Cet article présente les résultats d’une recherche empirique sur les démarches de certification à la qualité dans les PME marocaines. L’objectif est d’analyser les modalités de l’intégration d’un modèle de management basé sur la participation du personnel, la formalisation et l’écriture de procédures, dans un contexte caractérisé en partie par un style de management paternaliste et une culture orale. Pour ce faire, une enquête qualitative a été menée dans douze entreprises certifiées ISO 9000. Elle aboutit à mettre en évidence des perceptions variées de la démarche qualité qui coexistent dans ces entreprises, ainsi que des degrés d’implication divers des membres de l’organisation. Elle montre aussi que malgré des processus d’adaptation de la démarche de certification au contexte, celle-ci implique peu de changement en termes de rapports de travail au sein de ces entreprises.
Mots-clés
Certification ISO 9000, entreprise marocaine, coopération, résistance au changement.
1. Introduction
La certification à la qualité selon les normes ISO 9000 consiste à délivrer aux entreprises une reconnaissance ponctuelle du niveau de leur système de management, tout en inscrivant la qualité dans la durée puisqu’elles sont soumises à des audits externes réguliers. Au Maroc, ce phénomène de certification est relativement récent : la première entreprise a été certifiée en 1997 alors que les normes ISO 9000 datent de 1987. Il est par ailleurs encore timide : à l'heure actuelle, seule une cinquantaine d'entreprises sont certifiées par l'organisme certificateur national (le ministère du Commerce et de l’Industrie), qui délivre un certificat « NM ISO 9000 », identique à la norme ISO internationale ; et on estime à 150 environ le nombre d'autres entreprises, dont des filiales de multinationales, certifiées par des cabinets étrangers. Ceci ramène à un peu plus de 200 le nombre d'unités certifiées au Maroc et laisse ce dernier loin derrière des pays à niveau de développement similaire (AQM, 2002). Ces entreprises qui ont été les premières à se lancer dans des démarches-qualité formalisées restent dans
Nadia Benabdeljlil
Ecole Mohammadia d’Ingénieurs, Université Mohammed V-Agdal, Rabat
organisationnel dans les PME marocaines *
* Texte d’une
communication présentée au 5eCongrès
international de génie industriel, Quebec, oct. 2002.
leur majorité de grandes entreprises comparativement aux entreprises marocaines (AQM, 2002).
Les éléments qui ont motivé les dirigeants des PME nationales à se lancer dans une démarche de certification sont toutefois moins lisibles que dans les pays dits développés, où la certification a connu un développement important dû surtout à des raisons commerciales (Boiral, 2002). Au niveau national en effet, les pressions externes pour la certification sont faibles : la clientèle et la concurrence restent encore peu sensibilisées à l'argumentaire certificateur.
Certains ont montré qu'en fonction de la nature de ces pressions notamment, les démarches de certification à la qualité dans les entreprises peuvent être diverses et aller de stratégies « proactives » proches de démarches de qualité totale et s’inscrivant dans le long terme à des démarches « réactives » visant essentiellement l’obtention formelle de la certification et sans grande incidence sur l’organisation de l’entreprise (Savall et Zardet, 1996 ; Guilhon et Weil, 1997 ; Messeghem et Varraut, 1997). A notre connaissance, les types et les implications de ces démarches dans les PME marocaines certifiées à la qualité n'ont pas encore été étudiées dans ce sens. Ce constat nous a conduit à nous interroger sur l'existence de modalités spécifiques de mise en œuvre des démarches qualité, ainsi que sur leur degré d'intégration, dans ces entreprises. La recherche que nous présentons ici répond à cette interrogation générale et s'articule autour de trois questions :
– dans quelle mesure ces approches, qui sont basées sur une culture de l'écrit et qui se veulent participatives (Cochoy et al., 1998), s'intègrent dans des entreprises constituées d’une main-d’œuvre ouvrière peu qualifiée, voire dans une large mesure analphabète, et caractérisées a prioripar une culture orale prédominante et un style de management encore centralisé et paternaliste ? (El Aoufi dir., 2000) ;
– quel est l'impact d'une démarche de certification ISO 9000 sur l'organisation en général, les méthodes de travail, le style de management prédominant de ces entreprises ? Implique-t-elle un changement, comme l'avancent certains auteurs ? (Boronat et Canard, 1995);
– enfin, dans quelle mesure ces démarches se heurtent-elles à des résistances, ou au contraire à une coopération des membres de l'organisation ? Peut-on en tirer des conclusions quant aux conduites à tenir pour les entreprises qui se feront prochainement certifier ?
