INSIGHTS
EXECUTIVE EDUCATION 2014
LE DESIGN THINKING :
INNOVER AUTREMENT
Pierre d’Huy est Professeur en management de l’innovation à l’EDHEC Business School.
Il intervient en formation initiale auprès des étudiants MSc Marketing and Management, Global Business et Entrepreneurship de l’EDHEC Business School.
Il anime des séminaires de formation à l’innovation pour managers et dirigeants en executive education. Il dirige des programmes dans une dizaine de pays
dans le monde, notamment à Singapour, San Francisco et Shanghaï pour les étudiants du MBA, de l’EMBA et de l’AMP.
Il a conçu et anime le partenariat innovation EDHEC avec Stanford University et Euratechnologies.
Pierre d’Huy est l’auteur de trois ouvrages aux éditions Liaisons Sociales
« Les Clés pour innover », « L’Innovation Collective », « L’Imagination Collective ».
Pierre d’Huy
Professeur en management de l’innovation à l’EDHEC
CEttE ÉDItION D’INSIGHtS ESt PuBlIÉE Par EDHEC MaNaGEMENt INStItutE
LE PôLE EXECUTIVE EDUCATION D’EDHEC BUSINESS SCHOOL.
Diffusée à plus de 400,000 managers et dirigeants dans le monde, ces INSIGHTS proposent des points de vue originaux, fruits de l’expertise
académique des professeurs de l’EDHEC, assortis de recommandations concrètes et actionnables pour les entreprises.
Soutenu par un réseau de grandes entreprises internationales, EDHEC Management Institute prépare les entreprises et leurs
dirigeants aux nouveaux enjeux du monde des affaires.
S’appuyant sur des méthodes pédagogiques innovantes et décalées, EDHEC Management Institute offre un large éventail de formations diplômantes
et certifiantes, au service de la transformation professionnelle des managers : Global MBA, Executive MBA, Programmes pour Managers et Dirigeants, formations à distance, formations intra-entreprises et formations spécifiques
pour les dirigeants d’entreprises familiales.
Chaque année, EDHEC Management Institute forme 10 000 managers et dirigeants partout dans le monde, et en particulier sur les 5 campus
d’EDHEC Business School à Lille, Nice, Paris, Londres et Singapour.
EXECUTIVE SUMMARY
LE DESIGN THINKING - INNOVER AUTREMENT
« On appelle cela le Design thinking, mais en réalité c’est une vraie méthode pour innover. »
David Kelley Quoi de neuf en innovation ? le Design thinking.
C’est une approche méthodique d’innovation conçue pour et par les acteurs de la Silicon Valley. Comme son nom l’indique, elle a été pensée par des designers, qui se sont aperçus, au fil de leur pratique professionnelle, que leur travail ne consistait pas seulement à embellir les objets pour les rendre plus pratiques ou plus beaux, afin de mieux les vendre, comme tout le monde le pensait. leur travail consistait aussi à accompagner l’intelligence collective de leurs entreprises clientes pour leur permettre de donner le jour à de nouveaux produits et/
ou de nouveaux services. a les faire, en somme, redevenir auteurs de leurs histoires.
Nous vous invitons dans cet article à vous familiariser à cette technique mise au point en particulier par David Kelley, le fondateur du cabinet IDEO avec son ami et client Steve Jobs. David Kelley a, par la suite, créé une école de Design Thinking à l’Université de Stanford, la D-School, puis d’une sister school à Berlin à l’Université de Postdam.
Le Design Thinking, c’est une approche de
« faiseurs », où tout est concentré vers l’action ; où tout est fait pour ne pas ralentir la dynamique naturelle d’innovation que le Design Thinking considère nécessairement liée à toute volonté d’entreprendre.
Une approche ingénieuse, tâtonnante, qui avance par des multitudes d’essais et d’erreurs. Une approche de bricoleurs en définitive.
On pourrait croire que le Design Thinking est réservé aux jeunes start-ups débutantes. Il n’en est rien : il a depuis dix ans été utilisé massivement par des groupes poids lourds comme General Electric ou Procter & Gamble, par des gouvernements comme celui du Royaume Uni ou de Singapour ou encore par de multiples ONG planétaires.
Cet article se propose de mettre à votre disposition les clés pour innover du Design Thinking par une description de la séquence de ses approches les plus directement applicables.
l’exemple le plus connu du grand public est celui de thomas Edison avec la naissance en 1876 du premier laboratoire de r&D à Menlo Park, New Jersey. Nous nous proposons dans cet article de nous pencher sur le dernier en date, communément appelé le « Design Thinking », qui s’est développé depuis la fin des années 1990 comme une sorte de discipline en soi.
