Comment sécuriser sa supply chain?

Jean-Jacques LAVILLE

Senior Supply Chain Consultant, Icognitive Europe jj.laville@icognitive.com

À l’heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus la moindre défaillance : le retard, l’erreur, la panne, la faillite du fournisseur,… deviennent de plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste à temps de nombreuses entreprises n’a fait qu’accroître cette peur de l’aléa. Le niveau de risque est devenu un des indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour les mail- lons amont et aval de cette dernière.

Les possibilités de défaillances des chaînes logistiques augmentent, c’est un fait. Nom- breuses sont les causes de cette augmentation de la vulnérabilité. Il est bien évident que les ruptures des chaînes logistiques ne sont pas uniquement l’effet d’évènements extérieurs tels que les catastrophes naturelles, les grèves ou bien encore les actes terroristes. Les supply chainsétaient auparavant locales et intégrales, elles sont devenues mondiales et modulaires¹. Accélérée par l’apport des Nouvelles Techno- logies de l’Information et de la Communica- tion (NTIC), la mondialisation des échanges et la globalisation des marchés pèsent lourde- ment sur l’apparition croissante des risques liés à la supply chain. Une concurrence accrue, une durée de vie des produits toujours plus courte, une demande toujours plus vola- tile sont autant de facteurs qui tendent à rendre le combat économique de plus en plus difficile et appellent des solutions innovantes et per- formantes.

Simultanément, le développement de partena- riats induisant la réduction du nombre de four- nisseurs parfois jusqu’à la plus simple expression, le besoin de se recentrer sur ses activités de base pour optimiser la chaîne de création de valeur, ajouté aux différentes démarchesLeanengagées dans les entreprises

conduisent également à fragiliser les échan- ges.

Aujourd’hui, l’accroissement de la réactivité et l’élévation du niveau de service qui consti- tuent des facteurs clé de la réussite écono- mique, se jouent dans un registre beaucoup plus global, beaucoup plus intégré. Ainsi que nous allons l’exposer plus loin, cette néces- saire globalité a un prix : l’accroissement des points critiques au niveau des nœuds et liai- sons du réseau supply chain. Ceux-ci doivent être identifiés, évalués et traités en vue de leur diminution ou éradication.

Définitions

Dans cet environnement, la gestion de la chaîne logistique est devenue fondamentale, en ce sens qu’elle peut fournir une différencia- tion concurrentielle. Cette gestion est donc de nature stratégique et nécessite la mise en œuvre d’un projet supply chain. Dans ce der- nier, la modélisation des processus doit être la première étape pour comprendre les opportu- nités d’amélioration de la performance. Une fois les processus modélisés, la discussion peut commencer pour déterminer quels élé- ments du processus peuvent vraiment être

décrits comme facteur de vulnérabilité. 1 - John Paul,

Directeur Icognitive Singapour

Comment sécuriser sa supply chain ?

Simplicité de l’architecture des processus Les supply chains doivent être rétrécies et simplifiées. Les méthodes d’optimisation de processus visent à améliorer un processus ou une partie d’un processus en permettant ainsi de simplifier le fonctionnement des organisa- tions, de réduire les coûts, de fiabiliser les trai- tements, d’éliminer ou de réduire les défaillances,…. Que ce soit en termes de pro- duits et de services, ou de processus, il est indispensable de « décomplexifier » tout ce qui peut l’être afin de diminuer ou d’éliminer les potentielles interruptions de la chaîne.

Intégrité de l’architecture des processus L’intégrité est définie comme l’état d’une chose qui a toutes ses parties. Appliqué à l’architecture des processus, elle constitue un des éléments primordiaux pour la sécurisation des flux. Ceci concerne l’intégration des sys- tèmes d’information, la documentation des processus et la qualité des données. Une absence ou une mauvaise intégration des sys- tèmes d’information dans l’architecture des processus a pour conséquence une multipli- cation des risques et des coûts (saisies manuelles,…). Des outils tels que les portails Internet,… sont, parfois, une parade à ce vec- teur de risque. L’absence de liens entre les dif- férents systèmes d’informations dans la supply chain engendre des vulnérabilités, notamment par l’allongement des cycles,…

L’étendue des supply chains nécessite une expression claire des processus permise par une documentation standardisée et un langage adapté pour une compréhension de tous les acteurs concernés. Si un processus n’a pas une définition et une description claires et compri- ses des partenaires, les dysfonctionnements et les coûts associés risquent de perturber la continuité des flux.

Quant à la qualité des données, l’inexactitude voire l’absence de données mène à des erreurs de gestion opérationnelle ou des prises de décisions allant à l’encontre des effets escomptés. Les conséquences en terme d’interruption des flux sont importantes. Elles peuvent, à titre d’exemples se manifester sous forme de marchandises bloquées en douanes, refus de marchandises chez le client pour non-conformité de documentation, ou bien encore de factures bloquées chez le client qui induisent un allongement du cycle d’encaisse- ment.

Notion de risques

La fatalité est le caractère de ce qui est inéluc- table. En corrélation avec cette notion de fata- lité, la fameuse loi de Murphy énonce que si quelque chose peut aller mal, cela se passera effectivement mal. Force est de constater que la fatalité peut exister mais les impacts sur l’atteinte des objectifs peuvent être éliminés ou limités. Trouver des solutions alternatives pour assurer la continuité des flux est un vaste projet, néanmoins indispensable qui doit faire l’objet d’une prise en compte dans une stra- tégie supply chain.

Dire que les risques sont inhérents à la vie des entreprises et donc aux flux qui y circulent en interne comme aux interfaces est une évi- dence. Néanmoins, la perception de ces ris- ques est parfois difficile à cerner au regard des nombreuses définitions existantes.

On peut ainsi trouver différentes définitions du risque. Toutefois, l’incertitude quant à l’atteinte des objectifs est un élément com- mun à toutes les définitions. En revanche, ces définitions se différencient par la manière dont elles caractérisent les résultats. Certaines précisent que le risque a des conséquences toujours défavorables, tandis que d’autres sont ouvertes à l’alternative au danger : le risque peut être source d’opportunités.

De son côté, le petit Larousse définit le risque comme un danger, un inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé. Ceci est une approche limitative du concept de risque.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2003) quant à lui, reconnaît « la pré- sence d’une connotation négative dans la des- cription du risque mais il est évident que les définitions évoluent. En effet, les débats et les discussions foisonnent concernant une défini- tion générique acceptable du risque, qui reconnaîtrait le fait que, lorsqu’il est bien éva- lué et géré, le risque peut être source d’innova- tion et d’opportunité ». Bien qu’appliquée dans le cadre de la vie politique, cette approche intéressante de la définition du risque permet de déterminer clairement que le risque peut aussi être source de création de valeur.

Le risque est lié à l’incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. « Il est l’expression de la probabilité et de l’incidence d’un événement susceptible d’influencer l’atteinte des objectifs de l’organisation ».

