S3. Management de l’informatique
Plan du thème n°2. LE PILOTAGE D’UN PROJET INFORMATIQUE
I. Etude de documents :
1. Les principes de la planification 2. Les enjeux de la planification 3. Du bon usage de la planification 4. La coûtenance des projets
Annexe 1. Un exemple de planification et de suivi de projet II. Cas pratique
Annexe 2. CAS PARKING
1.2. Comment piloter un projet informatique ?
A faire :
I. Etude de documents
Questions :
1. Pour quelles raisons doit-on établir un planning ?
2. Qu’est-ce que le « chemin critique » d’un projet et pourquoi son repérage - avant toute réalisation - est-il indispensable à la maîtrise du projet ?
3. En quoi consiste le suivi d’avancement du projet effectué par le chef de projet ? 4. Qu’est-ce que la coûtenance et quels sont ses objectifs principaux ?
Document
1. LES PRINCIPES DE LA PLANIFICATION La planification est principalement sous la responsabilité du Maître d’œuvre (MOE) chargé de la réalisation du projet :
- Maîtrise d’ouvrage (MOA) et MOE ont négocié un contrat de projet : les spécifications, le niveau de qualité, les délais et le prix sont prédéfinis, a priori, de manière cohérente (ex : les spécifications du logiciel sont compatibles avec les délais impartis).
- L’avant projet étant validé par les deux parties et le « qui fait quoi ?», c’est-à-dire l’organisation du projet, étant globalement défini(e), le MOE va planifier les tâches à réaliser en conséquence.
En quoi consiste concrètement la planification ?
- Le projet est découpé de manière structurelle et temporelle :
o Par exemple, un projet logiciel sera décomposé en modules (ex : un projet progiciel de gestion sera décomposé en trois modules : module de facturation, module comptabilité et module paie découpage structurel.
o Le projet est également jalonné dans le temps : il est découpé en étapes et en phases, chaque phase se terminant idéalement par un « livrable » (un résultat intermédiaire, ex : un IHM) que l’on montre au MOA ou aux futurs utilisateurs pour validation avant de passer à l’étape suivante.
Par exemple, un projet logiciel se décomposera en phases d’études (faisabilité, techniques…), d’analyse et de conception, de développement, de test, d’intégration – des différents modules – de livraison et de formation aux utilisateurs…
Au sein de chaque phase sont précisément identifiées les tâches à effectuer pour lesquelles une durée de réalisation est estimée.
- Les tâches sont ensuite réparties entre les membres de l’équipe projet.
Par exemple, le chef de projet (CP) nommera trois responsables d’équipe pour gérer en parallèle chacun des trois modules : pour chacun il faudra des analystes, des développeurs, un référent métier (un gestionnaire), des testeurs (ou des personnes polyvalentes) ; par contre, au moment de l’intégration des trois modules une équipe plus restreinte, sous sa responsabilité sera nommée, tandis que les autres seront affectés sur de nouveaux projets. Bien entendu, les contraintes de disponibilités des personnels, selon leurs compétences notamment, vont peut-être contraindre le CP à remettre en cause la planification initialement prévue ( planification systémique).
Remarque : Des normes internationales définissent les découpages appropriés :
Le découpage PBS (Product Breackdown Structure ou structure de décomposition du produit) permet d’identifier les différents composants du produit final (selon un découpage structurel). [le « QUOI » ?]
Le WBS (Work Breackdown Structure ou structure de décomposition du travail), représente la façon de parvenir au résultat tel qu’il est décrit dans le PBS en s’appuyant à la fois sur les critères structurel et temporel. [le « COMMENT » ?]
L’OBS (Organisation Breackdown Structure ou structure de décomposition de l’organisation) identifie, d’après le WBS, les responsables des différents travaux…[le « avec QUI » ?]
… et peut être précisé par l’énoncé des ressources affectées1 (Cost Breackdown Structure ou CBS). [et le « avec QUOI » ?]
Mais attention il faut en avoir une vision systémique et non séquentielle (le WBS pouvant être reconsidéré si des contraintes de disponibilités de personnel par exemple l’imposent)
- A l’issue de cette répartition, le planning prévisionnel est édité.
1 d’après Management des SI de Chantal Morlay, Dunod, 2004.
Document 2. LES ENJEUX DE LA PLANIFICATION
La planification est un processus délicat à élaborer car il y a bien souvent plusieurs scénarios possibles ; or il s’agit de retenir un scénario de référence, la « feuille de route » qui permettra, au moment de la réalisation
proprement dite, de repérer les écarts significatifs de délais par rapport à ce qui était prévu. La planification est un peu « le compas et la boussole du navigateur », c’est-à-dire des instruments indispensables pour « éviter les nombreux écueils qui ne manqueront pas de jalonner la traversée et garder le cap vers la destination finale ».
Dans le cadre d’une méthode RAD (de développement rapide d’applications) de gestion de projet, la
planification consiste avant tout à mettre en parallèle le plus de tâches possibles afin de réduire la durée globale.
