associations professionnelles.
Les activités ainsi menées appuient globalement la bonne gouvernance en conformité avec les orientations de politique économique du pays. Elles cherchent spécifiquement au niveau des associations professionnelles à :
• renforcer leurs capacités opérationnelles en vue de leur permettre de fournir de meilleurs services à leurs membres ;
• créer une dynamique d'amélioration de leur représentativité et d'accroissement de leurs ressources ;
• permettre l’autonomie financière de l’association professionnelle et sa pérennité ;
• promouvoir les transformations nécessaires à la dynamisation du milieu associatif professionnel par des études à caractère juridique, économique et institutionnel.
Finalement, il s'agit de faire de l’association professionnelle un acteur à part entière du développement et de la régulation de l’économie, au même titre que les pouvoirs publics et le secteur privé. Pour cela, l'association professionnelle a besoin d'une reconnaissance des acteurs interagissant avec elle et du premier de tous, les pouvoirs publics. Afin qu'elle puisse se développer, elle a besoin d'un environnement juridique et réglementaire non contraignant. Ceci ne dépend pas que d'elle, bien qu'elle puisse l'influencer.
Or, au Maroc, le cadre légal est encore peu approprié à la vocation économique des associations professionnelles. Leur statut juridique repose sur une loi de portée générale et une jurisprudence qui ne permettent pas de l’adapter à leur cas. Il relève du dahir du 15 novembre 1958 qui réglemente le droit d’association en général, essentiellement dans les aspects en liaison avec les principes de liberté, de respect de l’ordre public et de contrôle des risques d’ingérence de la part d’influences étrangères. Ce texte ne comporte pas, par conséquent, de dispositions particulières traitant de la finalité économique et professionnelle des associations d’entreprises ainsi que de leur mode de gouvernance.
La doctrine marocaine n’a pas produit de référentiel spécifique qui aurait pu combler le « vide » laissé par l’aspect général de la loi, comme ce fut le cas en France, par exemple, où la loi de 1901 réglementant les associations professionnelles en général a été largement commentée et complétée par une abondante doctrine en la matière. Dès lors, il paraît difficile d'appliquer des principes de bonne gouvernance en l'absence :
• de jurisprudence permettant d’élargir la capacité des associations professionnelles sur le plan patrimonial et d’adapter leurs ressources à leur vocation économique ;
• d’obligation généralisée et formelle de tenue des comptes ;
• d’exigence de contrôle externe des comptes pour attester de leur fiabilité ;
• d’une réglementation minimale obligatoire organisant le fonctionnement interne des associations professionnelles. Par exemple, aucune disposition légale ne prévoit de règles relatives à la composition, au fonctionnement et aux pouvoirs des organes de gestion de l’association.
Seulement 32 % des associations professionnelles disposent d’un règlement intérieur, alors que 60 % des associations déclarent disposer de comités techniques. 93 % des associations établissent les procès-verbaux des réunions des organes de gestion mais seulement 26 % les déposent auprès du tribunal par méconnaissance des obligations légales qui leur incombent. 22 % seulement d’associations professionnelles reconnues d’utilité publique recensées remplissent la formalité d’établissement d’un rapport moral annuel qu’elles déposent auprès du Secrétariat général du gouvernement.
Le régime fiscal ne prévoit pas non plus de souplesse particulière en faveur des associations professionnelles qui ne bénéficient d'aucune mesure fiscale spécifique. Elles ne peuvent pas récupérer la TVA sur les charges et les investissements en l’absence de recettes taxables, les dons qu'elles reçoivent ne sont pas déductibles chez le donateur, et elles sont imposées au taux de droit commun sur les revenus de capitaux fonciers et mobiliers ainsi que ceux provenant d’une activité commerciale non prévue par son objet. De même, le personnel associatif se voit appliquer le taux plein en matière d’IGR selon les conditions de droit commun aux personnes employées dans les associations professionnelles, ce qui est de nature à alourdir la charge fiscale.