Chaque siècle voit l’apparition de nouvelles disciplines, comme ce fut le cas pour la sociologie, l’anthropologie, la linguistique, l’écologie, l’informatique… Pour le Design Thinking, tentons «l’ innovologie » qui serait la discipline du management de l’innovation. Une discipline qui aurait pour vocation de faire construire, concevoir, penser, imaginer « à dessein » des projets par un groupe de personnes.
Mais avant cela, prenons le temps, de se remémorer le petit catéchisme de l’histoire de l’innovation dans lequel David Kelley et le Design thinking s’inscrivent. Par convention, reprenons depuis Thomas Edison et résumons à la serpe, l’histoire des différents types de pensées innovatives. Nous n’y trouvons que six modes de pensées, qui sont exploitées aujourd’hui soit indépendamment, soit simultanément. Elles sont comme les six cordes d’une guitare qui permettrait de pratiquer l’art d’innover. Le Design Thinking est la septième, nous y reviendrons.
LE DESIGN THINKING : INNOVER AUTREMENT
ParaDOxalEMENt, l’INNOVatION N’INNOVE PaS taNt QuE CEla. Il NE SE PrODuIt uN ÉVÉNEMENt
DE NaturE à MODIfIEr EN PrOfONDEur lES PrOCÉDÉS DE Sa MISE EN œuVrE, QuE GrOSSO
MODO uNE fOIS Par GÉNÉratION.
CE CHANGEMENT D’APPROCHE INNOVANTE, S’IL EST TOUJOURS CORRéLé AVEC L’éVOLUTION
DES TECHNIqUES DE SON TEMPS,
NéCESSITE éGALEMENT UN PASSEUR,
UNE PERSONNE CLé POUR LUI DONNER VIE
ET ASSURER SON ADOPTION UNIVERSELLE.
LE DESIGN THINKING : INNOVER AUTREMENT
« 1. le Collective thinking ». Thomas Edison, grand ami d’Henry Ford, est le premier à industrialiser l’innovation. On comprend grâce à lui l’intérêt de planifier et surtout de chercher en groupe, par une sorte de pensée collective.
« 2. l’Instant thinking ». Un de ses géniaux collaborateurs Nikola Tesla a, lui, le sentiment de trouver avant de chercher. Il voit les solutions et se fie à ses visions dans une pensée très intuitive.
« 3. Le Creative thinking ». Un peu plus tard, dans les années cinquante, un publicitaire américain, Alex Osborn crée la technique du brainstorming et plus généralement initie le monde de l’entreprise à la pensée créative.
« 4. Le Dual thinking ». Sous Staline, Genrich Altshuller conçoit une approche innovation scientifique, le « TRIZ » qui utilise une longue série de critères stables. Ces critères se croisent dans une matrice, un grand tableau qui crée un questionnement à suivre dans une forme de pensée croisée.
« 5. Le Lateral thinking » : Edward de Bono invente le concept de pensée latérale qui permet de créer des solutions de rupture pour des problématiques complexes.
« 6. Le Visual thinking ». Enfin Tony Buzan crée un outil panoramique de mise en forme, le schéma heuristique ou Mind Mapping, une forme de pensée panoramique visuelle..
Chacune de ces personnalités a marqué le monde en inventant des outils pour innover qui, ensemble, ont peu à peu constitué un nouveau mode de pensée pour pratiquer l’innovation. L’objet de cet article est de confirmer l’intérêt majeur, comparable aux six autres du Design Thinking, de le décrire en le mettant en perspective de ses six ainés. Puis, grâce à une seconde partie critique, d’imaginer un Design Thinking modifié pour l’Europe, un Design Thinking « européanisé ».
LES GRANDES FIGURES DE L’INNOVATION
NIKOLA TESLA
�1856 FLASHVISION
INSTANT THINKING THOMAS EDISON
�1847 R&D LABORATORy
COLLECTIVE THINKING
GENRICH ALTSHULLER
�1926 TRIZ
DUAL THINKING ALEX OSbORN
�1888 BRAIN STORMING
CREATIVE THINKING
EDwARD DE bONO
�1931 SIX HATS
LATERAL THINKING
DAVID KELLEY
�1951 DEEP DIVE
DESIGN THINKING TONY bUzAN
�1942 MIND MAPPING
VISUAL THINKING
UN PROCÉDÉ D’INNOVATION
ÉPROUVÉ
1 ER chapitre
LE DESIGN THINKING : INNOVER AUTREMENT
le Design thinking est une méthode de management de l’innovation d’origine cali- fornienne, qui a pour particularité d’extrapoler une approche utilisée au départ uniquement par des designers professionnels, à toute forme d’innovation et de métiers.