Dès lors que des ressources humaines et matérielles sont affectées à des tâches à réaliser, il est alors très facile d’évaluer le coût direct et prévisionnel du projet. S’il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts d’un projet, la méthode analytique (cours IQ-S2 ex de la société Infokim) est la plus usuelle :
Pour chaque tâche, le coût correspond au coût d’une heure travaillée x le nombre d’heures travaillées, auquel on ajoute (s’il n’est pas déjà inclus) les frais de déplacement chez le client, le coût des ressources matérielles utilisées (amortissement et consommation du matériel informatique)…
La planification est ainsi à la base du contrôle de gestion (la coûtenance) du projet : en même temps que le chef de projet constate par exemple un retard significatif pris sur une tâche il peut évaluer le surcoût généré par ce retard (voir 4).
Il résulte de cette démarche un planning en général élaboré par le chef de projet : pour lui, ce document est essentiel pour gérer simultanément les contraintes de délais, de budget et les RH qu’il dirige.
Le planning, affiché aux yeux de tous (ou consultable par intranet) et régulièrement révisé permet de justifier les délais impartis à chaque membre de l’équipe mais surtout de prendre conscience de l’importance de son propre travail (au sein d’une équipe).
C’est un outil de médiation : chacun identifie ce qu’il a à faire et identifie les tâches et les personnes qui travaillent avant lui et après lui. Tout retard en amont est susceptible de compromettre le démarrage de ses propres travaux ; tout retard de sa part est susceptible de compromettre celui de l’équipe qui suit ;
c’est donc également un outil de responsabilisation et de coordination ; chacun prend conscience de son
appartenance à une équipe dont le bon fonctionnement est une condition essentielle à la réussite du projet dans son ensemble.
Document 3. DU BON USAGE DE LA PLANIFICATION
Il est indispensable d’utiliser un planning à bon escient : en effet, il a toutes les chances de ne pas être respecté !
Plus un projet est complexe et plus il est difficile d’estimer correctement la durée des tâches, mais plus important encore, leur ordonnancement (leur enchaînement dans le temps). De nombreux allers-retours par exemple entre les tests et les développements ne pourront être planifiés à l’avance.
Pourtant, le planning reste indispensable à la réussite du projet, une dérive des délais pouvant entraîner à son tour une dérive des coûts et nuire à la qualité du résultat escompté. Il doit permettre d’anticiper une éventuelle difficulté.
Cela signifie qu’il n’est pas élaboré pour être appliqué « à la lettre » mais que son véritable intérêt réside dans le repérage du chemin critique du projet.
De quoi s’agit-il ? Dans un projet, certaines tâches ne peuvent être réalisées autrement que de manière séquentielle (pour des raisons techniques ou organisationnelles), de sorte
« La première cause de dérive des dates de livraison est que le planning qui a été défini (…) n’est pas réalisable et ceci parce que le projet n’a pas été défini avec suffisamment de précision entre le MOE et le MOA.
La seconde cause de problèmes de délai est que les dérives ne sont ni analysées, ni anticipées (…) faute d’une méthodologie de pilotage du projet (…).
La maîtrise des délais doit être un souci constant du MOE ; s’il y a quelque chose qui doit l’empêcher de dormir, c’est le planning de livraison ! Le constat d’une dérive d’un projet dans la tenue des délais est révélateur de maux souvent profonds (…). Qui tient ses délais, tient généralement aussi ses engagements fonctionnels et ses coûts ! (…) La pratique du contrôle des délais est une des composantes essentielles pour assurer la maîtrise d’un projet ».
Armel Durand, « Maîtrise d’œuvre des projets informatiques », Dunod, 2004.
que tout retard pour l’une de ses tâches se répercute sur l’ensemble des tâches qui suivent et compromet la date finale du projet. Si celle-ci est contractuelle et impérative (que des pénalités de retard sont prévues), un rétro- planning sera élaboré et le chef de projet devra surveiller en priorité les tâches de ce chemin critique.
Mieux, puisque tout projet est fondamentalement incertain, le chef de projet doit être capable de replanifier à chaque fois qu’une dérive de temps significative est repérée et qu’une décision corrective s’impose.
Ainsi, par exemple, une tâche devait durer 15 jours ; au bout de 5 jours, le CP fait le constat que les 10 jours restant ne suffiront pas. Soit il réestime le « reste à faire », par exemple à 12 jours, soit il décide de nommer un binôme au développeur qui travaille sur cette tâche pour qu’elle se termine en temps voulu parce qu’il s’agit d’une tâche critique.
C’est la raison pour laquelle les logiciels de planification sont d’un grand secours en permettant une replanification rapide et une visualisation aisée, à l’écran, des différentes simulations possibles.
Document 4. LA COÛTENANCE DES PROJETS
Enfin, un logiciel de planification permettra au chef de projet d’effectuer le « pilotage économique du projet », c’est-à-dire d’analyser les écarts entre coûts budgétés et coûts réalisés afin d’identifier les défauts de productivité et les surcoûts liés au retards éventuels.