Enfin, la pratique comptable empruntée au cadre comptable général des entreprises n’aboutit pas à informer de manière adéquate sur l’activité des associations professionnelles. En effet, les associations professionnelles ne disposent pas encore d'un plan comptable spécifique, ce qui génère un non- respect généralisé des principes comptables fondamentaux, la non- application systématique des règles d’évaluation (transactions en nature) et l'absence d’obligation de délai pour l’établissement des comptes.
2. Dimension organisationnelle de l'association professionnelle et gouvernance
Ces différents aspects de l'environnement institutionnel des associations professionnelles resteraient incomplets sans la prise en compte de la dimension organisationnelle ou micro-économique, second niveau de l'analyse. Il s'agit de vérifier siles AP, dans l'environnement contraignant décrit, arrivent à mettre en œuvre des pratiques de « bonne gouvernance ».A défaut d'être suscitée de l'intérieur par une réflexion éthique ou simplement réaliste des dirigeants, la gouvernance associative peut être imposée et sanctionnée de l'extérieur, sous diverses formes : droit public et pénal, opinion organisée, groupes professionnels, etc.
Il s’agit en fait de transposer à la sphère associative, partout où il y a de l’argent public national ou international, des pratiques de transparence et de contrôle crédibles utilisées dans le monde économique et privé.
C’est une évidence que les membres des associations professionnelles ont moins d'informations sur les associations censées être placées sous leur contrôle que n'en ont dans leur domaine les actionnaires des sociétés cotées.
Même insuffisantes, les informations données par les entreprises sont plus fiables que celles données sur les finances associatives : effectifs incertains, finances impénétrables, choix fondamentaux effectués de manière opaque par de petites coteries, modes de désignation « à vie » des dirigeants, budgets illisibles, cumuls en tous genres.
Le manque de transparence, d’alternance, de contre-pouvoirs au sein du système associatif, la montée de l’inefficacité des contrôles techniques, la rareté des contrôles démocratiques peuvent à terme tuer le mouvement associatif professionnel.
En général, il semble avantageux pour le gouvernement de s'appuyer sur les associations professionnelles car c'est un moyen d'accroître l'efficacité de sa politique économique et la fourniture de biens et services.
Néanmoins, lorsque’il utilise leurs services, il court lui-même le risque que ces organisations s'exposent à des problèmes fiscaux ou à des faiblesses de programmation.
D'où l'importance de structures de gouvernance fortes dans les associations professionnelles. La tendance est souvent de transposer à la sphère associative des pratiques de transparence et de contrôle crédibles utilisées dans l'entreprise. L’identification d'une gouvernance efficiente est ici appréhendée par la structure de propriété (fraction du capital détenue par le dirigeant, les internes, les investisseurs institutionnels et les actionnaires majoritaires) et l’efficacité du contrôle exercé par le conseil d’administration (fraction des administrateurs externes, nombre de réunions du conseil d’administration, etc.). Mais les AP sont des organismes sans but lucratif où les indicateurs du marché (financier, des capitaux, des biens et services) ne jouent aucun rôle et où il n'y a pas de coût d'opportunité de l'argent reçu puisque, dans la plupart des cas, il n'y a pas de biens marchands vendus qui permettent de dénouer l'échange.
La littérature académique anglo-saxonne argue que la gouvernance est plus importante pour les associations professionnelles que pour les entreprises. Par exemple, des travaux de Fama et Jensen (1983) avancent que le manque de marché réel pour les associations professionnelles accentue le rôle des pratiques de gouvernance interne. Oster (1995), de son côté, montre que la complexité des produits et services créés par les associations professionnelles et le manque d'une mesure simple comme le profit pour indicateur de performance exacerbent les qualités de gouvernance (management) des conseils d'administration des associations professionnelles.
Pour les associations professionnelles qui contractent avec les organisations gouvernementales, de fortes structures de gouvernance servent à protéger non seulement la réputation de ces associations mais aussi les intérêts du secteur public et des entreprises. Ainsi, le renforcement des pratiques de bonne gouvernance dans les associations professionnelles améliore à la fois leurs opérations et, en conséquence, améliore la fourniture de services publics.
