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Les Déterminants Du Succès De La Relation Franchise Ur-Franchisé
Habib Affes1
Abstract
La franchise a été largement considérée comme un moyen efficace pour développer les options entrepreneuriales. Cependant, un système de franchise n'est pas une garantie de succès sur le marché. En fait, un partenariat de franchise prospère doit s'appuyer sur une relation de franchise intime et forte. Dans un accord relationnel les franchiseurs et les franchisés sont généralement motivés à coopérer les uns avec les autres. En outre, un haut niveau de satisfaction des franchisés peut être obtenu par la présence d‟une meilleure qualité de la relation franchiseur-franchisé pérenne. Au cours des dernières décennies, il y a eu une immense vague d'intérêt sur le thème des relations de franchisage. Cependant, peu de recherches ont été menées pour déterminer les motifs du succès des relations de la franchise à long terme. En conséquence, notre étude porte sur les facteurs importants qui pourraient mener vers la pérennité‟ de la franchise. Plus spécifiquement, cette recherche vise à décrire et expliquer un modèle conceptuel portant sur les déterminants du succès de la relation franchiseur-franchisé et son impact sur la performance de la franchise.
Mots clés : Franchise, pérennité, coopération franchiseur-franchisé, performance.
1. Introduction
Au cours des dernières années, le franchisage a considérablement acquis une popularité rayonnante partout dans le monde entier. Plusieurs travaux de recherches ont été a l‟ avant-garde du développement des modalités d entreprendre des actions de franchise qui est un domaine transdisciplinaire de recherche en entrepreneuriat. (Dant et al, 2011 ; Mcdonnell et al, 2011 ; Sorenson and Sorensen, 2001 ; Swartz, 1999).
Selon une acception purement économique, la franchise n a pas cesse de faire ses preuves et continue d‟être sollicitée par les hommes d affaires qui sont a la recherche de fructifier leurs richesses au moindre risque.
Elle n‟a pas cesse aussi d attirer l attention des jeunes diplômés qui sont motives par le lancement de nouveaux projets. Les pays les plus connus en matière de cette pratique sont États-Unis (US), le Royaume- Uni (UK), le Canada, l'Australie, la France et le Japon (Mendelsohn, 1999). C est une nouvelle option dans le domaine de l entrepreneuriat qui peut prendre différentes facettes stratégiques, industrielles, de service tout en présentant des configurations organisationnelles et contractuelles multiples. (Frazer, 2002).
Les formes les plus célèbres en la matière se situent dans le cadre des activités de commerce, de la restauration (McDonald, Pizza Hut, Taco Bell), des divertissements (Marriott Hôtels), de l‟immobilier (RE / MAX) et des magasins portant des labels commerciaux et bien réputés dans l ère de la globalisation (Lee et Karkovista, 2001). C‟est dans ce cadre que s‟inscrit notre problématique que nous pouvons résumer ainsi.
En effet, selon ce qu‟ont affirmé albe et al. (1998), Le franchisage ou le „franshising‟ correspond bien a‟ un acte entrepreneurial dans le sens ou‟ il contribue a‟ la création de la valeur, a‟ l‟exploitation et ou l‟exploration des opportunités et a‟ l‟impulsion d‟une nouvelle organisation. « D‟une façon générale, il constitue un arrangement contractuel entre deux firmes indépendantes dans lequel le franchisé achète le droit d‟utiliser et de commercialiser des biens ou des services sous la marque du franchiseur. En effet Business format franchising est la forme la plus couramment étudiée de la franchise » (Nijmeijer et al, 2014).