Certes le coût d’un projet est tout aussi difficile à estimer que sa durée mais la viabilité économique du projet en dépend, une SSII devant s’assurer que le prix forfaitaire facturé au client lui assurera un profit.
Au coût direct du projet, elle ajoutera une quote-part des charges indirectes (essentiellement de structure) qu’elle assume pour assurer son activité générale : frais de secrétariat, frais associés aux locaux d’entreprise et autres frais généraux…, ainsi que des provisions pour faire face aux aléas du projet. A ce coût complet, elle ajoutera une marge.
A chaque fois qu’elle sous-estimera le coût complet du projet en raison d’un « coût caché » : coût de non qualité, coût résultant de l’insuffisance de formation du personnel…, sa marge en sera imputée.
Aussi, si la coûtenance de projet n’a pas de caractère obligatoire, elle est indispensable à toute structure (y compris un service informatique interne) qui prétend maîtriser ses projets.
Annexe 1. Un exemple simplifié de planification et de suivi de projet
2.
Les outils de planification sont anciens : les années 1910 pour le planning de Gantt3 et les années 50 pour le réseau PERT (ce dernier ayant été élaboré pour l’armée américaine et le projet des fusées Polaris et signifiant Program Evaluation and Review Technique ou Technique de contrôle et d’évaluation des projets).
La planification
Exemple : Le chef du projet de création d’un progiciel de gestion de valeurs mobilières a affecté deux personnes à la réalisation de la base des données des valeurs mobilières.
Les tâches prévues sont présentées dans le tableau suivant. Pour chacune, les ressources humaines, les temps et liens d’antériorité ont été prévus par le chef de projet.
Tâche contenu Affectation des ressources durée Lien d’antériorité Programmation Ecriture du programme
de saisie et mise à jour
Thomas 8 jours Début
BD logique Schéma logique de la BD
Loïc 2 jours Début
BD physique Schéma physique de la
BD Loïc 3 jours BD logique
Intégration Intégration du
programme et de la BD Thomas et Loïc 7 jours Programmation et BD physique
Total charge 27 jours x h
La charge de travail est exprimée en jour x homme (ou jour-personne4). Elle représente la quantité de travail nécessaire indépendamment du nombre de personnes qui vont réaliser ce travail. Elle peut également, selon le projet s’exprimer en mois ou année x homme. Elle permet notamment d’obtenir un coût prévisionnel. Ainsi, un projet de 60 mois x homme représente l’équivalent du travail d’une personne pendant 60 mois. Si le coût complet du mois personne est évalué à 50 K€ alors le projet est estimé à 3 M€. Théoriquement, si deux personnes sont affectées à ce projet, le coût est évalué sur une durée de 30 mois et, le cas échéant à des coûts différents par personne. Cette unité permet de mesurer la taille des projets. Ainsi, on peut qualifier de petit projet celui dont la charge est inférieure à 12 mois-personne, de très grand, celui dont la charge excède 100 mois-personne4.
La technique du PERT repose sur la théorie mathématique des graphes (on parle de réseau PERT) et la notion pratique de chemin critique : une fois déterminée l’antériorité des tâches et le temps nécessaire à la réalisation de chacune, il s’agit :
- de différencier deux catégories distinctes de tâches :
- celles pour lesquelles il existe une marge de temps : on peut prendre du retard sans retarder la durée totale du projet5 ;
- celles, au contraire, dites critiques, pour lesquelles aucun retard n’est admissible.
- et d’évaluer la durée minimale du projet (ou de faire un compte à rebours par rapport à la date terminale du projet).
2 Management d’un projet SI, Chantal Morlay, Dunod
3 Outil de planification de la production dans les usines d’armement de la 1ère Guerre Mondiale.
4 Expression utilisée par Chantal Morlay
5 En toute rigueur, on différencie pour chaque tâche, sa marge libre de sa marge totale :
La marge libre correspond au retard que la tâche A peut prendre sans remettre en cause le démarrage au plus tôt de la tâche B qui suit tandis que la marge totale –celle qui nous préoccupe ici – correspond au retard que la tâche A peut prendre sans remettre en cause la date terminale du projet (même si la tâche B est quelque peu retardée sans devenir critique).