Le Design Thinking permet d’apporter aux organisations une meilleure compréhension en profondeur de leurs clients à travers une recherche préalable centrée autour de l’humain (Human Centered Design).
Le Design Thinking améliore le nombre et la pertinence des idées en créant un mode d’exploration multidisciplinaire, ouvert, puis en cadrant très précisément un insight-clé dans cet écosystème.
Le Design Thinking alterne des modes cognitifs ouverts, très créatifs, et d’autres fermés, très orientés action. Après ces divers allers retours entre du très analytique et du très imaginatif, le Design Thinking impose au plus tôt la création de prototypes.
Son schéma de base s’articule comme ceci :
UN PROCÉDÉ D’INNOVATION ÉPROUVÉ
EMPATHIzE
DEFINE
IDEATE
PROTOTYPE
TEST
PROCESSUS DU DESIGN THINKING
UN PROCÉDÉ D’INNOVATION ÉPROUVÉ
EMPHATIzE : LA FIN DU DECLARATIF
L’empathie fait d’emblée voler en éclat la distance analytique chère aux spécialistes des études marketing.
Dans d’autres lieux, cette approche serait considérée comme un biais de nature à fausser les résultats d’étude.
Mais en Design Thinking au contraire, il est hautement recommandé de se fondre avec son objet d’étude, le consommateur final, en pratiquant une forme adaptée d’observation participante ethnologique (Bronisław Malinowski). Un retour à l’étymologie du mot empathie : Sentir, ressentir, souffrir avec, qui nous rappelle que son principe central consiste à se mettre activement à la place de ceux que l’on observe.
Quoi de si neuf dans cette approche innovante?
Pour résumer une méfiance du simple déclaratif. Toute une batterie d’instruments d’observation comme notamment le « behavioural mapping », sorte de collection de photographies de ce qui se produit dans un espace sur plusieurs jours, permettent de créer une information fiable, lourde, recoupée du terrain. « Empathize » est un verbe à l’impératif, la consigne est claire, allez y ! Plongez jusqu’au cou en immersion, jusqu’à ressentir ce qu’ils ressentent. C’est seulement alors que vous pourrez passer à la surprenante étape suivante : « Define ».
DEFINE : ACCEPTER DE REDEFINIR SON ObJECTIF
En matière d’innovation, il vaut mieux ne pas croire trop tôt que l’on a trouvé la bonne question. Ceci explique le fait étrange que la question de la définition définitive du projet ne se pose que dans un deuxième temps. Ainsi, à la manière des étudiants qui ne trouvent qu’au bout de plusieurs années l’intitulé exact de leur sujet de thèse, le Design Thinking considère le choix définition de la question à traiter dans une mission d’innovation comme une étape en soi. Elle suppose beaucoup d’aller et de retour, de dialogue entre les membres de l’équipe et a pour résultat d’accepter de prévoir une modification sensible de l’objectif de l’approche.
IDEATE : CREATIVITY AS USUAL
PROTOTYPE : AMELIORER SES ERREURS C’est dans la phase de prototypage que le Design Thinking fait le plus preuve d’originalité. Toutes les écoles pratiquant le Design Thinking sont dotées d’un… atelier. Un vrai, avec des centaines d’outils classiques, mais aussi chez IDEO des tours, des fraiseuses numériques et toutes sortes d’imprimantes 3D.
Le Design Thinking est une culture du faire, du concret, du visuel. Montre moi ton idée. Une culture de l’essai-erreur très Edisonienne, où l’on incite à se tromper souvent et le plus tôt possible. On trouve souvent encadré au mur dans les start- ups de la Vallée : Fail often, fail sooner ! Parce que c’est moins cher et que c’est plus inspirant.
Le Design Thinking est une culture atelier. Le prototypage est par conséquent une sorte de
« penser-faire » où toute l’attention est donnée à la tentative considérée non plus comme une approche prématurée, mais comme une première
«bonne erreur».
TESTING : A NEVER ENDING PROCESS
Techniquement rien de très nouveau, à part une volonté délibérée d’itération. Plus que dans n’importe quel procédé d’innovation, le Design Thinking part volontairement en boucle. On améliore et on ré-essaie, on remodifie, jusqu’à ce que ça marche.