1Associate Professor in business administration faculty of business administration Jizan University- kingdom of Saudi Arabia
696 Selon cette entente ou coopération, les franchisés peuvent profiter aussi de plusieurs types de soutien a‟
savoir la façon de faire fonctionner le projet, l‟utilisation des manuels techniques, l‟apprentissage, la stratégie de coopération et le choix du lieu d‟implantation. Cependant ces franchisés seront obligés de régler des frais de démarrage des „royalties‟ continuelles et constantes et ils doivent respecter les normes de gestion imposées par le franchiseur (Falbe et Welsh 1998; Komoto 2005). Néanmoins, l‟option de franchise n‟est pas toujours synonyme de réussite. Elle est toujours astreinte a‟ faire face a‟ la concurrence vécue dans le pays d‟implantation. Selon White (2010), le taux d'échec de nouvelles initiatives de franchise est très volatil.
Donc, l‟échec stratégique ou opérationnel en la matière est très plausible (Nijmeijer et al, 2014). D‟après Mcdonnell et al. (2011). En outre, les critères qui ont été‟ souvent mobilisés pour expliquer le fondement conceptuel de la relation au niveau de la franchise sont la satisfaction des franchisés qui sont continuellement contrôlés (Hing, 1995, 1997), la qualité de la relation entre les cocontractants (Frazer, 2002), les malentendus (Frazer et Terry, 2002) et les critères de sélection du franchisé (Clarkin et Swavely, 2006). Cependant le succès de la franchise dépend entre autre de la robustesse des entre les partenaires (Nathan, 2000). La collaboration étroite entre les franchiseurs et les franchisés doit ressembler a‟ celle qu‟on rencontre au sein d‟une équipe de travail bien soudée en quête d‟objectifs communs (Brown et Chekitan, 1997). Selon Mcdonnell et al. (2011), « Comment créer une relation coopérative de la franchise à long terme entre les franchiseurs et les franchisés est devenue une question importante en vue d'accroître l'avantage concurrentiel d‟un réseau de franchise ». C‟est d‟ailleurs notre souci dans le présent travail de recherche qui tente entre autre de décrire et d‟expliquer les déterminants qui sont derrière toutes stratégies de coopération pérenne de franchise entre les franchisés et les franchiseurs afin de garantir sa performance .
2. La Nature De La Relation Franchiseur-Franchisé
Dans ce contexte nous passons en revue, en faisant référence aux quelques recherches préalables, les éléments constitutifs de la relation franchiseur-franchisé. En effet, parmi les dimensions caractéristiques de la nature de la relation franchiseur-franchisé, qui ont été constamment citées dans la littérature, sont la confiance, l'engagement, l‟opportunisme et la qualité de la relation (Morgan et Hunt, 1994; Jarvelin et Lehtinen, 1996; Smith, 1998; Boles, Johnson et Barksdale, 2000 ; Wong et Sohal, 2002, 2006 ; Monroy et Alzola, 2005). Bien qu'il existe de différentes conceptualisations de la nature de la relation, il est souvent convenu que des niveaux élevés de confiance et d'engagement sont les dimensions essentielles de la nature de la relation (Beatson et al, 2008). Dans leur modèle engagement-confiance, Morgan et Hunt (1994) ont tenté de construire un modèle de la relation du comportement d'échange en marketing. Le modèle suggère que l'engagement de la relation et la confiance sont les variables les plus importantes dans le marketing relationnel. Dans ce cadre, plusieurs recherches ont qualifié la contextualisation simultanée de ces deux construits dans la relation de la franchise de la combinaison valide (Chiou et al, 2004; Davies et al, 2009;
Harmon et Griffiths, 2008). Par exemple, Doherty et Alexander (2004) proposent la confiance et l'engagement comme les éléments de base de consolidation de la relation franchiseur-franchisé. De plus, Davies et al. (2009) font valoir la confiance comme un attribut intégral vers la réalisation de la conformité des franchisés, la congruence des objectifs et la satisfaction qui en résulte dans la relation de la franchise. En outre, Wright et Grace (2011) confirment dans leurs travaux que la confiance et l'engagement constituent les construits fondamentaux de la relation franchiseur-franchisé grâce à une communication continue et efficace, mais sont précédés par la nature du franchisé, la personnalité du franchiseur et la congruence des objectifs.