1.1. Méthodologie
Ces questions ont été analysées par rapport à l'étape de mise en œuvre de la norme ISO 9000 et de « l'après-certification ». Nous avons récolté les données dans 12 entreprises, dans lesquelles nous avons interviewé 35 personnes (11 responsables qualité, 3 directeurs généraux, 7 autres cadres, 8 agents de maîtrise et 6 opérateurs), à partir d'un guide d’entretien semi- directif qui portait sur les thèmes suivants :
1. les éléments d’identification de l’entreprise ;
2. les éléments de motivation à l’origine de la démarche qualité ; 3. les actions menées pour la préparation de l’organisation au changement ;
4. la méthode adoptée pour la formalisation des procédures, les modes d’implication du personnel et les difficultés rencontrées ;
5. l’impact perçu sur l’organisation, le contenu et les méthodes de travail et sur les relations sociales.
Les deux premiers points ont été abordés avec les directeurs et responsables de qualité uniquement, et les trois autres thèmes avec tous les niveaux hiérarchiques, afin de confronter les positions et d’éviter de tomber dans le point de vue souvent conformiste développé par les initiateurs des démarches qualité (Boiral, 2002). Les entretiens ont duré en moyenne deux heures, souvent plus pour ceux qui se sont déroulés avec les responsables de qualité. Dans tous les cas, nous avons assuré notre interlocuteur de l’anonymat des réponses. Nous avons mis fin à l’enquête lorsque que nous avons constaté un niveau élevé de répétitions dans les réponses obtenues.
Les réponses et discours recueillis dans les différents sous-thèmes du guide d’entretien ont fait l’objet d’une analyse thématique qualitative, basée sur une regroupement par catégories traduisant des perceptions différentes. Deux analyses ont été menées :
– une analyse « horizontale », menée par niveau hiérarchique indépendamment des entreprises, afin de cerner en général le degré d’intégration de la démarche dans les structures organisationnelles de notre échantillon, l’impact sur l’organisation et le style de management ; – une analyse de type « études de cas », dans la mesure où dans chaque entreprise les perceptions relevées et les difficultés rapportées ont été analysées au regard du style de management dominant et des actions mises en œuvre lors de la préparation de la démarche et de son implantation.
Ces entreprises, identifiées à partir des 50 entreprises certifiées jusqu’à présent par l'organisme certificateur national, ont été sélectionnées sur la base d’une même région géographique et relativement à la composition de leur capital social. En effet, l'objectif étant de tenter de cerner les caractéristiques d’un mode de gestion « local » d'une démarche de certification volontairement choisie, nous avons évité dans cet échantillon les entreprises liées à de grands donneurs d'ordre, ceux-ci imposant souvent la certification à leurs sous-traitants (Segrestin, 1997) ; nous avons également évité les entreprises avec participation étrangère (2 sur 12, les deux avec participation étrangère majoritaire), ainsi que les filiales de grands groupes étrangers (une entreprise sur les 12 enquêtées) connues pour leur mode de management plus participatif que les entreprises marocaines.
Les entreprises enquêtées relèvent de secteurs d’activité diversifiés. Toutes sont des SA, avec un capital social qui varie de 20 à 120 millions de dirhams.
La plus petite entreprise enquêtée emploie une cinquantaine de personnes,
et la plus grande 900 personnes. Sur les douze entreprises, une est en situation de quasi-monopole et six exportent tout ou partie de leur production (deux exportent la totalité, trois autres 10 % environ, une, enfin, 40 %). Plusieurs de ces entreprises ont été créées dans les années quatre-vingt ; la plus ancienne a été créée en 1946, et la plus jeune en 1999. Huit sont certifiées ISO 9001 version 2000, trois sont certifiées ISO 9001 version 1994 et sont en cours de préparation pour l'obtention du certificat version 2000 ; deux, enfin, ont le certificat ISO 9002.
1.2. Les motivations à la démarche de certification
Les entreprises enquêtées se caractérisent par le fait qu’en général les pressions externes pour obtenir la certification sont faibles : du côté de la concurrence locale, la certification est encore peu répandue ou inexistante pour la plupart des entreprises étudiées ; du côté de la clientèle, les clients intègrent des critères de qualité mais peu encore le label ISO : pour un responsable-qualité, « les clients ne savent même pas ce que c’est ISO ».
La pression externe paraît agir essentiellement sur les entreprises exportant une partie de leur production, qui considèrent l’obtention de la certification ISO comme un moyen d’élargir leurs marchés à l’international ; elles paraissent plus sensibles que les autres à leur image auprès de la clientèle et plus sensibles également à la future « mondialisation » : « de toute façon avec la mondialisation, on sera obligé de se faire certifier, donc autant le faire tout de suite » (un dirigeant).