Les contraintes de calendrier, comme les éventuels congés doivent être pris en compte :
lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi dimanche
Mai 2006 01 02 03 04 05 06 07
08 09 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
Début
(date au plus tôt, DTO = 0, date au plus tard, DTA =0) Mardi 02/05
Programmation BD logique
Durée : 8 j/p Durée 2 j/p
(DTO = 0, DTA = 0) (DTO = 0, DTA = 3)
du Ma 02/05 du Ma 02/05 du Ma 02/05 du Ve 05/05
au Ve 12/05 au Ve 12/05 au Me 03/05 au Ma 09/05
BD physique Durée 3 j/p (DTO = 2, DTA = 5) du Je 04/05 du Me 10/05 au Ma 09/05 au Ve 12/05
Intégration Durée 7 j/p (DTO = 8, DTA = 8) du Lu 15/05 du Lu 15/05 au Ma 23/05 au Ma 23/05 chemin critique
Fin
(DTO = 15, DTA =15) Ma 23/05 au soir
Le chemin critique est caractérisé par l’ensemble des tâches dont :
la date au plus tôt = la date au plus tard ou pour lesquelles il n’existe aucune latitude de temps : tout
retard pris en programmation par Thomas, toute absence de sa part, empêche a priori la livraison du progiciel au 24/05 au matin.
Par contre, les tâches relatives à la BD (de Loïc) offrent une marge de 3 jours. Si Loïc est polyvalent, il pourra seconder ou remplacer Thomas.
Plus généralement, le chef de projet, en général responsable du PERT et du planning, dispose ainsi d’une visualisation de l’ensemble du projet pour l’aider à optimiser les ressources disponibles, le PERT relevant des outils d’aide à la décision :
Une tâche critique prend du retard ? C’est là qu’il faut allouer en priorité les ressources : ainsi, une personne affectée à une ressource non critique laissera de côté sa propre tâche pour renforcer l’exécution prioritaire de la tâche critique… tant que sa tâche initiale ne devient pas à son tour critique ! Les tâches critiques sont ainsi les principales causes de dérapage des délais et budgets initialement programmés, sorte de « prix à payer » pour respecter une date contractuelle de fin de projet (heures supplémentaires, commandes exceptionnelles à un prestataire…pour rattraper le retard pris).
Bien entendu, les outils tels que le PERT se justifient par la rapidité des calculs programmés dans des logiciels adaptés, pour des problèmes bien plus complexes que celui présenté ci-dessus (pour lesquels le chemin critique est difficile à identifier).
pr ogr ammation Dé but : 0 2/0 5/0 6 Nº : 2 Fi n : 12/0 5/0 6 Du r : 8 jo urs Re s : t hom as; PC 1[1]
BD logique Dé but : 0 2/0 5/0 6 Nº : 3 Fi n : 03/0 5/0 6 Du r : 2 jo urs Re s : l oïc; PC 2 po rtab le[1]
BD physique Dé but : 0 4/0 5/0 6 Nº : 4 Fi n : 09/0 5/0 6 Du r : 3 jo urs Re s : l oïc; PC 2 po rtab le[1]
intégr ati on Dé but : 1 5/0 5/0 6 Nº : 5 Fi n : 23/0 5/0 6 Du r : 7 jo urs Re s : l oïc; PC 2 po rtab le[1]; t hom as; PC 1[1 ] début
Da te j alo n : Mar 02/0 5/0 6 Nº : 1
fin
Da te j alo n : Mar 23/0 5/0 6 Nº : 6
Comme tout outil, il ne peut pour autant se substituer au décideur : le chef de projet dispose d’une technique qui lui permet d’effectuer des simulations, de modifier le PERT initial, et ce, en cours de projet, et de calculer, à chaque jalon
6l’écart entre le réalisé et le prévu.
Le PERT peut être complété par une représentation de type Gantt (le calendrier de travail), plus explicite du point de vue visuel et qui permet de procéder à des ajustements de ressources.
N° Nom de la tâche
1 début
2 programmation 3 BD logique 4 BD phy sique 5 intégration
6 f in
02/05
thomas ;PC 1[1]
loïc;PC 2 portable[1]
loïc;PC 2 portable[1]
loïc;PC 2 portable[1];thomas ;PC 1[1]
23/05
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
01 Mai 06 08 Mai 06 15 Mai 06 22 Mai 06 29 Mai 06 05 Jui 06 12 Jui 06 19 Jui 06
6 Un jalon est une étape significative du projet qui doit être validée par le MOA avant qu’une nouvelle étape soit abordée
Le suivi d’avancement de projet
Admettons que le point soit effectué au 12 mai par le chef de projet après une modification de dernière minute, à savoir que Loïc a posé des congés ne le rendant disponible qu’à partir du 09 mai.
L’état d’avancement peut se présenter comme suit :
Ressource / tâche Temps passé Reste à faire Durée prévue Nouvelle durée prévue
Thomas / programmation 7 2 8 9
Loïc / BD logique 3 0 2
Loïc / BD physique 1 2 3
Le temps passé est susceptible de différer du temps initialement prévu : un retard, ou au contraire une personne expérimentée gagnera du temps …
Le reste à faire n’est en aucun cas la simple différence entre le temps passé et celui prévu mais une
réestimation du temps nécessaire à l’achèvement de la tâche. C’est par deux « reste à faire » successifs que l’on mesure l’avancement du travail. Cela conduit à réévaluer la durée prévue d’une tâche inachevée au moment du contrôle.