Morgan et Hunt (1994) définissent l'engagement de la relation comme une relation durable entre les partenaires, jugé assez important pour exercer un maximum d'efforts pour la soutenir. Par ailleurs, la confiance dyadique nécessite des échanges mutuels de confiance et d'intégrité (Harmon et Griffiths, 2008;
Davies et al, 2009). Aussi, les résultats théoriques de ces études montrent une corrélation positive entre les variables clés des avantages de la relation franchiseur-franchisé et l'engagement, la communication et la confiance (Morgan et Hunt, 1994; Harmon et Griffiths, 2008). Par conséquent, l'engagement et la confiance au sein des relations, souvent marquées par des incertitudes, sont une facette intégrale dans la promotion de l'efficience, la productivité et l'efficacité.
697 Après avoir identifié les variables descriptives de la relation franchiseur-franchisé (notamment, l‟engagement et la confiance), il nous convient par la suite d'étendre le modèle de relations en examinant les antécédents du couple confiance-engagement.
3. Les Antécédents De La Nature De La Relation Franchiseur-Franchisé
En se basant sur la littérature antérieure, nous pouvons distinguer essentiellement deux variables antécédentes majeures de la nature de la relation franchiseur-franchisé, à savoir : l‟assistance du franchiseur et la communication.
Dans les activités de construction des relations en Marketing, la communication est considéré comme l'un des éléments clés de l'établissement et le maintien de bonnes relations de réseaux (Falbe et gallois 1998;
Duncan et Moriarty, 1997; Anderson et Narus 1990; Mohr et Nevin 1990). Plusieurs articles empiriques dans la gestion de la franchise soulignent également que la communication est la voie de relations solides de la franchise (Kane, 2001; Laurie 2000; Mubleman 1996; Allen, 1994).En effet, la communication est un outil important pour les franchiseurs afin de maintenir des relations réussies avec les franchisés. Tel que défini par Duncan et Moriarty (1998), la communication est une activité humaine qui relie les gens et crée les rapports.
Cette activité humaine est très importante pour créer la confiance et l'engagement entre les parties de l'échange. D‟ailleurs, la relation entre la communication et la confiance est largement souligné dans la littérature passée (Anderson et Narus 1990; Bialaszewski et Giallourakis 1985). Anderson et Narus (1986) ont proposé que la communication véritable entre les entreprises dans un travail en partenariat soit un antécédent nécessaire de la confiance. Duncan et Moriarty (1998) ont également affirmé que la confiance est un produit de la communication. De plus, au niveau d‟un système de la franchise, les franchiseurs doivent fournir aux franchisés différents types d'assistance, telles que la formation et les directives opérationnelles.
En contrepartie, les franchisés doivent évaluer plusieurs indices explicites et implicites d'un franchiseur pour construire progressivement la confiance (Doney et Cannon, 1997). Par conséquent, si les franchisés évaluent les assistances de services rendus par un franchiseur d'une façon favorable, ils auront plus de confiance dans le franchiseur. Finalement, la communication peut non seulement établir la confiance mutuelle mais peut aussi réduire les conflits dans les relations franchiseur-franchisé. Dans la même veine, les services fournis par le franchiseur constituent la base de l'amélioration de la qualité des relations de franchisage (Teixeira, 1994). Par conséquent, les services offerts par le franchiseur et la communication ont, à la fois, un rôle important dans l'établissement de la confiance et de l'engagement global des franchisés.