Pour les entreprises s’adressant au marché local uniquement, bien que la mondialisation soit également citée parmi les éléments de motivation, la démarche part moins d’une orientation vers le client que d’un souci d’organisation et s’inscrit dans le souhait de mieux maîtriser une organisation dans laquelle on sent des sources de dysfonctionnements, sans arriver à les préciser. L’entreprise de notre échantillon en situation de quasi- monopole est aussi l’une de celles qui se sont lancées le plus activement dans la démarche et pour laquelle l’objectif était d’abord organisationnel.
En ce sens, la démarche des entreprises s’adressant au marché local est plus
« proactive » que pour les autres. Les cadres interviewés sont toutefois bien conscients que la démarche permet de se différencier des concurrents : en effet, dans tous les cas, la certification, une fois obtenue, « impressionne » les clients (qui deviennent d’ailleurs, selon un cadre, plus exigeants envers l’entreprise certifiée), « surtout si on est les premiers à l’avoir eue dans le secteur ». Par contre, elle n’ouvre pas l’accès à de nouveaux marchés, sauf pour celles qui exportent déjà.
2. La préparation à la démarche
En moyenne, les entreprises étudiées ont mis deux ans à se préparer à la certification ISO 9000, durée qui correspond à ce qui a été relevé ailleurs (Cochoy et al., 1998). Dans certaines entreprises, des facteurs ont allongé
le délai de préparation, comme des individus-clés qui ont quitté l’entreprise (un cas), le changement de cabinet accompagnateur (jusqu’à trois changements pour une entreprise), ou encore le temps pris pour la « mise à niveau » du personnel à travers l’alphabétisation. Les démarches de préparation relevées sont convergentes quant à l’engagement du dirigeant, le souci de
« rassurer » les employés et notamment la main-d’œuvre et quant à l’adoption de supports, parfois intuitivement, qui permettront de mieux intégrer la démarche dans l’entreprise ; elles sont aussi plurielles dans le choix de ces supports et dans les solutions d’adaptation locales adoptées.
2.1. L’engagement du dirigeant dans la phase de préparation Dans les entreprises enquêtées, l’initiation de la démarche revient au dirigeant et est le fruit d’une maturation, d’une sensibilisation qui s’est faite quelques années avant son lancement. Comme cela a déjà été noté dans d’autres recherches (Messeghem et Varraut, 1997), son rôle a été central pour l’instauration d’une dynamique dans la mise en place de la démarche qualité, influençant par voie de conséquence le bon déroulement de cette dernière et son degré d’intégration dans l’entreprise. Dès le départ en effet, le comportement du dirigeant est le premier signal qu’un changement est instauré. Pour des employés qui avaient rarement l’occasion de le voir auparavant, sa présence aux réunions d’information sur la qualité représente en soi un changement et devient un facteur de motivation. Deux cas d’entreprises rencontrés ont été significatifs à ce sujet.
Le premier est celui de la seule entreprise de l’échantillon filiale d’un groupe étranger : le dirigeant étranger qui était en place au démarrage de la démarche qualité n’avait pas été directement à l’origine de celle-ci et s’intéressait peu à la question : son entreprise n’avait fait que « suivre le mouvement » de l’ensemble du groupe vers la qualité. La certification obtenue était restée essentiellement formelle, bien que des outils modernes de management existaient du fait de la filiation à un groupe étranger. Il a fallu attendre l’arrivée d’un nouveau directeur, marocain, pour que la démarche soit véritablement « exploitée », selon le responsable de qualité. Une présence physique fréquente dans l’usine et une communication directe avec les ouvriers caractérisent notamment le style de management du nouveau dirigeant, ainsi qu’une valorisation des ouvriers par le discours (« sans vous, nous ne sommes rien »), qui constitue en soi un changement.
Le second cas est celui d’une entreprise qui a certifié deux de ses usines ; le directeur de la première usine ne s’était impliqué qu’à la fin de la démarche, déléguant la communication et la formation du personnel à l’équipe en charge du projet qualité ; dans l’autre usine par contre, le directeur s’était fortement impliqué, allant jusqu’à effectuer lui-même les séminaires de formation pour les employés. Ces derniers ont témoigné d’un plus grand intérêt pour la démarche et d’une « plus grande adhésion » (cadre), alors que dans la première usine, la main-d’œuvre était restée relativement indifférente à la démarche.