Mais comment s'assurer des pratiques de bonne gouvernance au sein des associations professionnelles ?
Les associations vivent d'apports de leurs membres (les cotisations) et de fonds publics ou internationaux. Comme nous l’avons vu précédemment, il n'y a pas de coût d'opportunité de l'argent reçu puisque dans la plupart des cas il n'y a pas de biens marchands échangés (prestations de services, notamment) qui permettent de dénouer l'échange. Nous sommes face à des organismes sans but lucratif agissant pour des intérêts économiques marchands, la plupart du temps sectoriels.
Les auteurs s'attachent à un indicateur qui semble parlant : l'existence d'un lien étroit entre l’efficacité de la direction d’une association et la
“gouvernance” (règles et contrôle de son respect) à laquelle cette direction est soumise.
En effet, la plupart des auteurs en la matière considèrent les directeurs comme des directeurs d'entreprises, c'est-à-dire qu'on attend d'eux qu'ils accomplissent leurs devoirs vis-à-vis de l'association en agissant de bonne foi et en cherchant à servir au mieux ses intérêts.
Lorsque nous essayons d'interpréter ces exigences, cependant, l'analogie avec les associations professionnelles s'effondre. En particulier, la fonction classique du conseil d'administration, servant comme protecteur des droits des actionnaires, est nécessairement absente dans les associations professionnelles. Au lieu de cela, on peut penser que le conseil d'administration sert à protéger la mission de l'association professionnelle et, en ce sens, à créer de la valeur pour les divers constituants de l'association : membres, clients, donateurs et public en général.
Cet accent, souvent vague, mis sur la mission de l'organisation et le besoin d'équilibrer et de coordonner les perspectives des divers membres et de multiples constituants rendent le travail du directeur de l'association professionnelle plutôt plus difficile comparativement à celui du directeur d'entreprise. Le manque de marché (financier, des capitaux, des biens et services) pour l'association rend la bonne gouvernance d'autant plus importante. En pratique, la question est : quels sont les traits de la structure et de la politique menée par le conseil d'administration qui facilitent la performance de tâches complexes de l'administrateur ?
Toutes les organisations sans but lucratif doivent avoir, comme les entreprises commerciales, des statuts et une structure de commande (conseil
d'administration, bureau, etc.). L'utilité de ces structures, cependant, a souvent été ambiguë, même pour les membres des structures (board members).
Thurston Veblon (9), étudiant les conseils d'administration, écrivait il y a presque un siècle : « Les conseils d'administration n'ont pas une utilité essentielle ; leur seule fonction effective étant d'interférer avec le management dans des domaines qui ne les concerne pas et qui sont en dehors de leur champ de compétence. »
Plus récemment, un commentateur, se plaint de la passivité des conseils d'administration. Peter Drucker (10), par exemple, décrit le conseil d'administration typique comme une fiction impuissante, cérémoniale et légale. Les spécialistes des conseils d'administration d'organisations à but non lucratif similairement les décrivent comme traditionnellement honorifiques, support de réseaux d'élites, etc. Mais le monde de la gouvernance et des structures de commande (governing boards)change tant dans les sphères sans but lucratif (non-profit) que dans le monde de l’entreprise (corporate).
De plus en plus de conseils d'administration fonctionnent avec des membres et des partenaires actifs et indépendants. Les nouvelles pratiques de gouvernance sont parties intégrantes de cette évolution. L'enquête administrée par le New York Comptroller's Office fournit une source riche et inhabituelle de données sur les pratiques de gouvernance dans les organisations à but non lucratif.
Somme toute, les résultats sont assez encourageants. De nombreuses associations enquêtées utilisent d'excellentes pratiques de gouvernance, informant simultanément leur conseil d'administration et protégeant leur indépendance. Mais, bien sûr, les bonnes pratiques de gouvernance ne sont pas universelles. Peut-être le résultat plus intéressant de l'étude est-il la suggestion que l'usage de standards de bonne gouvernance, telles que l'orientation, la formation, etc., fait en fait une différence significative dans la performance des conseils d'administration.