4. La Performance De La Nature De La Relation Franchiseur-Franchisé
Un système de la franchise comporte essentiellement un réseau de relations interdépendantes (Lashley, 2000). Ainsi, le succès d'un tel système est basé sur la force de chaque relation de la franchise (Nathan, 2000;
Weaven et al, 2010). Comprendre, donc, la qualité de la relation avec les partenaires de la franchise est une méthode nécessaire pour maintenir et renforcer ces relations à long terme (Chiou et al, 2004). Et pour renforcer cette relation, les franchiseurs et les franchisés doivent travailler ensemble comme une équipe dans la poursuite de leurs objectifs communs (Brown et Chekitan, 1997). La cohésion de l‟équipe en question doit être pérenne (Monroy et Alzola, 2005; Lvens et Pardo, 2007 ; Baucus et al. 1996). D‟autre part, McDonnell et al. (2011) présagent que la présence d‟un environnement coopératif est très pertinente pour la performance de la coopération en question. Cependant, (Davies et al ,2011 ; Kramer et Tyler, 1996; Smith et al, 1995) ont mis en exergue l‟inéluctabilité du facteur confiance pour la perspicacité du travail du franchisé et l‟engagement du franchiseur dans le système de franchise qui est très complexe dans son appréhension sur le plan théorique et empirique. Enfin, il ne va pas sans dire que la satisfaction mutuelle des deux parties est une condition importante pour le succès de la franchise (Weaven et al, 2010).
En effet, Zelihaever (2012) définit la satisfaction comme le contentement globale de l'organisation focale (le franchisé) en fonction de sa relation avec une autre partie (le franchiseur). La satisfaction a été considérée comme un élément important des relations d'échanges par plusieurs chercheurs (Dwyer, 1980;
698 Roh et Yoon, 2009). De plus, la satisfaction souligne l'importance d'un accord mutuel entre le franchiseur et le franchisé en termes d'obligations contractuelles, la compatibilité des objectifs, et la perception de l'équité qui sont essentielles à la préservation de la relation (Zelihaeser, 2012). Comme le déclarent Hunt et Nevin (1974), les implications positives de la satisfaction sont : un bon moral, une plus grande coopération, moins de cessation de relations, moins de poursuites judiciaires, et une plus faible probabilité de chercher une législation de protection. En outre, Lusch (1976) soutient que la satisfaction contribue à réduire les conflits intra-système et favorise une plus grande efficacité du réseau. Chiou et al. (2004) ajoutent également que les franchisés satisfaits seront fidèles au franchiseur, conduisant à un réseau de franchise solide et à la réduction des conflits entre le franchiseur et le franchisé. Ces résultats ont, donc, un impact positif sur la nature de la relation à long terme. Cela suggère que, lorsque les franchisés soient satisfaits de leur franchiseur leur niveau de fidélité augmente.
5. La Coopération Entre Franchiseur Et Franchisé
Conformément à Lashley (2000), un système de franchise représente essentiellement une relation d'interdépendance. Cette relation interdépendante est largement considéré comme une relation durable (Frazer, 2003; Monroy et Alzola, 2005). Généralement, le franchiseur et le franchisé signent ensemble le contrat pour remplir des obligations mutuelles sur des longues périodes (Frazer, 2003; Clarkin et Swavely, 2006). Ce qui rend impératif la présence d‟un climat de coopération entre les franchiseurs et les franchisés pour l‟assurance d‟une relation fructueuse à long terme (McDonnell et al, 2011). Comme il est indiqué par Doucette et Wiederholt (1997), la coopération peut être considérée comme le processus par lequel les entreprises poursuivent leurs propres objectifs et gardent leur autonomie tout en orientant leurs actions vers des résultats communs. La coopération, selon Zelihaeser (2012), permet aux entreprises de trouver des moyens de:
- Coordonner la planification, la communication et la prise de décision,
- l'organisation de la structure de gain de sorte que chaque entreprise peut justifier des objectifs communs en utilisant leurs propres critères.
Une coopération étroite entre le franchiseur et le franchisé est essentielle pour établir une relation réussie de la franchise à long terme. Les relations de franchisage sont des relations typiques de coopération qui sont à long terme (McDonnell et al, 2011). Enfin, comme le prouve Morgan et Hunt (1994), l'avantage de la coopération dans un réseau est le succès de la relation. Par conséquent, Les relations de grande qualité doivent reposer sur une coopération judicieusement renforcée entre le franchiseur et le franchisé.