Ceci laisse entendre qu’il faut entreprendre une analyse quantitative et qualitative avant

de s’orienter vers des décisions concernant d’importantes menaces pour l’atteinte des objectifs stratégiques.

Eu égard à l’importance de cette notion de risque, en l’occurrence parce qu’il est autant source de pertes que de gains, le risque doit être maîtrisé dans un seul cadre : celui de la stratégie générale de l’entreprise. C’est pour- quoi, la prise en compte par la direction géné- rale des « aspects risques » de la supply chain est fondamentale. La sécurisation des systè- mes informatiques ou le management des ris- ques projets et financiers sont couramment intégrés dans la vie des entreprises. Concer- nant la supply chain de nombreux progrès à reste à faire.

Avant d’avancer, il est important de faire un lien entre risque et processus. On peut, ainsi, considérer que la notion de risque est le point de départ de l’analyse des processus. Illus- trons ceci par un exemple. Le processus for- mation a pour mission de réduire le risque de manquer de compétences. Ceci confirme qu’il existe bien un lien entre risque et processus, et plus précisément que tout processus est une parade à un ou des risques (Talhi, 2003) Notion de risques liés à la supply chain Selon Caroline Thierry et Jacques Lamothe (2006), les risques liés à la supply chain peu- vent être définis comme : des évènements incertains ou imprédictibles, affectant un ou plusieurs partenaires de la chaîne logistique ou ses processus, qui peuvent influencer (négativement) la réalisation de ses objectifs.

« Supply Chain Risk refers to an uncertainty or unpredictable event affecting one or more of the parties within the supply chain or its business setting, which can (negatively) influence the achievement of your own busi- ness objectives ».

Cette approche est issue de celle de James Deloach (2000) qui précise dans son ouvrage

« Enterprise-wide Risk Management », que la capacité à maîtriser le risque et à contrôler l’incertitude sont des éléments clé pour l’obtention d’un avantage concurrentiel.

Notion de gestion des risques

Comme c’est le cas pour la définition du risque, de nombreuses définitions de la ges- tion du risque sont disponibles. Dans certai- nes, la gestion du risque correspond au processus décisionnel, à l’exclusion de l’iden- tification et de l’évaluation du risque, tandis que dans d’autres, elle comprend l’ensemble

du processus, identification et évaluation du risque inclus.

Ainsi, la gestion du risque est définie par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2003) comme « une approche systématique servant à déterminer la meilleure voie à prendre en cas d’incertitude en identifiant, en évaluant, en comprenant, en communiquant les questions liées aux risques et en prenant des mesures à leur égard ».

Cette définition est intéressante dans le sens où elle tend à prendre en compte l’ensemble du processus de la gestion des risques. L’effi- cacité de la gestion du risque tient essentielle- ment à la création d’une culture de gestion du risque qui appuie la vision et les objectifs de l’entreprise.

Le but de la gestion des risques est d’identifier les problèmes potentiels (ou avérés) avant qu’ils ne surviennent ou se produisent à nou- veau, de sorte que les activités de traitement des risques puissent être planifiées et déclen- chées afin de mitiger les impacts défavorables sur l’atteinte des objectifs.

Notion de gestion des risques liés à la supply chain

Il existe peu de définitions de la gestion des risques spécifiques à la supply chain (Thierry, Lamothe, 2006).

• “Supply chain risk management is a syste- matic process of managing unwanted events or unwanted change in the supply chain. » (Stan Smith, Quality Plus Enginee- ring, 2005)

• “Supply chain risk management is the ma- nagement of external risks and supply chain risks through a co-ordinated approach among the supply chain partners to reduce supply chain vulnerability as a whole”.

(Ziegenbein, 2004)

• “Supply chain risk management can be de- fined as the identification and management of risks within the supply chain and risks external to it through a co-ordinated ap- proach amongst supply chain members in order to reduce supply chain vulnerability as a whole.” (Artebrantet al, 2003) Ces définitions décrivent un processus de ges- tion d’évènements ou de changements non désirés au sein de la chaîne logistique. La ges- tion des risques liés à la supply chain se situe comme l’indique la figure 1, à l’intersection de deux démarches : la gestion de la supply chain et la gestion des risques.

L’impact des risques qui ne peuvent pas être totalement éliminés doit être réduit et des solutions alternatives doivent assurer la conti- nuité des flux.

La gestion des risques liés à la supply chain ne peut pas être dissociée des autres risques de l’entreprise car les risques ne sont indépen- dants les uns des autres. En d’autre terme, toute décision concernant un risque supply chain peut engendrer une répercussion sur un autre risque (financier, commercial,…).

La figure 2 permet donc de comprendre que les risques liés à la supply chain doivent faire partis d’une gestion globale et intégrée des ris- ques.

« La gestion intégrée des risques est un pro- cessus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de l’organisa- tion. Il s’agit de prendre des décisions straté- giques qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de toute l’organisation ».

(Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2003).

En outre, prenant en considération les diverses interactions stratégiques, il est à noter que la gestion intégrée des risques offre de nouvelles opportunités de création de valeur pour l’actionnaire.

Selon une enquête récente auprès de grandes entreprises menée par Booz Allen Hamilton, les trois-quarts des dirigeants s’inquiètent de ne pas être suffisamment préparés aux risques qui pourraient sérieusement compromettre leur activité et par voie de conséquence leurs résultats financiers.

Chaque entreprise doit se doter des moyens de communication et des processus internes et externes qui permettront une meilleure ges- tion proactive de ses risques.

Etapes de gestion des risques

L’identification des risquesdoit être perma- nente et effectuée par tous les acteurs de la supply chain. Cet exercice d’identification est

d’autant plus constructif, si un groupe de travail est constitué dans cet objectif. De nom- breuses sources peuvent aider à l’identifica- tion : référentiels, retours d’expérience,….

L’identification des risques se décompose en quatre activités : délimitation du champ d’investigation, analyse systématique des évènements clés, exploitation du retour d’expériences, formalisation des résultats.

Une fois, les risques identifiés, ils doivent faire l’objet de comparaison et de hiérar- chisationafin de fournir les éléments néces- saires pour décider de l’importance du traitement. Ceci consiste à évaluer la criticité de chaque risque et déterminer si le risque est acceptable ou non selon les critères choisis.

« L’analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC), est un outil précieux qui permet d’identifier les priorités dans la gestion des risques liés à la chaîne logistique » (Christopher, 2005).

La criticité est évaluée par le produit des trois facteurs suivants : la probabilité d’occurrence, la probabilité de détection et la gravité.

Le système d’évaluation permis par ce produit est ensuite consigné dans un tableau de prio- rité permettant la mise en évidence des points critiques.

Nous reviendrons par la suite sur l’AMDEC car elle constitue un des outils de la politique de gestion des risques liés à la supply chain.

Quant autraitement des risques, son objectif est d’apporter une action préventive ou cor- rective. Cette réponse doit rendre et maintenir acceptable les risques identifiés et évalués.