Au Maroc, l'organisation interne est encore généralement très fragile et embryonnaireou en cours de maturation pour les associations professionnelles les plus avancées. La finalité et les stratégies d’action restent peu apparentes à travers des résultats tangibles et pérennes. Les associations ont une force de représentativité encore limitée puisque près de 92 % d'entre elles sont concentrées sur l’axe Casablanca-Rabat (figure 2) et représentent en majorité des industries de transformation (figure 3).
Elles sont très peu présentes dans les centres économiques autres que Casablanca puisque seulement 12 % ont des antennes locales. De façon générale, les données sont peu fiables et à jour sur le nombre réel des entreprises représentées.
Leur force de proposition, sauf exception, est irrégulière.Ceci est dû au manque d’antériorité dans les pratiques régulières de proposition, conséquence du peu d’études générales et sectorielles disponibles et à jour
(9) Veblon Thorsten, The Higher Learning in America, New York, Hallaway, 1918 (1957).
(10) Drucker Peter, cité dans Anderson Charles et Anthony Robert, The New Corporate Directors,1986.
à l’initiative des associations professionnelles et de la faible participation à la vie législative et à la définition de politiques sectorielles, en concertation avec les opérateurs et le gouvernement. Pourtant, 87 % des associations professionnelles souhaitent développer des actions d’amélioration de l’environnement sectoriel mais n’en prennent pas toujours l’initiative.
Casablanca (81 %) Rabat (11 %)
Agadir (1 %) Arfoud (1 %)
Benguerir (1 %)
Ksar El Kebir (1 %) Marrakech (1 %)
Mohammedia (1 %) Settat (1 %)
Tanger (1 %)
Agriculture, forêt, pêche, arboriculture (13 %)
Industrie de transformation (35 %) Institutions
financières (7 %)
Tourisme, hébergement et restauration (7 %)
Transport et communications (6 %)
Autres services (16 %)
Bâtiments et travaux publics (4 %) Commerce (5 %) Mines et
énergie (7 %)
Figure 2
Répartition géographique des AP
Figure 3
Répartition par secteur d’activité
Leur force d’attraction et de dynamisation des membres repose sur des approches encore traditionnelles.Le recrutement de nouveaux membres est soutenu plus par des contacts personnels et de parrainage que sur la réputation de l’efficacité des actions menées. Les actions de communication
et de promotion sont souvent non structurées sur la base d’un plan stratégique préétabli et aux résultats inégaux. Quant à l'offre de services utiles aux membres et aux autres acteurs du tissu associatif nationaux et internationaux elle est quasiment absente. Les activités n’intègrent pas les dimensions de veille stratégique et d’anticipation sur les contraintes et les opportunités futures ; l’essentiel est encore concentré sur des actions de type traditionnel :
• présence dans les événements : 92 % des associations professionnelles sont présentes ou représentées dans les événements qui concernent leur secteur ;
• activité d’édition : 64 % des associations ont une activité classique d'édition de bulletins d'information et de revues, mais faiblement fournis et diffusés ;
• activité de communication : 65 % des associations disposent d’un site internet, mais pour la plupart peu dynamique (simple présentation de l’association – peu de mise à jour).
L’examen attentif de l’organisation interne de la très grande majorité des associations recensées laisse apparaître une motivation des adhérents d’intensité très variable, ce qui reflète l’antériorité toute relative des pratiques associatives au Maroc et un taux de représentativité encore faible. Les stratégies de présence régionale sous forme d’antennes ou de délégations sont quasi inexistantes, et l’essentiel des groupements, comme on l'a vu précédemment, sont par ailleurs très fortement concentré sur Casablanca- Rabat. Le mode de gouvernance au sein des associations, généralement peu participatif, se justifie la plupart du temps par l’insuffisance des ressources tant matérielles (locaux propres) qu’humaines (cadres qualifiés) et financières (peu de ressources autres que les cotisations).