Pour synthétiser, Il est proposé que le succès de la relation franchiseur-franchisé repose sur la robustesse de la relation de la franchise. Cette étude se concentre essentiellement sur trois construits qui sont proposés comme des facteurs critiques dans le maintien d'une relation franchiseur-franchisé réussie à long terme „a savoir: la nature de la relation (engagement-confiance), la performance de la relation (coopération des contractants et la satisfaction du franchisé) et les antécédents de la nature de la relation (support du franchiseur et communication).
Le Couple Confiance-Engagement Comme Déterminant Du Succès De La Relation Franchiseur- Franchisé
Dans le Domaine de la franchise la nature de la relation peut être considérée comme un indicateur important pour déterminer le succès d'une relation de coopération durable (McDonnell, 2011).
La Confiance
L'intérêt pour la confiance dans les organisations doit s'accroître sans cesse car aujourd'hui les hommes d‟affaires vivent dans une ère où les organisations sont en quête de nouvelles et différentes façons pour promouvoir la coopération avec les personnes, les groupes et les organisations pour améliorer la valeur comptable et financière des projets a‟ créer (Zelihaeser, 2012). La variable relationnelle matérialisée par la
699 confiance, semble être un mécanisme permettant de faciliter la coopération et susciter un engagement inconditionnel dans la relation de franchise. (Wright et Grace, 2011).
En fait, Parck et Hulbert (1995) ont déduit a l issu de leurs travaux, que ceux qui accordent la confiance aux autres eu égard a‟ la qualité des services qu‟ils offrent, éprouvent une propension importante a‟ la coopération au fil du temps. Ces deux auteurs ont indiqué que les niveaux les plus élevés de confiance conduisent à une coopération inconditionnelle dans les situations de franchise. Anderson et Narus (1990) ont proposé que la confiance d'un distributeur (le franchisé) envers un fabricant (le franchiseur) augmente la coopération et réduit les conflits entre eux. Dans le même ordre d‟idées, Altinay et al, (2014) sont arrives à prouver que la confiance est déterminante pour la satisfaction généralisée des franchisés au sein du réseau de franchise tout entier. En outre, derlund et Julander (2003) ont prouve‟ qu‟il existe une relation positive entre la confiance et la satisfaction. Cependant ceci ne peut pas compenser les effets négatifs d'une mauvaise qualité des services aux yeux des clients Chiou et al (2004). Par conséquent, il est évident que la confiance du franchisé et du franchiseur dans le projet de coopération a une incidence positive sur sa satisfaction générale envers le système de la franchise. C‟est ainsi que ce dernier devient pour les partenaires déjà cites comme une opportunité a‟ explorer et a‟ exploiter.
6. Engagement
Une autre dimension capturée de la nature de la relation est l'engagement. Cette variable se veut comme un concept central de l'échange relationnel entre l'organisation et ses partenaires (Morgan et Hunt, 1994).
Plusieurs études ont noté que l'engagement est une variable essentielle pour la réussite des relations de cooperation (Dwyer et al, 1987; Ganesan, 1994; Mohr et Spelman, 1994; Morgan et Hunt, 1994; Werner, 1997).
Dans leur étude, Rosson et Ford (1982) ont déclaré que les relations fructueuses ont été caractérisées par l'engagement ainsi que par des niveaux faibles de tensions et de désaccords inter sociétés. L'engagement de la relation joue un rôle essentiel dans le maintien d'une relation de franchisage à long terme. Un haut niveau d'engagement des franchisés peut stabiliser les relations de la franchise. En outre, l'engagement peut avoir un impact direct sur la coopération et la rentabilité (Andaleeb, 1996; Anderson, Fornell et Rust, 1997).