Le Design Thinking consiste à ne croire qu’en l’expérience, apprendre en faisant, en essayant, en tâtonnant, en bricolant.
Learning by doing.
Observer, brainstormer, synthétiser, prototyper, implémenter et recommencer le cycle autant de fois que nécessaire.
Le Design Thinking est une sorte de matrice de la gestion de l’innovation qui donne les moyens à des équipes de s’attaquer à de vrais problèmes complexes par une approche déterminée et structurée donc rassurante.
Pour résumer, une définition acceptable du Design Thinking pourrait être : un mode d’application d’outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation donnée, par une approche centrée autour de l’humain et une équipe multi-disciplinaire.
LE DESIGN THINKING : INNOVER AUTREMENT
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
2 èME chapitre
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
Le terme Design Thinking a été employé pour la première fois par Peter Rowe en 1987, c’est le titre de son ouvrage aux MIT Press. Mais l’acte fondateur du Design Thinking est bien antérieur, il se produit dans les années soixante, avec la création d’un des premiers programmes inter- départementaux de l’Université de Stanford.
Bob McKim de l’école d’ingénieur et Matt Kahn de l’école d’Art créent la majeure de Design Produit (Product Design) sur le concept d’un professeur de Stanford ex- MIT John Arnold : la conception centrée sur l’humain (Human Centered Design). Ce programme joint Design et Ingénieur a eu pour mission d’ouvrir des chantiers, non plus par l’apport des nouvelles technologies disponibles (push), mais par une inspiration centrée sur l’humain (pull).
De nombreuses collaborations ont pu, grâce à cela, voir le jour avec les chercheurs en sciences sociales : psychologie cognitive, sociologie, anthropologie, puis plus tard en neurologie, en sciences du comportement, en biologie…
Ajoutant par la même au principe d’innovation central qu’est la simple faisabilité, deux autres axes de recherche simultanément : la désirabilité, du monde des hommes et enfin la viabilité, du monde des affaires. Un triangle
« ingénieur, designer, marketeur » qui reste encore aujourd’hui la signature d’une approche innovante de type Design Thinking.
Ce schéma est aujourd’hui utilisé partout dans le monde comme clé de compréhension du Design Thinking :
DESIGN TECHNOLOGY
� (FEASIBILITy)
bUSINESS
� (VIABILITy)
HUMAN VALUES
En 1974, David Kelley est l’un des étudiants de Robert Mc Kim. Ses cours ont lieu dans le « Loft », une petite pièce étrange dans le Building 500, dont l’Université de Stanford nie alors l’existence. Bob Mc Kim y enseigne depuis 1969 le ME101 un cours introductif pour tous les étudiants en Design basé sur son ouvrage clé « Experience in visual thinking » et celui
de Jim Adams’ “Conceptual Blockbusting, a Guide to Better Ideas”. David y apprend un des futurs mantras du Design Thinking, pour inventer le futur, il faut se créer un lieu clandestin à part. Il appliquera toujours ce principe, que ce soit pour son agence IDEO ou pour sa future D-School.
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
IDEO n’était au départ qu’une simple agence de design de Palo alto en Californie, spécialisée sur la création de produits technologiques complexes. On lui doit notamment les premières souris d’Apple, le Palm Pilot V, mais au fil du temps son approche du management de l’innovation a créé une méthode dynamique de résolution de problème très singulière. Ce process qui se proposait de structurer créativement les problématiques de l’entreprise et de générer des solutions radicalement innovantes, a tant influencé les clients d’IDEO que ses designers ont cessé de ne concevoir que les produits mais sont, peu à peu, remontés dans le système de leurs entreprises clientes. Rebelles à toute idée de cloisonnement, les concepteurs du Design Thinking se feront remarquer par le fait qu’obstinés à trouver la meilleure solution aux problèmes demandés, ils vont toujours travailler sans se soucier des limites, des contraintes, des frontières de leurs clients. Ils ont ainsi naturellement commencé
à concevoir les services autour des produits. Puis ont créé les études et la recherche qui permettaient d’imaginer de nouveaux produits et de nouveaux services. Enfin ils ont commencé à remettre en question l’organisation, la stratégie et surtout la vision de leurs entreprises clientes. Suivant le fameux précepte du « Don’t tell me to design a bridge, show me the canyon », les design thinkers vont mélanger les approches disciplinaires, modifier les questions posées, remonter dans la chaîne du sens. Et involontairement transgresser les règles établies, traverser des frontières qu’ils semblent être les seuls à ignorer.