Ceci réside, pour l’essentiel, à établir et à tenir à jour un plan d’actions de traitement de ris- ques pour minimiser voire éliminer les ris- ques. Les risques non éliminés sont appelés risques résiduels.

Différents types d’actions peuvent être mis en œuvre pour contrer les défaillances identi- fiées :

• actions d’élimination : consiste à annuler les causes du risque,

• actions de réduction : consiste à diminuer la criticité du risque jusqu’à un niveau jugé comme acceptable. Les leviers pour la ré- duction des risques peuvent être une baisse de la gravité, de la fréquence ainsi qu’une meilleure détectabilité. Il est possible de conjuguer les actions sur les trois critères de manière simultanée,

Figure 1 : Supply Chain Risks Management As The Intersection of Supply Chain Management and Risk Management

Source : Paulsson, 2003

• actions de transfert ou de partage : dans la mesure où le risque ne peut pas être ramené à un niveau défini comme acceptable, il convient de mettre en œuvre des actions vi- sant à négocier la prise en compte du risque par un tiers (interne/externe). Avant toute quelconque action, ce tiers, en charge du risque, sera bien entendu jugé plus apte pour assurer le traitement du risque,

• actions de réévaluation : le but est de trans- former un risque inacceptable en risque ac- ceptable. D’autres méthodes d’analyses peuvent, éventuellement, aboutir une dimi- nution de la criticité,

• actions de financement du risque : Lorsque le risque ne peut être réduit et qu’il jugé inacceptable, on peut alors financer ce risque. Ceci peut être, par exemple, un in- vestissement pour du stock, … .

Enchaînons avec lesuivi des risques.Cette action de surveillance des risques consiste à vérifier périodiquement l’évolution des ris- ques et l’apparition de nouveaux risques. Il permet également de contrôler que la commu- nication des risques avec les divers acteurs de la chaîne est bien assurée, que la capitalisation des informations est effective, et que l’avan- cement et l’efficacité des actions de traitement sont mesurés. (Afnor, 2003)

Le management des vulnérabilités de la sup- ply chain nécessite la mémorisation des ris- ques ainsi que la capitalisation des réponses apportées. Cela doit permettre l’approfondis- sement de la connaissance des risques d’inter- ruption de la chaîne et l’accroissement de la réactivité d’intervention à chaque niveau de la chaîne

Cette capitalisation implique une documenta- tion périodiquement mise à jour afin de don- ner l’état général des risques encore encourus et de suivre l’état d’avancement des actions de traitement mis en œuvre.

Typologies des risques liés

à la supply chain et identification des vulnérabilités

Les risques peuvent être répartis en deux typologies : les risques internes et les risques externes. Abordons, en premier lieu, les ris- ques internes.

Risques liés à la conception

La conception de nouveaux produits est une activité fondamentale pour un grand nombre d’entreprise. Au regard de l’accroissement de

la concurrence, elle est d’ailleurs, un des élé- ments fondamentaux permettant la pérennité de l’entreprise, à un détail près : la nécessité de configurer une supply chain efficace et effi- ciente dès la phase de conception.

Une conception faite sans prise en considéra- tion de contraintes de la chaîne logistique s’expose à des risques principaux qui sont de trois ordres : ne pas livrer les produits dans les temps pour le lancement (Time To Market), ne pas livrer les quantités suffisantes pour répondre à la demande (Time To Volume), ne pas générer les marges escomptées (Time to Benefit).

Risques liés aux processus achat et approvisionnement

Certaines entreprises sont contraintes à tirer vers le haut les performances de certains de leurs fournisseurs stratégiques, afin qu’elles-mêmes, puissent maintenir leurs résultats, voire tout simplement continuer à fonctionner.

Preuve à l’appui, en 2002, « Land Rover annonce qu’elle va devoir stopper la produc- tion de son 4x4 Discovery car son fournisseur unique de châssis, UPF Thomson est en liqui- dation. Il fallait alors six mois à Land Rover pour retrouver un nouveau fournisseur. Ils n’eurent donc d’autres choix que de financer UPF Thomson pour leur permettre de pro- duire les châssis tant désirés ». (Christopher, 2005).

Alors que les fournisseurs contrôlent (parfois) jusqu’à 80 % du coût final des produits, l’importance stratégique du « sourcing » et son rôle déterminant au sein d’une « supply

Figure 2 : les risques liés à la supply chain, 2006

Source : Ecole des Mines d’Albi – Carmaux (Caroline Thierry et Jacques Lamothe)

chain » efficiente est évident. Parallèlement, le choix de fournisseurs ainsi que la détermi- nation de son nombre, sont des exercices à ris- ques. Sur la partie amont de la supply chain, prendre en considération un ou des fournis- seurs de rang 2 ou 3 requiert la mise en place d’une politique d’achat innovante.

Sans être exhaustif, les risques liés à ces pro- cessus sont l’absence de classification des familles de produits, l’absence ou l’insuffi- sance d’audit des fournisseurs, un rapport de force entre le client et le fournisseur inappro- prié, l’absence de communication de prévi- sion au fournisseur, l’absence d’intégration des stratégies achat et approvisionnement dans la stratégie supply chain, l’incompatibi- lité des stratégies achat et approvisionnement avec les autres stratégies de l’entreprise et avec les objectifs stratégiques, le manque d’indicateurs clés pertinents, la mauvaise maîtrise des opérations logistiques liées aux flux amont (redondances des contrôles,..), la non prise en compte de coût total de posses- sion, le manque de visibilité du au cloisonne- ment.

Les risques essentiels liés aux fournisseurs sont la méconnaissance des fournisseurs stra- tégiques, l’unicité d’un fournisseur de rang n, l’absence d’alternative en cas de défaillances d’un fournisseur unique, l’achat de produits brevetés à un fournisseur unique, la localisa- tion des fournisseurs stratégiques, dépen- dance du fournisseur envers un autre client important, dépendance envers le système informatique du fournisseur, le manque de fia- bilité des fournisseurs (qualité, délai) rang n, le manque de compétitivité des fournisseurs, le manque d’aspect contractuel dans une rela- tion de partenariat, le manque de réactivité et de flexibilité, la faillite d’un fournisseur de rang n, l’absence de démarche qualité du four- nisseur, les défaillances d’un sous-traitant du fournisseur, le manque de visibilité du plan- ning des mises à disposition, le non respect par le fournisseur des réglementations et de l’environnement, l’absence de plan de conti- nuité des flux, les risques liés à la chaîne de transport (grèves, litiges, malveillance,…).

Défaillances du processus « fabriquer »

« Le processus fabriquer de la supply chain transforme les ressources obtenues par appro- visionnement en biens et services suivant les spécifications définies et les règlementations éventuelles » (Cohen et Roussel, 2005).

Soumis à d’importantes révolutions au cours de ces deux dernières décennies, les systèmes

de gestion industrielle formalisés par le processus fabriquer sont source de nombreux risques d’interruption de la chaîne logistique.