Ce suivi temporel pourra le cas échéant être complété par un suivi économique de comparaison des coûts réels par rapport à ceux budgétés.
Incidence du congé de Loïc sur l’organigramme des tâches (PERT)
programmation D ébut : 02/ 05/ 06 N º : 2 Fin : 12/ 05/ 06 D ur : 8 jours Res : thomas; PC 1[ 1]
B D logique D ébut : 09/ 05/ 06 N º : 3 Fin : 10/ 05/ 06 D ur : 2 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1]
B D phys ique D ébut : 11/ 05/ 06 N º : 4 Fin : 15/ 05/ 06 D ur : 3 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1]
intégration D ébut : 16/ 05/ 06 N º : 5 Fin : 24/ 05/ 06 D ur : 7 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1] ; thomas ; PC 1[ 1]
fin
D ate jalon : Mer 24/ 05/ 06 N º : 6 début
D ate jalon : Mar 02/ 05/ 06 N º : 1
Suivi au 12 mai
pro grammation D ébut : 02/ 05/ 06 N º : 2 Fin : 15/ 05/ 06 D ur : 9 jours Res : thomas; PC 1[ 1]
B D logique D ébut : 09/ 05/ 06 N º : 3 Fin : 11/ 05/ 06 D ur : 3 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1]
B D phys ique D ébut : 12/ 05/ 06 N º : 4 Fin : 16/ 05/ 06 D ur : 3 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1]
intégration D ébut : 17/ 05/ 06 N º : 5 Fin : 25/ 05/ 06 D ur : 7 jours Res : loïc ; PC 2 portable[ 1] ; thomas ; PC 1[ 1]
fin
D ate jalon : J eu 25/ 05/ 06 N º : 6 début
D ate jalon : Mar 02/ 05/ 06 N º : 1
N° Nom de la tâche Début réel Fin réelle % achevé Durée réelle
Durée restante
Coût réel 1 début Mar 02/05/06 Mar 02/05/06 100% 0 jour 0 jour 0,00 € 2 programmation Mar 02/05/06 NC 78% 7 jours 2 jours 739,38 € 3 BD logique Mar 09/05/06 Jeu 11/05/06 100% 3 jours 0 jour 426,00 € 4 BD physique Ven 12/05/06 NC 33% 1 jour 2 jours 142,00 €
5 intégration NC NC 0% 0 jour 7 jours 0,00 €
6 fin NC NC 0% 0 jour 0 jour 0,00 €
02/05
78%
100%
33%
0%
25/05
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
01 Mai 06 08 Mai 06 15 Mai 06 22 Mai 06 29 Mai 06
II. Etude du cas Parking (annexe 2)
A partir du planning initial (présenté en annexe 2 et dans le fichier cas parking-1.mpp) : 2.1. Evaluez le coût prévisionnel du projet (selon les consignes données en annexe 2)
Coût prévisionnel : __________________________
2.2. Identifiez les tâches critiques du projet et rappelez leur signification
Tâches critiques : __________________________________________________
Précisez quelle est l’incidence d’un retard d’un jour de la tâche « Parking test » sur la fin du projet ? (soit en procédant par simulation, soit en interprétant la marge totale de la tâche)
_________________________________________________________________________
Même question pour la tâche « véhicule test ».
_________________________________________________________________________
Que signifie la décision du chef de projet de s’engager auprès de la direction de l’entreprise à terminer le projet le 17 avril(au soir) ?
__________________________________________________________________________
A partir du suivi effectué fin janvier (et présenté dans le fichier cas parking janvier.mpp) :
2.3. Quelles sont les tâches en retard ? celles en avance ? Comment le chemin critique et la fin du projet sont-ils affectés ? Pour quelles tâches le chef de projet a-t-il pris des décisions de replanification pour février ?
tâches en retard : ______________________________________________________________
tâches en avance : _____________________________________________________________
incidence sur le chemin critique : _________________________________________________
incidence sur la fin du projet (date et jours de retard ou d’avance) : ______________________
2.4. Evaluez le nouveau coût total du projet. Commentez l’écart relatif de celui-ci par rapport au coût initialement prévu sachant qu’une provision de 20% était initialement budgétée).
Nouveau coût total : ____________________________________________________________
Ecart (en %) : _________________________________________________________________
Commentaire : ________________________________________________________________
2.5. Interprétez brièvement les résultats de l’audit de coût de janvier pour chacun des informaticiens et identifiez une ou deux recommandations que vous pourriez faire au chef de projet pour que le projet se déroule au mieux en février.
Audit des coûts pour Claude : ___________________________________________________
Pour Camille : __________________________________________________
Recommandations pour février : _________________________________________________
Annexe 2. CAS PARKING
7Le projet : Le service informatique d’un constructeur automobile est chargé de développer une application interne de gestion et de contrôle des accès du personnel aux différents espaces de parking qui leur sont réservés.
Le projet a été découpé en 4 lots homogènes et indépendants :
oun lot Parking,
o
un lot Véhicule,
oun lot Autorisation
oet un lot Edition.