Le mode de gouvernance peu émancipateur dû (i) à la rotation très lente des membres au sein des organes élus, entraîne un très faible renouvellement des membres.En l’absence de disposition légale, les statuts des associations professionnelles ne prévoient pas souvent un nombre limité de mandats électifs. Le système de préparation des élections n’est pas suffisamment ouvert pour permettre l’émergence de nouveaux candidats aux fonctions électives et il n’existe pas de règles instituant un mode de composition de l’organe de gestion en proportion des critères fondamentaux représentatifs de la structure de l’association (région, taille, national/international…) ; (ii) à la délégation de pouvoirs restreinte à quelques personnes. Les pouvoirs de représentation et de gestion réservés statutairement au président sont exercés la plupart du temps exclusivement par lui-même, sans délégation permanente à d’autres membres. De même, les organes régionaux des associations disposent d’une latitude limitée dans la participation à la décision quant aux comités techniques, lorsqu’ils sont opérationnels, ils ne sont pas souvent utilisés comme des organes de préparation de la relève ; (iii) à la gestion administrative et financière partiellement structurée qui ne permet pas une traçabilité fidèle des activités entreprises.En effet, bien que près de 80 %
des associations professionnelles déclarent disposer d'une structure administrative, leur connaissance et leur application des prescriptions statutaires, comptables et fiscales restent sommaires. Les données suivantes le montrent :
• 3 % seulement disposent d'un identifiant fiscal ;
• 13 % déposent une déclaration fiscale annuelle ;
• près de la moitié ne tiennent pas de comptabilité ;
• près du tiers des associations ayant répondu ont déclaré ne pas tenir régulièrement leurs conseils d’administration et leurs assemblées annuelles ;
• très peu d’associations professionnelles soumettent leurs comptes annuels à un audit régulier.
L'indigence de ces modes de gouvernance s'explique partiellement par des moyens insuffisants.
1. Au niveau des moyens financiers, les ressources prépondérantes sont les cotisations, jugées par ailleurs insuffisantes. Les cotisations, souvent de faible montant, constituent la principale ressource financière pour plus de 90 % des associations ; seuls quelques cas particuliers bénéficient de l’apport de taxes parafiscales permanentes ou de recettes d’événements récurrents.
Ces ressources sont affectées dans une large mesure uniquement à leur budget de fonctionnement, ce qui ne laisse pas la possibilité d’autofinancer des actions de développement au bénéfice des membres. Seules 37 % des associations ont pu bénéficier ponctuellement de ressources exceptionnelles (dons des adhérents, d’entreprises, subventions de projets) utilisées principalement pour financer des actions de mise à niveau (certification, restructuration, formation, promotion, amélioration des moyens de fonctionnement…). 43 % des associations affirment qu’elles n'ont jamais fait appel à des bailleurs de fonds par méconnaissance de l’existence de leurs supports ou par impréparation.
2. Au niveau des moyens humains, un manque de temps des dirigeants entourés d'un faible effectif avec un niveau de compétences professionnelles généralement inadapté au poste ne permettent pas la plupart du temps un management et une administration efficients. De nombreuses associations professionnelles sont dirigées par des managers à temps partiel qui ont leurs propres affaires à conduire et qui ne consacrent pas assez de temps aux tâches administratives. Même quand des cadres permanents existent, ils ont rarement des profils adaptés au management des associations professionnelles.
La diversité des tâches liée à la fonction de directeur d’une association requiert en général des profils polyvalents, difficilement disponibles sur le marché.
L’absence de perspectives d’évolution de ces postes et le risque potentiel d’instabilité lié au changement de la présidence n’attirent pas les candidats les plus valables. L’absence d’un cadre stable des rémunérations au sein des associations accroît la difficulté de recrutement ou de maintien des cadres adéquats. Près de 30 % des associations ayant répondu au questionnaire ne disposent pas d’un effectif permanent.
3. Au niveau des moyens matériels, les associations disposent en général de très faibles moyens matériels. Seules 13 % des associations disposent de leurs locaux en toute propriété ; plus de 50 % bénéficient de locaux mis à leur disposition. 92 % des associations professionnelles disposent d’un équipement informatique, obtenu soit à titre de don soit mis à leur disposition à titre de prêt par l’un de leurs membres.