Plusieurs chercheurs ont décrit de nombreuses définitions de l'engagement. En fait, cette variable est considérée comme le désir du franchisé à poursuivre les relations avec leur franchiseur en raison d'une convenance ou d'une attitude positive, accompagnée par la volonté du franchisé de faire des efforts au maintien de la relation de la franchise. D‟après la littérature, il est supporté donc que l'engagement a un impact direct sur la coopération et la rentabilité (Andaleeb, 1996; Anderson, Fornell et Rust, 1997). Les chercheurs reconnaissent largement l'engagement comme un déterminant clé des relations de haute qualité (Wulf et al, 2001). Il est non seulement un élément important pour le maintien d'une relation de franchise réussie, mais aussi c'est l'expression de la volonté du franchisé de s'engager dans une relation avec leur franchiseur (Frazer, 2003). Dans l'ensemble, l'engagement aboutit souvent à la coopération et améliore la rentabilité (Andaleeb, 1996; Petison et Johri, 2008).
A ce niveau nous pouvons émettre les deux hypothèses de base a valider a savoir :
H1 : Les antécédents de la nature de la relation franchiseur-franchisé a un impact positif sur la nature de la relation franchiseur-franchisé
H2 : La nature de la relation franchiseur-franchisé a un impact positif sur la performance de la relation franchiseur-franchisé
700 Figure 1 : Le Modèle Conceptuel De La Recherche
H1 H2 --- ---
Dans le Domaine de la franchise la nature de la relation peut être considérée comme un indicateur important pour déterminer le succès d'une relation de coopération durable (McDonnell, 2011).
Mais encore faut-il vérifier le bien fonde des hypothèses correspondantes. C‟est ce qui fera l‟objet d‟un travail empirique se basant sur une méthodologie hypothéticodéductive dans le contexte économique, entrepreneurial, concurrentiel et culturel tunisien.
7. Conclusion
Les développements théoriques formulés dans cet article apportent un éclairage des éléments susceptibles d‟aboutir au succès de la relation franchiseur-franchisé. Dans notre cadre de recherche, deux points méritent, spécifiquement, d‟être soulignés,
- Notre recherche considère les variables engagement et confiance en tant que dimensions clés de la nature de la relation franchiseur-franchisé. Les analyses théoriques supportent des corrélations positives entre la nature de la relation franchiseur-franchisé et la coopération dans la relation et la satisfaction des franchisés.
Autrement dit, une bonne qualité de la relation franchiseur-franchisé, conceptualisée par des niveaux élevés de confiance et d‟engagement, aboutissent au renforcement du comportement de coopération entre les contractants et suscite de même un sentiment de contentement des franchisés avec le partenariat de la franchise. Ces deux manifestations présentent, selon nous, des leviers fondamentaux de la force de la qualité de la relation franchiseur-franchisé. De ce fait, il convient de parler du couple engagement-management en tant que déterminant essentiel du succès de la relation franchiseur-franchisé.
- Notre recherche a circonscrit des variables antécédentes à la nature de la relation franchiseur- franchisé. En fait, la littérature passée montre deux facteurs clés, qui sont constamment considérés comme des précurseurs du couple confiance-engagement : L‟assistance offerte par le franchiseur et la communication. Par conséquent, dans un climat d‟échange relationnel favorisant l‟ouverture et la flexibilité de la communication entre les parties, la confiance et l‟engagement dans la relation se prévalent tout en assurant une forte qualité de transactions à long terme. De même, tout service de support et de soutien, fourni par le franchiseur et apprécié comme valorisant par un franchisé, est capable de renforcer des bons rapports entre les parties qui se traduisent par des niveaux supérieurs de confiance mutuelle et de satisfaction des franchisés.
Les antécédents de la nature de
la relation franchiseur-
franchisé
-Assistance offerte par le franchiseur -Communication
La nature de la relation franchiseur-
franchisé
-Confiance -Engagement
La performance de
la relation franchiseur-
franchisé
-Satisfaction du franchisé
-Coopération des partenaires
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