Chaque lot comprend 4 types de tâches :
oélaboration d’un jeu d’essai (JE),
oétude technique (ET),
o
programmation (PGM)
oet test qualité (Test).
Après l’élaboration des lots, on prévoit une tâche d’intégration.
Claude et Camille sont les deux informaticiens chargés du projet.
La planification initiale, élaborée par le chef de projet est présentée dans le fichier dénommé : cas parking-1.mpp.
Comme on peut l’observer sur le planning de Gantt ci-dessous, le projet démarré en début d’année, est censé se terminer au plus tôt le 17/04.
N° Nom de la tâche Durée Début Fin Prédécesseurs
1 Début 0 jour Lun 02/01/06 Lun 02/01/06
2 Parking 41 jours Lun 02/01/06 Lun 27/02/06
3 ParkingJE 8 jours Lun 02/01/06 Mer 11/01/06 1
4 ParkingET 3 jours Jeu 12/01/06 Lun 16/01/06 3
5 ParkingPGM 28 jours Mar 17/01/06 Jeu 23/02/06 4
6 ParkingTest 2 jours Ven 24/02/06 Lun 27/02/06 5
7 lot Parking 0 jour Lun 27/02/06 Lun 27/02/06 6
8 Véhicule 18,5 jours Jeu 12/01/06 Mar 07/02/06
9 VéhiculeET 2 jours Jeu 12/01/06 Ven 13/01/06 14
10 VéhiculePGM 15 jours Lun 16/01/06 Ven 03/02/06 9
11 VéhiculeTest 1,5 jours Lun 06/02/06 Mar 07/02/06 10
12 lot v éhicule 0 jour Mar 07/02/06 Mar 07/02/06 11
13 Autorisation 56 jours Lun 02/01/06 Mer 22/03/06 14 AutorisationJE 8 jours Lun 02/01/06 Mer 11/01/06 1 15 AutorisationET 2 jours Mar 07/02/06 Jeu 09/02/06 12 16 AutorisationPGM 25 jours Jeu 09/02/06 Jeu 16/03/06 15 17 AutorisationTest 2,5 jours Jeu 16/03/06 Mer 22/03/06 16 18 lot autorisation 0 jour Mer 22/03/06 Mer 22/03/06 17
19 Edition 21 jours Mar 28/02/06 Jeu 30/03/06
20 EditionJE 3 jours Mar 28/02/06 Jeu 02/03/06 7
21 EditionET 1,5 jours Ven 03/03/06 Lun 06/03/06 20
22 EditionPGM 15 jours Lun 06/03/06 Mer 29/03/06 21
23 EditionTest 1,5 jours Mer 29/03/06 Jeu 30/03/06 22
24 lot édition 0 jour Jeu 30/03/06 Jeu 30/03/06 23
25 Intégration 10 jours Mar 04/04/06 Lun 17/04/06 24;18
26 Fin 0 jour Lun 17/04/06 Lun 17/04/06 25
02/01
Claude Claude
Claude Claude
27/02
Camille Camille
Camille 07/02
Camille
Camille
Camille Camille
22/03
Claude Claude
Claude Claude
30/03 Camille
17/04
28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29
Nov 05 Déc 05 Jan 06 Fév 06 Mar 06 Av r 06 Mai 06
7 D’après Management d’un projet système d’information, C. Morley, Dunod, 2004
-
Les composantes du coût prévisionnel du projet – en fait, son seul coût de production et direct
8– est visualisable dans le menu affichage et en sélectionnant, pour le diagramme de Gantt, la table :
coût (au lieu d’entrée) ;-
Le réseau PERT correspondant est appelé Organigramme des tâches (menu affichage, sélectionner
Organigramme des tâches) ; à noter qu’en affichant de nouveau le planning de Gantt (table : entrée) on notera, dans le tableau (colonnes de droite), la mention des marges totales et libres dechacune des tâches (concernant le repérage du chemin critique, seule la marge totale importe).
Le contrôle ou suivi du projet au 31/01 permet au chef de projet de constater la durée réelle des tâches achevées et surtout de réestimer, si cela s’avère nécessaire, la durée probable des tâches inachevées (le
« Reste à faire » ou « travail restant »).