Les cabinets de Conseil en Stratégie assez dubitatifs, ont ainsi vu des sociétés comme P&G ou General Electrics faire appel à eux pour des questions impactant la stratégie.
C’est en particulier David Kelley, qui s’est refusé à se cantonner à ce qu’on lui demandait, c’est-à-dire un simple travail de conception produit.
Bousculant toutes les structures établies, IDEO a créé le concept de
« collaboration radicale ». Radical collaboration. En résumé, ce concept remet en question le rapport client / agence pour établir des équipes doubles responsables des succès et des échecs. Cette insubordination aurait pu conduire IDEO à l’échec.
Le refus d’être un simple prestataire de service qui, tout au bout de la mise en œuvre des nouveaux produits, est chargé d’une approche superficielle finale esthétique. Le rejet épidermique de l’agence de design à se cantonner au rôle d’enjoliveur produit a conduit au contraire. IDEO et quelques autres agences ont un succès planétaire.
David Kelley a suivi son instinct et peu à peu institué une manière de faire, aimablement rebelle et absolument sans complexe. Il affirme lui-même qu’il aurait été incapable de la théoriser. Mais son frère Tom Kelley va s’en charger en écrivant en 2001, un livre très inspiré, The Art of Innovation. En outre en tant que Directeur général, il fera passer IDEO de 20 à 500 collaborateurs et du site originel de Palo Alto à une dizaine de sites sur toute la surface de la terre.
Vouloir appliquer les méthodes de designers
aux chantiers d’innovations lourdes des grandes en refusant radicalement les limites qui leurs étaient imposées au départ. Connect and Develop
On pourrait se demander comment une poignée de designers a été à la source du plus important mouvement de fond concernant le management de l’innovation de ces quinze dernières années.
Si l’on s’en tient à l’expérience des laboratoires de R&D et des cabinets de recherche marketing, la réponse se trouve sans doute dans la citation de Mark Twain : « ils ne savaient pas que c’était impossible alors ils l’ont fait ». En réalité, c’est au mépris des règles élémentaires
de savoir-faire de tout au système rodé de mise en œuvre de l’innovation, qu’ils ont, sans complexe, établi une nouvelle façon de s’y prendre dont tout le marché s’inspire aujourd’hui. Même les plus grandes ? Surtout les plus grandes, puisque après P&G et G&E, ce sont des municipalités, des ministères, des ONG et même des gouvernements (Britannique, Singapourien, Malaisien notamment) qui l’utilisent aujourd’hui.
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
tout a vraiment explosé avec une émission télévisée, diffusée le 13 juillet 1999 sur aBC News Nightline et intitulée « the Deep Dive », l’immersion en profondeur. la société de design de Palo alto en Californie se voit lancer un défi par le journaliste ted Kappe : « Créer le nouveau caddie de supermarché de a à Z… en cinq jours ».
L’enregistrement de ce documentaire de vingt minutes est resté jusqu’à ce jour le plus acheté par les téléspectateurs de la chaîne. Ce tour de force réalisé par une équipe d’une dizaine de personnes a été depuis présenté comme étude de cas dans tous le pays du monde, parce qu’il illustre une sorte de nouvelle approche de résolution de problème complexe.
Grossièrement théorisées, toutes les clés de l’approche du Design Thinking sont livrées un peu dans le
Nussbaum y expliquait « comment une minuscule entreprise appelée IDEO redéfinissait la pratique du design, en créant des expériences et pas seulement des produits. Et comment cela allait changer la façon d’innover du monde de l’entreprise en général ». Bruce Nussbaum aujourd’hui journaliste de Fast Company, a maintes fois confirmé que son titre réel était « le Pouvoir du Design Thinking », et que celui-ci avait été coupé pour d’obscures raisons de mise en page.
Mais le point le plus important c’est que David Kelley réalise alors que son Design Thinking intéresse tout le monde. Et le Design Thinking intéresse tout le monde parce qu’il concerne tout le monde. En réalité, l’approche du Design Thinking intéresse au plus haut point toute personne qui se veut auteur de sa propre histoire.
Toute personne ou toute entreprise
confiance à chacun dans ses capacités créatives personnelles.
C’est le point clé du déclic Design Thinking, la confiance créative qui crée le sentiment que l’on peut tous changer le monde.
Il va donc passer sa vie à donner à des organisations les moyens de penser le futur de leurs histoires. Pour cela il lui aura fallu à plusieurs reprises accepter de changer de statut. Et de non plus être un designer qui dessine et conçoit de beaux objets, mais un penseur stratégique de la résolution de problème. Puis un théoricien chercheur, et enfin un professeur.