Bien que, transformer, soit le seul terme à retenir si l’on aborde la notion de création de valeur, la réalisation effective de celle-ci est étroitement liée à la maîtrise des flux. Il convient donc de s’assurer que toute les actions sont entreprises pour mettre sous con- trôle le processus fabriquer afin qu’il livre cette valeur tant attendue. Transformer et vendre la valeur de la transformation avec les meilleurs ratios économiques et financiers possibles nécessitent la prise en compte des vulnérabilités du processus fabriquer. S’il s’interrompt, les ratios se dégradent et les parts de marchés peuvent diminuer.

Les principaux risques de ce processus sont :

• le manque d’intégration du processus fabri- quer avec les autres processus,

• l’inadéquation du processus fabriquer avec les objectifs stratégiques de l’entreprise,

• le manque de flexibilité et de réactivité,

• l’absence de démarche qualité et d’amélio- ration continue,

• le manque de visibilité,

• le manque de fiabilité des équipements de production,

• l’absence de relation client/fournisseur en interne,

• l’absence d’identification des goulets d’étranglement,

• la présence d’opérations sans valeur joutée (manutentions et contrôles inutiles, stockage important d’encours, retouches, temps de changement trop longs, attentes des produits entre les opérations, suivi ad- ministratif,… ),

• les risques opérationnels (fabrications dé- fectueuses, pannes machines, ralentisse- ments, erreurs administratives, ruptures d’approvisionnement, accidents, absen- téisme),

• le manque d’indicateurs clés pertinents,

• l’absence d’alternative en terme de ressour- ces énergétiques,

• l’absence de soupapes de sécurité en terme de capacité,

• une mauvaise utilisation des ressources de production,

• le manque ou l’absence de communication interne et externe.

Vulnérabilités du processus « distribuer »

« Le processus distribuer recouvre toutes les activités permettant d’exécuter une com-

mande, de la préparation du devis à la récep- tion du paiement » (Cohen &Roussel, 2005).

Les principaux risques liés au processus « dis- tribuer » sont :

• le manque d’intégration du processus dis- tribuer avec les autres processus,

• l’inadéquation du processus distribuer avec les objectifs stratégiques de l’entreprise,

• le manque de flexibilité et de réactivité,

• l’absence d’une démarche qualité et amé- lioration continue,

• le manque de visibilité,

• difficulté pour gérer les promotions, le manque ou

• l’absence de communication interne et ex- terne,

• le manque ou l’absence d’anticipation,

• la constitution de stocks de sécurité impor- tants,

• les ruptures de stocks,

• le mauvais dimensionnement des actifs,

• la mauvaise organisation de la distribution physique,

• la mauvaise appréhension des typologies de produit (grande dimension, pondé- reux,…),

• l’absence de gestion des prévisions des be- soins en produits finis,

• la mauvaise définition du maillage du ré- seau de distribution,

• l’obsolescence du stock,

• les risques liés à la chaîne de transport (grè- ves, litiges, malveillance,…).

Risques liés aux ressources humaines Les risques liés aux facteurs humains sont le manque de formation, l’incompétence, l’ina- daptation à l’emploi, l’indisponibilité (acci- dent, maladie, congés), les départs non voulus (hommes clés), le turn-over important, fuite de compétences, fuites d’informations straté- giques, la culture, la malveillance, le manque d’éthique, le manque de motivation, l’organi- sation inadaptée, les difficultés d’encadre- ment, la concentration du savoir, le manque de diffusion des connaissances. (Grégoire, 2005).

Risques liés à l’informatisation des processus supply Chain

L’ampleur est telle qu’il s’impose d’aborder les risques liés à l’utilisation d’Internet dans les processus supply chain. Il est évident que l’utilisation d’Internet dans les processus de la chaîne logistique contribue à la baisse des coûts et à l’amélioration des relations entre les acteurs du processus supply chain.

En revanche, si Internet peut faire partie des éléments constituant un avantage concurren- tiel, il peut, à l’inverse, s’avérer être un véri- table cauchemar et une gouffre financier si certaines règles ne sont pas respectées en amont de sa mise en œuvre, notamment en matière de sécurité.

Outre les vulnérabilités liées à la politique de sécurité, les principaux risques liés au projet d’information des processus supply chain sont : l’achat avant formulation des besoins, la non intégration avec les autres outils de ges- tion de l’entreprise, la dispersion fonction- nelle (vouloir tout implanter en même temps, élargissement du périmètre du projet), une direction non suffisamment impliquée, un changement des acteurs clés du projet, des équipes indisponibles, des analyses et maquettages insuffisants, le non respect des standards, un chef de projet travaillant seul, le reconduction à l’aveugle de l’organisation actuelle.

Abordons maintenant les risques externes et les réseaux.

Risques liés aux systèmes d’information (liens avec les partenaires)

Passer de l’entreprise globale à l’entreprise étendue nécessite d’avoir acquis la capacité à communiquer avec les autres acteurs de la chaîne logistique.

Les risques liés à l’intégration des systèmes des partenaires du réseau sont : un système d’information interne trop spécifique nécessi- tant une mise au standard coûteuse voire impossible, une dépendance trop grande vis-à-vis des systèmes des partenaires, le non respect des contraintes réglementaires en terme de standards de communication, le manque de compétence interne lié aux systè- mes d’information, le manque de soutien de la direction, le manque de sécurisation des don- nées des entreprises partenaires, le manque de transparence.

Risques liés à la gestion de la demande L’incertitude est le risque majeur de la gestion de la demande. Comme déjà évoqué, ce manque crucial de visibilité pénalise lourde- ment les processus amont et,in fine, la bonne livraison au client.

L’effet Bullwhip (Forrester) désigne une amplification des variations de la demande au fur et à mesure qu’on s’éloigne du consomma- teur final. La courbe, par son augmentation de la variabilité, en remontant vers l’amont de la chaîne, s’apparente à un grand fouet. Cette

augmentation de la variabilité rend la demande encore plus incertaine. Les varia- tions deviennent plus importantes (augmenta- tions ou diminutions), brusques et moins prévisibles en amont. Elles sont ainsi de moins en moins en phase avec la demande finale du consommateur.

Ainsi, les risques liés à l’effet “Bullwhip” sont nombreux. Citons de façon non exhaustive : prévisions complexes et trop erronées, gestion des capacités difficile, risque élevé de ruptu- res de stock et faible qualité du service client, planification de production difficile et révi- sions fréquentes des programmes.

Outre les risques liés à la gestion de la demande, il existe aussi des « risques clients ».

Ceux-ci résident, pour l’essentiel dans la pos- sibilité d’avoir des clients au poids trop important, et aux risques liés à leur solvabilité.

Risques liés à l’externalisation

Bien que certaines industries aient pour des raisons historiques ou de typicité de marchés choisi l’intégration totale (faire), l’externali- sation (faire-faire) est une tendance lourde qui se dégage.