Une absence imprévue, des difficultés et une inexpérience sous-estimées le conduiront à majorer le temps nécessaire à l’achèvement de la tâche, une productivité plus grande, au contraire, à le minorer.
durée réelle (en jour) 02-janv 03-janv 04-janv 05-janv 06-janv RAF
ParkingJE (Cl) 1 1 0,5 1 0,5 4
AutorisationJE (Ca) 1 1 1 1 1 0
09-janv 10-janv 11-janv 12-janv 13-janv RAF
ParkingJE (Cl) 1 1 1 1 1 0
VéhiculeET (Ca) 1 1 0
VéhiculePGM (Ca) 1 1 1 13
16-janv 17-janv 18-janv 19-janv 20-janv RAF
ParkingET (Cl) 1 1 1 2
ParkingPGM (Cl) 1 1 28
23-janv 24-janv 25-janv 26-janv 27-janv RAF
ParkingPGM (Cl) 1 1 1 1 24
VéhiculePGM (Ca) 1 1 1 1 1 8
30-janv 31-janv RAF
ParkingPGM (Cl) 1 1 22
VéhiculePGM (Ca) 1 1 3
Note : 1 jour ouvré = 7 heures travaillées
RAF = Reste à faire ou « travail restant » réestimé à la date de contrôle (ici fin janvier)
Bien entendu, ces choix peuvent modifier la date terminale du projet ainsi que son coût (ce que l’on peut visualiser en affichant le Gantt suivi table : suivi janvier puis table :coût).
8 Cette évaluation simplifiée repose sur le produit, pour chaque tâche du coût de l’heure travaillé x le nombre d’heures travaillées paramétrées dans le logiciel menu affichage sélectionner le tableau des ressources.
N° Nom de la tâche durée durée réelle trav ail réel Début réel f in Fin réelle trav ail restant v ar f in
1 Début 0 jour 0 jour 0 hr NC Lun 02/01/06 NC 0 hr 0 jour
2 Parking 43 jours 20 jours 133 hr Lun 02/01/06 Mer 01/03/06 NC 189 hr 4 jours
3 ParkingJE 8 jours 9 jours 56 hr Lun 02/01/06 Mer 11/01/06 Jeu 12/01/06 0 hr 1 jour
4 ParkingET 3 jours 3 jours 21 hr Lun 16/01/06 Lun 16/01/06 NC 14 hr 4 jours
5 ParkingPGM 28 jours 8 jours 56 hr Jeu 19/01/06 Lun 27/02/06 NC 154 hr 3 jours
6 ParkingTest 3 jours 0 jour 0 hr NC Mer 01/03/06 NC 21 hr 4 jours
7 lot Parking 0 jour 0 jour 0 hr NC Mer 01/03/06 NC 0 hr 4 jours
8 Véhicule 18,5 jours 15,64 jours 84 hr Lun 09/01/06 Mar 07/02/06 NC 31,5 hr 0 jour
9 VéhiculeET 2 jours 2 jours 14 hr Lun 09/01/06 Ven 13/01/06 Mar 10/01/06 0 hr -3 jours
10 VéhiculePGM 15 jours 10 jours 70 hr Mer 11/01/06 Ven 03/02/06 NC 21 hr 0 jour
11 VéhiculeTest 1,5 jours 0 jour 0 hr NC Mar 07/02/06 NC 10,5 hr 0 jour
12 lot v éhicule 0 jour 0 jour 0 hr NC Mar 07/02/06 NC 0 hr 0 jour
13 Autorisation 56 jours 8,12 jours 35 hr Lun 02/01/06 Mer 22/03/06 NC 206,5 hr 0 jour 14 AutorisationJE 8 jours 5 jours 35 hr Lun 02/01/06 Mer 11/01/06 Ven 06/01/06 0 hr -3 jours
15 AutorisationET 2 jours 0 jour 0 hr NC Jeu 09/02/06 NC 14 hr 0 jour
16 AutorisationPGM 25 jours 0 jour 0 hr NC Jeu 16/03/06 NC 175 hr 0 jour
17 AutorisationTest 2,5 jours 0 jour 0 hr NC Mer 22/03/06 NC 17,5 hr 0 jour
18 lot autorisation 0 jour 0 jour 0 hr NC Mer 22/03/06 NC 0 hr 0 jour
19 Edition 22 jours 0 jour 0 hr NC Mar 04/04/06 NC 224 hr 14 jours
20 EditionJE 3 jours 0 jour 0 hr NC Lun 06/03/06 NC 21 hr 4 jours
21 EditionET 1,5 jours 0 jour 0 hr NC Mer 08/03/06 NC 10,5 hr 4 jours
22 EditionPGM 15 jours 0 jour 0 hr NC Ven 31/03/06 NC 105 hr 4 jours
23 EditionTest 1,5 jours 0 jour 0 hr NC Lun 03/04/06 NC 10,5 hr 4 jours
24 lot édition 1 jour 0 jour 0 hr NC Mar 04/04/06 NC 0 hr 3 jours
25 Intégration 11 jours 0 jour 0 hr NC Lun 17/04/06 NC 77 hr 5 jours
26 Fin 0 jour 0 jour 0 hr NC Lun 17/04/06 NC 0 hr 5 jours
02/01
43%
100%
60%
27%
0%
07/03 73%
100%
77%
0%
07/02 14%
100%
0%
0%
0%
22/03 0%
0%
0%
0%
0%
07/04 0%
24/04 Déc 05 Jan 06 Fév 06 Mar 06 Av r 06 Mai 06 Jui 06
Le chef de projet devra justifier de l’écart sur coût constaté, ce que l’on nomme l’audit des coûts ou coûtenance (menu affichage, sélectionner utilisation des ressources table : Audit de janvier) auprès de sa direction.