Ironie du sort pour David Kelley qui a abandonné sa thèse de PhD pour créer IDEO. Cette modification pourra s’effectuer parce que l’équipe d’IDEO possède une qualité rare qui saute aux yeux.
David, son frère Tom et sa petite bande sont indiscutablement
On pourrait résumer cette évolution par le schéma suivant qui est à lire en expansion, du bas vers le haut. David Kelley aurait pu rester un embellisseur du monde en créant avec IDEO des objets élégants, mais il a peu à peu dû comprendre que son réel travail était d’accoucher le monde des idées en concrétisant. Puis il a du accepter de concevoir des services pour ses clients. Enfin, et c’est là son mérite, il n’a pas renoncé quand ses clients lui
ont demandé de les conseiller sur leur manière d’innover en interne. Comme nous l’avons vu, David Kelley avait été à bonne école, il avait des choses originales à dire, des certitudes sur la façon de gérer l’innovation. Et c’est ainsi que vingt ans plus tard, il devient l’un des pères d’une nouveau mode de résolution de problème, de pensée innovative qui vient du design, mais n’a plus rien à voir avec lui : le Design thinking.
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
EVOLUTION DE LA FONCTION REELLE D’IDEO
RE-INNOVER
�
IDEO REPENSE LA RéSOLUTION DE PROBLèMES
REPENSER
�
IDEO CRéE UNE NOUVELLE APPROCHE GLOBALE POUR INNOVER
CONCEVOIR
� IDEO DéSIGNE AUSSI L’INTENGIBLE
REALISER
� IDEO CONCRéTISE
ENJOLIVER
� IDEO EMBELLIT
C’était déjà très ambitieux pour une agence de design de Palo alto, mais David Kelley a une bonne étoile et de bonnes fréquentations. Il connait bien Steve Jobs, c’est d’ailleurs lui qui lui a présenté son épouse. Il fréquente un cercle étroit de personnes visionnaires qui ne savent qu’une chose, elles ont une vision, des certitudes et elles veulent changer le monde. C’est exactement le chemin que David Kelley va suivre en créant une école à Stanford pour enseigner le Design thinking, puis une école à Berlin HPI avec Hasso Platner le fondateur de SaP à Berlin.
Entre temps, IDEO sera présent sur toute la planète avec plus de 500 salariés, Hasso Platner aura donné 35 millions de dollars à Stanford pour créer la D-School, P&G et G&E auront ouvertement utilisé le Design Thinking pour reconcevoir leurs programmes de R&D et enfin IDEO aura co-conçu avec la fondation Melinda et Bill Gates un programme nommé HCD
pour… appliquer le Design Thinking à la lutte contre la pauvreté dans le monde. Passons sur l’avalanche de prix récoltés et le nombre d’ouvrages, de publications universitaires sur le sujet, les multiples colloques, les cours dans toutes les plus grandes universités du monde. En 2012, trois nouvelles écoles de Design Thinking ont vu le jour : une aux Ponts & Chaussées à Paris grâce à une brillante française, présente à Stanford à travers le ME 310 depuis longtemps, Véronique Hillel, une autre à Pékin (CUC University of China) et une dernière à Tokyo (KEIO).
Tant et si bien que le 7 juin 2012, le Wall Street Journal titrait : « Forget B-School, D-School Is Hot. Design Thinking’ Concept Gains Traction as More Programs Offer the Problem-Solving Course ». Expliquant que le Design Thinking était une nouvelle forme de pensée innovation tellement originale qu’elle pourrait devenir la clé de voûte des écoles de commerce dans le coup.
LA GENèSE D’UN SUCCèS PLANÉTAIRE
LE DESIGN THINKING : INNOVER AUTREMENT
LE DESIGN THINKING POUR L’ENTREPRISE
3 èME chapitre
LE DESIGN THINKING POUR L’ENTREPRISE ?
LE DESIGN THINKING ET L’ENTREPRISE Il est possible que le Design Thinking permette
de changer en profondeur le monde de l’entreprise. Roger Martin le Recteur de la Rotman school of management de Toronto,
auteur de « The Design of business, why Design Thinking is the next competitive advantage », en est convaincu.