Si les avantages et opportunités qu’elle per- met ne sont plus à démontrer (variabilisation des charges, mutualisation des ressources, recentrage sur le cœur de métier,…), il est absolument nécessaire de mettre en évidence les risques liés à une décision d’impartition.

• social : management du changement, trou- bles sociaux ;

• know-how : perte de l’expertise interne ;

• contrôle des opérations : perte du contrôle direct, gestion de la qualité et de la sécurité, contrôle des coûts et politique de factura- tion, gestion des litiges ;

• indépendance : risque de dépendance logis- tique, visibilité de ses activités chez un tiers prestataire, pérennité du prestataire (finan- cière et stratégique) ;

• technologique : capacité du prestataire à in- tégrer la technologie du client.²

Il convient de souligner que les risques liés à une externalisation peuvent être plus bien importants si cette dernière se réalise dans le cadre d’une délocalisation hors des frontières.

Parmi les risques supplémentaires, on peut ajouter des risques tels les risques politiques, la variation à la hausse du montant des droits et taxes,…

Risques environnementaux,

règlementaires, fiscaux et climatiques Ces risques sont signalés pour information et ne font pas l’objet du présent article. Néan- moins, mettre en place une supply chain sécu- risée requiert la prise en considération d’autres critères de risques que ceux évoqués jusqu’à présent. Ces risques, pouvant devenir nombreux en fonction de l’importance de la supply chain, sont très souvent du à des con- traintes additionnelles. Celles-ci pèsent par- fois lourd sur la performance de la chaîne, c’est en cela qu’elles présentent des risques à ne pas négliger.

Mise en place d’une politique de gestion des risques liés à la supply chain : Mise sous contrôle des points critiques de la supply chain

L’ensemble des vulnérabilités doit être inté- gré dans un système permettant aux directions d’obtenir la meilleure gouvernance possible au regard des objectifs fixés par les actionnai- res. Tous les risques évoqués sont,in fine, des risques de non performance pouvant mettre à mal la réalisation effective des objectifs.

Force est de constater qu’un certain nombre de défaillances, d’aléas se produiront, malgré la mise en œuvre de bonnes pratiques et impose donc, de pouvoir proposer des répon- ses rapides pour limiter les coûts d’interrup- tion des flux.

En effet, selon Brindley (2004), l’impact des défaillances de la chaîne d’approvisionne- ment est caractérisé par deux éléments clés : le coût et la durée. Brindley montre ainsi que plus la réponse à la vulnérabilité est longue à être mise en place, plus l’impact est fort et plus les coûts sont élevés.

Trouver des alternatives aux risques, ou tout au moins réduire leurs impacts impose le déploiement d’une politique de gestion des risques liés à la chaîne logistique.

Les 4 « R » de la supply chain

Mettre en œuvre une politique de gestion des risques nécessite, en premier lieu, la présenta- tion des objectifs de la gestion des risques, c’est-à-dire de la philosophie du risque dans l’entreprise. Ceci consiste, en l’occurrence, à mettre en exergue le risque comme source d’opportunités (dans la mesure où il a été identifié et mesuré comme acceptable). Ela- borer une politique de gestion de risques liés à la supply chain implique la création d’une cul-

2 - Roques T. (2006), Professeur Bordeaux Ecole de Management, Intervention ISLI

ture à la gestion du risque dans la chaîne logis- tique. Cette gestion doit concourir à rendre la supply chain réactive, fiable, robuste et rési- liente.

Réactivité

Selon Biteau (2003), « la réactivité est la capa- cité d’un système à répondre, dans un temps donné, à une sollicitation extérieure ». Depuis l’avènement du juste à temps, l’acceptation du retard est devenue improbable. La capacité à répondre aux exigences des clients dans des délais toujours plus courts est devenue fonda- mentale. Mais ceci ne suffit plus. Il faut que la chaîne soit capable de répondre rapidement à des besoins changeants : la flexibilité qui per- mettra au système d’être réactif est donc une notion clé. Cette agilité fournit, d’ailleurs, un avantage concurrentiel.

Réponse fiable

Fournir une réponse fiable réside en la livrai- son de ce qui a été demandé. Mais cette fiabi- lité est difficile à obtenir si, comme nous l’avons évoqué, l’incertitude est grande. Cette dernière concerne, entre autres, la demande future, la capacité des fournisseurs à honorer une promesse de livraison ou la qualité d’un produit.

L’un des vecteurs clé de l’amélioration de la fiabilité réside dans l’augmentation de la visi-

bilité du pipeline. Cette dernière figure parmi les priorités de gestion car elle permet à la chaîne logistique d’être moins vulnérable.

Robustesse et résilience

Le petit Larousse définit la robustesse comme la capacité d’un système à être résistant.

Appliquée aux processus supply chain, la robustesse est la capacité d’une chaîne à résis- ter aux perturbations imprévues.

Selon Christopher et Rutherford (2004), un processus robuste est un processus qui est caractérisé par une faible variabilité. En outre, ils précisent que les principesLeanviennent corroborer cette définition. La faible variabi- lité des processus nous amène, naturellement, à la pratique des Six Sigma. Nous reviendrons plus loin dans l’exposé sur cette démarche.

Christopher ajoute que les processus robustes sont flexibles et donc capables de s’adapter rapidement.

L’information est également fondamentale pour assurer la robustesse de la chaîne, à condition qu’elle soit gérée de manière colla- borative et dans l’objectif d’assurer une plus grande visibilité des risques potentiels.

Pour finir tout changement dans la configura- tion des actifs modifiant le profil des risques, il est alors indispensable d’analyser le nou- veau profil de risques. La figure 9 résume les Figure 9 : Supply Chain Management, créer des réseaux à forte valeur ajoutée

Source : Christopher, 2005

différentes étapes à mettre en place en vue d’améliorer la résistance de la chaîne logis- tique.

La résilience est une notion applicable à beau- coup de domaines. En physique, la résilience est l’aptitude d’un corps à résister aux pres- sions et à reprendre sa structure initiale. En psychologie, il s’agit de la capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l’adversité.

Le concept de résilience que Boris Cyrulnik³a utilisé pour comprendre comment certains enfants soumis à des chocs traumatiques pou- vaient se réparer a inspiré les auteurs de l’ouvrage « La résilience dans l’entreprise » (Dentz, Bailli, 2005), qui l’ont appliqué aux chocs auxquels les entreprises sont soumises aujourd’hui.

Appliqué à la supply chain, la résilience, est la capacité de revenir à un état stable après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande,…).

Christopher et Rutherford expliquent claire- ment, dans «Creating supply chain resilience through agile Six Sigma » qu’une chaîne trop

« maigre » peut, à un certain stade, ne plus être résiliente de manière optimale. Ceci est repré- senté par la figure 10.