2.2. Les adaptations locales de la démarche
La démarche de certification aux normes ISO 9000 impose de formaliser l’ensemble des procédures de travail. Cette partie rédactionnelle, première prise de contact des membres de l’organisation avec la réalité et les implications de la normalisation, est aussi l’étape qui prend le plus de temps et qui peut être fastidieuse, notamment à cause du processus d’apprentissage mis en œuvre à ce niveau (Segrestin, 1997). Dans notre échantillon, cet apprentissage de la formalisation est exprimé notamment par les entreprises qui passent de la version 1994 à la version 2000 de la norme (trois cas), ainsi que par celles qui ont commencé par certifier une unité avant d’en certifier d’autres (deux cas) et dans lesquelles les approches évoluent sensiblement. Le cas de l’entreprise qui a certifié deux de ses usines à un an d’intervalle le montre : dans la première, le travail de formalisation a plutôt porté sur « la documentation, la forme », alors que dans la seconde, l’esprit de la norme ayant été mieux assimilé, le travail s’est fait sur « les aspects pratiques, le contenu » du travail (responsable qualité). La méthode adoptée par l’entreprise lors de cette étape prend alors toute son importance et peut conditionner l’implication des individus dans la démarche (Cochoy et al., 1998).
Les démarches qui prennent en compte la culture orale de la main- d’œuvre. Elles portent sur les supports de communication : on note par exemple la circulation d’un film, tourné au sein d’une première entreprise et diffusé dans trois autres et basé sur un dialogue en arabe dialectal entre deux ouvriers s’interrogeant sur les fondements de la démarche ; la conception et la diffusion au sein d’une usine d’une bande dessinée en arabe ; des instructions affichées dans les ateliers sous forme de schémas ou d’images ; la communication « directe » pour laquelle optent la plupart des dirigeants avec la main-d’œuvre lors de la phase de préparation, l’un d’eux choisissant carrément d’expliquer la démarche au micro dans l’atelier à l’ensemble des ouvrières.
Les démarches qui prennent en compte le niveau d’instruction de la main-d’œuvre. Elles portent sur la formation, avec notamment les cours d’alphabétisation du personnel ; dans quatre entreprises, cette alphabétisation s'est imposée comme un pré-requis indispensable à la démarche qualité ; dans les autres, elle était un thème de formation parmi d'autres, qui n'a pas été commencé avant la démarche. Dans une entreprise, le processus d’alphabétisation des individus à des postes-clés, qui ont eux-mêmes alphabétisé les autres, a dépassé le pré-requis formel pour devenir un véritable projet mobilisateur, facteur d’appropriation de la démarche par les opératrices. Ainsi celle-ci est devenue « la leur » puisque des effets positifs ont été directement et rapidement ressentis à leur niveau personnel : « l’intérêt se fait sentir plus pour eux au niveau social, que directement pour l’entreprise » (responsable de qualité).
Les démarches qui portent sur la méthode de normalisation. Elles concernent notamment la partie rédactionnelle des procédures. Ainsi, deux entreprises ont re-travaillé la méthode apportée par le cabinet accompagnateur ; trois autres ont abandonné la collaboration avec un cabinet accompagnateur étranger pour opter pour une collaboration avec un cabinet local. Les expériences sont exprimées de manière très éloquente par deux directeurs généraux : « Ils sont venus avec une mentalité de caporal (…), avec l’expérience des grandes entreprises étrangères, pas de petite PME dans une société familiale où la confiance prime sur la compétence » ; le cabinet accompagnateur « ne comprenait pas la mentalité marocaine et voulait tout formaliser ».
Le décalage entre le mode de préparation, la méthode adoptée pour la formalisation des procédures et la culture dominante dans l’entreprise serait un frein à l’intégration de la démarche qualité dans l’entreprise et à sa réussite.
Dans une des entreprises citées ci-dessus par exemple, la certification ISO 9001 a été obtenue mais a été considérée comme un échec : « c’était resté pour la façade, il y avait beaucoup trop de paperasserie, on était allés trop vite » (cadre). Cette logique de « la norme pour la norme », qui a déjà été identifiée comme cause d’échec des démarches ISO (Segrestin, 1997), n’était cependant l’objectif d’aucune des entreprises étudiées et a été évitée : les responsables interviewés ont insisté sur le fait qu'une démarche qui resterait purement formelle et cloisonnée au sein d'une structure de la qualité n’était pas leur objectif. Toujours dans cette entreprise, l’embauche d’un nouveau directeur de qualité qui « a rassuré, a simplifié les procédures » a permis à l’organisation de reprendre la démarche d’amélioration.