CBTP CBTE CRTE VS= CBTE -CBTP VC = CBTE - CRTE
Claude 8 000,00 € 6 230,00 € 6 650,00 € (1 770,00 €) (420,00 €)
ParkingJE 2 800,00 € 2 800,00 € 2 800,00 € 0,00 € 0,00 €
ParkingET 1 050,00 € 630,00 € 1 050,00 € (420,00 €) (420,00 €)
ParkingPGM 4 150,00 € 2 800,00 € 2 800,00 € (1 350,00 €) 0,00 €
Camille 12 800,00 € 12 061,54 € 9 520,00 € (738,46 €) 2 541,54 €
VéhiculeET 1 120,00 € 1 120,00 € 1 120,00 € 0,00 € 0,00 €
VéhiculePGM 7 200,00 € 6 461,54 € 5 600,00 € (738,46 €) 861,54 €
VéhiculeTest 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
lot véhicule 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
AutorisationJE 4 480,00 € 4 480,00 € 2 800,00 € 0,00 € 1 680,00 €
somme 20 800,00 18 291,54 16 170,00 -2 508,46 2 121,54
En effet, un écart entre le coût budgété et celui réellement obtenu a deux sources principales :
-
soit il résulte d’un retard sur le planning (ou d’une avance), générateur d’un surcoût (ou d’une économie) et s’explique par une erreur de planification,
-
soit il résulte d’un écart de productivité : la tâche a été correctement planifiée mais l’expérience (ou l’inexpérience) d’un membre de l’équipe projet par exemple permet de réaliser des gains de productivité (ou au contraire est source d’inefficience).
La coûtenance étant normalisée, la plupart des logiciels de projet en reprennent la terminologie ;
-Ainsi, l’écart sur planning correspond à la colonne « VS » (Value Schedule) qui lui-même
correspond à ce que coûte la différence entre l’avancement réel du projet ou CBTE (coût budgété
du travail effectué ou réel) et l’avancement initialement planifié ou CBTP (coût budgété du travail
planifié),
VS = CBTE – CBTP si VS < 0, le VS mesure le coût lié au retard ; dans le cas contraire, il mesure l’économie réalisée grâce à des travaux plus avancés que prévus ;
-
Tandis que l’écart de performance (ou de productivité) correspond à l’indicateur « VC » (value cost) qui lui-même correspond à ce que coûte la différence entre l’avancement réel, le CBTE, et le temps passé, le CRTE (coût réel du travail effectué)
VC = CBTE – CRTE si VC < 0, alors la performance de l’informaticien n’est pas bonne.
Des explications complémentaires sont données ci-dessous.
Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts et d’interpréter les écarts entre les coûts budgétés et réalisés.La courbe initiale est établie à partir du devis. C’est la courbe cumulée des dépenses en fonction du temps.Elle a
généralement une forme de S due à la montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet.
A l’instant
d’observation J, cette courbe indique le coût budgété du travail
prévu (CBTP), de valeur B (c’est par exemple le coût prévu des heures de travail planifiées). Au même instant J, la somme des comptes analytiques9 donne le coût réel du travail effectué (CRTE) représenté par la courbe et de valeur D (c’est par exemple ce qu’ont réellement coûté les heures de travail réellement effectuées).
Certes, dans ce cas, le CRTE excède le CBTP, mais ces deux valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond au travail prévu (planifié), ce qui est rarement le cas. Aussi, on évalue le coût budgété du travail effectué (CBTE) afin de prendre en compte l’avancement réel du projet, représenté par la courbe de valeur C à l’instant J (ce qui correspond à ce qu’auraient dû coûter les heures de travail réellement effectuées).
Ainsi, l’écart global CRTE – CBTP peut être décomposé en deux sous-écarts signifiants.
- L’écart sur coût = CRTE – CBTE (ou D – C) évalué à avancement égal (le travail réellement effectué), - L’écart sur planning = CBTP – CBTE ( B – C) qui correspond à ce que coûte le retard pris (écart entre J –
R en abscisses).
Il reste alors au responsable du projet à justifier les écarts ainsi repérés (manque de performance ou mauvaise planification ?) avant de prendre une décision correctrice.
A ce stade, cette coûtenance permet (toutes choses étant égales par ailleurs) d’évaluer le coût final prévisionnel (valeur CP si la courbe CRTE est prolongée) et la date finale prévisionnelle JP qui en découle (d’évaluer les pénalités de retard par rapport à la date contractuelle si elles existent…).
Ensuite, il reste à simuler des scénarios correcteurs via un logiciel de planification tel que MS project.
9 On suppose que l’entreprise a mis en œuvre un système d’information permettant d’effectuer une traçabilité correcte des ressources consommées et de pouvoir ainsi évaluer le coût réellement supporté ; par exemple via des relevés détaillés des heures effectuées.