Christopher décrit un exemple typique dans son ouvrage « Créer des réseaux à forte valeur ajoutée » : En 1997, Toyota voit ses lignes de production stoppées, par un incendie qui a dévasté les locaux d’un fournisseur straté- gique. Rendu vulnérable par excès de min- ceur, cette supply chain Toyota n’avait pour un type de composants qu’un seul et unique fournisseur. Conjugué aux pratiques du juste à temps, l’effet fut immédiat. Ceci conduit à dire que la robustesse et la résilience sont des qualités indispensables qui doivent caractéri-

ser les supply chains, mais chacune d’entre elles doit s’attacher à trouver le juste équilibre entre ces deux qualités afin d’obtenir la meil- leure performance possible.

Le tableau 2 résume les points communs, divergences, et complémentarités des chaînes logistiques, à la fois robuste et résiliente.

Mise en place d’une équipe responsable de la continuité de la supply chain

Composition et objectif

Assurer la mise en oeuvre d’une politique de gestion des risques supply chain, nécessite davantage que la mise en place d’un groupe de travail temporaire. Une véritable équipe formée aux techniques de gestion des risques et des flux est indispensable. Elle doit être per- manente et multifonctionnelle.

Cette équipe doit permettre d’assurer la conti- nuité des flux permettant ainsi la sécurisation de la supply chain. L’équipe responsable de la continuité de la chaîne devra tracer le profil des risques afin de mettre en exergue les opportunités de réduction de risque et de cal- culer les gains possibles.

Axes de travail de l’équipe

Il s’agit d’apporter une réponse cohérente au regard des objectifs stratégiques. Bien entendu, la compréhension et la maîtrise des processus internes de l’entreprise doivent être la première étape dans la gestion des risques permettant de la sorte, la mise en avant des menaces critiques.

Maîtrisant ses propres vulnérabilités, l’entre- prise peut alors déployer une stratégie de réduction des risques issus du réseau ainsi qu’un plan de fonctionnement en mode dégradé puis élaborer des solutions pour recouvrer rapidement un fonctionnement optimal.

l Donner la priorité aux générateurs de profits

Il est indispensable de repérer les éléments (actifs, processus, sous processus, activi- tés,…) qui génèrent le profit et qui soutien- nent les objectifs stratégiques et convient donc de centrer les efforts d’analyse sur les interruptions avérées ou probables qui ont le plus d’impacts.

l Localiser les points de vulnérabilité Les points de vulnérabilité sont, de ma- nière récurrente, caractérisés par un élé- ment dont dépendent beaucoup d’autres (goulot d’étranglement,…), un degré élevé de concentration (fournisseur unique, site Figure 10 : Finding the Optimal Level of ‘leanness’

Source : Christopher & Rutherford, 2004.

3 - Cyrulnik B., neuropsychiatre.

Connu pour avoir développé le concept de « résilience »

de fabrication unique, client ayant un poids trop important dans le chiffre d’affaire,…), des flux sans alternatives (passage d’une barrière douanière,…), des flux en associa- tion avec des zones géographiques, des in- dustries ou des produits à hauts risques (pays en guerre, activités sensibles- trans- ports aériens ou maritimes-,…

l Les scénarios types

Les entreprises leader évaluent régulière- ment les menaces liées à la supply chain qui pèsent sur l’atteinte des objectifs straté- giques. Elles utilisent des outils de modéli- sation de la chaîne logistique pour simuler les impacts d’une crise. Nous reviendrons par la suite sur un exemple d’outil de modé- lisation et d’analyse de la supply chain : le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference).

l Développer des réponses

Les réponses apportées pour contrer les ris- ques sont de deux ordres : les approches traditionnelles basées sur les redondances (augmentation des stocks,…) et les appro- ches basées sur la flexibilité (conception de produits basée sur l’agilité, fabrications transférables d’un site à l’autre, visibilité de la chaîne, formation transversale des collaborateurs,…).

Les réponses apportées doivent être propor- tionnelles aux risques et faire l’objet d’un suivi. Par ailleurs, pour un risque donné, le type de réponse peut être amené à évoluer car les conditions économiques, les règlementa- tions ou encore les innovations sont dans un contexte de perpétuel changement.

Quelques exemples de réponses

Prenons tout d’abord l’exemple de la concep- tion. Au regard de l’importance de la détermi- nation des coûts lors de la conception, il convient d’intégrer le plus tôt possible les fournisseurs stratégiques. Le temps perdu résultant de changement après validation du fournisseur, mène à l’introduction de nou- veaux problèmes, et a souvent comme consé- quence le retard du lancement du produit sur le marché.

Pour éviter cet écueil, l’Earlier Supplier Involvement(ESI) (Brindley, 2004) peut être défini comme un processus consistant à faire participer un fournisseur avant ou pendant la phase de conception d’un produit. Le Time To Market constitue un avantage concurrentiel certain mais il implique l’intégration des fournisseurs dans la conception.

Ceci permet de répondre à la nécessité d’obte- nir des lancements de produits fréquents et Tableau 2 : The characteristics of robust and resilient supply chains

ROBUST SUPPLY CHAIN RESILIENT SUPPLY CHAIN

"Lean thinking" central to supply chain Risk management central to supply chain strategy A culture of quality awareness A culture of risk and quality awareness

Internal quality control Internal and external risk management

Responsive to reasonable variation in input Responsive and capable of sustained response to sudden and significant shift in input

Supply chain velocity Supply chain acceleration & deceleration Low inventory levels throughout with strategic safety stocks Spare capacity minimised throughout Critical path spare capacity in manufacturing,

storage space and process capability

Lean process Mix of Lean and Agile processes

Efficient processes ———————————————> Effective processes

Strong ———————————————> Scalable/Adaptable

Processes are stable and under control Non-value adding activities and processes removed

Supply chain output variability is minimised

Source : Christopher & Rutherford, 2004, “Creating supply chain resilience through agile Six Sigma”

rapides, à la recherche de réduction des coûts de développement des produits, à l’assurance d’obtenir la satisfaction des clients.

Une des conditions principales sera l’aug- mentation de la confiance envers les fournis- seurs par davantage de transparence. Bien entendu, pour assurer la confidentialité, il convient de ne pas négliger les aspects juridi- ques.

Concernant l’amont de la supply chain les actions possibles sont l’intervention auprès du fournisseur en cas de crise logistique majeure et pilotage de plans de rattrapage, la mise en place d’une démarche de prévention des ris- ques de retards de livraison (analyse charge/capacité des fournisseurs), la mise en œuvre d’outils de pilotage et suivi en temps réel des fournisseurs, la segmentation des familles de produits pour segmenter les tech- niques d’achat et d’approvisionnement, l’application de best practises telles que la tandardisation des composants, la gestion partagée des approvisionnements, la consi- gnation de stocks, les prévisions collaborati- ves, la standardisation des supports de manutention, l’utilisation des N.T.I.C.,…, l’intégration du flux amont avec les autres flux de l’entreprise et du réseau supply chain.