3. Des degrés d’implication variés dans la démarche qualité 3.1. L’implication des agents de maîtrise
L’agent de maîtrise joue un rôle important dans la mise en œuvre de la démarche qualité. Il est en général directement et fortement impliqué dans l’étape de formalisation des procédures, lors de laquelle on lui demande de traduire son savoir-faire. Selon un cadre, « l’agent de maîtrise a plus de responsabilités (que les opérateurs), ce qui justifie sa contribution au travail ».
L’agent de maîtrise est l’interface entre l'encadrement et les opérateurs, le relais du message, « il parle le langage des opérateurs » (cadre). Il est de ce fait impératif que ce relais soit mis au courant des fondements de la démarche, car sa collaboration assure l'adéquation des procédures relatives à la production avec la réalité du fonctionnement. Il apparaît ainsi comme un vecteur d’intégration du processus de certification et un moyen de le mettre à portée de la main-d’œuvre.
En conséquence, son implication dans l'étape de formalisation des procédures implique souvent pour lui une charge de travail supplémentaire.
La réaction-type à ce niveau est une interrogation sur le « pourquoi » de
ce travail, et ses apports attendus : « il y avait beaucoup de réticences à écrire car on voyait ça comme une lourdeur administrative » (agent de maîtrise). Cependant, certains agents de maîtrise sont intéressés par la démarche pour ce qu’elle leur apporte en termes d’apprentissage d’une nouvelle méthode de travail et pour la possibilité de faire figurer l’expérience dans leur CV.
3.2. L’implication des cadres
Les cadres sont toujours impliqués dans les réunions de suivi de la démarche, de la formalisation des procédures, qui sont en général initiées par le responsable qualité. La dynamique continue après l'obtention du certificat puisque dans les entreprises étudiées, ils se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes de qualité, ce qui est à l'origine de l'apprentissage de nouveaux comportements dans le travail et facilite la coordination (relevé aussi par Campinos-Dubernet et Jougleux, 2002 ; Khiréche-Oldache, 2002).
Les cadres perçoivent, davantage que les autres niveaux hiérarchiques, la démarche-qualité au niveau de l'ensemble de l'organisation. Ses apports sont beaucoup plus exprimés et ressentis à leur niveau, où le « challenge », après une première période de doute sur l’intérêt et le bien-fondé de la démarche dépassée, est estimé positivement. Ils apprécient la clarification des tâches et des responsabilités, la production de traces, supposées limiter les conflits : « ça clarifie les interfaces », « on sait qui est responsable de quoi ». Ils apprécient aussi d’avoir « l’information plus rapidement : réclamations clients, rapports d’activité, fiches d’action… », ce qui « facilite l’analyse ». Cette meilleure acceptation de la démarche-qualité par les cadres a déjà été relevée (Bonnet, 1996).
3.3. Les opérateurs
Les opérateurs sont au centre d'une situation un peu paradoxale : ils sont invités à assister à des réunions d'information, avec les cadres et la direction, sur la démarche-qualité ; ils sont valorisés par le discours et remerciés lorsque la certification est obtenue. Mais au quotidien, peu de choses change pour eux, ni en termes salariaux (seules deux entreprises ont introduit des primes au rendement à la suite de la démarche), ni en termes de relations de travail.
Une communication nouvelle... La période de préparation est marquée par une communication descendante importante, en général inhabituelle, qui s'établit vers le groupe des ouvriers sur la démarche. Elle a été pratiquée par toutes les entreprises qui suivent en ce sens les prescriptions de la norme ISO 9000, d'une manière plus ou moins intense.
Cette communication est marquée par deux temps forts : les explications sur la démarche viennent au début. Il s'agit d'une communication de préparation à la démarche, durant laquelle on en explique
les raisons. Elle est souvent initiée par le directeur général, directement avec les opérateurs, puis relayée quelquefois dans le cadre de cercles de qualité par exemple. Le discours se veut rassurant : « On a réussi à sécuriser (les opérateurs), et la certification n’est devenue qu’une formalité (directeur général). » Il s'agit d'expliquer qu’« il ne s'agit pas d'un contrôle », de « ne pas montrer ISO comme un système qui va perturber » (responsable qualité), de montrer enfin aux ouvriers que l'entreprise se portera mieux grâce à la qualité et que cela ne peut être que dans leur intérêt. Par exemple, dans une entreprise, « les opérateurs se sentaient concernés ; l’entreprise a passé des moments difficiles et ils ont eu peur pour leur avenir » (cadre).