Cette situation traduit la jeunesse du tissu associatif professionnel, gêné jusqu'alors par un fort environnement étatique et la prise de conscience des entreprises qui le composent de la nécessité d'une action collective face aux défis de la libéralisation économique concrétisée par la mise en place de la zone de libre-échange Maroc/UE. Le secteur privé marocain se trouve donc confronté à la double nécessité : (i) de rendre les entreprises plus compétitives par des opérations de mise à niveau et (ii) de renforcer leurs capacités de représentation et d'organisation afin d'assurer un rôle dont l'Etat se désengage.
Cette situation appelle aussi des actions concrètes pour améliorer en même temps le cadre légal qui régit les associations professionnelles, leur organisation interne et leurs relations avec leur environnement.
Faute d'une structuration et de ressources humaines et financières minimales, les associations professionnelles ne proposent que des services restreints, ce qui limite leur attrait et donc leur représentativité et ne leur permet pas d'accroître la base et le montant de leurs cotisations ou de proposer des services générateurs de revenus.
Pourtant, les associations professionnelles sont des amplificateurs de bonnes pratiques en :
– participant à l’élaboration de politiques sectorielles (contrat-programme) et appuyant la formulation des politiques économiques et sociales ;
– diffusant de bonnes pratiques par la mise en place de charte d’éthique professionnelle ;
– échangeant des expériences inter associatives et de bonnes pratiques ; – renforçant les capacités de collecte de données et d’analyse ; – appuyant la promotion du partenariat inter associatif et avec AP/secteur privé internationaux ;
– participant aux réflexions sur les finances publiques et la fiscalité ; – appuyant la gestion et la coordination de l’aide extérieure ;
– soutenant un plus large accès au crédit pour les entreprises membres ; – stimulant un environnement propice au secteur privé ;
– réformant et simplifiant les procédures administratives pour la création et le fonctionnement des PME/PMI ;
– organisant des flux réguliers d’informations vers les membres à travers des documents : études sectorielles, portail, salons, séminaires, conférences.
Des programmes d'appui au tissu associatif, comme celui de la Commission européenne au Maroc, permettent, par l'émergence d'associations professionnelles renforcées, de rendre les entreprises compétitives.
Le PAAP apporte par exemple aux associations professionnelles des financements selon cinq axes :
• en direction des associations professionnelles : – axe 1 : appui institutionnel ;
– axe 2 : formation des cadres et des élus.
• en direction des entreprises via les associations professionnelles : – axe 3 : information et communication ;
– axe 4 : promotion du secteur d’activité ; – axe 5 : analyse du secteur d’activité.
Une grande association professionnelle patronale comme la CGEM pourrait proposer à ses associations-membres une charte de bonnes pratiques de « gouvernance ». Les associations qui s’engageraient à la respecter de façon exemplaire et crédible pourraient espérer gagner beaucoup en image, en confiance du public et, en définitive, en moyens. Cette charte pourrait s'articuler sur les cinq principes suivants :
• Ouverture. Les associations professionnelles doivent fonctionner de façon plus transparente. Avec les partenaires (ministères, donneurs d'ordre, banques, etc.), elles doivent pratiquer une communication active au sujet de ce que font leurs membres et des décisions qui doivent être prises.
Elles doivent vulgariser les messages pour les rendre accessibles et compréhensibles par tous dans leurs actions de communication pour améliorer la confiance.
• Participation. La qualité, la pertinence et l'efficacité des politiques nationales dépendent d'une large participation des acteurs socio- économiques et donc des associations professionnelles dans la conception et la mise en œuvre des politiques. La participation dépend de manière déterminante, d'une part, de l'adoption par les administrations centrales, pour la conception et la mise en œuvre des politiques, d'une approche faisant précisément appel à la participation de tous mais aussi du sérieux, de la représentativité et de la crédibilité de l'association professionnelle dans ses relations avec ces mêmes opérateurs.