Quant au processus de fabrication, la diminu- tion des défaillances liés aux flux industriels est étroitement liée à la mise en œuvre de best practises qui mettent quasi systématiquement en avant le bien fondé du principe du Lean Manufacturing. «Il consiste à gérer les proces- sus et ressources au plus juste, plutôt que de

“tirer” davantage sur ces ressources » (Hoh- mann, 2006)⁴.

C’est ce qu’exposent, dans leur ouvrage

« Lean Thinking », Womack et Jones, en 2003. Ils y décrivent les cinq étapes fonda- mentales d’une démarcheLean: spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, iden- tifier le flux de valeur, favoriser l’écoulement du flux, tirer les flux et viser la perfection.

Les outils associés au Lean Manufacturing sont, entre autres : le 5S, le changement rapide de production (SMED), l’amélioration continue du poste de travail (Kaizen), le dis- positif anti-erreur (Poka-yoke), les sept gas- pillages, observer et agir sur le terrain, la flexibilité des équipes, l’équilibrage des tâches entre opérateurs, le système Kanban,…

Par ailleurs, travailler de manière efficace sur les goulets d’étranglement est une autre nécessité pour assurer la continuité des flux.

La théorie des contraintes (Goldratt, 2002) se

concentre sur les performances des ressources limitées pour améliorer la performance glo- bale d’un système.

Quant aux processus « distribuer » et « gestion de la demande », la réponse aux risques passe, entre autres, par une plus grande visibilité, une meilleure anticipation, et une collabora- tion accrue. En effet, la collaboration est un vecteur clé de la continuité des flux.

Les chaînes logistiques sont souvent sujettes à de fortes incertitudes et instabilités, et les ris- ques encourus par les acteurs sont assez éle- vés. Dans un tel environnement, si l’on veut diminuer ces vulnérabilités et améliorer les performances tant locales que globales, il est nécessaire de mettre en place des coopéra- tions au sein de la chaîne. Pour convaincre les différents acteurs de la nécessité de cette col- laboration, basée de manière substantielle, sur le flux d’information, il s’avère indispensable de mesurer les risques et enjeux liés à l’échange des informations et aux processus de traitement de cette information au sein de la chaîne. Une collaboration plus étroite per- met d’augmenter la visibilité et une meilleure anticipation des aléas. La collaboration est donc résolument fondamentale pour l’obten- tion de processus de gestion de la demande et de la distribution sécurisés.

Le niveau de collaboration dans la chaîne est étroitement lié au niveau de maturité de l’entreprise concernant le concept de supply chain. L’élévation du niveau de maturité per- met un accroissement du chiffre d’affaire et de la marge, une réduction du coût des produits vendus et des coûts liés à la supply chain (cf.

Grille de maturité Kevin Mac Cormack). En outre, selon Douglas Kent, Directeur de la société eknotion et instructeur SCOR, le meil- leur moyen de sécuriser la supply chain est d’accroître le niveau de maturité de la supply chain.

La boîte à outils

Gestion des risques : apport de la modélisa- tion

« Comprendre la supply chain » correspond, selon Christopher (2005) à la première étape d’une gestion des risques liés à la chaîne logistique. Comprendre, c’est saisir le sens de quelque chose, pouvoir décrire, pouvoir défi- nir. Au regard de la rapidité des changements imposée par les nouveaux règlements, le mar- ché,…, savoir définir, être capable de décrire, pour s’adapter rapidement aux évolutions est essentiel. Ceci implique donc d’avoir la capa- cité d’identifier les chemins critiques.

4 - Hohmann C.

www.membres.lycos.fr/hconline

Il convient, dès lors, de savoir à quels endroits du réseau (nœuds et liaisons) sont placés ces chemins critiques. Connaître, mesurer et trai- ter ces derniers conduit à assurer la continuité des flux.

Les chemins critiques sont souvent caractéri- sés des délais importants, une unique source d’approvisionnement, une dépendance envers des infrastructures (ports, entrepôts, SI,…), des goulets d étranglement, un niveau élevé de risques identifiables sur les processus,…

Cartographier les flux et les points de défail- lances de ces derniers constitue donc une étape cruciale dans la gestion des risques.

Nous avons pris l’exemple du modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) qui est connu et reconnu par de nombreux acteurs importants.

Exemple du modèle SCOR

Le modèle SCOR est développé par le Supply Chain Council (SCC) depuis 1996. Le SCC est une association mondiale regroupant près de 1000 membres, industriels, distributeurs, éditeurs de logiciels, acteurs du transport et de la logistique, universités, souhaitant confron- ter, développer et partager leurs expériences du supply chain management.

Le modèle SCOR définit une démarche, des processus, des indicateurs et des best practises pour représenter et évaluer la supply chain.

L’apport du modèle SCOR dans la gestion des risques liés à la supply chain peut être résumé de la manière suivante : il peut permettre de mieux appréhender la gestion des risques et le niveau d’analyse grâce une approche tant sys- témique que globale et donc :

• d’intégrer la situation actuelle dans un envi- ronnement (mapping des process,..)

=>identification des défaillances,

• d’évaluer l’état actuel et l’état désiré avec la base de métriques proposée par le SCC. Le benchmarking peut fournir une aide à la fixation des objectifs de l’état désiré. On peut alorsévaluer le niveau de risque. Le niveau de risque est en fin de compte le del- ta entre l’évaluation de l’état actuel et l’éva- luation de l’état désiré,

• de repositionner les résultats obtenus avec d’autres outils type AMDEC dans un cadre global permettant ainsi d’assurer la cohé- rence des actions qui seront entreprises,

• deproposer des actions de traitement des risquespar la mise en œuvre debest practi- sesrépertoriées par le modèle (meilleures pratiques du moment).

La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles sources uniques d’approvisionne- ment, de ruptures organisationnelles, de trai- tements redondants, de flux d’information empruntant des circuits tortueux,… Le modèle SCOR conduit donc à l’identification des chemins critiques de la supply chain (nœuds et liaisons). Ceci est essentiel car il est nécessaire de centrer ces ressources sur les points critiques.

Le modèle SCOR permet de rendre cohéren- tes, les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive dans un cadre d‘action qui soit glo- bal et non pas local.

Dans le cadre de la mise en place d’une poli- tique de gestion de risques, le modèle SCOR doit être associés à d’autres démarches, méthodes et techniques d’analyse telles que Six sigma, AMDEC, le Lean,… car le modèle SCOR ne propose que peu de méthodes d’ana- lyse permettant d’identifier les causes racine des points critiques.

Concept et application de l’AMDEC à la supply chain

L’AMDEC a été employé pour la première fois à partir des années 60 dans le domaine de l’aéronautique pour l’analyse de la sécurité des avions. Sa mise en œuvre s’est longtemps cantonnée à une utilisation dans le cadre d’études de fiabilité sur du matériel. Bien qu’ayant subi de nombreuses critiques dues au coût et à la lourdeur de son application, elle reste néanmoins une des méthodes les plus répandues et l’une des plus efficaces. Diffé- rents types d’AMDEC existent. Celui qui intéressera le présent travail, est l’AMDEC processus.