L'obtention du certificat est un deuxième temps fort en termes de communication. Elle est l'occasion pour l'entreprise de féliciter le personnel, de rappeler l'appartenance au groupe. L'obtention du certificat a été fêtée dans toutes les entreprises, quelquefois dans une salle extérieure ; dans deux entreprises, elle a donné lieu à la distribution de petits cadeaux aux employés. Un responsable-qualité déclare que « maintenant les gens sont fiers de dire qu’ils travaillent dans la première entreprise (du secteur) certifiée ».
… mais une faible implication au niveau de la partie rédactionnelle.
A part ces deux temps forts et certainement mobilisateurs, les ouvriers ne participent pas activement à la formalisation des procédures et à la partie rédactionnelle (sauf dans deux entreprises sur les 12), ce que certains cadres justifient par le fait que les ouvriers ne sont que des « exécutants ». Ils sont quelquefois consultés, notamment par les agents de maîtrise, sur leur manière de faire ou sur leurs besoins en termes d'ergonomie. Malgré les efforts entrepris par les sociétés employeuses, la culture de l’écrit ne s’est pas ou très peu développée chez les opérateurs et reste localisée au niveau encadrement-maîtrise ainsi que sur certains « postes-clés » : contrôleurs- qualité, responsables de section, ouvriers qualifiés. Le niveau d’instruction est resté une contrainte qui a empêché de « transformer l’opérateur en écrivant » (Cochoy et al., 1998 p. 690).
La perception des procédures est apparemment vécue différemment selon l’âge et l’ancienneté de la main-d’œuvre : par exemple, dans l’entreprise où deux usines ont été certifiées, c’est dans celle où la population ouvrière était jeune et moins expérimentée qu’elle a montré une forte motivation.
L’exécution de procédures formalisées a été perçue comme « un moyen d’apprendre » (responsable-qualité) ; dans l’autre usine par contre, la démarche a plutôt été vécue comme une contrainte par des ouvriers plus anciens et plus âgés, qui avaient aussi forcément plus de savoir-faire.
Le développement d'une culture de la qualité… Pour les responsables qualité, l'analphabétisme de la main-d'œuvre n'a pas été un obstacle car
« c’est l’expérience qui joue » (responsable-qualité). Les difficultés concernaient les ouvriers qui devaient faire des enregistrements et pour lesquels des formations adaptées et ponctuelles ont été mises en place. Selon
un responsable-qualité, « il se développe quand même une culture de qualité ». Des cadres saluent une « augmentation de l’autonomie » chez les opérateurs, qui sont amenés à suivre eux-mêmes le rendement de leur poste et qui prennent en charge le contrôle-qualité, ou encore une plus grande appropriation de leur travail : « maintenant les ouvrières considèrent le poste comme le leur propre avant d’être celui de l’entreprise ». Les agents de maîtrise apprécient également le fait qu’« il faut moins être derrière eux » ; dans une entreprise par exemple, on fait remarquer que le contrôleur-qualité peut maintenant arrêter la production de sa propre initiative, alors que ce n'était pas le cas avant la démarche-qualité.
Alors que les cadres perçoivent la qualité par rapport à l'entreprise dans son ensemble, les opérateurs l’appréhendent par rapport à leur poste ou leur environnement direct de travail : « maintenant j’ai moins de gestes à faire », « le travail est plus clair », « le cadre de travail est plus propre ».
D’après un cadre, ils apprécient également « la productivité qui augmente avec un moindre d’effort ».
… mais peu de changement dans les relations verticales. Si les relations de travail horizontales, notamment entre les cadres, évoluent avec la démarche-qualité, il n'en est pas de même des relations hiérarchiques verticales. Bien que la démarche ait permis à l'encadrement l’apprentissage de nouveaux comportements et qu'elle soit un vecteur d’assouplissement de l’organisation, après l'obtention de la certification, les ouvriers ne sont plus impliqués dans des réunions avec l'encadrement, sauf dans deux entreprises où les différents niveaux hiérarchiques réfléchissent ensemble sur les problèmes de qualité détectés pendant la production. La communication se retrouve limitée entre l'agent de maîtrise et les opérateurs, les rapports entre ces derniers et les cadres demeurant épisodiques.