• Responsabilité.L'association professionnelle doit clarifier son rôle dans les processus de défense des intérêts professionnels. Elle doit expliquer son action au sein des instances avec lesquelles elle est en relation et en assumer la responsabilité. Mais il faut aussi plus de clarté et une prise de responsabilité accrue de la part des administrations qui participent à l'élaboration et à la mise en œuvre des politiques nationales, à quelque niveau que ce soit.
• Efficacité. Les mesures prises par les associations professionnelles doivent être efficaces et intervenir au bon moment ; elles doivent produire les résultats requis, à partir d'objectifs clairs et d'une évaluation de leur impact futur et de l'expérience antérieure, là où elle existe. L'efficacité demande également que les politiques sectorielles préconisées soient suivies par l'association professionnelle et que les pressions soient exercées pour que les décisions soient prises au niveau le plus approprié.
• Cohérence. Les politiques menées et les actions entreprises par les associations professionnelles doivent être cohérentes et parfaitement compréhensibles pour le secteur. L'association professionnelle a d'autant plus besoin de cohérence que l'éventail de ses tâches s'est étendu (défense des intérêts, lobbying, services, conseils, veille technologique, etc.). La cohérence passe par la capacité d'imprimer une direction politique et par une prise de responsabilité sectorielle affirmée, afin de garantir une approche intégrée dans un système économique complexe et mondialisé.
Les recommandations pour de bonnes pratiques de gouvernance doivent former ensemble un programme homogène qui vise :
• l’adaptation du cadre légal (juridique, fiscal et comptable) à la réalité des associations professionnelles afin d’obtenir un référentiel de normes apte à garantir (i) l’encouragement à leur multiplication et leur pérennité à travers un dispositif juridique et fiscal satisfaisant ; (ii) la transparence totale dans leur gestion ;
• l’appui aux associations existantes pour mieux se structurer et s’organiser en interne dans le cadre d’une charte d’éthique associative à faire signer par les entités qui souhaitent bénéficier de ce programme d’appui ;
• et leur soutien pour améliorer durablement leurs relations avec leurs partenaires publics et privés en mettant en place des conventions-cadres qui définissent les rôles respectifs d’une association et de son partenaire.
Ce programme d’appui au tissu associatif devrait être confié à une structure ad hoc responsable de sa mise en œuvre et qui aurait la charge de :
• suivre l’aboutissement des adaptations législatives et réglementaires nécessaires ;
• mettre en place une plateforme d’appui à l’organisation interne des associations dans le cadre de la charte éthique associative à promouvoir ;
• structurer et faciliter les relations des associations avec chaque partenaire public ou privé de leur environnement à travers des conventions cadres à établir.
L’application de la gouvernance à une association pourrait prendre les formes suivantes :
– Une définition stricte de la qualité de membre et des incompatibilités qui est alors l’occasion d’afficher l’originalité par la rigueur et la
« professionnalisation ». Le contrôle des comptes doit être assuré par un organisme crédible, compétent, indépendant et extérieur à l’organisme contrôlé.
– Une charte et des statuts permettent d’instituer et d’afficher publiquement non seulement les principes mais les procédures et disciplines qui forment le socle de l'association, c’est le contrat. Ce contrat permet à chacun d’adhérer et de s’engager en connaissance de cause, ce qui a pour effet d’exclure toute personne dont les propos et les actes seraient incompatibles avec l’esprit et la lettre de ce contrat.
– Un conseil de gouvernance légitime et crédible aux yeux des tiers, élu en assemblée générale par le même corps électoral que la direction assure le respect de la charte et des statuts par les adhérents et les dirigeants. Le conseil se compose de six/dix personnalités connues pour leur compétence, leur indépendance et la probité dont ils ont fait preuve au cours de leur vie professionnelle et sociale. Ces personnalités n’ont pas d'activité politique active. Il s’agit donc d’un organe « neutre », mélange d’audit, de médiateur, de conseil constitutionnel interne. Le conseil n’a aucune compétence électorale et ne gère pas. Il n’est pas un rouage de l’organisation. Il peut faire effectuer par huissiers, comptables ou audits de son choix tous les contrôles qu’il juge nécessaires. Le résultat de ces contrôles peut être rendu public. Enfin, en cas de conflit, à la demande des parties, le conseil peut jouer le rôle d’arbitre.