EntrEprisE traditionnEllE EntrEprisE dEsiGn tHinKinG Modes de travail tâches réparties
Fonctions permanentes projets
périodes déterminées Styles de travail rôles définis
attendre jusqu’à ce que ce soit bon Collaboratif iteratif
Mode de pensée déductif
inductif déductif - inductif - abductif
Source de statut Manager de gros budgets et de
grandes équipes résoudre des problèmes complexes (wicked problems)
Attitude dominante on ne peut faire que ce que le budget permet de faire Contraintes = problèmes
rien d’impossible
plus de contraintes = plus de défis et de plaisir
LE DESIGN THINKING POUR L’ENTREPRISE ?
ANALYSE CRITIqUE DU DESIGN THINKING
Après avoir décrit les intérêts et les mérites du Design Thinking comme nouveau « savoir-faire » en matière d’innovation, tentons à présent son approche critique, en prenant délibérément le chapeau noir, cher à Edward de Bono. Un article de l’Usine Nouvelle, intitulé
« La pensée française est-elle « Design Thinking » compatible ? » concluait que le Design Thinking était loin d’être adapté aux structures mentales de nos ingénieurs. Le premier reproche étant la forme de type jardin d’enfant des ateliers créatifs de Design Thinking : « C’est çà ton truc, une maternelle ? ».
L’Homme comme une fin du monde :
Le Human Centered Design consiste à observer les comportements des personnes en utilisant les sciences humaines comme l’ethnologie, l’éthologie et la psychologie, pour déclencher les nouvelles innovations. Beaucoup de travaux autour de la neurologie. A l’inverse du « techno-push » où l’innovation technologique règne en maître, le Design Thinking prône le « market-pull », c’est-à- dire l’observation attentive des comportements et des désirs des utilisateurs comme information clé de départ. Partir du centre, de l’utilisateur aura été le point central de toutes les révolutions service du monde de l’entreprise de ces dernières années. Partir du monde, en matière d’innovation, çà peut pourtant marcher aussi parfois. Tous les succès de biomimétisme le confirment régulièrement.
Inventer sans se souvenir ?
David Kelley se décrit lui-même comme un ingénieur en électricité passionné de l’Ohio. Plutôt proche des inventeurs et des entrepreneurs, le Design Thinking se méfie du monde universitaire du savoir et de la connaissance. On y cherchera en vain, de simples bases de philosophie pour le raisonnement, de linguistique pour l’analyse des discours ou d’esthétique pour l’étude des formes.
Il y aurait donc peut-être à imaginer, pour l’exportation, un Design Thinking « européanisé », un DTE. Ce Design Thinking européen s’ouvrirait à une innovation plus
vieux continent, et pour caricaturer, il n’y a pas de prototype sans projet, pas d’idée sans idéal, pas d’innovation sans mémoire. L’idée est une conséquence de la vision, et la vision n’est en aucun cas une simple résultante des idées.
Alors qu’en Design Thinking l’innovation ne passe que très peu par la fiction, mais par un sur-investissement de la réalité. Et par la friction calibrée, programmée que l’on provoque avec cette réalité.
De la même façon que le Design Thinking américain a su faire main basse sur les sciences sociales, un Design Thinking européen pourrait prendre en compte le savoir de la mémoire magnifique des Arts Libéraux. Le recours à cette mémoire ancienne, traditionnelle, complexe de l’honnête homme, « story-tellinguisée », pourrait s’avérer redoutable dans un nouveau process innovation qui conserverait les talents du Design Thinking en y ajoutant une dimension supplémentaire.
Imaginer sans concept ?
Notons dans le monde Design Thinking, l’absence de référence à la sémiologie. Nul décryptage précis, nulle analyse de corpus, nulle déconstruction de codes.
Pourtant Design vient de signare, créer des signes.
Le Design Thinking semble néanmoins amnésique.
Le Design Thinking brûle les vaisseaux du poids de la culture du passé, qui ne sont pas très encombrants il est vrai, en Californie. Le Design Thinking appartient à une génération planétaire, romantique, volontaire et développement durable. Le Design Thinking appartient à un nouvel humanisme digital, une sorte de pop culture coopérative et délicieusement naïve dans sa vision du monde. Nous y voilà, c’est un peu trop simple pour un européen raffiné.
Le Design Thinking ne pense pas, il agit, il fait, il crée un penser-faire, un « doing as a way to think » et peut importe si comme l’admet David Kelley « the eggs teach the chicken ». Les étudiants apprennent aux professeurs. Le mot d’ordre, c’est l’Energie. L’objectif central du Design Thinking est de créer une dynamique et la conserver. «Keep the momentum».
LE DESIGN THINKING POUR L’ENTREPRISE ?