Au niveau de l’enquête par ailleurs, si l’accès aux cadres supérieurs a été relativement facile, il n’en a pas toujours été de même pour l’accès aux ouvriers. Dans 3 entreprises sur les 12 étudiées, nous essuyons un refus, poli mais explicite, d’interviewer des opérateurs, sous différents prétextes :
« je vous ai tout dit, ils n’apporteront rien d’autre » ; « ça les perturbe quand quelqu’un d’extérieur vient les voir » ; « avant l’entreprise était très fermée, on ne peut pas s’ouvrir d’un seul coup » (responsables-qualité). Dans une autre entreprise, l’entretien avec l’opérateur s’est déroulé en présence des cadres de la qualité... Pour limitées qu’elles soient en nombre, ces réticences à laisser le chercheur enquêter auprès du personnel ont déjà été mises en évidence lors de travaux d’enquêtes dans des entreprises marocaines (El Aoufi (dir.), 2000). Elles peuvent toutefois paraître étonnantes de la part d'entreprises certifiées, car révélant un regard sur les ouvriers qui reste éloigné de l’esprit de la norme ISO 9000, et permettant d'avancer l'hypothèse que, finalement, le style de management est peu influencé, dans le court terme en tous cas, par la démarche-qualité.
4. Entre motivation et résistance
Le changement de mentalité et d’habitudes généré pas la démarche n’est pas toujours facilement accepté (Khiréche-Oldache, 2002) et génère en tous cas des réactions diverses, plus ou moins négatives, à tous les niveaux hiérarchiques. Bien que relativement peu exprimées dans les entreprises enquêtées, ces réactions méritent toutefois d'être analysées. Trois types de causes peuvent être distinguées.
4.1. Les appréciations des changements organisationnels et structurels Le degré de « ré-organisation » impliqué par la démarche peut expliquer l’intensité des oppositions qu’elle suscite au sein de l’entreprise. Dans deux entreprises où la préparation à la certification avait généré de profonds changements dans la structure, des réactions négatives à des changements de postes ou de fonctions ont été relevées. Elles ont surtout été le fait de cadres qui peuvent se permettre, par rapport aux autres niveaux hiérarchiques, des réactions de dissidence plus fortes et plus visibles, voire sans retour : deux démissions de cadres ont été relevées dans la même entreprise, liées à des conflits de pouvoir, à des visions différentes sur le déroulement de la démarche. Des cas d’absence pendant les audit qualité ont été signalés dans une autre entreprise, venant de cadres qui marquaient ainsi leur désaccord avec la démarche.
Selon l’encadrement toutefois, la démarche de certification à la qualité, bien que déclenchant une dynamique, un processus d’amélioration, ne s’apparente pas à un changement au niveau organisationnel et ne change pas la manière de travailler ou le contenu du travail : « On a formalisé ce qu’on savait déjà faire » (cadres). Ce qui change, c’est « la traçabilité du savoir-faire via les procédures », le travail qui devient à la fois « plus fluide et plus rigoureux », une homogénéisation de la manière de travailler (Campinos-Dubernet et Jougleux, 2002), appréciée à tous les niveaux hiérarchiques. Paradoxalement, c’est la formalisation des procédures qui, au lieu d’alourdir le système de management, aboutit in fine à l’assouplir et à le décentraliser : « avant il y avait un seul responsable, maintenant il y en a plusieurs » (cadre).
La démarche a répondu à l’objectif premier de maîtrise de l’organisation et de la gestion puisque qu’elle a conduit à documenter le savoir-faire, à connaître les prix de revient, les rebuts, à suivre le niveau des stocks… Les effets de ces changements sont jugés très positivement : « le réflexe de l’entreprise pour le changement est plus rapide » (cadre), bien qu'il ne soit pas encore possible, vu le manque de recul, d'évaluer leur incidence sur les performances de l'entreprise.
4.2. La « résistance passive » pour la protection du savoir-faire Elle prend forme au niveau notamment de la partie rédactionnelle : « les gens ont dit d’accord, mais après, il n’y avait pas d’application » (responsable
qualité). Le savoir-faire des individus est un facteur qui peut intervenir dans l’acceptation de la démarche, dans la mesure où certains détenteurs de savoir- faire étaient réticents à le dévoiler (attitude également notée par Cochoy et al., 1998, Kireche-Goldache, 2002). C’est le cas notamment des agents de maîtrise qui « ne veulent pas donner leur savoir-faire sur un plateau » (responsable-qualité) ou « ne donnent pas le détail » (cadre). Cette attitude est toutefois vite surmontée par leur participation avec les cadres dans des groupes de travail pour la formalisation des procédures : « il y avait une très bonne ambiance, c'était une bonne expérience » (agent de maîtrise).