La charte, les statuts et le conseil constituent la « gouvernance » en un tout indissociable. Ici réside la différence utile d’un mouvement associatif fondé sur la conviction que seule la transparence restaurera la participation.
Il s’agit d’un régime volontaire de contrôle légitime demandé par les responsables et gérés par des « indépendants » (Pierre Patrick Kaltenbach, membre du Comité d’éthique entrepreneuriale du MEDEF).
Cadre légal actuel à renforcer
Amendement du dahir de 1958 pour intégrer une définition des AP ainsi que des règles minima structurant leur gouvernance et leur gestion : 1. allégements fiscaux : déductibilité à l’IS et à l’IGR des dons en argent et en nature ;
2. réduction à 50 % de la taxation de leurs revenus patrimoniaux (fonciers, capitaux mobiliers) et sur les activités commerciales n’entrant pas dans l’objet ;
3. imposition atténuée au taux forfaitaire et libératoire de 18 % des r é m u n é r a t i o n s ve r s é e s à l e u r personnel salarié ou occasionnel ; 4. mise en application du plan comptable des associations approuvé par le CNC.
Organisation interne à consolider
Création d’un centre d'appui aux associations professionnelles avec l’objectif :
1. d’instituer une charte associative intégrant les nouvelles règles de gouvernance et de gestion ; 2. de mieux orienter les associations professionnelles dans leur choix des finalités et des stratégies d’action ; 3. de les appuyer dans la mobilisation de nouvelles ressources financières et dans la mutualisation des moyens humains et matériels.
Relations institutionnelles à structurer
Ce centre animera des actions structurées et continues visant à : 1. promouvoir et coordonner les relations avec les partenaires publics ; 2. consolider des relations entre les associations professionnelles et leurs partenaires financiers ;
3. inciter les associations profession- nelles à nouer des partenariats et former des réseaux de relations ; 4. préparer des réunions périodiques sur des thèmes d’intérêt pour les AP ainsi que les assises nationales annuelles.
Conclusion
Nous percevons, par extrapolation du sujet, l'impact positif que la bonne gouvernance peut avoir sur le développement d'un pays dans les domaines économique et social.
La nécessité de rapports équilibrés et transparents entre les différents partenaires dans la gestion d'un pays – les gouvernements, la justice, les organisations du secteur privé : patronats, AP, chambres de commerce et d'industrie, les collectivités locales, la société civile dans son ensemble – n'est plus à prouver.
Mais la bonne gouvernance comme outil de protection des intérêts des différents partenaires dans l'entreprise est avant tout un problème de comportement et de disposition mentale soutenue par une forte volonté de recherche d'équité et de transparence dans la gestion des affaires publiques ou privées. Il ne sert à rien, en effet, de connaître les principes, d'écrire les règles et de ne pas les appliquer. Chacun doit donc jouer pleinement son rôle en toute liberté et responsabilité.
En ce qui concerne le projet qui a servi de ligne de conduite tout au long de cet exposé, les principes de bonne gouvernance et les standards de gestion internationaux sont le point de convergence des efforts régulateurs de la CGEM, de la Commission européenne et de l'ensemble des AP bénéficiaires.
Les AP ont une responsabilité première dans la promotion de la bonne gouvernance. Elles doivent par leur organisation et leur fonctionnement servir de modèle aux entreprises du tissu économique national et, par voie de conséquence, dans la sous-région. Il s'agit là d'un défi que les AP doivent relever.
Il ressort de l'analyse que la stabilité de l'environnement macro- économique, les efforts de libéralisation et de démocratisation ainsi que la qualité de l'environnement juridique et judiciaire garantissant la sécurité des investissements, la bonne gouvernance dans la gestion des affaires publiques sont autant de facteurs primordiaux pour attirer les investissements étrangers.
C'est pourquoi la mise en place de projets de restructuration et de renforcement institutionnel du secteur associatif se justifie en tant que générateurs de bonnes pratiques de gouvernance et comme relais et amplificateurs au sein du milieu socio-économique tout entier.