L’AMDEC est un des outils permettant d’aboutir à la maîtrise des risques. Celle-ci consiste à prévoir les perturbations potentiel- les ou à mettre en exergue les risques exis- tants, puis à établir et à mettre en œuvre des actions préventives dans le but, soit d’éviter que la défaillance ne se concrétise, soit d’en supprimer ou d’en diminuer l’impact.

Bien entendu, il ne s’agit pas de prévoir tous les risques, en revanche, en s’appuyant sur l’expérience et sur les problèmes les plus fré- quents, le but consiste à identifier les aléas rendant ou risquant de rendre une ressource critique (goulot d’étranglement, fournisseur unique,…).

L’AMDEC permet de mesurer la criticité des risques puis initie la mise en place de plans de réduction de risques afin d’obtenir une supply chain qui soit robuste et résiliente. La maîtrise des risques permet d’améliorer la producti- vité, la ponctualité ainsi que d’optimiser la fiabilité des processus.

La maîtrise des risques à l’aide de la méthode AMDEC permet de mener des actions préven- tives sur des perturbations potentielles ou avé- rées, c’est à dire de résoudre les problèmes avant que ceux-ci ne se présentent. Si cette méthode est suivie tout au long du processus, le flux en sera amélioré et de l’impact des défaillances majeures diminué.

Toutefois, l’AMDEC nécessite une connais- sance poussée de la question à étudier. En général, un brainstorming avec plusieurs per- sonnes impliquées dans le processus est nécessaire.

L’indispensable et importante disponibilité des acteurs rend, parfois, difficile la mise en place de l’AMDEC. Ceci constitue l’une des principales faiblesses de cet outil.

Autres outils appuyant la gestion et la maîtrise des risques

Le premier outil est le Supply Chain Event Management (SCEM) qui est un concept qui a pour objet le pilotage de chaque étape des pro- cessus de la supply chain. A chaque étape sont surveillés les évènements qui interviennent et en cas de perturbation, les informations sont remontées instantanément aux différents acteurs. Le SCEM permet de répondre aux évènements non planifiés sur une base d’exception. Il a donc un intérêt tout particu- lier dans l’amélioration du taux de service (repérer les anomalies et y remédier, informer les clients, etc.). Cet outil permet d’améliorer la visibilité de la chaîne et donc d’assurer la continuité des flux.

Notons que les logiciels de SCEM font le lien entre les logiciels de Supply Chain Execution et les logiciels de Supply Chain Planning. Ils permettent de rendre visible les ruptures de flux alors qu’il est encore temps de mettre en place un scénario alternatif.

Une des limites du SCEM tient à l’importance de bien intégrer l’ensemble de la supply chain, ainsi que tous ses acteurs (fournisseurs et clients compris). Une collaboration totale et un langage commun sont indispensables au bon fonctionnement du système.

Abordons maintenant l’identification par radiofréquence, ou RFID (Radio Frequency

Identification), qui est une méthode pour stocker et récupérer des données à distance en utilisant des marqueurs appelés « Tag RFID ».

Les Tag RFID sont de petits objets, tels que des étiquettes autoadhésives, qui peuvent être collées ou incorporées dans des produits. Les Tag RFID comprennent une antenne associée à une puce électronique qui leur permet de recevoir les demandes et de répondre aux requêtes radio émises depuis l’émet- teur-récepteur.

Son apport pour la sécurisation de la supply chain est significatif car il permet une meil- leure identification, une meilleure traçabi- lité et la garantie de la cohésion de l’information par des outils intégrés. Des con- traintes existent, malgré tout l’intérêt de cette nouvelle technologie pour la diminution de la vulnérabilité de la chaîne. Le coût et l’indis- pensable implication des acteurs de la chaîne figurent parmi les contraintes majeures de cette implémentation.

Enfin le concept Six Sigma est une méthodo- logie élaborée par Motorola dans les années 80. A cette époque, Motorola avait de gros problèmes pour satisfaire ses clients et sou- haitait donc trouver une méthode afin d’opti- miser ses processus de fabrication.

Six Sigma a ensuite été perfectionnée par d’autres groupes, tel que General Electric, l’ayant mise en oeuvre avec succès. Les résul- tats engendrés ont été pour l’essentiel la réduction des problèmes inhérents à la non qualité (rebuts, reprises, retouches, retours, pertes de temps, problèmes de communica- tion, blocages aux interfaces des processus et activités,...) et une meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utili- sation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle,…).

Le Six Sigma est un concept simple : c’est l’élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts dans les processus. On peut l’utiliser dans tous les domaines.

Cependant, le Six Sigma peut être aussi vu comme un concept complexe :

• c’est une vision, une philosophie qui doit apporter aux clients la certitude de livraison du produit ou du service sans défaut.

• c’est un indicateur (une mesure standard) : le Sigma,

• c’est un outil de comparaison avec les meil- leurs (Benchmarking),

• c’est une Méthode (Define, Measure, Ana- lyze, Improve, Control).

Le but de Six Sigma est d’améliorer rapide- ment, de façon continue et importante les processus en éliminant la variation. Cette méthodologie est utilisée pour améliorer les processus, les produits et les services, pour réduire les coûts de toutes sortes et amélio- rer la qualité.

L’objectif est simple : satisfaire le client en ayant des processus sans défaut. De plus, le Six Sigma est un changement de culture positive et profonde avec à la clé, des résul- tats financiers réels.

La maîtrise des défaillances de la supply chain passe par la maîtrise des variations incontrôlées des processus qui se traduisent par une flexibilité réduite pour suivre la demande des marchés. On comprend alors le rôle fondamental que peut jouer Six Sigma dans une politique de gestion des ris- ques

Conclusion

Le risque, à la fois synonyme de menaces et de source de création de valeur est devenu élément indispensable à considérer dans la gestion de la supply chain, tout comme l’est déjà pour la gestion de projets, la gestion de produits ou la gestion financière.

Identifier, évaluer et traiter les risques de la supply chain est donc devenu un enjeu stra- tégique pour l’entreprise. Véritable diffé- renciation concurrentielle, la supply chain doit être capable de répondre aux sollicita- tions du marché dans des conditions optima- les. Malgré les aléas susceptibles de la perturber, celle-ci doit posséder la capacité d’être à la fois robuste et résiliente.

Sécuriser sa supply chain, c’est répondre à la promesse faite au client dans les condi- tions définies, mais il est, parfois, bien diffi- cile d’y parvenir.

Une collaboration étroite, une plus grande visibilité, une intégration étendue des pro- cessus informationnels et physiques sont des conditions indispensables à la sécurisa- tion de la supply chain.

Toutefois, la principale difficulté de la ges- tion des risques, n’est pas technique, mais liée aux hommes qu’il faut impliquer et mobiliser. Chacun doit pouvoir s’approprier le processus de changement, gérer ses crain- tes ou ses incompréhensions, être rassuré

sur le pourquoi, le comment et connaître le but à atteindre.

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