Si du coté des cadres, ce type de réaction est rare également, il n’en est pas de même pour les cadres autodidactes. On trouve dans une entreprise, par exemple, un groupe de « cadres assimilés » auxquels l’ancienneté a permis de développer des « petites recettes » sur le tas. Plus âgés que les autres, non diplômés, c’est aussi pour eux qu’il serait plus difficile de retrouver du travail s’ils venaient par hasard à être remplacés, et leur réticence à formaliser tout leur savoir-faire à été perçue par le responsable-qualité mais tolérée par l’organisation : « il aurait été impossible d’obtenir ces recettes, alors on n’a pas insisté » (responsable-qualité). La « remontée de l’oral » (Cochoy et al.,, 1998) voulue par la démarche ISO n’est donc pas systématique : dans certaines entreprises, on formalise mais pas trop, on tolère des zones d’ombre.
Du coté des opérateurs, il n’y a pas d’enjeu en termes de pouvoir, et on relève peu de résistance ou de remise en cause de la démarche. La remarque suivante d’un opérateur, rapportée par un responsable-qualité, est formulée mais plutôt rarement : « j’ai toujours travaillé comme cela, ce n’est pas vous qui allez me dire comment faire » (responsable-qualité).
N’ayant pas ou peu droit à la parole contestataire, les ouvriers vivent plutôt la démarche comme un mode d’organisation venant « d’en haut », même s’il est apprécié. Dans une seule entreprise, où le climat était déjà conflictuel avant la démarche, les délégués du personnel ont vécu le processus de certification comme une perte du pouvoir informel qu'ils avaient développé au sein de l'usine et ont tenté de « monter » les ouvriers contre la démarche.
4.3. Des réactions par rapport à une plus grande transparence Elles concernent la « transparence » et la « clarté » apportées par la démarche : « ça a permis de voir le travail de chacun et de voir que certains acteurs étaient non-productifs » (responsable-qualité), et elles se traduisent aussi bien par des attitudes de dissimulation que par une approbation, certains opérateurs exprimant même un soulagement : « maintenant il y a moins d’arbitraire » (agent de maîtrise) ; « j’ai plus confiance qu’avant car on voit mieux le résultat de mon travail » (opérateur).
5. Conclusion
S’il est certain que dans les entreprises enquêtées, la mise en œuvre de la démarche qualité a généré une dynamique, l’étendue de celle-ci est à nuancer selon les cas et reste en général limitée au niveau encadrement- maîtrise. Les changements introduits sur le plan communication interne, formation continue, nouvelles méthodes de travail, bien que certainement porteurs de « mise à niveau » de l’entreprise, ne parviennent apparemment pas à remettre en cause le coté paternaliste du style de management de l’entreprise marocaine et contribuent peu à un rapprochement entre les niveaux hiérarchiques : en termes d’implication active dans la démarche, les opérateurs sont en général laissés de côté, contrairement aux agents de maîtrise.
Ceci dit, les employés ont trouvé en général leur intérêt dans une démarche porteuse de valorisation de l’individu, bien plus que de contraintes ou de remises en cause. En ce sens, la démarche-qualité a été dans les cas analysés bien acceptée par la main-d’œuvre. Les efforts d’ajustements et de capacité d’adaptation de l’équipe dirigeante responsable de la qualité aux contraintes du terrain paraissent essentiels pour dépasser les résistances de départ et faire en sorte que le changement se retrouve non pas imposé mais accepté par l’ensemble des membres de l’entreprise.
A l’issue de cette étude empirique, des hypothèses peuvent être dégagées quant aux facteurs influençant l’intégration des démarches-qualité dans les entreprises analysées. Tout d’abord, il nous semble que le fait que la démarche-qualité apporte peu de changement dans les conditions salariales des ouvriers peut constituer un frein et une fragilisation de cette démarche.
Par ailleurs, la place subalterne réservée en général par l’encadrement aux ouvriers quant à leur participation à cette démarche conduit à se demander si elle provient du faible niveau d’instruction de ces derniers ou d’une inertie de la culture managériale. Il nous paraît à ce propos que le rôle de l’agent de maîtrise pourrait être approfondi. Enfin, un éventuel lien entre la culture orale prédominante dans les entreprises marocaines et la tolérance de « zones d’ombre » lors de la formalisation des procédures et du savoir-faire pourrait être précisé.
Il reste que, comme nous l’avons fait remarquer, les entreprises étudiées ne sont pas représentatives du reste des PME marocaines. On peut souligner à cet égard qu’un programme de coopération entre le gouvernement marocain et l’Union européenne a pour projet d’amener une centaine de « petites » PME à la certification ISO 9000 en deux ans. La prochaine étape de notre réflexion sera de nous pencher sur ces cas pour préciser les hypothèses avancées ici.
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