TABLEAU RéCAPITULATIF DU MALENTENDU CULTUREL :
US EUROPE
En Design Thinking, ratez souvent, pour réussir plus vite
Fail often to succeed sooner Le Design Thinking ne sait donc pas où il va
Les lieux du Design Thinking ressemblent à une
maternelle Le Design Thinking n’est donc qu’une technique
créative de plus
Le Design Thinking est absolument décomplexé et
imagine «from scratch» Le Design Thinking est donc absolument ignorant Le Design Thinking veut changer le monde Le Design Thinking est donc romantique et naïf
Le Design Thinking est tâtonnant et itératif : il ne
progresse que par essai/erreur Le Design Thinking bricole donc sans vision réelle
Le Design Thinking est une religion du faire
Rapid prototyping Le Design Thinking agit donc sans penser
Le Design Thinking necessite une collaboration
radicale entre Agence et Entreprise Le Design Thinking a donc pour objectif secret de prendre le pouvoir
« Vous les européens vous pensez trop ! »
Pr Homa Bahrani, Haas Business School Berkeley Le Design Thinking peut être dévalorisé, perçu comme une méthode infantile, naïve, approximative et déconceptualisée en particulier par des chercheurs de R&D européens.
Le Design Thinking accepte, embrasse l’impermanence.
Le monde est instable, le changement est permanent, c’est pourquoi on teste, on essaye, on vérifie, ici et maintenant. La D-School a commencé dans une vieille caravane aux abords du Campus de Stanford, ce n’était pas un problème. Aujourd’hui le building 550, grâce à une donation de 35 millions de dollars, trône au centre du campus, c’est parfait. Et ensuite il faudra s’adapter à autre chose. Le Design Thinking s’adapte à une histoire sans fin, de reconstruction, d’amélioration, d’évolution… A la fin de l’admirable document de 200 pages intitulé HCD Human Centered Design qui propose gracieusement un instrument de mise en œuvre du Design Thinking au service des ONG, on peut lire : « This is a working prototype. Let’s keep learning, adapting, and iterating together. » On n’en a jamais fini avec l’innovation, tout est prototype, et c’est très bien comme cela, pourrait être le message central, fondamentalement résilient du Design Thinking.
Peu importe le nom que l’on donne à cette forme radicale de management de l’innovation, il ne s’agit pas d’un événement mineur que l’on pourrait réduire à une éniéme amélioration du brainstorming d’Alex Osborn.
S’il en fallait une dernière preuve, il suffit de se référer aux progrès récents des travaux de recherche sur le Design Thinking et en particulier de l’ouvrage chez Springer « Design Thinking Research » sur les travaux du HPI et de la D-School. On y trouve une vingtaine
d’éminents professeurs qui se penchent sur toutes le problématiques liées à la Design Thinking . La neuvième édition du Design Thinking Research Symposia aura lieu cette année à Newcastle. Ceci sans compter les deux volumes de Design Methods parus en janvier 2013, dans lesquels Robert Curedale décrit plus de 400 façons d’appliquer le Design Thinking, et le très réussi documentaire réalisé par Mu-Ming Tsai, et intitulé
« Design & Thinking ».
Comme nous pensons l’avoir démontré, le Design Thinking est en passe de devenir une discipline en tant que telle : enseignée, théorisée, étudiée scientifiquement. En d’autres termes, transmise, comme une nouvelle forme de culture de l’innovation mondiale.
Durant ses dix dernières années, le Design Thinking a déjà percuté, la façon de faire du marketing, la façon de penser des nouveaux produits, la façon de modifier des organisations, la façon de faire travailler diverses spécialités ensemble, tant et si bien qu’il n’est pas impossible, qu’à terme, le Design Thinking se fasse une place comme une nouvelle discipline universitaire en soi. Ce qui appliqué au monde de l’entreprise pourrait aboutir à une sorte de six sigma de l’innovation. Nous ne pouvons que nous en réjouir, tant il est vrai que par son approche ouverte et décomplexée, le Design Thinking permet d’adapter le management de l’innovation au village mondial complexe d’aujourd’hui. Le Design Thinking, est un concentré de culture californienne, un manuel de savoir-faire de la Silicon Valley qui est ouvert à tous ceux qui veulent s’en inspirer. N’hésitons pas à le bricoler, à le modifier, à l’intellectualiser, à le conceptualiser, à le mettre à notre main, à européaniser son approche en somme. Ses fondateurs américains, idéologiquement très open source, loin de nous le reprocher, nous y invitent.
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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